مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

رابطه بین دوسو توانی سازمانی، شدت کارآفرینی، توسعه پایدار، عملکرد سازمانی و مدیریت دانش به خوبی مورد مطالعه قرار گرفته است. با این وجود، ما فقدان برآوردهای کمیتی دوسو توانی سازمانی در نوشته ها و نیز شواهد تجربی ناکافی و بحث برانگیز در مورد اثرات دوسو توانی سازمانی، که بیشتر ناشی از مصاحبه و پرسشنامه است، را خاطر نشان می نماییم. هدف این مطالعه, هدف پر کردن برخی از این شکافها است.
بر اساس نوشته های مرتبط، می توانیم نتیجه بگیریم که OA, یک مقوله مخصوص صنعت است. به همین دلیل ما شرکت ها را از دو بخش مهم در نظر گرفتیم. انتخاب ما از بخش انرژی (عمدتاً نفت و گاز) و داروسازی توجیه شد زیرا اهداف دوسو توانی و پایداری را می توان به راحتی در این صنایع دنبال کرد. ما یک روش شناسی را توسعه دادیم و سه رویکرد متفاوت را برای ارزیابی OA بر اساس برآوردهای کمیتی پیشنهاد می کنیم. ملاحظه دقیق سه رویکرد, الهام بخش مطرح نمودن انواع مختلف مدیریت دانش شد: سازمانی, فناورانه و زیست محیطی.
ما از شواهد تجربی به منظور تخمین OA و ارتباط آن با معیارهای عملکرد استفاده می کنیم. بر اساس نتایج تجربی ما، ما بحث می کنیم که چه نوع OA تأثیر قابل قبول تری بر کارآیی طولانی مدت دارد و برخی از پیامدها برای شرکت های کوچک و متوسط (SMEها) را در نظر می گیریم.

2. رویکردها برای سنجش میزان دوسو توانی سازمانی در حوزه انرژی و داروسازی
نوشته های مربوطه, انواع مختلف OA را مورد بررسی قرار داده اند. ما در اینجا فقط سه رویکرد را درنظر می گیریم که از استدلال های برخاسته از راهکارهای مختلف KM که در هر مورد قابل کاربرد هستند استفادهمی نماییم. OA را می توان با دنبال کردن همزمان اهداف متمایز زیر مشخص کرد: رشد کوتاه مدت در مقابل رشد ارزش (نوع اول). در این حالت, استراتژی شرکت باید شامل مدیریت دانش سازمانی باشد. نوع دوم OA را می توان با افزایش سهم محصولات اصلی در مقابل سهم محصولات مختل کننده جدید دنبال کرد. در این حالت، KM فن آورانه به استفاده از اطلاعات مربوط به فن آوری های اصلی محصول و فرآیندهای فناورانه برای توسعه محصولات جدید کمک خواهد کرد. سرانجام سودآوری در مقابل پایداری می تواند نوع سوم OA را نشان دهد. در مورد سوم، KM به جلوگیری از نقض اهداف پایدار تعقیب کننده سود بیشتر کمک خواهد کرد. ما در اینجا ادعا می كنیم كه هر سه نوع مدیریت دانش باید در كنار انواع مختلف OA در استراتژی شركت تركیب شوند اما اصرار داریم كه همه آنها برای تحقق اهداف سازمانی ذکر شده ضروری هستند و به نشان دادن تفاوت ها بین استراتژی های در نظر گرفته شده كمك می كنند.
ما هر نوع OA به کار برده شده در بخش های انرژی و داروسازی را در نظر می گیریم.

2.1. راندمان کوتاه مدت و بلند مدت
اولین رویکرد برای اندازه گیری OA بر اساس رویکرد اکتشافی-بهره برداری توسعه یافته است (He و Wong، 2004؛ Junni et al.، 2013؛ Uotila et al.، 2009). Junni و همکاران. (2013) رویکردهای اندازه گیری OA را خلاصه کردند. دو معیار عملکرد، یعنی سودآوری و رشد در نظر گرفته شدند. یک رابطه مثبت بین OA و عملکرد فقط برای شاخص های رشد نشان داده شد. آنها تأیید کردند که این نتیجه مخصوص صنعت است, به خصوص برای بخشهای فناوری پیشرفته و شرکتهای خدماتی.
He و Wong (2004) متوجه شدند كه اكتشاف و بهره برداری, رفتار متفاوت شرکت را منعکس می کنند. آنها شواهد تجربی ارائه دادند تا نشان دهند که تعامل بین استراتژی های نوآوری اکتشافی و بهره برداری به طور مثبت با نرخ رشد مرتبط است و اینکه عدم تعادل نسبی (تفاوت مطلق) بین استراتژی های نوآوری اکتشافی و بهره برداری به طور منفی با نرخ رشد فروش مرتبط است. Uotila و همکاران. (2009), یک رابطه ای U شکل معکوس بین جهت گیری نسبی اکتشافی یک شرکت و عملکرد مالی آن را کشف کردند که به عنوان Q Tobin اندازه گیری می شود. این اثر در صنایع R&D-محور قوی تر بود. Gibson و Birkinshaw (2004) به دو نوع OA اشاره كردند، یعنی دوسو توانی زمینه ای (ظرفیت رفتاری برای تطبیق) و دوسو توانی ساختاری (توانایی پیگیری دو هدف رقابتی).
براساس نوشته های فوق، دو هدف را در نظر می گیریم که یک شرکت در تلاش است تا به آنها دست یابد: رشد درآمد و نسبت بازار-به-دفتر (MB). رشد درآمد بیانگر یک هدف کوتاه مدت است در حالی که MB, یک شاخص بهره وری پیش بینی شده بلند مدت یک شرکت با توجه به انتظارات سرمایه گذار است. با تشریح مفهوم KM سازمانی، استدلال می كنیم كه دانش درون یک سازمان به دستیابی به اهداف سازمانی کوتاه مدت کمک می کند و در عین حال ارزش سهامداران آن را نیز افزایش می دهد (Bontis et al 1997؛ Chase 1997؛ Civi 2000؛ Wen Chong و همکاران 2000).
به منظور برآورد دوسو توانی سازمانی، راندمان پیگیری هر دو هدف با استفاده از تحلیل پوششی داده ها (DEA) ارزیابی شد. طبق روش DEA، ما بهترین شیوه را در مجموعه ای از تصمیم گیرندگان که یک مرز کارآمد را تشکیل می دهد شناسایی نمودیم و سطح کارآیی شرکت های غیرمرزی را مطابق با آن اندازه گیری نمودیم (Cook و Seiford، 2009). در نتیجه تخمین DEA، هر شرکت, یک امتیاز بازده نسبت به سایر مشاهدات در نمونه دریافت می کند. هر مشاهده, امتیاز کارایی را در بازه [0,1] دریافت می کند. این امتیاز با استفاده از تابع حداکثرسازی تولید (یعنی خروجی ها) با ورودی های محدود (داده شده) بدست می آید.
مزیت قابل توجه DEA ناشی از ماهیت غیرپارامتری مرز کارآمد است، یعنی نیاز نیست فرم عملکردی این رابطه مشخص شود. با مبتنی بودن رابطه بین متغیرها بر اساس ماهیت مشاهده شده آنها، روش DEA به معنای اینست که از فرضیات نامناسب جلوگیری می شود. مدل DEA, ناهمگونی طبیعی خود را دارد و تفاوت ها در استراتژی ها و شیوه های مدیریت را در نظر می گیرد (Richard و همکاران، 2009). DEA یک روش چند ورودی- چند خروجی است و ممکن است چند بعدی باشد. DEA در نظر دارد کارآیی استفاده از منابع و / یا فناوریهای بکار رفته در سازمانها را اندازه گیری کند (Charnes و همکاران، 1978). محدودیت های اصلی روش DEA, فقدان داده ها و نیاز به محدودیت های اضافی در حضور رقابت (به عنوان مثال قیمت منابع) می باشند.
ما EI را به عنوان ورودی در نظر می گیریم که منعکس کننده تصمیمات استراتژیک یک شرکت است. معیارهای عملکرد، که با رشد کوتاه مدت درآمد و نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری نشان داده می شوند، خروجی هایی برای روش DEA هستند. OA به عنوان امتیاز DEA اندازه گیری می شود و نشان دهنده توانایی یک شرکت برای پیگیری مؤثر اهداف عملکرد نوآورانه کوتاه مدت و بلند مدت به طور همزمان است. یک امتیاز بالای DEA لزوماً به معنای این نیست که شرکت کارآمد است یا عملکرد آن خوب است. این بدان معناست که این شرکت انگیزه های دوسو توانی دارد و به طور مؤثر منابع و فعالیت های کارآفرینانه را بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت توزیع می کند. در هر دو بخش انرژی و داروسازی، رویکرد اول می تواند به طور مشابه اعمال شود، که در مورد نوع دوم OA در نظر گرفته شده زیر برقرار نیست.

2.2. سهم محصولات اصلی و مختل کننده
Voss و Voss (2013) در مورد SME ها مطالعه کردند و انواع مختلفی از OA را کشف کردند. نوع عمومی تر، دوسو توانی میان وظیفه ای در سراسر حوزه های محصول و بازار است. دوسو توانی محصول به طور همزمان قابلیت های محصول جدید را مورد کاوش قرار می دهد و از قابلیت های محصول فعلی بهره برداری می کند، در حالی که دوسو توانی بازار به طور همزمان بازارهای جدید مشتری را اکتشاف می کند و از مشتریان فعلی بهره برداری می کند. O’Rreilly و Tushman (2008) همچنین دو حوزه را برای بهره برداری و اکتشاف در نظر گرفتند: محصول و بازار. Shapiro (2006) اظهار داشت كه سهم درآمدهای حاصل از محصولات جدید, میزان یا سن نوآوری را اندازه گیری نمی كند، در حالی كه سهم درآمد حاصل از پلت فرم های جدید معیار مناسب تری برای نوآوری است. به علت مشکلات احتمالی در برآورد این درآمدها، ما دوسو توانی سنتی محصول را برای نوع دوم OA انتخاب می کنیم. دوسو توانی محصول, سهم محصولات مختل کننده در فعالیت های کلی یک شرکت است. با وجود برخی از معایب این شاخص، این بدان معناست که می توانیم عملکرد بخش تجارت مختل کننده را مستقیماً در مقایسه با فعالیتهای اصلی محاسبه کنیم.
برای بخش انرژی، ما دو فعالیت رقیب را نشان می دهیم: تجارت سنتی یا اصلی (استخراج، پالایش و توزیع نفت و گاز) و انرژی های تجدید پذیر. این دو هدف برای منابع، مشتریان و بازار شرکت ها رقابت می کنند. موفقیت در یک فعالیت باعث مختل شدن فعالیت دیگر خواهد شد. یک روند نوظهور در گذار از سوخت های فسیلی به انرژی های تجدید پذیر (Arens و همکاران، 2011) منبع سنتی درآمد شرکت های بخش انرژی را مختل می کند. اما با KM فن آورانه خوب, رقابت بین بخش های مختلف به شرکت آسیب نخواهد رسید و اهداف مالی و استراتژیک آن قابل تحقق می شود (Kakabadse et al 2003، Argyres and Silverman 2004).
برای تخمین OA، ما هزینه های R&D را در خط سنتی تجارت، یعنی مربوط به اکتشاف نفت و گاز را با مخارج R&D در توسعه منابع انرژی تجدیدپذیر مقایسه می کنیم. ما فرض می کنیم که KM, بخشی جدایی ناپذیر از R&D است و حداقل ویژگی های KM اختصاص داده شده به فعالیت های R&D در کل هزینه های R&D گنجانده می شوند. انتخاب مخارج R&D برای برآورد سهم محصولات مختل کننده را می توان با نسبت بالای منابع شرکتهای نفت و گاز نسبت به انرژی های تجدیدپذیر در مرحله توسعه که هنوز در درآمد مربوطه منعکس نشده است توجیه نمود.
برای شرکتهای دارویی، دو خط رقابتی تجارت را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهیم: دارو برای درمان و واکسنها به عنوان پاسخ فناوری به اولویتهای مراقبتهای بهداشتی (Kaminskiy و همکاران، 2013). دوسو توانی سازمانی در این مورد با اهداف مختلف تجاری که زیربنای هر فعالیت است مرتبط می باشد. یک واکسن در صورت جلوگیری از برخی بیماری ها موثر است و بنابراین، تقاضای نهایی محصولات درمانی را محدود می کند. در مورد شرکت های داروسازی، ما از سهم درآمدهای حاصل از واکسن ها به عنوان نماینده ای برای OA استفاده می کنیم. یک معیار مبتنی بر درآمد برای بخش داروسازی مناسب تر است زیرا فعالیت های R&D ممکن است با هر دو هدف در نظر گرفته شده مرتبط باشند.

تاثیر به اشتراک گذاری شبکه بر روی فعالیت های تسهیم دانش و عملکرد شغلی در محیط رسانه های اجتماعی شرکتی

The effects of network sharing on knowledge-sharing activities and job performance in enterprise social media environments

Abstract

This study examines the influence of the tertius iungens orientation on knowledge-sharing activities and individual job performance within enterprise social media environments. The empirical analysis reveals that knowledge self-efficacy, social interaction ties, and the norm of reciprocity positively influence the tertius iungens orientation and knowledge-sharing activities in social media, while enjoyment of helping does not have a significant influence. In addition, the tertius iungens orientation has a significant impact on knowledge-sharing activities in social media, which in turn influences individual job performance. Based on the results of this analysis, this study discusses the research findings and proposes theoretical and practical implications of the study as well as the research’s limitations.

1 Introduction

Social media environments offer unique features, including openness, two-way communication, and open-ended feedback. These characteristics have made it possible for large numbers of people to freely and easily share their thoughts, opinions, experiences, perspectives, information, and knowledge through social media (Kaplan & Haenlein, 2010). Given the importance of mobilizing knowledge resources through active and close relationships with coworkers (Borgatti & Cross, 2003), social media, by nature, can be useful in facilitating knowledge-sharing activities within organizations. Social media platforms are increasingly implemented in work organizations as tools for communication among employees (Leonardi, Huysman, & Steinfield, 2013). Leonardi et al. (2013, p. 2) call social media in work environments “enterprise social media,” which they define as “web-based platforms that allow workers to (1) communicate messages with specific coworkers or broadcast messages to everyone in the organization; (2) explicitly indicate or implicitly reveal particular coworkers as communication partners; (3) post, edit, and sort text and files linked to themselves or others; and (4) view the messages, connections, text, and files communicated, posted, edited and sorted by anyone else in the organization at any time of their choosing.” With the help of web technology, social media can be combined with various media tools, such as video, audio, or photos, and various communication tools, such as chat applications, audio/ video conferencing programs, or feedback systems. Through social media, employees can easily share not only their explicit knowledge through written communication, but also their tacit knowledge, which may be difficult to express in written form. Social media can make shared knowledge richer and more abundant, which in turn promotes knowledge-sharing activities.

People who actively use social media gain knowledge and information that they can use to resolve problems they may encounter with coworkers or various others. Thus, in a social media context tertius iungens activity, which involves the introduction of unconnected individuals, can play an important role in information exchange and knowledge sharing. Hess (2013) has proposed that the role of the tertius iungens orientation in the news media involves “bridging and linking” to control the types of information shared between individuals, to connect people across cultural, social, and economic spaces, and to link people with others in positions of power. In the context of enterprises’ social media efforts, tertius iungens activities are expected to lead to the development of strongly connected network structures (Obstfeld, 2005), in which knowledge and information are smoothly transmitted by introducing people who are not yet connected to one another. This can make knowledge sharing more efficient and effective.

This study examines how individuals’ tertius iungens orientations affect knowledge-sharing activities and individual job performance. We propose a conceptual framework involving threestep cause and effect relationships, moving from the formation of tertius iungens to the activation of knowledge-sharing behavior, and then to the creation of job performance in social media environments. In the first step, we posit that individual and social factors affect the level of tertius iungens orientation through social media. Our hypotheses concerning this step are based on social cognitive theory and social capital theory. In the second step, knowledge-sharing activity is developed through the tertius iungens orientation and its antecedents. In the final step, the effect of the tertius iungens orientation on individual job performance is revealed through knowledge-sharing activities.

Our study makes significant theoretical contributions by revealing the important role of the tertius iungens orientation in the relationship between individual and social factors, knowledgesharing activities, and job performance, and presents practical implications for companies’ in-house social media strategies that make it possible to enhance individual job performance.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب)

F1850

تعریف دانش فقط به زمینه معرفت شناختی محدود نیست، بلکه همچنین شامل صداقت اخلاقی و دیگر ابعاد اهداف می شود (Muhamadul، 2011). قرآن بقره (29): او کسی است که برای شما همه چیز را روی زمین ایجاد کرده است. سپس او به سمت آسمان خیز برداشت و از آنها هفت آسمان را ساخت و او دانا از همه چیز است. (29)
امانتداری الهی “AMANAH” به عنوان جانشین “خلافت” نامیده می شود و مرد شایسته را در جایگاهی به عنوان عامل اخلاقی خدا در زمین قرار می دهد. می گویند که برای انسان، آگاهی از آنچه از نظر مادی مفید است, به اندازه آگاهی از آنچه از نظر اخلاقی خوب است, اساسی می باشد. هر دوی علم و مذهب برای به دست آوردن قدرت فتح خود و همچنین طبیعت در زندگی مورد نیاز هستند. به عبارت دیگر، آنچه که انسان نیاز دارد, علم ساختاریافته توسط دین است و آنچه انسان نیاز دارد, دین با توجه به محتوای فکری است، هر کجا که ممکن باشد، توسط علم و همچنین فلسفه، بدون اعمال خشونت به چارچوب معنوی آن (Muhamadul، 2011).
بنابراین خواندن شخصی به عنوان یک مکانیسم دانش باید به نام پروردگار، خالق باشد, سخاوتمنداترین مرد که به انسان آموخته است. بنابراین، درخواست اسلامی نه تنها برای جمع آوری دانش و اطلاعات، بلکه برای هدایت انسان به سازماندهی، برنامه ریزی و مدیریت صحیح دانش برای اوست. مفهوم اسلامی دانش در شکل 1 نشان داده شده است.

شکل 1 توصیف می کند که دانش از خدا سرچشمه می گیرد، از طریق کانال های مختلف به انسان منتقل (یعنی مشاهده، روشنگری، ادراک حسی، استدلال، و غیره) و بیشتر توسط انسانی بررسی می شود که آن را از طریق مدیریت دانش می داند از جمله اکتساب، وحی، یادگیری، و غیره. و در طول این فرایند بررسی، رشد دانش در فرد و همچنین در محیط اطراف آن ادامه می یابد زیرا او این دانش را به دیگران منتقل خواهد کرد. در نتیجه، او به عنوان خلیفه خدا بر روی زمین به طور کامل در بررسی دانش و توسعه کاربرد آن متعهد خواهد بود, زیرا خدا همه کسانی که دانش خلق برای او مورد استفاده قرار گیرد و کاربردی (Muhamadul، 2011) متعهد است. در نتیجه، یک مدل عملی از مدیریت دانش مورد تقاضا است که در کمک به انسان برای دنبال نمودن دانش به خصوص تحت دیدگاه اخلاق اسلامی باید ساخته شود.
3. مدیریت دانش اسلامی
از نظر علمی، KM از سه عنصر تشکیل شده است: بدنه دانش (BK)، روش دانش (MK) و کاربران مبتنی بر دانش (KU). یک نسخه محبوب تر از این سه عنصر: i) اطلاعات، که قطعاتی از حقایق و داده هایی هستند که افراد به آن تبدیل می کنند و به عنوان دانش استفاده می کنند. ب) فرآیندهایی, که با آن مردم ایجاد، ضبط، ذخیره، سازماندهی و توزیع دانش را انجام می دهند و iii) افراد (کارگران)، که دانش را نگه می دارند و آنها را اعمال می کنند. و این سه قسمت در هنگام راه اندازی یک برنامه مدیریت دانش, ضروری در نظر گرفته می شوند.
با این حال، KM اسلامی، یک عنصر اضافی دیگر دارد که منبع دانش (KS) است، زیرا دانش به صورت همزیست با انسان در نظر گرفته می شود. شکل 2 این عناصر و معیارهای عملکردی آنها را نشان می دهد. در این مورد، BK به سادگی مجموعه ای از اصطلاحات و اطلاعات متنی انتزاعی بدون زمینه است، اما با یک زیرفرآیند از شیوه های KM که با فلش های چهار سر نشان داده شده است و هنگامی رخ می دهد که دو یا چند نفر نزدیک به دیگر در حال تبادل دانش حرکت می کنند. بنابراین، وظیفه انسان, جستجو و توسعه آن دانش مطابق با نیازها، فوریت ها و تناسب آنها است.

فرضیه نهفته در اینجا این است که زمانی که انسان قادر به مدیریت دانش برای خود به صورت ساختاریافته توسط IKM باشد، آنها قادر به شناخت عظمت خدا، خالق جهان هستی (Muhamadul، 2011) خواهند بود که مبتنی بر قرآن – زمار (38):
و قطعا، اگر شما از آنها بپرسید: “چه کسی آسمانها و زمین را خلق کرد؟” مطمئنا، آنها خواهند گفت: “خدا (آنها را خلق کرده است).” بگو: “به من بگو, چیزهایی که شما در کنار خدا به آنها استناد می کنید، اگر خدا برخی از آسیب ها رابرای من در نظر گرفته باشد، آیا آنها می توانند آسیب به او را حذف کنند، و یا اگر او (خدا) رحمت را برای من در نظر گرفته باشد، آیا آنها می تواند از رحمت به او خودداری نمایند؟” بگو: « خدا برای من بس است، کسانی که به او اعتماد می کنند (به عنوان مثال مؤمنان) باید توکل کنند.” (38) و AL-فصلت (53):
ما به آنها, آیات خود را در جهان و در نفوس آنها نشان خواهیم داد، تا زمانی که به آنها آشکار شود که این (قرآن) حق است. آیا توجه به پروردگار که شاهد بر همه چیز است (53), برای آنها کافی نیست؟
خروجی این فرآیند یک کاربر مؤثر دانش است, زیرا آنچه که قرار است خلیفه خدا بر روی زمین باشد، عملاً دانش را به منظور افزایش اثربخشی بهره وری و دستاوردها به کار می برد. با این حال، به عنوان انسان، او ممکن است از یک وضعیت خاص تحت تاثیر قرار گیرد و محدود شود که منجر به دستکاری یا (BK) و یا (MK) و یا حتی (UK) ایجاد موفقیت او می شود.

اثر متمایز تاثیر کاربر و مسئولیت آن روی فرآیندهای توسعه سیستم اطلاعات و مدیریت پروژه

Discriminative effect of user influence and user responsibility on information system development processes and project management

Abstract

Context User participation in information system (IS) development has received much research attention. However, prior empirical research regarding the effect of user participation on IS success is inconclusive. This might be because previous studies overlook the effect of the particular components of user participation and other possible mediating factors.

Objective The objective of this study is to empirically examine how user influence and user responsibility affect IS project performance. We inspect whether user influence and user responsibility improve the quality of the IS development process and in turn leads to project success, or if they have a direct positive influence on project success.

Method We conducted a survey of 151 IS project managers in order to understand the impact of user influence and user responsibility on IS project performance. Regression analysis was conducted to assess the relationship among user influence, user responsibility, organizational technology learning, project control, user–developer interaction, and IS project management performance.

Results This study shows that user responsibility and user influence have a positive effect on project performance through the promotion of IS development processes as mediators, including organizational technology learning, project control, and user–IS interaction.

Conclusion Our results suggest that user responsibility and user influence respectively play an important role in indirectly and directly impacting project management performance. Results of the analysis imply that organizations and project managers should use both user participation and user influence to improve processes performance, and in turn, increase project success.

1 Introduction

The use of information systems (IS) has become pervasive in organizations in the past two decades. The spread of information systems has provided users with more experience on IS usage, allowing them to form their own opinions and expectations regarding IS development (ISD) projects. As a result, the issue of user participation has received much attention in IS project management research [7,21,27]. User participation refers to the behaviors and activities that the target users or their representative perform in the system development process [6]. Early studies showed no relationship between user participation and ISD performance [46]. However, rapid changes in today’s computer technologies and business strategies have made it increasingly hard to predict and control project goals and system requirements [18]. Today, user participation in ISD typically clarifies system requirements to ensure the achievement of project goals and ultimate success [27].

Advocates of user participation indicate that user participation affects human resource management [52], traditional course of user–IS interaction [27] and the quality of product development processes [15]. User participation had a significant influence on IS success for several years [34]. Barki and Hartwick [6,37] distinguished between user participation and user involvement by referring to the objective practice portion and subjective psychological states, respectively. User involvement refers to a subjective psychological state defining the importance and personal relevance that users attach to IS in general. The distinction enriched empirical evidence for positive effects of user participation on user satisfaction [37]. Nevertheless, previous studies also revealed possible negative effects of user participation, including ambiguous roles, conflicts, requirements creep, and ineffective communication [17,25,31,56]. Thus, the extent to which user participation affects IS success remains elusive [21]. Possible reasons may be which components of user participation are employed and the use of models that are not sufficiently explanatory in system development [34].

An examination of the relationship between user responsibility (or user influence) and project performance might help explain the inconclusive results of the literature on user participation/involvement. User responsibility and user influence are important measures of user participation and user involvement, respectively [22]. User responsibility refers to the assignment and activities reflecting a user’s overall accountability to the success or failure of a project [22]. User influence grants users decision-making authority in system design [37]. Involving users in a project without granting them power and accountability can eventually lead to poor project performance. On the other hand, empowered users can influence the direction of the project for which they are responsible. Users feel psychologically empowered and engaged in the system when they are enable to reconfigure it [48]. This study selects user responsibility and user influence because these two components are commonly adopted, explaining why the results are comparable with previous studies [17,22,31,37]. For ease of exposition, this study adopts the term ‘‘user participation” to refer to the general activities or behaviors of users during system development.

This study empirically examines how user influence and user responsibility affect the performance of ISD projects. We pose the following research questions: Does the practice of user responsibility (or user influence) prompt (or enervate) the quality of ISD processes, and which in turn influences project performance? Does the practice of user responsibility (or user influence) affect project performance only in the presence of established processes? The answers to these questions may allow project managers to plan interventions on involving users in projects to improve project performance.

Role of knowledge management and analytical CRM in business: data mining based framework

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب)

F1852

مدیریت دانش مربوط به مشتری نیاز به جمع آوری از تمام راههای ممکن دارد و به معنای جزئیات دموگرافیک مشتری ، الگوهای خرید مشتری و یا سایر منابع خارجی است. این اطلاعات می تواند به طور موثر جمع آوری شود و از طریق روش هایی مورد استفاده قرار گیرد که به سهولت تعامل سریع با مشتریان. aCRM را میسر می سازد. ابزارها و تکنیک های DM به جمع آوری، ذخیره و بازیابی موثر اطلاعات از داده های مشتری کمک می کند. اتخاذ aCRM در سازمان وابسته به فن آوری مورد استفاده برای تجزیه و تحلیل است. ابزار و فنون DM به کشف اطلاعات پنهان و ناشناخته از داده های مشتری کمک می کند.
این مقاله به شرح زیر سازمان یافته است: در بخش 2 انگیزه و تحقیقات مرتبط با مدیریت دانش و حوزه aCRM. ارائه شده است. بخش 3 نشان دهنده که طرح و روش اتخاذ شده توسط نویسندگان است. بخش 4 به بررسی اهمیت رو به رشد aCRM و DM.می پردازد. بخش 5 به اهمیت مدیریت دانش در کسب و کار فعلی می پردازد. بخش 6 چارچوبی برای aCRM از دیدگاه مدیریت دانش با استفاده از ابزار و فنون DM را نشان می دهد. بخش 7 سازماندهی کسب و کار را استفاده از aCRM مبتنی بر مدیریت دانش در سازمانها با استفاده از تکنیک های DM منعقد شده نتیجه می گیرد.
2. تحقیق و انگیزه های مرتبط
استفاده از DM به طور فزاینده ای در دنیای کسب و کار رو به رشد است. این مورد می تواند از طریق تجزیه و تحلیل مجموعه ای از بسیاری از سازمان ها در محیط کسب و کار فعلی محقق شود. استفاده از DM در CRM، سود بسیار زیادی برای تولید صنایع بخش خدمات کرده است. رشد aCRM از طریق استفاده از DM برخی از نگرانی های جدی را در رابطه با امنیت ایجاد کرده است.
بررسی نوشته ها به شرح زیر است: است.
• بررسی چارچوب های موجود برای aCRM.
• تحقیقات مرتبط در زمینه aCRM و DM.
• . KM بر اساس BI و aCRM.
کار انجام شده توسط AHN و همکاران. (2003) چارچوبی را در aCRM بر اساس انبار داده های توزیع شده طراحی نمود. مقاله ارزش افزوده آنها برای چارچوب ما به عنوان جنبه مهم مورد نیاز چارچوب در مورد aCRM فقط از این مقاله مورد مطالعه قرار گرفت.. Tzokas و Saren (2002) نشان دادند که دانش روش به دستیابی به مزیت رقابتی در بازاریابی رابطه کمک می کند.Rowley (2002) سوالاتی را برای مدیریت دانش مشتری در محیط کسب و کار الکترونیکی یافت. Kim و Hawamdeh (2008)، استفاده گسترده از دانش مشتری را در وب سایت تجارت الکترونیک استدلال نمودند و اهمیت آن در تجارت الکترونیک کسب و کار را نشان داد. SAP (2003) اهمیت رو به رشد aCRM در کسب و کار سرمایه گذاری را دریافت و نشان داد. این مقاله در به دست آوردن بینش به این مورد کمک می کند که چگونهaCRM واقعا برای سازمان های کسب و کار مفید است.. Xu و Walton (2005) توضیح دادند که چگونه دانش مشتری از طریق aCRM به دست می آید. این مقاله در به دست آوردن بینشی به تجزیه و تحلیل کمک کرده است. CRM. Qiaohong و همکاران. (2007) چارچوب طراحی aCRM را در انبار داده های توزیع شده نشان دادند. Campbell (2003) اهمیت دانش مشتری و ایجاد آن برای فراهم آوردن ارتباط با مشتری در سازمان برای روند ایجاد بحث استراتژیک را نشان داد.
Saarenvirta (1998) استفاده از DM در ارتباط با مدیریت مشتری برای کمک به مدیران در تصمیم گیری های استراتژیک را بررسی. این مقاله به ما کمک کرد تا بدانیم که چگونه DM به خوبی می تواند مزیت اضافه شده به CRM را ارائه دهد Siragusa (2001) اجرای DM برایCRM بهتر و خدمات بهتر برای مشتریان برای ارائه رضایت آنها را مطرح کرد.. Mukhopadhyay و Nath (2001) بهره وری سیستم های CRM را اندازه گیری نمود و مدلی ارائه نمود که برای اندازه گیری بهره وری سیستم CRMارائه می شود. Wang و همکاران. (2004) نرم افزار DM هوشمند برایرا CRM با نشان دادن اثر DM در تجزیه و تحلیل داده های مشتری یافتند.. Berson و همکاران. (1999) توضیح دادند که چگونه ساخت نرم افزار DM برای CRM که به ما در به دست آوردن دانش در مورد CRM و DM با جزئیات کمک می کند، صورت می گیرد. Wang و Wang (2007) کاوش دنباله داده های ترتیب خرید را برای بخش مشتری آنلاین بررسی نمودند. Chen و همکاران. (2005) کاربرد DM دررا CRM در کسب و کار کارت های اعتباری بررسی نمودند. Chen و همکاران. (1996) مروری بر DM از دیدگاه پایگاه داده را مورد بحث قرار دادند.. Kleissner (1998) DM را برای سرمایه گذاری بررسی نمودند. Srivastava (2004) DM را برای مدیریت ارتباط با مشتری مورد تاکید قرار دادند.. Ranjan و Bhatnagar (2008) ابزارهای اجرای موثر CRM از DM را مورد بررسی قرار دادند. DM به پیدا کردن اطلاعات پنهان و ناشناخته از پایگاه داده های عملیاتی مشتری کمک می کند. این اطلاعات توسط شرکت ها برای رشد در آینده، و برای رسیدن به مزیت رقابتی مورد استفاده قرار می گیرند.. Ranjan و Bhatnagar (2008) عامل موفقیت مهم و حساس را برای پیاده سازی CRM با استفاده از DM مورد بررسی قرار دادند.
Rowley (2002) بازتابی از مدیریت دانش مشتری را در کسب و کار الکترونیکی به ما نشان دادند. این مقاله به ما کمک کرد تا اهمیت رو به رشد مدیریت دانش در کسب و کار الکترونیکی را دریابیم. . Rowley (2004) یکپارچگی بین بازاریابی رابطه و مدیریت دانش را بررسی نمود. این مقاله نشان داد که چگونه همکاری مدیریت دانش با بازاریابی رابطه سود سازمانها را افزایش می دهد.. Nissen (1999) به بررسی مدیریت دانش بر پایه دانش در حوزهمهندسی مجدد پرداخت. Lee و Thang (2005) در مورد سیستم CRM مبتنی بر مدیریت دانش بحث نمودند. Lyons و همکاران. (2008) چگونگی تعالی دانش فعال شده در عملکرد را که می تواند توسط یکپارچه سازی مدیریت دانش و مدیریت کیفیت به دست آید را بررسی نمودند. Kaplan (2006) چارچوب همگرایی دانش را برای ساختن یک فرهنگ یادگیری عملکرد توسعه داد. Kaplan و Reed (2007) نشان داد که رشد مدیریت دانش از تئوری در عمل در طول سالیان صورت می گیرد. این مقاله کمک کرد تا ما دانش کاملی در مورد مدیریت دانش را به دست آوریم.
مطالعه مقالات به ما در به دست آوردن بینش به اینکه چه aCRM کامل است کمک کرد. این مقالات نیز کمک کرد که ما به کاربرد و اهمیت مدیریت دانش و DM در دنیای کسب و کار پی ببریم. مطالعه مقالات مربوط به مدیریت دانش، DM و aCRM و اتخاذ سریعتر aCRM در سازمان کسب و کار، به ما انگیزه می دهد و ما را وادار به ارائه دانش فعال شده برای چارچوب aCRM با استفاده از تکنیک های DM. می نماید. این مورد انگیزه تحقیق ما است.
3. طراحی و رویکرد
هدف پژوهش، توسعه جدید چارچوب داده کاوی فعال شده دانش مبتنی بر CRM تحلیلی برای یکپارچه سازی مدیریت دانش و تحلیلی CRM است ما به دنبال روش علمی همانند مورد شرح داده شده توسط مارس و اسمیت (1995) و Hevner و همکاران. (2004). هستیم. علم طراحی […]فناوری IT در نظر گرفته شده برای حل مشکلات سازمانی را ایجاد و ارزیابی می کند:
در الگوی طراحی علم، دانش و درک از حوزه مشکل و راه حل ها آن در ساخت و استفاده از مصنوع طراحی شده به دست می آید. […] چنین مصنوعاتی معاف از قوانین طبیعی و یا نظریه های رفتاری نیستند. برعکس، ایجاد آنها متکی بر تئوری های موجود در هسته مورد استفاده، آزمایش، اصلاح و توسعه یافته از طریق تجربه، خلاقیت، بینش و شهود، و قابلیت های محقق مشکل است (Hevner و همکاران، 2004).
3.1 روش پژوهش و استراتژی
هدف از این مطالعه، به دست آوردن عمیق در مورد CRM تحلیلی است، دانش مدیریت و یکپارچه سازی آن از منظر داده کاوی، انتخاب رویکرد کیفی برای تحقق هدف اعلام شده مناسب است و حالات موردی تجربی از اتخاذ چارچوب برای اعتبار این گفته مورد بحث قرار گرفته است. هدف از این مقاله تجزیه و تحلیل کاملی از مفاهیم BI، KM و aCRM و ایجاد چارچوبی برای یکپارچه کردن تمام این سه مورد با یکدیگر است. حوزه نظری این مقاله، تمایز قائل شدن بین BI، KM و aCRM روشن شدن نقش و اهمیت هر کدام در محیط کسب و کار است. هدف این پست الکترونیکی به اشتراک گذاشتن این مورد است که چگونه KM در aCRM می تواند یکپارچه شود که از تکنیک های DM یکپارچه برای حفظ برتری در عملکرد کسب و کار استفاده می کند. این مقاله همچنین سه اصل را ترسیم می کند که اساسا ممکن است به عنوان دستورالعمل / قالب، برای ایجاد یک مدیریت دانش موفق چارچوب aCRM استفاده شود. در جایی که داده ها متناقض و ناکافی باشند، توجیه منطقی ارائه شده است. علاوه بر این، چند مورد از حالات تجربی به طور عمیق تر اطلاعاتی را در مورد مشکل تحقیق در مورد تعاریف، سود و ویژگی های مختلف aCRM در مدیریت دانش با استفاده از اطلاعات و تکنیک های ابزار کاوی فراهم می کند.

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

2-چارچوب مفهومی
ناپیوستگی های محیطی باعث می شوند تا مدیریت شرکت ها با مشکل مواجه شود زیرا آن ها مستلزم زیر ساخت های مختلفی می باشند، اقتصاد صنعت را تغییر می دهند، قابلیت های شرکت را از بین می برند، ایجاد شبکه های جدید می کنند که مستلزم سرمایه گذاری فناوری با برایند های با عدم قطعیت بالا می باشند. در این رابطه، نوآوری یکی از محرک های کلیدی موفقیت بلند مدت شرکت در بازار های رقابتی است. دلیل این است که شرکت های با توانایی نوآوری قادر به پاسخ سریع به چالش های محیطی می باشند. نوآوری در طیف وسیعی از روش ها در منابع بسته به دیدگاه های مختلف مفهومی سازی شده است. این خود به عنوان یک فرایند می باشد: نتیجه هر دو نوع توآوری کاملا تفکیک شده است. بر اساس گفته دامن پور و گلگلریسن 1998، نوآوری را می توان به صورت پذیرش ایده یا رفنار جدید در یک سازمان تعریف کرد. منابع توآوری را به صورت فنی و مدیریتی طبقه بندی می کند. در حالی که نوآوری فنی شامل فناوری ها، محصولات و خدمات جدید است، نوع مدیریتی شامل روش ها، سیاست ها و اشکال سازمانی است. به طور مشابه، نواوری سازمانی نشان دهنده انعطاف پذیری سازمان به نوآوری از حیث فرایند ها و تولیدات جدید است که در نهایت منجر به بروز یک جهت راهبردی نوین می شود.
همان طور که در بالا گفته شد، حافظه سازمانی و زیر ساخت های فناوری از ساختار های متعددی استفاده می کنند. از سوی دیگر، مشهود ترین ساختار ها برای کشف فناوری ها شامل سیستم های اطلاعاتی نظیر راهنماهای شرکتی، دیتابیس ها، سیستم های بایگانی و غیره می باشند. این سیستم ها به طور پیوسته به روز سازی و تحلیل می شوند و از این روی قادر به ایجاد طیف جدیدی از اطلاعات می باشند که موجب توسعه دانش می شوند( زبوف 1988). از سوی دیگر، والش و انگسون 1991 خاطر نشان کردند که حافظه سازمانی با طیف وسیعی از ابعاد سازمانی نشان داده می شوند که به صورت زیر هستند: فرهتگ سازمان، تبدیلات،( فرایند های تولید و روش های کار)، ساختار( اهداف سازمانی رسمی)، بوم شناسی (تنظیم شرایط فیزیکی) و ارشیو های اطلاعاتی/
بدیهی است که همه اطلاعات ذخیره شده در حافظه سازمانی یا زیر ساخت فناوری به صورت دایم باقی نمی مانند. در این رابطه، محققان گام های مختلفی را برای یادگیری زدایی و فراموشی ارایه کرده اند. از یک سو، در شرایطی که سازمان ها و اعضای آن ها با یک محیط متغیر روبرو شوند، لازم است که دانش قدیمی در حافظه سازمانی قبل از افزایش دانش جدید به چالش کشیده شود. این ایده توسط هاربر 1996 ارایه شده است که ایشان خاطر نشان کردند که لازمه اصلی برای یادگیری واقعی شامل کنار گذاشتن باور ها و تجربه هایی مفید گذشته ولی غیر ارزشمند فعلی است. از سوی دیگر، زیر ساخت فناوری میتواند به صورت یک فناوری قدیمی شود، و از این روی حفظ برنامه جدول زمان بندی و تست منظم برای اطمینان از آشنایایی رهبران تیم با فناوری جدید لازم است.
ملاحظات فوق موجب بروز این ایده می شوند که برای یک سازمان مشخص، هر دو حافظه سازمانی و زیر ساخت فناوری، باید به طور دقیق بررسی شوند زیرا ممکن است دیگر مناسب نباشند. مفهوم یادگیری زدایی سعی می کند تا ارزش های سازمانی، هنجار ها و رفتار ها با ساختار های شناختی، مدل های ذهنی، منطق های غالب، و فرضیات اصلی رهنمون رفتار در حال تغییر جهت دهی کند. در این صورت، زمینه ای که در آن یادگیری زدایی رخ می دهد، به صورت زمینه ساز مزیت رقابتی در نظر گرفته می شود. بر اساس گفته برگندر 2002، مدیران باید زمینه یادگیری زدایی را تقویت کنند که راه را برای الگو ها، عادات، شیوه های انجام و تفسیر باز می کنند. ما سه فرایند تعاملی زیر را شناسایی می کنیم که تعیین کننده چارچوب یادگیری زدایی است.
• بررسی اخلال در وضعیت راحتی و عادی کارکنان از طریق یک چارچوبی که در آن افراد سازمان به اصول جدید دسترسی پیدا می کنند.
• چارچوبی برای تغییر عادات فردی که اشاره به تغییر عادات غلط دارد به خصوص زمانی که فرد یک ایده جدید را درک نکند ولی انگیزه برای تغییر داشته باشد.
• چارچوب تحکیم دانش موجود که اشاره به فرایند سازمانی دارد که موجب می شود تا کارکنان از استعداد های خود با اجرای مدل های ذهنی بر اساس سازگاری با ساختار دانشی جدید اسنفاده کنند.
از این روی فرض های 1 و 2بر اساس اهمیت یادگیری زدایی دانش قدیمی به عنوان گام اولیه برای استفاده از حافظه سازمانی و زیر ساخت های فناوری و اثرات منفی استفاده از نیرو های داخلی در نظر گرفته می شود. از این نظر، فرایند یادگیری زدایی را می توان به صورت متروکه سازی عملیاتی در نظر گرفت که غالب هستند ولی اکنون در شیوه یادگیری نوین قرار داشته و از این روی رقابت سازمانی رخ می دهد. بنابراین:
فرض 1: فرایند یادگیری زدایی- زیرساخت فناوری
فرض 2: فرایند یادگیری زدایی- حافظه سازمانی
همان طور که در بالا گفته شد، یک زمینه یادگیری زدایی موجب تقویت اختلال در شیوه عادی کارکنان می شود( شناسایی مسائل، انجام پروژه ها یا معرفی نوآوری). تغییر ناگهانی در این عادات موجب می شود تا افراد نگرش های قدیمی خود را نسبت به مشتریان، رقبا و عرضه کننده ها در نظر بگیرند. با این حال در این مرحله، دانش به روز شده بیشتر فردی است. این دانش باید در حافظه سازمانی قرار بگیرد و فناوری زیر ساختی برای تبدیل شدن به یک طرح غالب می تواند از طریق دانش های نوظهور تقویت شود که توسط گروهی از اعضای در حال تعامل ایجاد می شود و یا این که ابزار های فناوری می توانند یک شیوه بهتر را برای ارایه اطلاعات در اختیار بگذارند. با در نظر گرفتن این، می توان استدلال کرد که از طریق استفاده از فناوری های جدید و با تغییر شیوه های تعامل افراد می توان به یک اجماع کلی رسید. در این رابطه حافظه سازمانی و زیر ساخت فناوری را می توان به صورت ساختار هایی در نظر گرفت که اثرات سودمندی بر روی فرایند های نوآوری سازمان دارد.برای مثال، دانشمندان به این نتیجه رسیده اند که با مسیر یابی فعالیت های جست و جو در شکل روش های عملیاتی استاندارد، افراد می توانند به صورت کارامد تری اقدام به یادگیری کنند. حافظه سازمانی و زیر ساخت فناوری می توانند یک پشتیبانی توسط افراد با حفظ طیف وسیعی از پاسخ های بالقوه ارایه داده و گزینه های بیشتری را برای تصمیم گیران سازمانی ارایه دهند.
از ان جا که بیشتر نوآوری سازمانی ناشی از بهره برداری از حافظه سازمانی و اثرات متقابل زیر ساخت فناوری است دیگر نمی توان از فرضیات نامربوط و قدیمی در مورد استفاده از فناوری بهره برد.
فرض 3: زیر ساخت فناوری-نوآوری
فرض 4- حافظه سازمانی-نوآوری

بخشی از مقاله انگلیسی:

2. Contextual framework

An environment’s discontinuities are difficult for firms to manage because they demand different product architectures, they change the economics of the industry, destroy existing firm competences, create new value networks in which to compete and require technology investments with highly uncertain outcomes (Christensen and Rosenbloom, 1995). In this context, innovation is increasingly considered to be one of the key drivers of the long-term success of a firm in today’s competitive markets. The reason is that companies with the capacity to innovate will be able to respond to environmental challenges faster and better than non-innovative companies (Damanpour and Gopalakrishnan, 1998). Innovation has been conceptualised in a variety of ways in the literature, depending on the perspective from which it has been studied. It has been considered as a process; a result of both and different types of innovation have been distinguished. According to Damanpour and Gopalakrishnan (1998), innovation could be understood as the adoption of a new idea or behaviour in an organization. Literature classifies innovation between technical and administrative innovations. Whereas technical innovations include new technologies, products and services, administrative ones refer to new procedures, policies and organizational forms (Dewar and Dutton, 1986). Similarly, organizational innovativeness characterizes an organization by being supportive and permeable to innovation in terms of developing new products or processes, opening new markets, or simply developing a new strategic direction (Wang and Ahmed, 2004). As we have discussed above, organizational memory and technology infrastructure use different retention structures. On the one hand, the most obvious structures for encoding technologies include information systems such as corporate manuals, databases, filing systems, etc (Cross and Baird, 2000). These systems are continually being updated and analysed and are thus capable of generating new streams of information, thereby expanding knowledge (Zuboff, 1988). On the other hand, Walsh and Ungson (1991) suggest that organizational memory is ‘represented’ by many diverse aspects of an organization, for example: the organization’s culture, transformations (production processes and work procedures), structure (formal organizational roles), ecology (physical work settings) and information archives (both internal and external to the organization). It is obvious that all information stored in the organizational memory or the technology infrastructure does not stay there permanently. In this regard, researchers have taken several approaches to unlearning or forgetting (Akgün et al., 2007). On one hand, in situations where organizations and their members face changing environments it is necessary that the old ‘knowledge’ represented in the organizational memory be challenged prior to the addition of new knowledge (Akgün et al., 2007). This idea is recognized by Huber (1996), who suggested that the basic requirement for real learning consists of abandoning manners, experience, knowledge and beliefs that are vivid and were once useful, but are not valuable in the present. On the other hand, technology infrastructure can quickly become outdated as technology, personnel and business lines change, so regularly scheduled plan maintenance and regular testing are essential to ensure team leaders are familiar with the new technology and how it relates to the company’s overall business (Gold et al., 2001). The above considerations lead us to argue that for a given organization, both the organizational memory and the technology infrastructure, needs to be critically examined since it may no longer be relevant. The unlearning context, at its heart, attempts to reorientate organizational values, norms and/or behaviours by changing cognitive structures (Nystrom and Starbuck, 1984), mental models  (Day and Nedungadi, 1994), dominant logics (Bettis and Prahalad, 1995), and core assumptions which guide behaviour (Shaw and Perkins, 1991). If this is so, the context where unlearning can take place could be considered the genesis of a competitive advantage (Sinkula et al., 1997). According to Bogenrieder (2002), managers need to foster an unlearning context which opens the way for new habits, patterns, ways of doing and interpreting things to take place. To this end, Sinkula et al. (1997) propose that open-mindedness (i.e., a willingness to consider ideas and opinions that are new or different) is associated with the context of unlearning, through which the management supports the proactive questions of existing organizational routines, assumptions and beliefs potentially leading to being ignored, modified, deleted or replaced. Following Cegarra and Sanchez’s (2008) suggestions, we identify the following three interaction processes that characterize an unlearning framework: ƒ The examination of lens fitting, which refers to an interruption of the employees’ habitual, comfortable state of being, and it is through such framework that individuals of an organization will have access to new perceptions. ƒ The framework for changing the individual habits, which refers to the challenge of inhibiting wrong habits when an individual has not only understood the new idea, but is quite motivated to make the change. ƒ The framework for consolidating the emergent understandings, which refers to the organizational process that can free employees up to apply their talents by implementing new mental models based on adaptation to new knowledge structures. Thus, we propose H1 and H2 based on the importance of unlearning old knowledge as a prior step to the utilisation of organizational memory and the technology infrastructure and of the negative consequences of yielding to inertial forces (Akgün et al., 2007). From this perspective, the unlearning process can be seen as the abandonment of practices that were dominant but are now standing in the way of new learning and therefore of organizational competitiveness. Therefore: H1: Unlearning process → Technology infrastructure H2: Unlearning process → Organizational memory As noted above, an unlearning context fosters an interruption of the employees’ habitual, comfortable state of being (e.g. identifying problems, initiating projects or introducing novelties). A sudden change in those habits forces individuals to reconsider their old basic attitudes toward customers, competitors, suppliers, etc. However, at this stage updated-knowledge (e.g. new meanings) is individual rather than social, and tacit rather than explicit. This knowledge then needs to be embedded through the organizational memory and the technology infrastructure in order to become a dominant design, otherwise innovation processes will not take place (Akgün et al., 2007). In this aim, new knowledge may be further ‘consolidated’ through the emergent understandings that are created by group members when they interact (Schein, 1992), or by new technological tools that may offer a better way to deliver information (Cross and Baird, 2000). Considering this, we argue that unlearning may have an indirect effect on innovation processes by providing support through the use of new technologies and by changing the ways individuals interact or come to interpret things. Regarding this, organizational memory and technology infrastructure have often been presented as constructs with beneficial effects on innovation processes of an organization. For example, scholars have argued that by routinizing search activities in the form of standard operating procedures, individuals can learn to become more efficient at performing them (Walsh and Dewar, 1987). Organizational memory and technology infrastructure can also provide support to individuals by retaining a broader range of potential responses, thus providing more options for organizational decision makers when they respond to the variety presented to them by changes in the organizational environment. March has asserted that ‘for most purposes, good memories make good choices’ (1972). Since much of the organization’s innovation is created as a consequence of the utilization of the organizational memory and the technology infrastructure interaction, it is likely to be no longer relevant due to outdated assumptions about the use of technologies. Therefore: H3: Technology infrastructure → Innovativeness H4: Organizational memory → innovativeness 

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

 سومین بخش از مدل چو (1998) شامل (ج) تصمیم‌گیری است. شرکت باید بهترین را در میان کسانی که محتمل و ارائه شده است و به دنبال آن در استراتژی سازمان است انتخاب کند. فرآیند تصمیم‌گیری در سازمان توسط اصل عقلانیت محدود، همانند ارائه شده توسط مارس و سیمون (1975)ساخته می‌شود. بسیاری از استنباط ‌ها بر مبنای تئوری تصمیم‌گیری است، چو (1998) و همچنین مارس و سیمون (1975) لیست تعدادی از آنها را بیان کرده‌اند: (1) فرآیند تصمیم‌گیری بر مبنای هدایت جستجو برای جایگزین‌ هایی است که علی ‌رغم تلاش برای راه ‌حل بهینه به اندازه کافی رضایت ‌بخش و یا خوب است؛ (2) انتخاب یکی از گزینه ‌ها تنها به‌ معنی منصرف شدن در ظهور تجارت و یا هزینه‌ های فرصت است؛ (3) تصمیم کاملا عقلانی به اطلاعاتی فراتر از قابلیت نیاز سازمان که جمع‌آوری می‌کند و پردازش اطلاعات فراتر از ظرفیت انسان برای اجرا نیاز دارد.

2) ایجاد یک فضای سازمانی برای دانش، فعال کردن زمینه یا “BA”

 ایجاد دانش سازمانی، در واقع، تقویت دانش ایجاد شده توسط افراد است، پس از آن که شرایط متنی  برآورده و یا توسط این سازمان فعال شد. این چیزی است که ون کروگ، آچیجو و نوناکا (2001) “BA” نامیدند، که شرایط و یا زمینه را توانا می‌سازد. “BA” در سطح تاکتیکی به‌منظور پر کردن شکاف موجود بین استراتژی و عمل مورد نیاز است. در این زمینه، درک درستی از کلمه‌ی “مدیریت” هنگامی که با کلمه “دانش” همراه می‌شود نباید به معنی کنترل باشد، اما هم ‌معنی ارتقای فعالیت ‌های خلق دانش و به اشتراک‌گذاری در فضای سازمانی است. از این رو، KM یک چشم ‌انداز جدید هرمنوتیکی از دانش به عنوان یک منبع به دانش به عنوان یک قابلیت، از مدیریت دانش به مدیریت نسبت به دانش فرض می‌کند. نوناکا و تاکوچی (1995) و فون کروگ، آچیجو و نوناکا (2001) بسیاری از عناصر “BA” را لیست کردند که عبارتند از: هرج و مرج خلاق، افزونگی، طرح، فرهنگ سازمانی و رفتار انسان، رهبری، هدف یا چشم‌انداز آینده و توانمند سازی، ذکر ساختار سازمانی و طرح، در میان دیگران است.

3) استعاره “KM Umbrella”
در گذشته، استعاره”KM Umbrella” فرض می‌شود که زیر مرزهای خود، بسیاری از تم‌ ها، ایده‌ها، روش‌های مدیریتی و ابزار IT مربوط به اطلاعات و دانش در زمینه سازمانی و حساس به آن بوده است. ضروری است تا تعدادی از آنها را مشخص کنیم، از جمله، مدیریت اطلاعات استراتژیک ، سرمایه فکری، یادگیری سازمانی، هوش رقابتی و جوامع در عمل. این دقیقا نفوذپذیری بین این تم ‌ها است که حدود چارچوب نظری را مدیریت دانش میسر می‌سازد. بازخورد ملاحظه شده از طبقه ‌بندی موضوعات umbrella‖ -KM در مدل پیشنهادی توسط چو در سال (1998) به ‌دست آمده است. هوش رقابتی و پویش زیست محیطی از ابتکارات است روش و ابزار مدیریتی IT که حس مفهوم استراتژیک در ساخت عمل را تحریک می‌کند. ساخت حس یک مفهوم استراتژیک است و به‌عنوان مثال، هوش رقابتی، رویکرد مدیریتی مبتنی بر عمل، یک راه برای تبدیل استراتژی به عمل با استفاده از حق رویکرد مدیریتی و یا ابزار IT است که می‌تواند در KM-umbrella پیدا شود. جوامع، مدیریت اطلاعات استراتژیک و یادگیری سازمانی برای موضوع خلق دانش مناسب است.
شکل 1 نقشه مفهومی یکپارچه را خلاصه و نشان می‌دهد. این نقشه یک تکامل از مطالعات نویسندگان (سوزا و آلوارنجا نتو، 2003 و آلوارنجا نتو، 2005) است و هر دو به عنوان یک چارچوب نظری و یک راهنمایی برای تحقیقات میدانی و جمع‌آوری داده‌ها استفاده می‌شود، و سطوح استراتژی (دانش سازمان)، محیط زیست (“BA”) و سطح عمل، شامل تمام طرح‌های سنتی به همراه KM، همراه با ابزار فناوری اطلاعات و روش‌های مدیریتی، و یا ابزار مدیریتی است. درک مدیریت فرآیند کسب ‌وکار، کارت امتیازی متوازن، بنچمارک، پاداش متغیر، شرکت دانشگاه، به اشتراک گذاری دانش سیاست، مدیریت بینایی، برنامه‌ریزی منابع سازمانی، هوش کسب و کار، گردش کار، آموزش از راه دور، مدیریت اسناد، پورتال، عوامل، شبکه ‌های داخلی، طبقه ‌بندی و نقشه‌های دانش توضیح هر یک از این ابزار فراتر از هدف این مقاله است.

همخوانی با نقشه مفهومی یکپارچه‌ی فوق، اساس مفهومی به سمت یک مدل مدیریت برای سازمان مبتنی بر دانش یا دانستن سازمان است. نقطه شروع یک معماری سازمانی چهار جانبه است و به شرح زیر است: (1) استراتژی: تمرکز بر دانش و شایستگی محوری شرکت؛ (2) ساختار: به دنبال انعطاف ‌پذیری برای ایجاد و اشاعه دانش (3) تکنولوژ/ فرآیندها: شامل توابع شناسایی، ضبط، انتخاب و اعتبارسنجی، سازمان و ذخیره‌سازی، به‌اشتراک‌گذاری، دسترسی و توزیع، نرم ‌افزار و خلق دانش است؛ (4) مردم: کارگران ماهر دانش. آنها ادعا می‌کنند که پیشنهاد آن‌ها از طریق شیوه‌هایی مانند یادگیری سازمانی، فکری انجام مدیریت سرمایه و هوش رقابتی، در میان دیگران است. شکل 2 خلاصه معماری سازمانی چهارجانبه از دانش سازمانی را نشان می‌دهد:
شکل 1 و شکل 2 چند نکته مشترک دارند که مورد بررسی قرار گرفته است. در بخش بعدی، قبل از ارائه نتایج، روش تحقیق توضیح داده شده است.

روش
دو مجموعه از مطالعات در یک چشم ‌انداز طولی (2001-2007) ارائه شده است. این تحقیقات طولی هدف منحصر به فردی از بررسی و تجزیه و تحلیل فرآیندهای موثر مدیریت دانش (KM)در اجرای سطح جهانی سازمان را دارند. هدف اصلی، بررسی و تجزیه و تحلیل مفاهیم، انگیزه‌ها، شیوه، سنجش و نتایج حاصل از اجرای فرآیندهای KM در صنایع مختلف است. اولین مجموعه از مطالعات شامل 20 مورد جهانی مربوط به گذشته و به‌عنوان چارچوب نظری تحت عنوان “ارائه‌ی نقشه مفهومی یکپارچه KM” بود. این پیشنهاد نظری پس از آن برای اثبات در یک مطالعه کیفی با سه سازمان بزرگ در چارچوب سازمانی برزیل قرار داده شد. به منظور اثبات و تست نقشه مفهومی یکپارچه KM، مطالعات موردی در سه سازمان بزرگ برزیل انجام شد. مدل تحلیلی در پنج دسته‌ی تحلیل به ‌عنوان دستورالعمل تحقیقات میدانی تقسیم ‌بندی شد. یک تبدیل سینوسی در انتخاب سازمان‌ها حقیقتی بود که در حال حاضر آنها باید KM را برای اجرا داشته باشند و برای این موضوع، سه سازمان هر یک متعلق به یکی از سه بخش اقتصاد انتخاب شدند، Centro Tecnologia Canavieira(CTC)، Siemens do Brasil and Pricewaterhouse و Coopers (PwC). استفاده از استراتژی پژوهش کیفی، مطالعه موارد متعددی با واحد گنجانده شده از معیارهای تجزیه و تحلیل بود و سه قضاوت از کیفیت پژوهش پروژه: معتبر از ساختار، اعتبار خارجی و قابلیت اطمینان مشاهده شد. منابع زیادی از شواهد مورد استفاده قرار گرفت- مصاحبه‌ی نیمه ساخت ‌یافته، اسناد تحقیقات و و مشاهده مستقیم و پیشنهاد مایلز و هوبرمن (1984) به منظور تجزیه و تحلیل داده‌ی جمع‌آوری شده در این زمینه تصویب شده است. پیشنهاد آن‌ها متشکل از سه جریان فعالیت بود: کاهش داده، نمایش داده و نتیجه‌گیری طراحی/ تأیید. زمینه تحقیقات در شهرستانها (1) پیرکیکبا، SP، (2) سائو پائولو، SP و (3) بلو هوریزونته، MG در 19ماه مارس، 2005 تا 12 آوریل، 2005 است. در مجموع 17 مصاحبه، انجام شد که منجر به 35 ساعت ضبط صدا و 533 صفحه از رونوشت است. بنا به مستند پژوهش، حدود 1600 صفحه با کاهش 12درصدی مورد بررسی قرار گرفت. چهار دوره‌ی کاهش داده تا زمانی که داده ‌ها بتواند در کار نهایی گنجانده شوند لازم بود و نمایش هشت کاهش تولید شده بر اساس دسته‌بندی ‌های تحلیلی ایجاد شد. نتایج در بخش بعدی ارائه خواهد شد.

نتایج
در اینجا دو مجموعه از مطالعات بود اولین مجموعه 20 مورد جهانی KM مربوط به گذشته بود و دومی پژوهش مورد مطالعه در سه سازمان بزرگ در چارچوب سازمانی برزیل بود. هر دو در پایین ارائه خواهد شد:
1) اولین مجموعه از مطالعات: 20 مورد جهانی مربوط به KM در گذشته است
آلوارنجا نتو (2002) یک مطالعه بر اساس 20 مورد جهانی مربوط به KM در گذشته‌ی کسب ‌وکار انجام داد. منابع برای مطالعه‌ی او شامل مجلات (مانند CIO و مجلات داروین) بود، پایگاه‌داده‌ی عمومی در دسترس بر روی شبکه جهانی وب (مانند Webcom ) و پایگاه‌ داده‌ی دانشگاه (مانند دانشگاه تگزاس) بود. مدل تجزیه و تحلیل او با متغیرهای متعدد دیگری درگیر یود، اما یکی از اصول اصلی حول پیشنهاد چو در (1998) برای سه عرصه‌ی استفاده استراتژیک از اطلاعات در سازمان‌ها بود: sensemaking، خلق دانش و تصمیم‌گیری. نتایج نشان داده است که تاکید اصلی از 20 مورد در عرصه‌ی خلق دانش و با تعهد به مدیریت اطلاعات بود. در میان لیستی از شیوه‌های با حد و مرز مشخصی در پژوهش، شیوه‌هایی مانند هوش رقابتی و جوامع عمل، یادگیری سازمانی، مدیریت سرمایه‌های فکری و چند نفر دیگر پیدا شد. یافته‌های مطالعه پایه و اساس پیشنهاد نمایش داده شده در شکل 1 است و دومین مجموعه از مطالعات انجام شد.
ب) دومین مجموعه از مطالعات: مطالعات موردی در سه سازمان بزرگ در داخل زمینه سازمانی برزیل
بر اساس چارچوب نظری که به‌عنوان نتیجه‌ی اولین مجموعه از مطالعات طراحی شده است، هدف اصلی از دومین مجموعه از مطالعات بررسی و تجزیه و تحلیل مفاهیم، انگیزه‌ها، شیوه‌ها و نتایج KM در سه سازمان بزرگ برزیل است. مدل تحلیلی در چهار دسته بنا به تحقیقات میدانی تقسیم شده بود، یعنی: (1) دلایل و یا انگیزه ‌های که منجر به مدیریت دانش سازمان می‌شود؛ (2) تعریف پایدار و یا درک درستی از KM یا / و مفاهیم دانش؛
(3) جنبه‌ها، روش‌های مدیریتی و ابزار تحت نظارت KM، برنامه یا پروژه (“KM Conceptual Umbrella) (4) نتایج اصلی مربوط یا تولید شده توسط مدیریت دانش. نتایج به‌دست آمده در خطوط زیر ارائه شده است.
(a) دلیل اصلی و یا انگیزه برای پذیرش مدیریت دانش در سازمان از این مطالعه مربوط به جنبه‌های زیر است:
• عدم وجود مناسک حفاظت و به اشتراک‌گذاری اطلاعات و دانش، هدایت کردن سازمان به اختراع تلاش ثابت و مستمر.
• مشکلات با داده‌ها / جمع‌آوری اطلاعات، درمان، سازمان و انتشار، نشانه‌ی عدم وجود مدیریت اطلاعات استراتژیک است؛
• شناخت این که هر دوی اطلاعات و دانش از عوامل اصلی در رقابت مدرن هستند؛
• نیاز به ایجاد یک فضای سازمانی برای دانش، همچنین شناخته شده با نام “BA”، در برابر نیاز به آدرس‌های فرهنگی و مسائل رفتاری.
2) تعاریف سازمانی برای KM
یک عدم توافق، نگرانی نسبت به تعریف برای KM در سازمان‌های این مطالعه به‌وجود آورده است. با این وجود، چند اصطلاح در پاسخ مصاحبه ‌شوندگان مشترک بودند (تجزیه و تحلیل محتوا)، مانند، فرآیند، اطلاعات، دانش، نوآوری، تبدیل دانش صریح ضمنی، ثبت‌نام، فرهنگ سازمانی، دسترسی و استفاده.

یک پایگاه شناخت مبتنی بر استراتژی از فناوری های مدیریت دانش

A strategy-based ontology of knowledge management technologie

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب)

F2145

استراتژی مدیریت دانش به عنوان استراتژی دانش
مفهوم استراتژی دانش بر اساس دیدگاه مبتنی بر دانش در شرکت‌های توسعه یافته و توسط نویسندگانی در حوزیه مدیریت استراتژیک ایجاد شده است، و سبب اتصال مدیریت دانش به استراتژی‌های کسب و کار شده است. این دیدگاه معتقد به دانش منحصر به فرد شرکتی به عنوان یک عامل کلیدی برای مزایای رقابتی است، و اجازه ترکیب آن را با منابع متعارف در شیوه‌ای مشخص می‌دهد و سبب فراهم‌سازی ارزشی برتر برای مشتریان می‌شود (کوگوت و زندر 1992، اسپندر 1994ف نوناکا 1994، گرنت 1996، تیس و همکاران 1997). یک استراتژی دانش اقدام به شناسایی این دانش منحصر به فرد، که در شرکت‌ها وجود دارد و یا برای یک وضعیت پیش‌بینی شده مورد نیاز است می‌پردازد، و راه‌هایی برای توسعه و یا سرمایه‌گذاری بر روی آن را فراهم می‌سازد (زک 1999و 2002، ون کروق و همکاران 2001).
عناصر کلیدی یک استراتژی دانش عبارتند از حوزه‌های دانش و مفاهیم دانش. حوزه‌های دانش زمینه‌های مورد علاقه و تخصصی هستند که شامل منابع دانش استراتژیک هستند (فون کروگ و همکاران، ون در اسپک 2003). این حوزه‌ها می‌توانند بر روی مشکلات داخلی یا خارجی تمرکز کنند، و به طول کلی تر و یا مشخص تری باشند. مثال‌هایی از این حوزه‌ها شامل صنایع، بازارها، و مشتری‌ها هستند، که بر روی فرصت‌های خارجی و تهدیدات تمرکز می‌کند. وظایف و فرآیند‌های سازمانی، که بر روی قابلیت‌های داخلی، محصولات، خدمات و فناوری‌ها تمرکز کرده‌اند، در حال تلاش برای اتصال قابلیت‌های داخلی به فرصت‌های شناخته شده هستند. مفاهیم دانش جوهره‌ اصلی استراتژی دانش است، و از مقایسه بین منابع دانش موجود و منابع دانش مورد نیاز مشتق شده است، و در نتیجه آن به شناسایی شکاف‌های دانش و یا دانش مازاد می‌پردازد (زک 1999، ون در اسپک 2003). منابع دانش یا به شکل داخلی موجود هستند یا اینکه به شکل خارجی در دسترس خواهند بود ، بنابراین، مفهوم دانش عمومی: بهره‌گیری از دانش داخلی، کسب دانش خارجی موجود، یا ایجاد دانش جدید است (فون کروگ 2001).
مقالاتی که در حوزه استراتژی مبتنی بر دانش وجود دارد به یک دوگانگی بین بهره‌برداری، کاربردهای دانش موجود، و اکتشاف، و ایجاد دانش اشاره داشته‌اند (مارچ 1991، فون کروگ 2001، گرنت2002 ). هر دوی این موارد ضروری هستند، در واقع، مقایسه باید به دنبال یک تعادل، در استفاده از استخراج برای فراهم‌سازی درآمد موردنیاز برای اکتشاف باشد، که پایه و اساس درآمد بلند مدت است (زاک و ایچیو 2002، چاکاروارثی و همکاران 2003). در پایگاه شناختی، ما به این مفاهیم به عنوان خلق دانش (اکتشاف) و انتقال دانش (استخراج) اشاره می‌کنیم.
استراتژی مدیریت دانش به عنوان استراتژی پیاده‌سازی مدیریت دانش
نویسندگان علاقه‌مند به روش‌های مدیریت دانش هستند و گاهی اوقات از اصطلاح استراتژی مدیریت دانش به منظور اشاره به استراتژی‌های برای پیاده‌سازی مدیریت دانش استفاده می‌کنند. استراتژی پیاده‌سازی مدیریت دانش یک برنامه کلی است که سبب فراهم‌سازی دستورالعمل‌هایی برای تصمیم گیری و رسیدن به نتایجی برای طرح‌های ابتکاری مدیریت دانش خواهد شد. این مفهوم از استراتژی مدیریت دانش به طور کلی بر روی مدیران و مسئولان اجرایی که مسئول عملکرد مدیریت دانش یا برنامه‌های مدیریت دانش در یک سازمان هستند اعمال خواهد شد.
چهارچوب های موجود فعلی از مدیریت دانش (ویگ 1999، سلیمان و اسپونر 2000، رابنستین- مونتانو و همکاران 2001، اودلی و همکاران 2003ف ونگ و اسپینوال 2004)، که به طراحان این استراتژی قابلیت پیاده‌سازی آنها را می‌دهد که شامل توصیه‌های بیشماری است. این توصیه‌ها را می‌توان در سه موضوع خلاصه‌سازی کرد: تامین امنیت مجموعه‌ای شرایط مورد نیاز، انتخاب و اولویت بندی مجموعه‌ای از مدیریت دانش، و ایجاد معیارهایی برای ارزیابی است. نخست، در میان عناصری که غالبا به عنوان شرایط لازم (یا شاخص‌هایی) برای موفقیت برنامه‌های مدیریت دانش موفقیت آمیز استف ما می‌توانیم حمایت مدیریت ارشد، همترازی با استراتژی‌های کسب و کار مورد نیاز، و در نظر گیری فرهنگ پویایی سازانی، و دخالت پرسنل کلیدی و سهامداران را نیز در نظر بگیریم (ویگ 1999، اودل و همکارام 2003 ، وانگ و اسپین‌وال 2004). دوم اجرای واقعی از طریق یک مجموعه‌ از طرح‌های ابتکاری مدیریت دانشی که به منظور پشتیبانی از فرآیندهای دانش طراحی شده است اتفاق خواهد افتاد، که معمولا تعادلی ار روش‌های انسانی و مبتنی بر فناوری است. همواره توصیه مکرری شده است که به اولیت‌بندی طرح‌های ابتکاری با توجه به تبادلی که بین فرصت‌ها صورت می‌گیرد بپردازیم (انجام آنها آسان باشد) و استراتژی (ارزش نتایج کسب شده کسب و کار)، و پیاده‌سازی آنها در مراحلی است، که با پروژه‌های آزمایشی که سبب ارائه دروسی برای توسعه بیشر خواهند شد (اودل و همکاران 2003، ونگ و آسپینوال 2004). و در نهایت، تقریبا تمامی چهارچوب‌هایی که به آنها اشاره کردیم، نیاز به معیارهای ارزیابی برای ارزیابی نتایح و میزان پاسخگویی خواهند بود. این شامل نیازی برای شناسایی مزایای کسب و کار مورد انتظار و توسعه یک مورد کسب و کار، جمع‌آوری شواهد و اتخاذ شاخص‌های عملکردی و معیارهایی است، که هم برای مدیریت دانش و هم برای ارزش‌های کسب و کار باشند (روبنتشتاین- مونتانو و همکاران 2001، اودل و همکاران 2003، دل ری-چامرو و همکاران 2003).
توضیحات رویکردهای پیاده‌سازی شامل بالا به پایین و پایین به بالا است. ملاحظات کاری یکسان است تنها ترتیب و نظم کاری متفاوت است. رویکردهای بالا پایین معمولا با تامین شرایط مورد نیاز و ایجاد معیارهای ارزیابی شروع می‌شود، در حالیکه روش‌های پایین به بالا با ابتکارهای نوآوری محلی شروع خواهد شد و سپس بعدا با تمرکز بر روی سایر عناصر توسعه خواهد یافت.
لینک کردن فناوری دانش به استراتژی مدیریت دانش
با تجزیه و تحلیل سه معنایی که مرتبط با استراتژی مدیریت دانش است امکان درک روابط بین فناوری‌های مدیریت دانش و استراتژی کسب و کار وجود دارد (که در شکل 1 نشان داده شده است). ما زمانی می‌گوییم که یک برنامه مدیریت دانش استراتژیک است که اگر: یک دانش استراتژی در محل وجود داشته باشد، که سبب تعریف مفاهیم دانشی که به پشیتبانی از استراتژی رقابتی مبتنی بر دانش خاصی می‌پردازد. و برتامه‌های که شامل یک مجموعه از طرح‌های ابتکاری مدیریت دانش است به شکل مستقیم یا غیر مستقیم به پشتیبانی از آن مفاهیم دانش می‌پردازد. از آنجایی که فناوری‌های مدیریت دانش همواره در زمینه طرح‌های ابتکاری دانش مورد استفاده قرار گرفته است، اگر این طرح‌های ابتکاری به پشتیبانی از استراتژی دانش بپردازند، پس فناوری‌ها دارای ارزش استراتژیک خواهند بود. علاوه بر این، طرح‌های ابتکاری مدیریت دانش به طور طبیعی با رویکردهای خاص به منظور مدیریت دانش همراه است، برجسته‌ترین نقش آن شخصی بودن و تدوینی بودن آن است (هانسن و همکاران 1999). اگر این طرح‌های ابتکاری به پشتیبانی از هدف دانش بپردازند، پس امکان شناسایی چهار راه وجود دارد که در آن طرح‌های ابتکاری دانش به شکلی استراتژیک می‌تواند مورد استفاده استفاده قرار بگیرد. با ترکیب مفاهیم کلی ایجاد و انتقال دانش با رویکردهای مدیریت دانش، ما از طرح‌ها ابتکاری ایده‌آل مدیریت دانش پیروی خواهیم کرد که شامل: ایجاد دانش مطابق با یک رویکرد شخصی است، ایجاد دانش مطابق با یک رویکردی تدوینی است، انتقال دانش مبتنی بر رویکردی شخصی است، انتقال دانش مطابق با یک رویکرد تدوینی است (شکل2). فناوری‌های مدیریت دانش از تمامی این چهار طرح ابتکاری حمایت خواهد کرد.
درک فناوری‌های مدیریت دانش
حال ما به بررسی مطالعات موجودی که به توصیف فناوری‌های مدیریت دانش، یا فناوری‌هایی که به پشتیبانی از مدیریت دانش و فرآیند‌های دانش می‌پردازند، خواهیم پرداخت. رویکرد غالبی که در توصیف فناوری‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد مرتبط با فرآیند‌های دانش است. رویکرد‌های جایگزینی نیز برای توصیف فناوری‌های تجاری در دسترس هستند، فناوری‌ها به عنوان بخشی از معماری سیستم مدیریت دانش هستند، و به عنوان برنامه‌های کاربردی برای کسب و کار هستند. ما هر کدام از این موارد را در تحقیقاتی برای معیارهایی برای ساخت پایگاه‌شناخت جست و جو خواهیم کرد.

فناوری‌هایی که به پشتیبانی از فرآیند دانش می‌پردازند
شایع‌ترین راه برای ارائه فناوری های مدیریت دانش این است که آنها را با فرآیندهای دانش مرتبط بسازیم، برای مثال، ایجاد، ذخیره سازی و بازیابی، انتقال، و برنامه‌های کاربردی، یا اجتماعی‌سازی، برونی‌سازی، ترکیبی‌سازی، و درونی‌سازی است. مطالعاتی که از این روش استفاده کردند معمولا دیدگاه خاصی از مدیریت دانش را استفاده خواهند کرد، و به شناسایی یک مجموعه ای از فرآیند‌های اصلی می‌پردازند، و فناوری هایی که به منظور پشتیبانی از آنها است را لیست کرده‌اند (نوناکا و همکاران 2001، مارویک 2001 ، علوی و تیوانا 2003، بسرا فرناندز و همکاران 2004، جاشافارا 2004). هدف آنها نشان‌دادن این موضوع است که فناوری چگونه به شکلی حقیقی می تواند به پشتبیانی از مدیریت دانش بپردازد یا اینکه نشان‌دهند که چگونه یک مدل خاصی از ‌‌مدیریت دانش را می‌توان با کمک فناوری اجرا کرد.آن مطالعات نیز توضیحات خوبی در مورد اینکه چگونه می‌توان فناوری را برای مدیریت دانش مورد استفاده قرار داد فراهم ساخته‌اند. با این حال، فرآیند انتخاب برای توصیف طیف وسیعی از فعالیت‌ها در مدیریت دانش به شدت متفاوت است، و بستگی به تفسیر خاص هر نویسنده از مدیریت دانش و اینکه متشکل از چه چیزی است دارد (جدول 1 را ببینید). برای نمونه، نوناکا و همکاران در سال 2001 اساس کاری خود را بر اساس SECI مارپیچ از ایجاد دانش که به خوبی شناخته شده است قرار داده‌اند که شامل: اجتماعی‌سازی، برونی‌سازی، ترکیبی‌سازی، و درونی‌سازی است، که بر روی تعاملات میان مردم تمرکز دارد و بر روی ماهیت اجتماعی دانش تاکید دارد. علوی و لیندر در سال 2001، تلاشهایی برای تعادل جنبه‌های اجتماعی و فنی دانشو انتخاب فرآیندهایی برای تفسیر دانش به عنوان یک محصول را انجام داده‌اند که شامل: ایجاد، ذخیره‌سازی و بازیابی، انتقال و کاربرد‌ها است. بکرا-فرناندز و همکارانش در سال 2004 یک دیدگاه فنی را اتخاذ کردند و بر روی رویکردهای مهندسی دانش تاکید کردند، پیشنهاد فرآیند‌های کشف، ضبط، و به اشتراک‌گذاری و کاربردهای آن را دادند. اگرچه فناوری‌هایی که در آن مطالعات لیست شده بود به طور شگفت‌انگیزی مشابه‌ هم هستند، اما شیوه گروه‌بندی و سازماند‌هی آنها نشان‌دهنده تفسیرهای منحصر به فردی است که از مدیریت دانش وجود دارد.

مروری بر انتقال فناوری بین المللی

International technology transfer: A review

This paper reviews the international technology transfer literature. We propose and use an organizing framework in line with key elements of international technology transfer; home country, host country and transaction component. Based on our review, we identify the key issues that merit further exploration.

1 Introduction

International technology transfer (ITT) as a subject of study has accumulated a vast body of research over the past twenty-five years. Given the inherent complexity of the subject, findings, conclusions and contentions of what we know about ITT are fragmented along various specialities. The work of Contractor and Sagafi-Nejad [47] represents one of the few attempts to pull this literature together into a systematic whole. We complement the above-noted work and attempt a comprehensive review of the work on ITT.

Any attempt at consolidation and review is only as successful as the organizing structure that permits synthesis of what we know and delineation of what else we need to know to paint a more complete picture. Prior efforts to impose a framework for the study of ITT have emphasized three distinct aspects: international political dimensions, commercial transactions, and issues of operational relevance. The international political framework concentrates attention at the level of the nation state and evaluates issues related to cooperation and confrontation between the transfer countries [160,1993. The commercial framework, on the other hand, by emphas~ng firm-level activity, seeks to determine the outcome of individual projects as the interplay of corporate motives and negotiating strategies [2,178]. Predominant focus on the host country characterizes the operational framework. The primary intent here is evaluation of the preferred technology’s contribution to the recipient country’s social and economic development [3,123]. These frameworks, while clearly useful, fail to acknowledge fully the fact that ITT has a horizontal and a vertical component, each with its own constituent elements. On the horizontal dimension, the three base elements in ITT are a home country, a host country, and a transaction (the home country is where the technology originates; the host country denotes the recipient). The vertical aspect acknowledges that within the home and host countries, analyses and issues arise that are specific to the nation state, an industry or a firm. The implications of technology transfer can rarely be isolated to any one specific level given the interdependence in this system.

Our review therefore, uses the home-transaction-host classification to organize the literature. In so doing we isolate the specific issues of relevance under each category and the findings, to date. Table 1 presents our organizing framework and is keyed to each section in the paper. Although a comprehensive review is our objective, in the interest of parsimony (the length of the paper might dispute our intention), we have chosen to drop those citations whose findings/arguments are well covered in the material that we present.

مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

بخشی از ترجمه فارسی:

چکيده:

مدیریت دانش نیاز به در نظر گرفتن سه عنصر مرتبط با هم افراد، فرآیندها وفن آوری دارد.بیشتر فعالیتهای موجودکه بر روی افراد یا فن آوری متمرکز شده است،اغلب به حذف درنظر نگرفتن دو عنصر دیگر می انجامد. با این حال، بدون فکرکردن در مورد فرآیند-روش افراد ،سازمانها و حتی فن آوری انجام فعالیتها –هرگونه پیاده سازی از یک طرح مدیریت دانش در بهترین حالت خطرناک است و در بدترین حالت محکوم به شکست است. این مقاله به روش های مختلفی که یک فرآیند تاکنون در عمل و تحقیق در مدیریت دانش به صراحت یابه طور ضمنی نمایش داده شده است می پردازد ومنعکس کننده آن است که چگونگی “تفکر درباره فرآیند” ممکن است در آینده، مدیریت دانش را بهبود ببخشد. *به طورکلی مطابق با این دیدگاه،معموال”موضوع، تمرکز کمتری بر روی آن چیزی که یک فرآیند پیشنهاد می دهد که انجام شود دارد،اما تمرکز بر روی روشی است که باید در عمل پیاده شود. واژه های کلیدی: تئوری مدیریت دانش، فرآیند ، تمرین مدیریت دانش، پژوهش مدیریت دانش

1-مقدمه

مدیریت دانش در سازمانها حداقل از 11 سال قبل به عنوان یک فعالیت مفید ثبت شده است . )Davenport & Prusak, 1997; Nonaka, 1994( و برای سال های زیادی-احتماال” قرن ها- قبل از آن نیز وجود داشته است. با این حال بسیاری از سازمان ها- یا بلکه مدیران شان- هنوز هم دست یابی به مدیریت دانش را تا حدودی یک مبارزه دشوار می دانند.به ویژه وقتی که زمان اجرای برنامه هایی که تصمیم گرفته اند می رسد. به عنوان یک رشته نسبتا”جدید، ممکن تصور شود که این مشکل ناشی از فقدان یک تئوری است، اما حتی یک بررسی کوتاه ازنوشته هاروشن می سازد که موضوع چیز دیگری است.به عنوان مثال، در حال حاضر حدود 02 مجله درباره مدیریت دانش و یا زمینه های مرتبط نزدیک وجود دارد.)Bontis&serenko,2009 ( در حالی که یک جستجو در ISI Web Of Knowledgeبرای مقاالتی که شامل عبارت”مدیریت دانش ” می باشند بیش از 12222 مورد را می یابد. .)Edwards, Handzic, Carlsson, & Nissen, 2003; Ruggles, 1998; Serenko & Bontis, 2004( درحال حاضر آن چیزی که باقی می ماند این است که هیچ کس توافقی برتئوری مدیریت دانش یکسانی ندارد، حدس ما در اینجا بیشتر این است که مدیران تاکید خاصی بر روی قسمت های مورد یقین تئوری های منتشر شده نیز ندارند.یک توصیفی از مدیریت دانش به عنوان ترکیبی از افراد،فرآیند وفن آوری به خوبی شناخته شده است)Edwards, 2009(، اما ما بر این باوریم که تاکید بیش از حد بر روی فن آوری و افراد، بدون توجه کافی بر عنصر فرآیند بوده است. یک قیاس خوب برای آغاز اجرای یک طرح مدیریت دانش در عمل ،یادگیری رانندگی با ماشین یا خودرو است.در انگلستان واغلب کشورهای دیگر یک متقاضی آموزش رانندگی باید یک آزمون تئوری را قبل از اینکه اجازه بیابد پشت فرمان در همه جا قرار گیرد بگذراند. بنابراین، یک تفاوت بزرگی وجود دارد بین انجام آزمون تئوری،نشستن در صندلی مسافر جلو در حالی که شخص دیگری می راند و رانندگی واقعی خودرو توسط خودتان. باراول آدم کامال مطمئن است- بدترین چیزی که می تواند اتفاق بیفتد این است که شما در آزمون ردشوید و باید دوباره آن را تکرار کنید.باردوم باید خیلی بیشتر مطمئن باشید،گویی شما یک راننده قابل اعتماد دارید که مسافر مجبور نیست مراقب فرمان،کالچ یا دنده باشد چه رسد به دیگر رانندگان جاده و عنوان مقاله: یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش مترجم: مصطفی پارسانیا 3 | P a g e شما می توانید روی صندلی عقب بنشینید واز سواری وشاید از مناظر لذت ببرید . اما اگر شما بتوانید اولین تالشهای خود را دررانندگی به یاد آورید، وقتی اولین بار مجبور بودید تمامی این چیزها را خودتان انجام دهید حتی اگر کسی دیگری به شما می گفت، به طورحتم شوک هایی که به شما وارد شد را به یاد خواهید آورد. معموال” این موضوع برای رانندگان تحت آموزش اتفاق می افتد. راننده ماهرشدن نیاز به تمرین و درک، عالوه بر آگاهی های نظری و دانش دارد. مدیریت دانش همانند یادگیری رانندگی سه مرحله دارد. حداقل در حال حاضر اکثر مدیران با برخی از نظریه های مدیریت دانش آشنا هستند و بسیاری از آنها که به تازگی در دانشگاه پذیرفته خواهند شد، واحدی در مدیریت دانش را مطالعه خواهند نمود. کسانی که تفکر درمورد اجرای یک طرح مدیریت دانش در یک سازمان را دارند احتماال” تفکر نشستن در صندلی مسافر را خواهند داشت.ما این را این طور معنی می کنیم که آنها به خواندن مقاالت و یا کتاب در مورد تجربیات سایر سازمانهادر هنگام اجرای مدیریت دانش خواهند پرداخت.در واقع، در طول چند سال گذشته،امکانات برای “خواندن ” در مورد آنچه دیگران انجام داده اند گسترش یافته است که شامل تابلوهای اطالع رسانی،انجمن ها ووبالگ هایی مانند KnowledgeBoard وفعالیتهای هماهنگ شده توسط David Gurteen،هرچند ما به یاد نداریم هنوز طرح مدیریت دانشی در یوتیوب دیده باشیم! با این حال به طور متوسط زمانی که طرح مدیریت دانش در یک سازمان دیگر است پس شخص دیگری است که هنوز به جای شما رانندگی می کند. سومین مرحله ،اجرای طرح مدیریت دانش توسط خودتان، ارائه یک تغییر گام نسبتا”سخت است.آگاهی عمومی از نظریه های مدیریت دانش یک چیز است اما درک آن کامال” چیز دیگری است.این امر معموال” شنیده می شود{ به عنوان مثال نگاه کنید به )Tillian (2001), Carrillo & Chinowsky (2006 وکتابخانه ملی خدمات بهداشتی انگلستان درباره مدیریت دانش به آدرس: http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagment } که ما در مورد مدیریت دانش به عنوان یک مفهوم، اطالعاتی داریم ولی ما چگونه باید آن را انجام دهیم؟ این عبارت نهایی در واقع تمرکز این مقاله می باشد-چگونه ما یا آنها آن را انجام دهیم. ساختار این مقاله به این شرح است:ما در ابتدا به نظریه های مدیریت دانش نگاهی می اندازیم وبا جزئیات بیشتری توضیح می دهیم دالیل اینکه چرا مدیران باید بیشتر در مورد فرآیند-راه کارهایی که انجام عنوان مقاله: یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش مترجم: مصطفی پارسانیا 4 | P a g e می شوند نه آنچه که انجام شده است-در هنگام اجرای طرح های مدیریت دانش فکر کنند.سپس ما آنچه که فرآیند تفکر در مدیریت دانش معنی می دهد مطرح می کنیم.درنهایت ما به پیامدهای فرآیند تفکر برای تمرین مدیریت دانش وپژوهش می پردازیم.

0-نظریه مدیریت دانش ما می خواهیم به طور غیرمعمول یک دیدگاه تا حدودی قدیمی را به منظور توضیح جایگاه فرآیند تفکر در نظریه مدیریت دانش مطرح کنیم.منظور ما از ’backward‘این است که ما می خواهیم ابتدا شرایط حال حاضر را بررسی کنیم و سپس توصیف کنیم چگونه آن بدست آمده است.مدیریت دانش هنوز هم رشته نسبتا” جوانی است وبا وجود هزاران نشریه در بسیاری مناطق، اختالف بین متخصصان مختلف مدیریت دانش وجود دارد.با این حال به مدت طوالنی این توافق کلی وجود داشته است که انجام مدیریت دانش آسان نیست. )1998 ،Ruggles( واینکه هیچ راه حل متناسب برای همه و هیچ روش واحد برای اینکه اجرای مدیریت دانش بتواند دریک سازمان موفق شود، وجود ندارد.کار تجربی تیم های تحقیقاتی ما در دانشکده Aston در طول ده سال گذشته در برگیرنده این مطلب است.آنچه در این مقطع زمانی ما دیده ایم )به این شرح می باشد(: *سازمان هایی که در مدیریت دانش موفق بوده اند. *سازمان هایی که در حال انجام طرح مدیریت دانش هستند و در حال حاضر تاثیر کم داشته اند یا بدون تاثیر بوده اند. *سازمان هایی که مدیریت دانش را برای مدتی به خوبی پیش برده اند و سپس متوقف شده اند. *سازمان هایی که مدیریت دانش در آنها نمی تواند شروع شود. برای مثال،مادر یافتیم ))in Edwards (2005( در طول یک دوره دوساله از 11 سازمان مورد مطالعه ، 8 سازمان در طرح های مدیریت دانش پیشرفت داشته اند،4 سازمان درهمان مرحله بودند،3 سازمان به عقب رفته بودند ودریک مورد اثر طرح مدیریت دانش وگروه مسئول آن به طور کامل ناپدید شده بود. تجربه ما شامل سازمان هایی است که در آن مدیریت دانش به بخشی از تار وپود این سازمان ها تبدیل شده است.مانند انجمن های پذیرش وام های مسکن )Shaw, Hall, Baker, & Edwards,2007( عنوان مقاله: یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش مترجم: مصطفی پارسانیا 5 | P a g e وآنهایی که به شدت به علت خروج افراد کلیدی شان دچار مشکل می شوند مانند سازمان هایی مانند رستورانها) Shaw & Edwards (2005((. ما همچنین حداقل درمورد یک سازمان درباره امکان انجام کاری در مدیریت دانش به مدت بیش از 1 سال بدون هیچ گونه دستاورد منسجم بحث کرده ایم. اجازه دهید ببینیم این چگونه ممکن است اتفاق بیفتد.تشخیص ما از مشکل در انجام مدیریت دانش به شرح زیر است.به نظر می رسد مدیران از اصول اساسی مدیریت دانش استقبال می کنند ولی مشکل آنها در اعمال ایده ها در سازمان خودشان می باشد.عالوه بر این، این تنها مشکل مدیران نیست: مدیریت دانش . )Edwards, Shaw, & Collier, 2003( .است همه مشکل برای مثال ما دریافتیم نیروی کار ممکن است مشکالتی در انجام آنچه توصیه های طرح مدیریت دانش پیشنهاد می کند که باید انجام شود داشته باشد.در یکی از این موارد ما در یک سازمان تولیدی مشغول به }.ManufIndProd in Edwards et al (2005) and Edwards & Shaw (2004( به کنید رجوع{ . شدیم کار این سازمان در زمانی نه چندان دور بوسیله مدیریت خرید سهام شکل گرفته بود.پیش از این ،آن فقط به عنوان یک سایت تولیدی در داخل یک سازمان بسیار بزرگتر و متنوع تر قرار داشت وهمه طرح های اصلی از دفتر مرکزی آمده بودند. دفتر مرکزی به عنوان یک کنترل از راه دور از لحاظ فرهنگی و همچنین جغرافیایی دیده می شد. برای مثال،آن خیلی بعید بود برای مدیران دفتر مرکزی که از سایت بازدید کنند وکارگران انتظار رسیدگی به پیشنهاداتشان توسط دفتر مرکزی را نداشتند .در نتیجه، پاسخی که از نیروی کار به بسیاری از طرح های جدید در این روش به دفتر مرکزی گزارش می شد نشان می داد طرح ها درحال پیشرفت هستند اما در واقع کارها در حال انجام بود به همان روشی که همیشه انجام داده بودند. با یک نرخ باالیی در کارکنان با سابقه، این سنت پرداختن به چاپلوسی به آنچه که به عنوان ایده های مدیریت دیده می شد، خیلی سخت بود تا از حرکت بایستد. حتی در شرایط جدیدی که در آن مدیریت قابل مشاهده و شناخته شده بود حضور روزانه ای که فعاالنه می خواهد نیروی کار برای مشارکت در ساخت تمام طرح های جدید – از جمله کسانی که در مدیریت دانشند- شرکت کند باعث موفقیت کار است. این فقط یک تغییر فرهنگی نبود، بلکه یکی از راههای یادگیری و درک اینکه کارکنان قبال” به ایده های مدیریت اینگونه توجه می کردند که فقط برای مدیریت در نظر گرفته شده است و تا آنجا که ممکن بودآنها را نادیده گرفته بود . عنوان مقاله: یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش مترجم: مصطفی پارسانیا 6 | P a g e بنابراین به طور خالصه،به همین دلیل اجرای یک طرح مدیریت دانش مشکل است.)گرفتن یک ایده از Rommert Casimir که او به علم مدیریت به صورت یک اصل اعمال کرده است(:  حداقل به طور کلی ، اختالف زیادی واقعا”در باره “مدیریت دانش بهینه” وجود ندارد.  اشتباه مهلک این است که مدیریت دانش به مثابه یک بازی شطرنج تلقی شود جایی که هیچ گونه محدودیت عملی وجود ندارد و بنابراین تصمیم گیری در یک حرکت )e.g. Qa4( به طور موثری همان انجام آن است…  … مدیریت دانش تا یک اندازه ای مانند یک بازی تنیس است،که در آن تنها یک حرکت وجود دارد )ضربه به توپ، برگشت به نیمه زمین حریف جایی که او نمی تواند آن را برگرداند( اما ایجاد این حرکت-اجرای آن- آن را مشکل می کند ویا اینکه ایکاش ما همه به خوبی رافائل نادال یا ونوس ویلیامز باشیم!

بخشی از مقاله انگلیسی:

Abstract: Knowledge management needs to consider the three related elements of people, processes and technology. Much existing work has concentrated on either people or technology, often to the exclusion of the other two elements. Yet without thinking about process – the way people, organisations and even technology actually do things – any implementation of a knowledge management initiative is at best risky, and at worst doomed to failure. This paper looks at various ways in which a process view has appeared, explicitly or implicitly, in knowledge management research and practice so far, and reflects on how more “thinking about process” might improve knowledge management in the future. Consistent with this overall viewpoint, the issues generally centre less on what a process view would suggest should be done, but rather on the way that it would be implemented in practice. Keywords: KM theory, process, KM practise, KM research 1. Introduction Knowledge management in organisations has been a well-documented activity for at least 15 years (Davenport & Prusak, 1997; Nonaka, 1994) and was being carried out for many years – probably centuries – before that. Nevertheless, many organisations – or rather their managers – still find knowledge management somewhat of an uphill struggle, especially when it comes to implementing the plans they have decided upon. As a relatively recent field, it might be thought that this difficulty results from an absence of theory, but even a brief review of the literature makes it clear that this is no longer the case. For example, there are now some 20 journals in knowledge management or closely related fields (Bontis & Serenko, 2009); while a search on ISI Web Of Knowledge™ for articles including the phrase “knowledge management” returns over 10,000 items (Edwards, Handzic, Carlsson, & Nissen, 2003; Ruggles, 1998; Serenko & Bontis, 2004). While it remains true that there is no one agreed “unified theory of knowledge management”, our conjecture here is rather that managers do not place enough emphasis on certain parts of the established theory. A description of knowledge management as consisting of people, process and technology is well known (Edwards, 2009), but we will argue that the emphasis has been too strongly on technology and people, with insufficient attention paid to the process element. A good analogy for trying to implement a knowledge management initiative in practice is with learning to drive a car/automobile. In the UK, and in many other countries, a learner driver has to pass a theory test before being allowed behind the steering wheel at all. However, there is a big difference between: doing the theory test, sitting in the front passenger seat while someone else drives and actually driving the car yourself. The first one is completely safe – the worst that can happen is that you fail the test and have to take it again. The second should be safe, too, as long as you have a reliable driver; the passenger does not have to concentrate on steering, clutch or gears, let alone other road users, and can sit back and enjoy the ride, and perhaps the view. But if you can recall your earliest efforts at driving you will surely remember the shock you received when you first had to do all these things for yourself – even if someone else was telling you where to turn, as usually happens with learner drivers. Becoming an accomplished driver needs practice and understanding in addition to theoretical awareness and knowledge. Knowledge management has much the same three stages as learning to drive. Most managers are now familiar with some of the theory of knowledge management, at least, and many of those more recently qualified at university will have studied a module in knowledge management. Those thinking about implementing a knowledge management initiative in an organisation will also probably have “sat in the passenger seat”; by this we mean that they will have read articles or books about the experiences other organisations have had when implementing knowledge management. Indeed, over Electronic Journal of Knowledge Management Volume 9 Issue 4 2011 www.ejkm.com 298 ©Academic Publishing International Ltd the last few years the possibilities for “reading” about what others have done have expanded to include message boards, forums, and blogs such as KnowledgeBoard and the activities coordinated by David Gurteen, although we do not recall having seen any knowledge management initiatives on YouTube – yet! Nevertheless, whatever the medium, when the knowledge management initiative is in another organisation, then someone else is still doing the driving. That third stage, implementing knowledge management initiatives yourself, presents a step change in difficulty. General awareness of knowledge management theory is one thing, but understanding is quite another. This leads to the commonly heard comment (see for example Tillian (2001), Carrillo & Chinowsky (2006), and the UK National Health Service library on knowledge management at http://www.library.nhs.uk/KNOWLEDGEMANAGEMENT/) that “we know about knowledge management as a concept, but how do we do it?” That final phrase is really the focus of this paper – how we, or they, do it. The paper is structured as follows: we first look at knowledge management theory and explain in more detail the reasons why managers should think more about process – the way things are done, rather than what is done – when implementing knowledge management initiatives. We then go on to consider what process thinking means in knowledge management terms. Finally, we look at the implications of this process thinking for knowledge management practice and research.