دانلود رایگان ترجمه مقاله دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش در مورد انجام یک کار و نحوه انجام آن

مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

بخشی از ترجمه فارسی:

چکيده:

مدیریت دانش نیاز به در نظر گرفتن سه عنصر مرتبط با هم افراد، فرآیندها وفن آوری دارد.بیشتر فعالیتهای موجودکه بر روی افراد یا فن آوری متمرکز شده است،اغلب به حذف درنظر نگرفتن دو عنصر دیگر می انجامد. با این حال، بدون فکرکردن در مورد فرآیند-روش افراد ،سازمانها و حتی فن آوری انجام فعالیتها –هرگونه پیاده سازی از یک طرح مدیریت دانش در بهترین حالت خطرناک است و در بدترین حالت محکوم به شکست است. این مقاله به روش های مختلفی که یک فرآیند تاکنون در عمل و تحقیق در مدیریت دانش به صراحت یابه طور ضمنی نمایش داده شده است می پردازد ومنعکس کننده آن است که چگونگی “تفکر درباره فرآیند” ممکن است در آینده، مدیریت دانش را بهبود ببخشد. *به طورکلی مطابق با این دیدگاه،معموال”موضوع، تمرکز کمتری بر روی آن چیزی که یک فرآیند پیشنهاد می دهد که انجام شود دارد،اما تمرکز بر روی روشی است که باید در عمل پیاده شود. واژه های کلیدی: تئوری مدیریت دانش، فرآیند ، تمرین مدیریت دانش، پژوهش مدیریت دانش

1-مقدمه

مدیریت دانش در سازمانها حداقل از 11 سال قبل به عنوان یک فعالیت مفید ثبت شده است . )Davenport & Prusak, 1997; Nonaka, 1994( و برای سال های زیادی-احتماال” قرن ها- قبل از آن نیز وجود داشته است. با این حال بسیاری از سازمان ها- یا بلکه مدیران شان- هنوز هم دست یابی به مدیریت دانش را تا حدودی یک مبارزه دشوار می دانند.به ویژه وقتی که زمان اجرای برنامه هایی که تصمیم گرفته اند می رسد. به عنوان یک رشته نسبتا”جدید، ممکن تصور شود که این مشکل ناشی از فقدان یک تئوری است، اما حتی یک بررسی کوتاه ازنوشته هاروشن می سازد که موضوع چیز دیگری است.به عنوان مثال، در حال حاضر حدود 02 مجله درباره مدیریت دانش و یا زمینه های مرتبط نزدیک وجود دارد.)Bontis&serenko,2009 ( در حالی که یک جستجو در ISI Web Of Knowledgeبرای مقاالتی که شامل عبارت”مدیریت دانش ” می باشند بیش از 12222 مورد را می یابد. .)Edwards, Handzic, Carlsson, & Nissen, 2003; Ruggles, 1998; Serenko & Bontis, 2004( درحال حاضر آن چیزی که باقی می ماند این است که هیچ کس توافقی برتئوری مدیریت دانش یکسانی ندارد، حدس ما در اینجا بیشتر این است که مدیران تاکید خاصی بر روی قسمت های مورد یقین تئوری های منتشر شده نیز ندارند.یک توصیفی از مدیریت دانش به عنوان ترکیبی از افراد،فرآیند وفن آوری به خوبی شناخته شده است)Edwards, 2009(، اما ما بر این باوریم که تاکید بیش از حد بر روی فن آوری و افراد، بدون توجه کافی بر عنصر فرآیند بوده است. یک قیاس خوب برای آغاز اجرای یک طرح مدیریت دانش در عمل ،یادگیری رانندگی با ماشین یا خودرو است.در انگلستان واغلب کشورهای دیگر یک متقاضی آموزش رانندگی باید یک آزمون تئوری را قبل از اینکه اجازه بیابد پشت فرمان در همه جا قرار گیرد بگذراند. بنابراین، یک تفاوت بزرگی وجود دارد بین انجام آزمون تئوری،نشستن در صندلی مسافر جلو در حالی که شخص دیگری می راند و رانندگی واقعی خودرو توسط خودتان. باراول آدم کامال مطمئن است- بدترین چیزی که می تواند اتفاق بیفتد این است که شما در آزمون ردشوید و باید دوباره آن را تکرار کنید.باردوم باید خیلی بیشتر مطمئن باشید،گویی شما یک راننده قابل اعتماد دارید که مسافر مجبور نیست مراقب فرمان،کالچ یا دنده باشد چه رسد به دیگر رانندگان جاده و عنوان مقاله: یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش مترجم: مصطفی پارسانیا 3 | P a g e شما می توانید روی صندلی عقب بنشینید واز سواری وشاید از مناظر لذت ببرید . اما اگر شما بتوانید اولین تالشهای خود را دررانندگی به یاد آورید، وقتی اولین بار مجبور بودید تمامی این چیزها را خودتان انجام دهید حتی اگر کسی دیگری به شما می گفت، به طورحتم شوک هایی که به شما وارد شد را به یاد خواهید آورد. معموال” این موضوع برای رانندگان تحت آموزش اتفاق می افتد. راننده ماهرشدن نیاز به تمرین و درک، عالوه بر آگاهی های نظری و دانش دارد. مدیریت دانش همانند یادگیری رانندگی سه مرحله دارد. حداقل در حال حاضر اکثر مدیران با برخی از نظریه های مدیریت دانش آشنا هستند و بسیاری از آنها که به تازگی در دانشگاه پذیرفته خواهند شد، واحدی در مدیریت دانش را مطالعه خواهند نمود. کسانی که تفکر درمورد اجرای یک طرح مدیریت دانش در یک سازمان را دارند احتماال” تفکر نشستن در صندلی مسافر را خواهند داشت.ما این را این طور معنی می کنیم که آنها به خواندن مقاالت و یا کتاب در مورد تجربیات سایر سازمانهادر هنگام اجرای مدیریت دانش خواهند پرداخت.در واقع، در طول چند سال گذشته،امکانات برای “خواندن ” در مورد آنچه دیگران انجام داده اند گسترش یافته است که شامل تابلوهای اطالع رسانی،انجمن ها ووبالگ هایی مانند KnowledgeBoard وفعالیتهای هماهنگ شده توسط David Gurteen،هرچند ما به یاد نداریم هنوز طرح مدیریت دانشی در یوتیوب دیده باشیم! با این حال به طور متوسط زمانی که طرح مدیریت دانش در یک سازمان دیگر است پس شخص دیگری است که هنوز به جای شما رانندگی می کند. سومین مرحله ،اجرای طرح مدیریت دانش توسط خودتان، ارائه یک تغییر گام نسبتا”سخت است.آگاهی عمومی از نظریه های مدیریت دانش یک چیز است اما درک آن کامال” چیز دیگری است.این امر معموال” شنیده می شود{ به عنوان مثال نگاه کنید به )Tillian (2001), Carrillo & Chinowsky (2006 وکتابخانه ملی خدمات بهداشتی انگلستان درباره مدیریت دانش به آدرس: http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagment } که ما در مورد مدیریت دانش به عنوان یک مفهوم، اطالعاتی داریم ولی ما چگونه باید آن را انجام دهیم؟ این عبارت نهایی در واقع تمرکز این مقاله می باشد-چگونه ما یا آنها آن را انجام دهیم. ساختار این مقاله به این شرح است:ما در ابتدا به نظریه های مدیریت دانش نگاهی می اندازیم وبا جزئیات بیشتری توضیح می دهیم دالیل اینکه چرا مدیران باید بیشتر در مورد فرآیند-راه کارهایی که انجام عنوان مقاله: یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش مترجم: مصطفی پارسانیا 4 | P a g e می شوند نه آنچه که انجام شده است-در هنگام اجرای طرح های مدیریت دانش فکر کنند.سپس ما آنچه که فرآیند تفکر در مدیریت دانش معنی می دهد مطرح می کنیم.درنهایت ما به پیامدهای فرآیند تفکر برای تمرین مدیریت دانش وپژوهش می پردازیم.

0-نظریه مدیریت دانش ما می خواهیم به طور غیرمعمول یک دیدگاه تا حدودی قدیمی را به منظور توضیح جایگاه فرآیند تفکر در نظریه مدیریت دانش مطرح کنیم.منظور ما از ’backward‘این است که ما می خواهیم ابتدا شرایط حال حاضر را بررسی کنیم و سپس توصیف کنیم چگونه آن بدست آمده است.مدیریت دانش هنوز هم رشته نسبتا” جوانی است وبا وجود هزاران نشریه در بسیاری مناطق، اختالف بین متخصصان مختلف مدیریت دانش وجود دارد.با این حال به مدت طوالنی این توافق کلی وجود داشته است که انجام مدیریت دانش آسان نیست. )1998 ،Ruggles( واینکه هیچ راه حل متناسب برای همه و هیچ روش واحد برای اینکه اجرای مدیریت دانش بتواند دریک سازمان موفق شود، وجود ندارد.کار تجربی تیم های تحقیقاتی ما در دانشکده Aston در طول ده سال گذشته در برگیرنده این مطلب است.آنچه در این مقطع زمانی ما دیده ایم )به این شرح می باشد(: *سازمان هایی که در مدیریت دانش موفق بوده اند. *سازمان هایی که در حال انجام طرح مدیریت دانش هستند و در حال حاضر تاثیر کم داشته اند یا بدون تاثیر بوده اند. *سازمان هایی که مدیریت دانش را برای مدتی به خوبی پیش برده اند و سپس متوقف شده اند. *سازمان هایی که مدیریت دانش در آنها نمی تواند شروع شود. برای مثال،مادر یافتیم ))in Edwards (2005( در طول یک دوره دوساله از 11 سازمان مورد مطالعه ، 8 سازمان در طرح های مدیریت دانش پیشرفت داشته اند،4 سازمان درهمان مرحله بودند،3 سازمان به عقب رفته بودند ودریک مورد اثر طرح مدیریت دانش وگروه مسئول آن به طور کامل ناپدید شده بود. تجربه ما شامل سازمان هایی است که در آن مدیریت دانش به بخشی از تار وپود این سازمان ها تبدیل شده است.مانند انجمن های پذیرش وام های مسکن )Shaw, Hall, Baker, & Edwards,2007( عنوان مقاله: یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش مترجم: مصطفی پارسانیا 5 | P a g e وآنهایی که به شدت به علت خروج افراد کلیدی شان دچار مشکل می شوند مانند سازمان هایی مانند رستورانها) Shaw & Edwards (2005((. ما همچنین حداقل درمورد یک سازمان درباره امکان انجام کاری در مدیریت دانش به مدت بیش از 1 سال بدون هیچ گونه دستاورد منسجم بحث کرده ایم. اجازه دهید ببینیم این چگونه ممکن است اتفاق بیفتد.تشخیص ما از مشکل در انجام مدیریت دانش به شرح زیر است.به نظر می رسد مدیران از اصول اساسی مدیریت دانش استقبال می کنند ولی مشکل آنها در اعمال ایده ها در سازمان خودشان می باشد.عالوه بر این، این تنها مشکل مدیران نیست: مدیریت دانش . )Edwards, Shaw, & Collier, 2003( .است همه مشکل برای مثال ما دریافتیم نیروی کار ممکن است مشکالتی در انجام آنچه توصیه های طرح مدیریت دانش پیشنهاد می کند که باید انجام شود داشته باشد.در یکی از این موارد ما در یک سازمان تولیدی مشغول به }.ManufIndProd in Edwards et al (2005) and Edwards & Shaw (2004( به کنید رجوع{ . شدیم کار این سازمان در زمانی نه چندان دور بوسیله مدیریت خرید سهام شکل گرفته بود.پیش از این ،آن فقط به عنوان یک سایت تولیدی در داخل یک سازمان بسیار بزرگتر و متنوع تر قرار داشت وهمه طرح های اصلی از دفتر مرکزی آمده بودند. دفتر مرکزی به عنوان یک کنترل از راه دور از لحاظ فرهنگی و همچنین جغرافیایی دیده می شد. برای مثال،آن خیلی بعید بود برای مدیران دفتر مرکزی که از سایت بازدید کنند وکارگران انتظار رسیدگی به پیشنهاداتشان توسط دفتر مرکزی را نداشتند .در نتیجه، پاسخی که از نیروی کار به بسیاری از طرح های جدید در این روش به دفتر مرکزی گزارش می شد نشان می داد طرح ها درحال پیشرفت هستند اما در واقع کارها در حال انجام بود به همان روشی که همیشه انجام داده بودند. با یک نرخ باالیی در کارکنان با سابقه، این سنت پرداختن به چاپلوسی به آنچه که به عنوان ایده های مدیریت دیده می شد، خیلی سخت بود تا از حرکت بایستد. حتی در شرایط جدیدی که در آن مدیریت قابل مشاهده و شناخته شده بود حضور روزانه ای که فعاالنه می خواهد نیروی کار برای مشارکت در ساخت تمام طرح های جدید – از جمله کسانی که در مدیریت دانشند- شرکت کند باعث موفقیت کار است. این فقط یک تغییر فرهنگی نبود، بلکه یکی از راههای یادگیری و درک اینکه کارکنان قبال” به ایده های مدیریت اینگونه توجه می کردند که فقط برای مدیریت در نظر گرفته شده است و تا آنجا که ممکن بودآنها را نادیده گرفته بود . عنوان مقاله: یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش مترجم: مصطفی پارسانیا 6 | P a g e بنابراین به طور خالصه،به همین دلیل اجرای یک طرح مدیریت دانش مشکل است.)گرفتن یک ایده از Rommert Casimir که او به علم مدیریت به صورت یک اصل اعمال کرده است(:  حداقل به طور کلی ، اختالف زیادی واقعا”در باره “مدیریت دانش بهینه” وجود ندارد.  اشتباه مهلک این است که مدیریت دانش به مثابه یک بازی شطرنج تلقی شود جایی که هیچ گونه محدودیت عملی وجود ندارد و بنابراین تصمیم گیری در یک حرکت )e.g. Qa4( به طور موثری همان انجام آن است…  … مدیریت دانش تا یک اندازه ای مانند یک بازی تنیس است،که در آن تنها یک حرکت وجود دارد )ضربه به توپ، برگشت به نیمه زمین حریف جایی که او نمی تواند آن را برگرداند( اما ایجاد این حرکت-اجرای آن- آن را مشکل می کند ویا اینکه ایکاش ما همه به خوبی رافائل نادال یا ونوس ویلیامز باشیم!

بخشی از مقاله انگلیسی:

Abstract: Knowledge management needs to consider the three related elements of people, processes and technology. Much existing work has concentrated on either people or technology, often to the exclusion of the other two elements. Yet without thinking about process – the way people, organisations and even technology actually do things – any implementation of a knowledge management initiative is at best risky, and at worst doomed to failure. This paper looks at various ways in which a process view has appeared, explicitly or implicitly, in knowledge management research and practice so far, and reflects on how more “thinking about process” might improve knowledge management in the future. Consistent with this overall viewpoint, the issues generally centre less on what a process view would suggest should be done, but rather on the way that it would be implemented in practice. Keywords: KM theory, process, KM practise, KM research 1. Introduction Knowledge management in organisations has been a well-documented activity for at least 15 years (Davenport & Prusak, 1997; Nonaka, 1994) and was being carried out for many years – probably centuries – before that. Nevertheless, many organisations – or rather their managers – still find knowledge management somewhat of an uphill struggle, especially when it comes to implementing the plans they have decided upon. As a relatively recent field, it might be thought that this difficulty results from an absence of theory, but even a brief review of the literature makes it clear that this is no longer the case. For example, there are now some 20 journals in knowledge management or closely related fields (Bontis & Serenko, 2009); while a search on ISI Web Of Knowledge™ for articles including the phrase “knowledge management” returns over 10,000 items (Edwards, Handzic, Carlsson, & Nissen, 2003; Ruggles, 1998; Serenko & Bontis, 2004). While it remains true that there is no one agreed “unified theory of knowledge management”, our conjecture here is rather that managers do not place enough emphasis on certain parts of the established theory. A description of knowledge management as consisting of people, process and technology is well known (Edwards, 2009), but we will argue that the emphasis has been too strongly on technology and people, with insufficient attention paid to the process element. A good analogy for trying to implement a knowledge management initiative in practice is with learning to drive a car/automobile. In the UK, and in many other countries, a learner driver has to pass a theory test before being allowed behind the steering wheel at all. However, there is a big difference between: doing the theory test, sitting in the front passenger seat while someone else drives and actually driving the car yourself. The first one is completely safe – the worst that can happen is that you fail the test and have to take it again. The second should be safe, too, as long as you have a reliable driver; the passenger does not have to concentrate on steering, clutch or gears, let alone other road users, and can sit back and enjoy the ride, and perhaps the view. But if you can recall your earliest efforts at driving you will surely remember the shock you received when you first had to do all these things for yourself – even if someone else was telling you where to turn, as usually happens with learner drivers. Becoming an accomplished driver needs practice and understanding in addition to theoretical awareness and knowledge. Knowledge management has much the same three stages as learning to drive. Most managers are now familiar with some of the theory of knowledge management, at least, and many of those more recently qualified at university will have studied a module in knowledge management. Those thinking about implementing a knowledge management initiative in an organisation will also probably have “sat in the passenger seat”; by this we mean that they will have read articles or books about the experiences other organisations have had when implementing knowledge management. Indeed, over Electronic Journal of Knowledge Management Volume 9 Issue 4 2011 www.ejkm.com 298 ©Academic Publishing International Ltd the last few years the possibilities for “reading” about what others have done have expanded to include message boards, forums, and blogs such as KnowledgeBoard and the activities coordinated by David Gurteen, although we do not recall having seen any knowledge management initiatives on YouTube – yet! Nevertheless, whatever the medium, when the knowledge management initiative is in another organisation, then someone else is still doing the driving. That third stage, implementing knowledge management initiatives yourself, presents a step change in difficulty. General awareness of knowledge management theory is one thing, but understanding is quite another. This leads to the commonly heard comment (see for example Tillian (2001), Carrillo & Chinowsky (2006), and the UK National Health Service library on knowledge management at http://www.library.nhs.uk/KNOWLEDGEMANAGEMENT/) that “we know about knowledge management as a concept, but how do we do it?” That final phrase is really the focus of this paper – how we, or they, do it. The paper is structured as follows: we first look at knowledge management theory and explain in more detail the reasons why managers should think more about process – the way things are done, rather than what is done – when implementing knowledge management initiatives. We then go on to consider what process thinking means in knowledge management terms. Finally, we look at the implications of this process thinking for knowledge management practice and research.