مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

2.2 توانمند سازی کارکنان
توانمند سازی به عنوان یکی از اجنبه های مهم و اساسی برای رسیدن به موفقیت ، تولید و رشد در هر کسب و کاری است(هدونجرا،هاحق،اکبر و یوسف 2011).توانمند سازی کارکنان به عنوان یک انگیزه با هدف افزایش کارآیی به وسیله افزایش شانس شرکت و دخالت در تصمیم گیری ها است.در اصلی با توسعه اعتماد،انگیزه،و شرکت در تصمیم گیری ها است ، و هر گونه مرزی که بین کارکنان و مدیران رده بالا وجود دارد را از بین می برد(میرسان و دیوتینک ،2012). توانمند سازی یک مکانیسمی است که به کارکنان قدرت تصمیم گیری را می دهد و معمولا همراه با توزیع مسئولیت از مدیران به سمت سایر کارکنان می باشد (سیف و صالح 2013). توانمندسازی پیش از این به عنوان قدرت مقاله کارکنان با امور مرتبط با فعالیت های روزانه آنها شناخته می شود(هوکستبل1994).
مزایای استفاده از توانمندسازی کارکنان در بسیاری از مقاله ها گزارش شده است.جکلین(2014) گفته است که توامندسازی کارکنان مانند توسعه انگیزه در آنان می باشد که به آنها کمک می کند که احساس کنترل و قدرت کنند و دانش و مهارت های خودشان را برای فراهم کردن نیازهای مشتری به کار ببرند.به عنوان هدف از این برنامه های توانمندسازی می تواند به توان بخشیدن به کارکنان از طریق مدیریت برای تقسیم وظایف با آنها اشاره کرد ، که در نهایت سبب بهبود توانمندی کارکنان در بهبود شناسایی وضعیت خودشان می شود.چنین کارکنانی ممکن است سبب توسعه تفکر مثبت شوند و تمایل به انجام بهترین عملکرد خودشان در محیط کار را دارند (وادوا و ورقس 2015).علاوه بر آن، ریپلی و ریپلی (1992) نشان داده است که توانمندسازی سبب افزایش انگیزه در میان کارکنان در انجام کارهای معمول خودشان، بهبود رضایت از کار،افزایش میزان بهره وری و وفاداری آنها ، و کاهش تمایل به ترک کار در بین آنها می شود.
توانمندسازی کارکنان به طور گسترده ای به عنوان یک عامل ضروری برای موفقیت سازمانی به طور رسمی شناخته شده است و بسیاری از نویسندگان اثر مستقیم آن را بر عملکرد کارکنان ، رضایت شغلی و تعهد سازمانی آنها مشاهده کرده اند (میرسون و دوتینک،2012).مطالعات گذشته متوجه تاثیر مثبت توانمندسازی بر روی رضایت شغلی شده اند (رضا،محمود،اویس و رضا 2015 ،وادوا و ورقس 2015)و تعهد سازمانی (غلامی، سلطان احمدی،پشاوی و نکویی 2013 ، انسان ، آستوتی و رهارجو و حمیدی 2013 ، کون،هایان و لین لی 2007).لسچینگر ، فینگن و شمیان (2002) همچنین توسعه یک محیطی که باعث تشویق و بهبود برنامه های کاربردی در زمینه توانمندسازی می شود و در محل کار تاثیر مثبتی بر روی تعهد کارکنان را داشته باشد را به تصویر کشده اند،و در نهایت این اثر بخشی سبب سازمانی بهتر خواهد شد.بر اساس مباحثی که در بالا مطرح شد، فرضیه زیر ارائه شده است:
H1 : توامندسازی کارکنان دارای اثر مثبتی بر روی تعهد سازمانی است.

2.3 کار تیمی
کار گروهی یکی از موضوعات کلیدی در رفتار سازمانی است که توجه چشمگیری را به خود از سوی چندین محقق و دست اندرکاران کسب و کار جلب کرده است .یک معنای رایج از کار گروهی شامل یک گروهی از افرادی می باشد که با یکدیگر برای دستیابی به هدف مورد نظر خود کار می کنند (اوکو،2013).امروزه مدیران سازمان های مختلف سعی می کنند که وظایف تیمی بیشتری را به کارکنان خود واگذار کنند تا بدین شکل آنها را ترغیب به افزایش و تقویت دانش و مهارت های حرفه ای خود کنند (هارتنیان 2003). کار کردن در یک تیم کارکنان را قادر به همکاری، بهبود مهارت های شخصی،و ارائه بازخوردهای عملی بدون ایجاد هر گونه درگیری بین هر کدام از اعضای تیم می شود (جونز،ریچارد،پل،اسلون و پیتر 2007).کار گروهی در واقع یک استراتژی بسیاری مهم برای راحت کردن عملیات سازمانی می باشد و سبب به روز رسانی مهارت های افراد تیم، دانش، و قابلیت آنها در زمان فعالیت در تیم می شود و این بر عملکرد سازمانی و میزان اثر بخشی آن نیز تاثیر دارد (فروبل و مارچینگتون،2005)با توجه به گفته جونز و همکارانش در سال 2007، یک کارمندی که در حال فعالیت در یک تیم با سایر هم تیمی های خودش است احتمال زیادتری برای سازنده تر بودن فعالیت وی نسبت به بقیه افراد مشابه وی وجود دارد.
این قضیه که کار تیمی نه تنهای پایه و اساس مدیریت موفق می باشد بلکه یک ابزار مهم نیز برای بهبود بهره وری کلی سازمان است و به طور گسترده ای مورد پذیرش قرار گرفته است.گالیه،ژو،فلستید و گرین (2009) نشان داده اند که کار گروهی بهره وری کارکنان را افزایش می دهد و سبب فراهم شدن سطوح بالاتری از تعهد سازمانی می شود.از طریق کار گروهی هر کدام از کارکنان فرصت این را دارند تا چگونگی انجام یک کار را به شکل ماهرانه به سایر افراد بگویند و با یکدیگر تبادل و به اشتراک گذاری تجربیات داشته باشند.علاوه بر آن،محیط تیمی سبب می شود که کارکنان شانس بیشتری برای یادگیری از دیگران و به اشتراک گذاشتن دانش با آنها است، و از آن به عنوان یک نتیجه برای بهره وری و عملکرد کلی تیم را افزایش می دهد.بنابراین، تطبیق اعضای تیم برای همکاری با یکدیگر،سبب بالا رفتن فرصتی برای افزایش بهره وری و به اشتراک گذاری دانش می شود.
مطالعات قبلی نشان داده است که کار تیمی دارای تاثیر مثبتی بر روی رضایت شغلی (عبدالله و همکاران 2012،موسریها 2013) و تعهد سازمانی(قربان حسینی 2013،زینسیرکیران ،امهان، و یاسر 2015) است.موسریها (2013)که فعالیت تیمی مثبت می تواند سبب افزایش رضایت شغلی شود که در نهایت منجر به کارآیی بالاتر کارکنان می شود.به خصوص کار کردن در تیم سبب قدرت دادن به کارکنان و کمک به آنها برای توسعه استقال یک منبع کلیدی برای بهبود تعهد سازمانی و به حداقل رساندن استرس می شود(اکو 2013). بر اساس نتایجی که در بالا ارائه شده است، فرضیه زیر پیشنهاد شده است:
H2 : کار گروهی دارای تاثیر مثبتی بر رویی تعهد سازمانی است.

2.4 آموزش کارکنان
سناریوی کسب و کار فعلی به نظر می رسد که به وسیله مشخصاتی مانند رقابت بالا در میان سازمان ها،بازار های جهانی شده، و پیشرفت های فناوری است.برای زنده ماندن در چنین شرایطی چالشی،سازمان ها باید به دنبال راه های ممکنی برای ایجاد مزیت های پایدار رقابتی شود.در این زمینه ، دانش و مهارت های کارکنان در یک سازمان برای افزایش عملکرد آنها ،رقابت جهانی،و توسعه مداوم یک ضرورت است (الناگا و ایمران 2013).یک راه برای توسعه و بهبود کیفیت کارکنان ارائه برنامه های آموزشی و توسعه سودمند است.دلیل آن هم قابلیت ها، دانش، و مهارت های کارکنان مستعد می باشد که ثابت شده است به عنوان یک مزیت رقابتی اصلی در بازار جهانی می توان مورد استفاده قرار بگیرد.(بکر،بوز، و فریمن 2006).برای توسعه موثر چنین دانش،مهارت و ظرفیت های کارکنان برای اینکه در شغل خودشان به خوبی عمل کنند،برنامه های آموزشی در راستای حمایت از تمامی اعضای سازمان بسیار مهم است (میر و الن 1997). حافظ و اکبر (2015) این گونه گزارش داده اند که هر چقدر که بیشتر کارمندان تحت تعلیم قرار بگیرند، سطح کارآمدی آنها ممکن است موثر تر واقع شود.
تحقیقات قبلی آموزش را به عنوان یک فعالیت ضروری برای موثر واقع شدن مدیرت منابع انسانی در هر سازمانی در نظر گرفته اند.اصول کلیدی آموزش در ارائه ورودی معنادارای برای کارکنان بر اساس نظریه مربوط در نظر گرفته اند، و برای اینکه ویژگی های اثر بخشی و کارآیی را در این بین ، بین کارکنان مختلف در نظر بگیریم، باید به توسعه ادامه بدهیم(دیاب و آجیلونی 2015).آموزش کارکنان به برنامه هایی گفته می شود که با هدف ارائه اطلاعات مورد نیاز به کارکنان،مهارت های جدید برای بهبود فرصت توسعه حرفه ای مسیر شغلی تهیه شده اند (الناگا و ایمران 2013) .آموزش باید مرتبط به مهارت هایی که یک کارکن برای بدست آوردن آنها باید با دیگران کار کند و تلاش کند تا به اهداف و مقصد خود برسد همسو باشد (ترویت 2011).سبیر،اختر،بوخاری،و احمد (2014)در مورد آموزش می توان به عنوان کسب دانش،مهارت و توسعه توانایی های حرفه ای فکر کرد.به طور مشابهی ، سینق و موهانتی (2012) نشان داده اند که سرمایه گذاری در آموزش کارکنان سبب نتایج سازمانی مفیدی خواهد شد.
مطالعات گذشته نشان داده است که آموزش اثر مثبت و معناداری بر روی رضایت شغلی دارد (چیانگ،بک و کنتر 2005 ، لپل و بروکر و کوهران 2012 ، سبیر و همکاران 2014) و تعهد سازمانی (بولوت و کولها 2010،لامبا و چودهاری 2013،روحل و سوئردلو 1999). گازیگلو و تنسل (2012) همچنین تایید کرده اند که تعلیم کارکنان سبب تعهد سازمانی مطلوبی و در نهایت منجر به رضایت شغلی خواهد شد.محققان دیگری مانند تاراسکو و دماتو (2006) آموزش را به عنوان یک توسعه حرفه ای که دارای نقشی اساسی در ساختن تعهد سازمانی دارد توصیف کرده اند. علاوه بر آن،نیکسویی (2015) تاثیر چشمگیر آموزش بر روی تعهد کارکنان و حفظ آنها را تایید کرده است . بر اساس بحث هایی که در بالا صورت گرفت، فرضیه زیر ارائه شده است:
H3 : تعلیم کارکنان دارای تاثیرات مثبتی بر روی تعهد سازمانی است.

3. متدلوژی(روش)
تصمیم گیری در مورد روش روش تحقیق برای جمع آوری داده ها جهت اطمینان از معتبر بودن آنها در هر تحقیقی بسیار مهم است.در این مطالعه، اصلی ترین هدف بررسی اثرات توانمند سازی کارکنان ، کار تیمی و آموزش کارکنان بر روی تعهد سازمانی در بخش آموزش عالی مالزی است.جمعیت هدف قرار داده شده شامل کارکنان اداری و آموزشی می باشند که در بخش خدمات دانشگاه های دولتی در شمال مالزی هستند. تعدادی روش برای این رویکرد به طور گسترده ای برای درک روابط علت و معلولی پذیرفته شده است. بنابراین،داده هایی که در این مطالعه بدست آمده است حاصل نظر سنجی از 242 نفر از پاسخ دهندگان آنلاین بوده است.روش مقداریدر واقع مناسب ترین استراتژی برای درک رابطه مستقیم و غیر مستقیم بین چندین عامل و بررسی چگونگی تاثیر آنها بر روی یکدیگر است.

مقالات انگلیسی و ترجمه های فارسی رایگان با فرمت PDF آماده دانلود رایگان میباشند

همچنین ترجمه مقاله با فرمت ورد نیز قابل خریداری و دانلود میباشد

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

فهرست مقاله:

چکیده
1- مقدمه
2- مرور منابع
3- روش شناسی
4- نتایج
5- نتیجه گیری

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

1- مقدمه
پروژه های ساختمانی در بسیاری از کشور ها از اعتبار بالایی برخوردار بوده و این صنعت سهم مهمی در اقتصاد ملی دارد(1). برای مثال در کشور های توسعه یافته، صنعت ساخت و ساز، تقریبا 10 درصد درامد ملی را تشکیل می دهد(2). صنعت ساخت و ساز، علاوه بر اندازه اقتصادی آن، حدود 7 و 8 درصد اشتغال را به ترتیب در اروپا و ایالات متحده شامل می شود(1-3). با این حال، سهم اقتصادی صنایع ساخت و ساز( ساختمانی) در کشور های در حال توسعه بسیار معنی دار تر از کشور های توسعه یافته است(4).
اگرچه صنعت ساخت و ساز با اتکا به توسعه فناوری پیشرفت محسوسی داشته است(5)، فعالیت های غیر ارزش افزوده هنوز 50 تا 70 درصد زمان کار را در یک محیط کار معمول شامل می شوند(6). از این روی، بهره وری نیروی کار به یکی از مهم ترین عوامل موثر بر عملکرد زمان و هزینه پروژه های ساخت و ساز تبدیل شده است(7).
در این مطالعه، هدف ما معرفی عوامل موثر بر بهره وری نیروی کار در صنعت ساخت و ساز ترکیه با در نظر گرفتن دیدگاه های کارگران صنایع ساخت و ساز می باشد. برای این منظور، سی و هفت عامل متفاوت تحت چهار گروه موسوم به عوامل سازمانی، اقتصادی، فیزیکی و اجتماعی روانی تحلیل شدند. به علاوه، توزیع هر عامل در یک گروه با تحلیل آماری بررسی شد.
2- مرور منابع
صنایع ساخت و ساز عمدتا به صورت یک صنعت کاربر تعریف می شود. از این روی، بهره وری نیروی کار به یک مسئله مهم برای سود اوری پروژه های ساخت و ساز تبدیل شده است(8). به طور مشابه، به دلیل اندازه اقتصادی صنعت، افزایش در بهره وری نیروی کار نقش و سهم زیادی در درامد ملی دارد. بر همین اساس، بررسی عوامل موثر بر بهره وری نیروی کار، توجه بسیاری از محققان را جلب کرده است و مطالعات متعددی در این زمینه صورت گرفته است. در واقع این عوامل محلی هستند. به عبارت دیگر، عوامل از یک منطقه به منطقه دیگر، یا از یک پروژه به پروژه دیگر و یا حتی در یک پروژه بسته به شرایط مختلف، متفاوت و متغیر می باشند(9). از این روی، در منابع، بیشتر مطالعات در کشور های مختلف انجام شده اند.
در این مطالعات، دیدگاه های مختلف شرکت کننده های پروژه نظیر مدیر پروژه، پیمانکاران و کارگران صنایع خدماتی در نظر گرفته شده است. اگرچه، تعداد و گروه های عوامل در هر مطالعه متفاوت می باشند، روش های جمع اوری و رتبه بندی داده ها به طور قابل ملاحظه ای با یک دیگر مشابه هستند. درجدول 1، برخی از این عوامل و نتایج آن ها خلاصه سازی شده اند.
همان طور که در جدول 1 نشان داده شده است، این مطالعات عمدتا در کشور های در حال توسعه و توسعه یافته انجام شدند. به جز مقاله جارکاس و رادسوالجیک(13)، سایر محققان به بررسی عوامل با طبقه بندی آن ها تحت چهار عامل متفاوت پرداخته اند. به طور مشابه، جارکاس و همکاران(10) به تحلیل عوامل باز دارنده تحت یک گروه عامل مشابه پرداختند. RII روش غالب مورد استفاده برای رتبه بندی این عوامل در این مطالعات بود.
نتایج این مطالعات اثبات کرده است که بیشتر عوامل موثر، از یک منطقه به منطقه دیگر موثر هستند. برای مثال، دو مطالعه متفاوت انجام شده در قطر و کویت نتایج یکسانی را نشان داده اند. موثر ترین عامل در بهره وری نیروی کار در کویت، شفافیت مشخصات می باشد در حالی که در قطر، ” مهارت نیروی کار” می باشد(15-16). به طور مشابه،” عدم قابلیت دسترسی به مواد در زمان مناسب در محل کار”، تاخیر پرداخت”، مهارت مدیر پروژه” دوباره کاری”، نبود طرح های محرک مالی” و عوامل مهارت و سابقه کار” به صورت عوامل موثر به ترتیب در هند، کویت، لیتوانی، فلسطین، قطر و مصر ارزیابی شد(8-10-11-12-13-14).
علاوه بر عوامل، عوامل گروهی نیز از یک منطقه به منطقه دیگر در این مطالعات متغیر بودند. گروه عامل مدیریت، گروه عامل اداری، گروه عامل مربوط به پروژه، گروه نیروی کار، گروه عامل فناوری و گروه عامل نظارت به ترتیب به صورت مهم ترین گروه های عوامل در مصر، فلسطین، لیتوانی، قطر، کویت و اندونزی در نظر گرفته شدند(8-11-12-15-16-17).
کزاز و همکاران(18) به بررسی 37 عامل طبقه بندی شده تحت گروه چهار عاملی با در نظر گرفتن دیدگاه های مدیران در ترکیه پرداختند. نتایج نشان داد که گروه عوامل سازمانی و کیفیت مدیریت محل به ترتیب موثر ترین گروه عاملی و عامل بودند. در این مطالعه، هدف ما بررسی این 37 عامل با در نظر گرفتن دیدگاه کارگران صنایع دستی می باشد.

بخشی از مقاله انگلیسی:

1. Introduction

Construction projects are accepted as prestigious in many countries and the industry makes a significant contribution to the national economics [1]. For example, in developed countries, construction industry constitutes approximately 10% of the national income [2]. Besides its economic size, construction industry also provides employment with rates of 7 % and 8 % in Europe and USA, respectively [1,3]. However, the economic contribution of construction industry is more significant in developing countries compared with developed ones [4]. Although, construction industry made an appreciable improvement dependently to the technological development [5], non-value adding activities still comprises 50 to 70% of work time in a typical work site [6]. Therefore, labor productivity becomes one of the most important factors that affect both time and cost performances of the construction projects [7]. In this study, it was aimed to introduce the factors affecting labor productivity in Turkish Construction Industry by considering craft workers’ perspectives. For this purpose, 37 different factors were analyzed under 4 factor groups named as organizational, economical, physical and socio-psychological. In addition, the distribution of each factor within a group was examined by statistical analysis.

2. Literature Review

Construction industry is mostly defined as a labor intensive industry. Therefore, labor productivity became a crucial issue for the profitability of the construction projects [8]. Similarly, due to the industry’s economic size, an increase in labor productivity will also make a significant contribution to the national income. Accordingly, examining the factors affecting labor productivity attracted the attention of many researchers and numerous researches were conducted. Actually, these factors are local. In other words, factors may vary from region to region, from project to project and even on the same project depending on different conditions [9]. Therefore, in the literature most of the studies were conducted in different countries. In these studies, different perspectives of different project participants such as project managers, contractors and craft workers were considered. Although, the number and groups of factors differ in each study, data collection and ranking methods are considerably similar. In Table 1 some of these studies and their results are summarized. As seen in Table 1 these studies were mostly conducted in undeveloped or developing countries. Except Jarkas and Radosavljevic [13], the other researchers investigated the factors by categorizing them under different factors groups. Similarly, Jarkas et. al. [10] analyzed demotivational factors under a simple factor group. RII was the dominating method used for ranking these factors in these studies. The results of these studies proved that most influencing factors varies from region to region. For example, different two studies conducted in Kuwait and Qatar by the same researchers revealed different results. The most effective factor affecting labor productivity in Kuwait was found as “clarity of specifications” while in Qatar it was “skill of labor” [15, 16]. Similarly, “unavailability of material on time at the workplace”, “payment delay”, “competence of project manager”, “rework”, “lack of financial incentive scheme” and “labor experience and skill” factors were evaluated as the most influencing factors in India, Kuwait, Lithuania, Palestine, Qatar and Egypt respectively [8,10,11,12,13,14]. Besides factors, factors groups also varied from region to region in these studies. “Management factor group”, “managerial factor group”, “project related factor group” “labor group”, “technological factor group” and “supervision factor group” were evaluated as most significant factor groups in Egypt, Palestine, Lithuania, Qatar, Kuwait and Indonesia, respectively [8,11,12,15,16,17] Kazaz et al [18] investigated 37 factors categorized under four factors group by considering managers’ perspectives in Turkey. The results revealed that organizational factors group and quality of site management was rated as the most effective factors group and factor, respectively. In this study, it was aimed to investigate these 37 factors by considering craft workers’ perspective.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

2.3 همگرایی مدیریتی
در پروژه هایی که به طراحی فرایندهای کاری جدید و ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نیاز دارند، از جمله پروژه مدیریت ررر با مشتری، حمایت ندیریت ارشد نقش حیاتی در موفقیت پروژه دارد و می تواند عاملی باشد که موانع را در مقابل این تغییرات بردارد.
اغلب پروژه های مدیریت ارتباط با مشترید به خاطر حمایت ناکافی مدیران ارشد شکست می خورند (کرامتی و همکاران 2009). مدیران ارشد سازمان ها می توانند با آموزش دادن به منابع انسانی آن ها را به استفاده از CRM تشویق کنند (مطمنی و جعفری،2009). مدیران ارشد باید به روشنی در مورد راهبردهای اجرای CRM برای کارمندان توضیح دهند تا آن ها نیز بتوانند مطابق با سیستم جدید کار کنند (عرب و همکاران، 2010). علاوه بر این، سیستم CRM به عنوان یک خلاقیت سازمانی، به حمیات پیوسته مدیران نیاز دارد و بدون این حمایت ها، خلاقیت منابع انسانی و برنامه های اموزش به کارمندان فایده ای نخواهد داشت (کیم و همکاران 2008). مدیران ارشد با داشتن اطلاعات کافی در مورد این تکنولوژی جدید و حمایت از فعالیت های منطبق با این تکنولوژی در کامندان، و پذیرش تکنولوژی های نوین در سازمان، فرایند انطباق با سیستم جدید را در کارمندان تسهیل کرد و زمینه مناسبی برای آموزش و افزایش دانش تکنولوژییکی آن ها در مورد CRM فراهم میاورد (علیپور درویش، 2011).

2.4 دیدگاه، درک و خود-شناختی منابع انسانی
هر بخشی از منابع انسانی در راهبرد و اجرای تکنولوژی CRM نقش مهمی دارد. به همین دلیل است که منابع انسانی مهم ترین عامل موفقیت یا شکست تکنولوژی ها می باشند، تا جایی که تردید و اضطراب در مورد اقدام نمی تواند تا این اندازه اهمیت داشته باشد (چالمتا 2006). ایجاد روابطی سودمند و مبتنی بر رضایت که بتواند وفاداری مشتری را حفظ کند، نیاز به یک دیدگاه توسعه یافته در سازمان دارد. دیدگاه متخصصان، ادراک و خلاقیت آن ها در موفقیت CRM نقش دارد. یکی از جنبه های توسعه منابع انسانی این است که کارمندان در مورد فرایندها و مسائل سازمانی دیدگاه جامعی داشته باشند. مهارت ادراکی به کارمندان کمک می کند فرایندها و کارهای مجدد را بهتر درک کرده و آن ها را به یکدیگر ارتباط دهند. به طور کلی، جنبه ادراکی توسعه منابع انسانی در سه مفهوم خلاصه می شود: جامعیت، ژرفا، و انعطاف پذیری ذهنی.

2.5 خلاقیت و استعداد منابع انسانی
امروزه خلاقیت درسازمان ها یکی از راه های سازگار کردن کارمندان با موقعیت های پیچیده در محیط کاری است. در واقع، شعار “اگر خلاق نباشید، نابود می شوید” به یک هشدار جدی برای سازمان ها تبدیل شده است (علوانی 2007). پژوهش های مختلفی که روی سیستم های تکنیکی مانند CRM صورت گرفته است نشان می دهد که یکپارچگی اطلاعات در این سیستم ها و کارایی عوامل دیگر به طور مستقیم با خلاقیت سازمانی ارتباط دارند (آلشوای و همکاران، 2011). خلاق بودن و داشتن فرهنگی که این خلاقیت را تقویت کند یکی از راه های کلیدی برای مقابله با موانع است. علاوه بر این، چنین خلاقیتی به سازمان کمک می کند از مدیریت رابطه با مشتری برای پیشبرد اهداف سیستم هایی فف کند که محصولات جدیدی ارائه می دهند، و اطلاعات این سیستم ها را برای تقویت این رابطه به بهترین شکل بکار برد (سبجان و همکاران، 2014). فراهم کردن زمینه های شایستگی، سیستم پاداش دهی درونی، یکپارچگی دیدگاه ها، اهداف مشخص، درک موقعیت های خلاق، و ایجاد یک محیط کاری سالم برای خلق ایاده های جدید، از جمله عوامل سازمانی است که می تواند خلاقیت را در این محیط تقویت کند (کلیجن و تومیک 2010). محیط خلاق سازمان ها را قادر می کند در بالاترین سطح با سازمان های دیگر رقابت کنند. همچنین، منابع انسانی چنین سازمان هایی به عنوان مولفه اصلی این محیط، تمام تلاش خود را برای اجرای موثر CRM بکار خواهند گرفت و بر تمام موانعی که در این راه وجود دارد غلبه می کنند. منابع انسانی سازمان می تواند همگام با جدیدترین تکنولوژی های دنیا کار کند و اطلاعات خود را به شیوه ای خلاقانه و در محیطی آزاد به اشتراک بگذار، و از به روز ترین روش های آموزشی بهره گیرد (گالبریث و راجرز، 1999).

2.6 پتانسیل ارتباط فرهنگی و میان سازمانی
اغلب سازمان ها در تشخیص مدیریت ارتباط با مشتری مشکل دارند. آن ها تصور می کنند فقط با اجرای تکنولوژی های جدید می توانند از ارتباط با مشتری سود برند و از این آگاه نیستند که مفید بودن ارتباط با مشتری تنها زمانی مفید است که راهبردهای مشتری محور کسب و کار را اجرا کنند و فرهنگ سازمانی مشتری مداری ایجاد کنند تا زمینه برای اجرای صحیح تکنولوژی یکپارچه با ساختار IT فراهم آید (سعیدی و دیلمی معذی، 2010). در پروژه های CRM تقریبا تمام دپارتمان ها مشارکت دارند و اگر مشارکت میان افراد و مدیران ارشد پروژه مفید نباشد، پروژه محکوم به شکست خواهد بود (مطمنی و جعفری، 2010)فرهنگ سازمانی یک راه حل کلیدی برای اجرای صحیح راهبرد CRM است و اگر ساختار و منابع انسانی لازم برای این تکنولوژی به خوبی با یکدیگر همکاری داشته باشند، تبدیل به یک منبع حمایتی برای سازمان خواهد شد (عباسی ترکمانی، 2010). تغییر در فرهنگ سازمان برای موفقیت در اجرای مدیریت ارتباط با مشتری باید به گونه ای باشد که منابع انسانی را به عنوان یک عامل اساسی باانگیزه کرده و آن ها را قادر سازد با افراد دیگر در سازمان به خوبی ارتباط برقرار کنند (عرب و همکاران، 2010) زیرا CRM یک متد یکپارچه است و به همکاری دپارتمان های مختلف سازمان نیاز دارد. داده هایی که در یک دپارتمان جمع آوری شده اند باید در اختیار دپارتمان های دیگر نیز قرار گیرد (عباسی و ترکمان، 2010). اگرچه برای موفقیت CRM هم به تکنولوژی و هم به فرایندهای کاری نیاز هست اما این کارمندان سازمان هستند که مبنای ارتباط با مشتری را تشکیل می دهند. تغییر در فرهنگ سازمان از تولید محور به مشتری مدار نیازمند ایجاد تغییر در دیدگاه تمام کسانی است که در سازمان فعالیت می کنند. پژوهش صورت گرفته در دانشگاه پدرو نشان داد که ضعف در ارائه خدمات تا حدی زیادی عدم وفاداری مشتریان را تبیین می کند. علاوه بر این، ضعف در کیفیت خدمات دهی به مشتریان نیز در پژوهشی دیگر نشان داد شد: 41% هزینه های زیاد پرسنل، 26% فقدان خلاقیت، 20% رفتار غیرمودبانه در ارتباط برقرار کردن با مشتریان، و 13% فقدان مسئولیت پذیری کافی (مندوزا و همکاران، 2007).

3. روش پژوهش
این پژوهش از نظر هدف کاربردی همراه با توصیف همبستگی می باشد. این پژوهش از این نظر کاربردی است که نتایج آن برای بهبود کارکرد بانک های خصوصی شیراز استفاده می شوند. همچنین، از نوع توصیفی است زیرا منابع انسانی و مدیریت ارتباط با مشتری را بررسی می کند، و در نهایت، چون رابطه میان دو یا سه متغیر را در نظر گرفته است، از نوع همبستگی می باشد.جامعه آماری این پژوهش را تمام کارمندان بانک های خصوصی شیراز (n=600) تشکیل می دهند. حجم نمونه با فف از فرمول کورکران 235 نفر برآورده شد. داده ها و اطلاعات لامز به وسیله پرسشنامه جمع آوری شدند. پرسشنامه ای که منابع انسانی را می سنجید 24 آیتم داشت که و 6 جنبه را اندازه گیری می کرد (آموزش، دانش، همگرایی مدیریت، دیدگاه، درک، خود-شناختی، استعداد، خلاقیت، فرهنگ سازمانی و توانایی بالقوه ارتباط درون سازمانی). سطح ارزیابی این پرسشنامه سلسله مراتبی بود و بر اساس مقیاس لیکرت پاسخدهی می شد. برای تحلیل داده ها و با با توجه به هدف پژوهش، پس از انجام اصلاحات لازم روی جنبه های مختلف و مرتبط به یکدیگر، آزمون معناداری پیرسن برای ارزیابی فرضیه ها بکار برده شد برای طبقه بندی معنادار شناسایی شده نیز آزمون فریدمن اجرا شد.

3.1 پرسش اصلی پژوهش
آیا عوامل منابع انسانی با مدیریت ارتباط با مشتری ارتباط دارد؟

3.2 پرسش های ثانوی
• آیا آموزش به منابع انسانی در مدیریت ارتباط با مشتری نقش دارد؟
• آیا دانش منابع انسانی در مدیریت ارتباط با مشتری نقش دارد؟
• آیا همگرایی مدیریت در مدیریت ارتباط با مشتری نقش دارد؟
• آیا دیدگاه، درک، و خودشناختی در مدیریت ارتباط با مشتری نقش دارد؟
• آیا خلاقیت و استعداد منابع انسانی در مدیریت ارتباط با مشتری نقش دارد؟
• آیا فرهنگ و توانایی بالقوه ارتباط درون سازمانی در مدیریت ارتباط با مشتری نقش دارد؟

4. یافته ها
4.1 بررسی فرضیه های آزمون
4.1.1 فرضیه اصلی: آیا عوامل انسانی با مدیریت ارتباط با مشتری ارتباط دارد؟
برای برسازمانی این فرضیه، بعد از اجرای اصلاحات لازم، آزمون معناداری پیرسون را اجرا کردیم. یافته ها نشان داد که عوامل انسانی با مدیریت ارتباط با مشتری همبستگی معنادار دارند زیرا سطح معناداری=0.000 بود که از آلفای پژوهش (alpha=0.05) کوچکتر است. به همین دلیلی است که مطابق با همبستگی خطی میان دو متغیر و میزان همبستگی تعیین شده (r=0.394) عوامل انسانی در موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری نقش داشتند (جدول 1).
جدول 1. بررسی همبستگی میان رابطه عوامل منابع انسانی با مدیریت ارتباط با مشتری
متغیر مدیریت ارتباط با مشتری
شدت 0394
معناداری 0.000
تعداد 235

4.1.2 آزمون فرضیه های ثانوی
4.1.2.1 فرضیه 1: آیا آموزش به منابع انسانی در مدیریت ارتباط با مشتری نقش دارد؟
در سطح معناداری (sig=0,00) متغیر آموزش به منابع انسانی با مدیریت ارتباط با مشتری در بانک های خصوصس همبستگی معنادار داشت (r=0.336). می توان گفت که این همبستگی برابر با 0.336 است که تقریبا بالاتر از نرخ میانگین می باشد. نوع این همبستگی مثبت و مستقیم بوده و سطح معنادار (sig=0.000) است که نشان دهنده معناداری ارتباط میان این دو متغیر می باشد. به عبارت دیگر، میزان آموزش به منابع انسانی (کارمندان) بر مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان های بالا تاثیر می گذارد (جدول 2).

متغیر مدیریت ارتباط با مشتری
شدت 0336
معناداری 0.000
تعداد 235

4.1.2.2. فرضیه 2: آیا دانش منابع انسانی در مدیریت ارتباط با مشتری نقش دارد؟
متغیر دانش منابع انسانی در سطح معناداری(sig= 0.000) با مدیریت ارتباط با مشتری در بانک های خصوصی شیراز همبستگی دارد (r= 0.207). به عبارت دیگر، میزان همبستگی برابر با 0.207 است که بالاتر از میانگین می باشد. نوع همبستگی مثبت و مستقیم است و سطح معناداری (sig= 0.000) است که کمتر از آلفای پروژه (alpha= 0.05) می باشد. از این رو، دانش منابع انسانی بر مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان های بالا موثر است (جدول 3)
متغیر مدیریت ارتباط با مشتری
شدت 0.207
معناداری 0.000
تعداد 235

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

مسیرهای تحقیقات آینده ومفاهیم مدیریتی
همانطور که در هر مطالعه وجود دارد،تحقیقات ما نیز محدودیتی دارد. در حالی که ما داده های عملکردی تیم را براساس هدف جمع اوری نموده ایم،رتبه بندی اعضای تیم برمبنای رهبری استبدادی،نبرد قدرت وامنیت روانی در تیم بوده است. پاسخ در هرگروه به طور متوسط کمک می کند که کاهش منبع واحد به وجود آید که هنوز گزارش منابع مالی باقی مانده است که یک تهدید روش شناختی برای سوابق تحقیقاتی می باشد. با این حال روش رایج واریانس بعید است منجر به تعادل شود که تمرکز اصلی این مطالعه بوده است.
ما متوسط عملکرد تیم را با تاخیر زمانی اندازه گیری کردیم و قادر به کنترل متوسط عملکرد شدیم. تا حدی که طرح مقطعی برای تست علیت اجازه نمی داد. بنابراین،با رهبری و یا ارتباط های بین نبرد قدرت و ایمنی روانی،هرکدام به طور بالقوه می تواند بردیگری تاثیر بگذارد. یافته ها ما باید با در نظر گرفتن این تفسیر بوده و تحقیقات آینده باید این محدودیت ها را بررسی کند. به طور کلی پژوهش آینده می تواند یک مدل میانجی را داشته باشد که در آن نبرد قدرت با آزمون رابطه بین رهبری وامنیت روانی تیم را ارائه دهد. رهبران ملاحظه ر نسبت به حفظ روابط بین فردی خوب عمل می کنند که در طول زمان ممکن است انرژی برای این مبارزات کمتر بوده وافزایش ایمنی را در برداشته باشد.
تحقیقات برروی اثرات ترکیبی و تعاملی بالقوه رفتار رهبران ملاحظه گر و استبدادی نیز مورد نیاز است. این در تحقیقات مربوط به رهبری استبدادی منعکس شده است و توسط یک حاشیه قابل ملاحظه می تواند پشتیبانی از رابطه منفی در این مطالعه را داشته و این رفتار نمی تواند متضاد از یک زنجیره مشخص واحد باشد و رهبران مستبد می توانند رهبران با ملاحظه گری بیشتر یا کمتر باشد. ترکیب بهینه از استبداد یا ملاحظه گری از رفتار رهبران در تیم ها با سطوح مختلفی از نبرد قدرت ممکن است وجود داشته باشد. در حالی که آزمایش ها با توجه به این سه مسیر تعامل قابل توجهی ندارند،تجزیه و تحلیل اکتشافی نشان می دهد که رهبری مستبدانه ممکن است امنیت روانی تیم را حتی بیشتر از رهبری ملاحظه گر بهره مند کند که این در تیمی است که نبرد قدرت پایینی دارد. در حالی که در تیم های با نبرد قدرت بالا،رفتار رهبران ملاحظه گر ممکن است بیشتر تاثیر مثبتی بر امنیت روانی تیم را داشته باشد.
به طور کلی،رفتار استبدادی اغلب ممکن است نیاز به برخی حداقل ها برای در نظر گرفتن موثر بودن آن باشد و چنین رفتاری با رهبری ملاحظه گرانه ممکن است نیت خیرخواهانه رهبری را نشان دهد. پژوهش های اینده به دنبال اثر ترکیبی از رفتار رهبری مستبد و ملاحظه گر بوده . بنابراین ضروری است.ما همچنین می دانیم که عملکرد تیم ممکن است با حوادث غیراصلی و بسیاری از عوامل می تواند این نقش را تحت تاثیر قرار دهد. عملکرد تیم برای مثال شناخته شده براساس تعارض،اعتماد،انسجام و رهبری تحول گرا است.
علاوه براین در محیط رقابتی،موفقیت های گذشته ممکن است لزوما ایجاد امنیت روانی داشته که به عنوان رقابت و فشار بوده است. با تعیین عملکرد تیم،ما ممکن است به طور اغراق امیزی متغیرها را تحت تاثیر در این آزمایش قرار دهیم. با این حال ما قادر به کنترل یک فرم رهبری یعنی با در نظر گرفتن ان اقدام کنیم . و نتایج حاصل از مطالعه ما حمایت از این نظریه را دارد که تاثیرات رهبری استبدادی به صورت ترکیبی با نبرد قدرت مفید بوده وهمچنین امنیت روانی و عملکرد تیم پس از ان تحت تاثیر قرارمی گیرد.
علاوه براین در مطالعه ما به دنبال پیدا کردن حمایتهایی برای این ایده است که رهبری استبدادی می تواند جهت و شفافیتی را به اعضای تیم ارائه کند. با این حال مکانیزم دیگر نیز ممکن است در سازماندهی تیم ارائه شود. به عنوان مثال،تیم های کاری خود هنجارها وقواعد روشن را برای هدایت رفتار،کارگردانی می کنند و حتی دولت های دموکراتیک لایه هایی را برای مواضع رسمی و بروکراتیک خود دارند که برای کنترل مجموعه خود بوده اندو موثر می باشند. بررسی راه هایی که نبرد قدرت تیم را دارد،ممکن است براثر این اشکال دیگر مکانیزم های کنترل برای تحقیقات آینده با ارزش باشد. در بیشتر موارد تحقیقات مقید به قدرت و رهبری بوده و تحقیقات آینده باید به دنبال ارتباط بالقوه بین رهبری مستبد و نبرد قدرت را کشف کند.

بخشی از مقاله انگلیسی:

Future research directions, limitations and managerial implications

As with any study, our research has limitations. While we collected objective team performance data, team members provided ratings of autocratic leadership, power struggles and psychological safety within the team. Responses were averaged within each group which helps reduce single source bias, yet single-source reports remain a methodological threat for antecedents (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003). However, common method variance is unlikely to result in (mediated) moderation, which is the main focus of this study (Aiken & West, 1991; Epitropaki & Martin, 2005). Though we measured average team performance with a time lag and were able to control for average pre-survey performance, the partially cross-sectional design did not allow for testing causality. Thus, with the leadership or team power struggles–psychological safety links, each could potentially cause the other. Our findings should be interpreted with this in mind, and future research should address this limitation. Specifically, future longitudinal research could test a possible mediation model in which power struggles mediate the relationship between leader consideration and team psychological safety. Considerate leaders are oriented towards maintaining good interpersonal relationships which, over time, may lower team power struggles and enhance team safety (Bass, 1990). Research on the potential combined and interactive effects of considerate and autocratic leader behaviors is also needed. As reflected in the literature on paternalistic leadership (e.g., Pellegrini & Scandura, 2008) and supported by a (marginally) nonsignificant negative relationship in this study, autocratic and considerate leader behaviors do not represent opposites of a single continuum, and autocratic leaders can display more or less considerate leader behaviors. Optimum combinations of autocratic and considerate leader behaviors in teams with different levels of power struggles may exist. While tentative given that the three-way interaction is not significant, exploratory analysis indicated that autocratic leader behaviors may benefit team psychological safety even more than considerate leadership in teams with low power struggles, whereas in teams with high power struggles, considerate leader behavior may be more positive for team psychological safety. More generally, autocratic behavior may often require a certain minimum level of consideration to be effective and such considerate behavior may signal benevolent intentions of the leader. Future research on the combined effects of autocratic and considerate leader behavior is therefore warranted. We also recognize that team performance may be influenced by extraneous events and many factors can play a role. Team performance is, for example, known to be affected by conflict, trust, cohesion and transformational leadership (Beal, Cohen, Burke, & McLendon, 2003; De Dreu & Weingart, 2003; Dirks & Ferrin, 2002; Keller, 2006). Additionally, in the competitive bank environment, past successes may not necessarily create psychological safety, as the competition and pressure to continue to perform and surpass previous sales records are high. By leaving out important team performance determinants we may be overstating the impact of the variables we have tested. However, we were able to control for a positive form of leadership, namely leader consideration (which did not affect the pattern of results) and results of our study do support the assertion that combined effects of autocratic leadership and power struggles, as well as psychological safety affect subsequent team performance. Furthermore, in our study we find support for the idea that autocratic leadership can provide direction and clarity to team members. However, other mechanisms may also organize teams and provide order and clarity. For example, self-directed work teams develop clear norms and rules to guide behavior (Barker, 1993), and even democratic governments rely to some extent on layers of formalized positions and bureaucracy to control their constituents and to function effectively. Studying the ways that team power struggles may affect the effectiveness of these other forms of control mechanisms is valuable for future research.

مقالات انگلیسی و ترجمه های فارسی رایگان با فرمت PDF آماده دانلود رایگان میباشند

همچنین ترجمه مقاله با فرمت ورد نیز قابل خریداری و دانلود میباشد

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

فهرست مقاله:

بررسی منابع
پیش زمینه ی نظری
ایجاد فرضیه
روش مطالعه ی 1
شرکت کننده ها
شاخص های اندازه گیری
نتایج مطالعه ی 1
اندازه گیری
مطالعه ی 2
نقش تحلیل کننده ی مثبت گرایی
مطالعه ی 2 روش
شرکت کنندگان
شاخص های اندازه گیری
نتایج مطالعه ی 2
ازمون فرضیه
بحث
اهمیت نظری
اهمیت کاربردی
محدودیت ها و نقاط قوت
تحقیقات اینده

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

جنیفز یک کارمند سخت کوش و منظم است که ارزش و قابلیت او باعث شده است تا هم فرصت ترفیع بگیرد و هم از مدیر ارشد پاداش بگیرد. اگر چه او سعی می کند تا در کنار دیگر همکاران در بخش خود به سختی کار کند با این حال بسیاری از کارکنان و همکاران از او اجتناب می کنند و از طرف ان ها طرد می شود.جنیفر بر این باور است که علت این رفتار این است که ان ها به موفقیت او و رابطه ی نزدیکش با مدیر ارشد حسادت می کنند. جنیفر دیگر نمی تواند به صورت دوستانه با ان ها برخورد کند و یا این که به امید برنده شدن بر ان ها باشد.با این حال با تداوم طرد شدگی او بیشتر و بیشتر عصبانی شده و در طی یافتن شغلی دیگر است.
تجربه ی کارکنان از طرد شدگی جنیفر می تواند دردناک باشد و موجب نتایج نامطلوب و برایند های بدی شود. اثرات منفی طرد شدگی برای کارکنان و سازمان ها زمانی مشکل افرین است که غالبیت عملیات طرد شدگی را در چارچوب شرایط کار در نظر بگیریم (مثلا عدم دعوت فرد به رویداد های کاری رسمی و غیر رسمی،عدم در اختیار گذاشتن اخبار و اطلاعات و عدم در اختیار گذاشتن پروژه های مهم).در واقع مطالعه ی اخیر نشان داده که 66 درصد شرکت کنندگان توسط همکاران خود نادیده گرفته شده اند و 16.6 درصد ان ها این رفتار را به طور مداوم و یا مکرر تجربه کرده اند(فاکس و استالورد 2005).غالبت و شیوه طرد شدگی محیط کار زیاد تعجب بر انگیز نیست. به گفته ی ویلیامز 2001 ،همه می توانند در رفتار طرد شدگی مشارکت داشته باشند و نیازی به یک موقعیت یا مسئولیت خاص برای انجام ان کار نیست.طرد شدگی اجتماعی اغلب ظریف و ناملموس است و بنابراین همیشه تحت تاثیر اقدامات مجازاتی نیست.. به طور مشابه یک نگرانی دیگر این است که اقدامات طرد کنندگی موجب بروز واکنش های قوی میان اهداف طرد شده می شود. طرد شدگی محیط کار تاثیر منفی بر رفتار کارکنان و رفاه ان ها فراتر از اثرات اشکال جدی سوء رفتار نظیر کارشکنی دارد(فریس،بران،بری . لاین 2008،هیتلان کلیفتون و دیسوتو 2006)با این حال مطالعات در خصوص طرد شدگی محیط کار هنوز نادر است.
با تاکید بر تلاش برای ایجاد یک رابطه بین طرد شدگی محیط کار و واکنش های تهاجمی و خشن(بلکهارت،بیومستر و توینگ 2006،ویلیامز 2001و 2007)این تحقیق شروع شده است ولی علی رغم این طیف وسیعی از پاسخ های ضد اجتماعی و خود دفاعی بعد از تجربه ی طرد شدگی دارد. این پاسخ ها و واکنش ها شامل افزایش خصومت ،تهاجم،عملکرد کم و عقب نشینی از رفتار های کمک کننده می باشد(بایومستر توینگ و نوس 2002،توا ،اکواینو و پورتولیت 2007،توینگ،بایومستر دیوال کیارکو و بارتلز 2007).نکته ی جالب این که این یافته ها با اصول اساسی نظریه ی تعلق متناقض هستند(بیومستر و لری 1995)مبنی بر این که بر اساس این اصول بسیاری از تحقیقات طرد شدگی انجام می شود . این نظریه فرض می کند که افراد یک نیاز ذاتی و بیولوژیکی برای تعلق داشتن و کسب پذیرش از طرف دیگران برای بهبود شانس ایمنی موفقیت و یا حتی بقای خود دارد.
اخیرا تحقیقاتی برای کشف مدل های پیچیده تر واکنش های طرد شدگی به منظور حل این تناقض و معما صورت گرفته است اگر چه بسیاری از تحقیقات نشان می دهند که طرد شدگی ارتباط منفی و مستقیمی با رفتار تقویت رابطه دارد(بالیت و فریس 2013 ،هیتلان و همکاران 2006،تائو و همکاران 2007،توینگ و همکاران 2007)،در ازمایشاتی که فرصت ها برای تعاملات اینده به افراد طرد شده در اختیار گذاشته شد نتایج نشان داد که ان ها طیفوسیعی از رفتار های ارتباط مجدد اجتماعی را نشان دادند(برای مثا دادن پاداش به سایرین،تقلید رفتار های سایرین تبعیت از قانون)(لاکین و چارتران 2003،مانر دیوال بایومستر و اسکالر 2007،ویلیامر،چانگ . چوی 2000)کار های اخیر نشان می دهد که افراد طرد شده بیشتر بر برایند ها و نتایج اینده تاکید دارند در سطوح بالایی از رفتار کمکی نیز مشارکت می کنند(با توجه به این منابع حدس ما این است که هنگامی که فاکتور های واسطه یا تعدیل کننده در نظر گرفته شود،یک سری الگو های رفتاری جایگزین می تواند ظهور یابد. با این حال مطالعاتی که نشان می دهند که چرا و چه زمانی طرد شدگی با رفتار ارتباط اجتماعی ارتباط دارد به ندرت است.
ما یک سری اقدامات را در مطالعه ی خود برای پر کردن این خلا اتخاذ می کنیم .چون مطالعات اخیر می گویند که افراد طرد شده بیشتر در رابطه با دلیل طرد شدگی خود فکر می کنند تا واکنش عاطفی به ان ها نظر عصبانیت و ناراحتی(دیول،توینگ ،گیتر و بایومیستر 2009)،ما بر فرایند استدلال شناختی تاکید می کنیم که از تجارب طرد شدگی تبعیت می کند که مبنی بر ان دلیل بروز طرد شدگی و تاثیر ان بر روابط اجتماعی در منابع اجتماعی گزارش شده است.در پاسخ به شرایط مبهم و مشکل نظیر طرد شدگی اجتماعی ،افراد خود را با سایرین برای مفهوم بخشیدن به واقعیت من وجودی خود مقایسه می کنند(فستینگر 1954).در نتیجه این مقایسه افراد طرد شده براین باورند که سایدین به ان ها حسودی می کنند(به موفقیت کاری ،دستاورد ها ،ویکو 2005).برای ایجاد پیش بینی هایی در مورد واکنش های افراد طرد شده به حسادت،ما نظریه ی تعلق (بامر و لاری 1085)را با نظریه ی انحراف نظری از تئوری موسوم به STUCC یا حساسیت در مورد هدف حسادت دیگران بودند را تلفیق می کنیم.هر دو نظریه ی طرد شدگی و STUCC منابعی دارند که نشان می دهد خود حفاظتی یک هدف مهم در مواجهه با اطلاعات اجتماعی نامطلوب به خصوص در پاسخ به ذهنیات تهدید های اجتماعی نظری طرد شدن توسط دیگران است(بچ و تاسر 2000،هترتون و ووس 2000،لاری،تامبور،تردل و داونز 1995).در واقع در واکنش به شرایط تهدید امیز اجتماعی اغلب افراد از سیستم ایمنی روانی استفاده می کنند که به ان ها در استدلال در مورد این که چرا ان ها مورد سو رفتار دیگران هستند صورت می گیرد (گیلبرت،پینل،ویلسون ،بلومبرگ و وتلی 1998).معمولا افراد سیستم ایمنی روانی خود را با تاکید بر دستاورد ها و موفقیت ها برای جبران اثرات نامطلوب منفی اجتماهی فعال می کنند(تیلور 1983،تیسر 1988).استدلال ما بر این است که تاکید بر دستاورد ها و نقش ها می تواند این ذهنیت را ایجاد کند که افراد طرد شده مورد حسادت دیگران هستند(دافی،شاو و اسچالبوک 2008،ممون و تامسون 2007)این خود ذهنیتی به کاهش ترس افراد و عدم قطعیت در مورد تهدید طرد شدگی کمک کرده و ان ها را قادر می کنند تا یک تشیانه و یا یک منطقه ی امن را درگروه برای خود ایجاد کنند که اغلب با مشارکت در رفتار های اجتماعی و کمک این کار صورت می گیرد و موجب تسهیل روابط اجتماعی مجدد می شود(بچ و تاسر 2000 ص 135،اکسلین و لبون 1999،کولیک و ماهلر 2000).
در عین حال هدف حسادت دیگران بودن می تواند تجربه ی نامطلوب و فشار افرینی به خصوص در روابط کاری باشد(دافی و همکاران 2008،اکسلاین و لوبل 1999،تای ،نارایانان . مک الیستر 2012) بنابراین ما فض می کنیم اگر چه این باور که فرد مورد حسادت قرار می گیرد طرد شدگی همکار می تواند یک سری روابطی را ایجاد کند که اثر نامطلوبی بر سلامت روانی فرد(فشار شغلی و افسردگی) و نگرشی (برای تلافی)ایجاد کند.
ما همچنین تشخیص دادیم که همه ی افراد طرد شده خود را مورد هدف حسادت دیگران نمی دانند. لذا پیشنهاد ما این است که افراد خاصی تحت این واکنش نسبت به دیگران هستند.استدلال می شود که این روابط واسطه ای برای کارکنانی با سطوح بالای اثرات مثبت اخلاقی ،و تمایل برای تجربه ی یک روحیه ی مثبت متشکل از احساساتی نظیر هیجان غرور ،اشتیاق و مشارکت بالا باشد.اگر چه PA بالا با افزایش اگاهی از توانایی های فردی پتانسیل ها و دستاورد ها دارد ولی ارتباط مثبتی با تمایل زیاد برای مشارکت در تعصب جانبدارانه یا نسبت موفقیت خود به پتانسیل خود ضمن مقصر دانستن خود و دیگران دارد.
پیشنهاد ما این است که مثبت گرایی برای افراد طرد شده ی بیشتر به موفقیت ها و دستاورد های خود تکیه کنند و سپس به شکست همکاران خود اذعان کنند.در واقع استدلال ما این است که مثبت گرایی موجب ایجاد یک رابطه بین ذهینت طرد شدگی و مورد حسادت بودن شده و مدل های واسطه گری پیشنهادی ما را تقویت می کند.
شکل 1: مدل پیشنهادی واکنش کارکنان به طرد شدگی همکاران از طریق ذهنیات فرد مورد حسادت.
ما این مجموعه از روابط را در دو نمونه ی مجزا از کارکنان بالغ تست می کنیم(شکل 1 را ببینید) در مطالعه ی 1 کارکنان هلندی ،ما به بررسی اثرات طرد شدگی بر روی رفتار چاپلوسی و تنش کاری (از طریق ذهنیات فرد مورد حسادت واقع شده)می پردازیم. در مطالعه ی 2( کارکنان امریکایی)یک سری تکرار از مدل خود را ایجاد کرده و تحقیق خود را با بررسی نقش تعدیل کنندگی مثبت گرایی بین طرد شدگی و مورد حسادت واقع شدن توسعه می دهیم. مطالعه ی دوم به بررسی ی خاص از رفتار های ارتباط مجدد اجتماعی مبتنی بر سازمان در شکل رفتار های شهروندی بین فردی پرداخته و این مسئله را در نظر می گیرد که ایا اثر این ذهنیات و برداشت ها بر شلامت روانی کارکنان فراتر از وضعیت تنش شغلی قرار دارد و یا نه . ما سپس از مطالعه ی 2 برای تست ابعاد دیگر نظریه ی STUCC استفاده می کنیم که در ان ذهنیات حسادت می تواند موجب بروز رفتار های میان افراد طرد شده و افزایش اهداف تلافی جویانه شود.
به طور کلی این مقاله می تواند به غنی شدن منابع فعلی به 3 شیوه کمک کند. در ابدا هدف ما تعدیل یافته های مختلف در رابطه با منابع طرد شده با تغییر دیدگاه ما از واکنش های مبتنی بر تهاجم سنتی در برابر طرد شدگی به توسعه ی مدلی است که می تواند اطلاعاتی را در مورد مکانیسم های توجیهی در اختیار بگذارد که به رفتار ارتباط سازی هدفمند کارکنان و در پاسخ به طرد شدگی همکاران تحریک می کند.این یک دیدگاه نسبتا منحصر به فرد است که در تحقیقات طرد شدگی کمتر بررسی شده است. دوما ما یک گامی را بر می داریم که به طور همزمان طیف وسیعی از برایند های ارکنان را فراتر از رفتار کمک و چاپلوسی که بر طرد شدگی اجتماعی کار تاثیر دارد(از طریق هد ذهنیات حسادت ورزی و سلامت روحی کارکنان و نیز هدف ترک سازمان دارد.هدف ما تشریح نقش بالقوه و پیچیده ی غرور مثبت است که یک فرد در رابطه با مورد حسادت واقع شدن در فرایند طرد شدگی دارد (و این خودبینی مثبت می تواند برای هدف از حیث برایند های رفتاری و نه از حیث شرایط و نگرش های روان شناسی مثبت و سودمند باشند.سوم این که ما در نظر می گیرم چگونه نقش تعدیل کننده ی مثبت گرایی بین طرد شدگی و این ذهنیت که فرد مورد حسادت موجب تقویت اثر غیر مستقیم مدل واسطه ای ما با تقویت این خودبینی می شود وجود دارد.برای انجام این کار ما کنکاش عمیق تری را به درون یک سری زمینه های کمتر بررسی شده ی تحقیقات مثبت گرایی می پردازیم(تمایل برای مشارکت در تعصب ورزی خودخواهانه در مواجهه با تهدیدات اجتماعی و ارائه ی دلیلی برای این که چه زمانی افراد طرد شده این باور را دارند که ان ها مورد حسادت دیگران هستند(یا این رفتار را برای چه کسی بیشتر بروز می دهند). از حیث یافته های ما ما امید واریم که بتوانیم به سازمان ها برای درک و مدیریت بهتر فرایند طرد شدگی محیط کار و کمک به کارکنانی نظیر جنیفر در حل مسائل طرد شدگی خود ارائه کنیم.در زیر ما ساختار مدل خود را بررسی کرده و به بحث در مورد موارد مورد انتظار در مدل خود می پردازیم.

بخشی از مقاله انگلیسی:

Employee experiences of exclusion such as Jennifer’s can be painful and often lead to undesirable outcomes. The negative consequences of exclusion for employees and organizations are particularly troublesome when one considers the prevalence of exclusionary practices within work settings (e.g., not being invited to informal and formal work events, not being heard or acknowledged, being left out of important projects). Indeed, a recent study reported that 66% of the study participants had been ignored by their colleagues, 16.6% of which experienced such a behaviour frequently or very often (Fox & Stallworth, 2005). The pervasiveness of workplace exclusion is not surprising. As noted by Williams (2001), anyone can engage in exclusionary behaviour— one does not need a lofty position or special authority to do it. Social exclusion is often subtle or intangible and, therefore, not usually subject to punitive action. Equally concerning is that exclusionary practices invoke strong reactions among excluded targets. Workplace exclusion has been shown to negatively influence workers’ behaviour and well-being even beyond the effects of other serious forms of mistreatment, such as work sabotage or slander (Ferris, Brown, Berry, & Lian, 2008; Hitlan, Cliffton, & DeSoto, 2006). Yet, studies of workplace exclusion remain sparse. With an initial emphasis on trying to establish a link between exclusion and extremely aggressive reactions (see Blackhart, Baumeister, & Twenge, 2006; Williams, 2001, 2007 for reviews) much of this research has understandably, albeit unevenly, focused on a range of antisocial and self-defeating responses following exclusion experiences such as increased hostility, aggression, lowered performance and withdrawal of helping behaviour (e.g., Baumeister, Twenge, & Nuss, 2002; Thau, Aquino, & Poortvliet, 2007; Twenge, Baumeister, DeWall, Ciarocco, & Bartels, 2007). Surprisingly, these findings seem to contradict the central tenets of belongingness theory (Baumeister & Leary, 1995) on which exclusion research is generally based. This theory presumes that people have an innate, biologically driven need to belong and gain acceptance from others to enhance their chances for safety, success or even survival. Recently, research has begun to explore more complex models of exclusion responses in an effort to reconcile this apparent paradox. Though many studies have shown that exclusion is directly and negatively related to relationship-strengthening behaviour (e.g., Balliet & Ferris, 2013; Hitlan et al., 2006; Thau et al., 2007; Twenge et al., 2007), in experiments where opportunities for future interaction were provided to excluded subjects it was found that they displayed a variety of social reconnection behaviours (e.g., giving rewards to others, mimicking others’ behaviours, conforming) (Lakin & Chartrand, 2003; Maner, DeWall, Baumeister, & Schaller, 2007; Williams, Cheung, & Choi, 2000). Recent work further shows that excluded individuals who are predisposed to focus on future outcomes also engage in high levels of helping behaviour (Balliet & Ferris, 2013). From this body of literature, we surmise that when mediating or moderating factors are considered alternative behavioural patterns may emerge. However, studies that explicate why and when exclusion is associated with social reconnection behaviour are exceedingly rare. We take steps in our current work to fill this gap. Because recent studies suggest that excluded individuals may be more likely to contemplate the reasons for their exclusion than to react emotionally such as with anger or distress (DeWall, Twenge, Gitter, & Baumeister, 2009), we focus on cognitive reasoning processes that can follow exclusion experiences and contend that one relevant explanation for why exclusion may evoke social reconnection lies within the social comparison literature. In response to difficult or ambiguous circumstances such as social exclusion people often compare themselves to others in an effort to make sense of their reality (Festinger, 1954). As a result of this comparison, excluded workers can believe that others are envious of them (e.g., their work-related success, accomplishments; Vecchio, 2005). To generate predictions about excluded employee reactions to being envied, we integrate belongingness theory (Baumeister & Leary, 1995) with a theoretical derivation of social comparison theory referred to as STUCC, or the sensitivity about being the target of a threatening upward comparison. Both the exclusion and STTUC literatures acknowledge that self-protection is an important goal in the face of unfavourable social information—especially in response to perceptions of social threats such as being excluded by others (Beach & Tesser, 2000; Heatherton & Vohs, 2000; Leary, Tambor, Terdel, & Downs, 1995). Indeed, in reaction to socially threatening situations individuals often invoke a “psychological immune system” that helps them reason through or rationalize why they are the target of others’ mistreatment (Gilbert, Pinel, Wilson, Blumberg, & Wheatley, 1998). Typically, individuals activate their psychological immune system by focusing on their achievements and successes in an effort to offset the potentially unflattering or damaging effects of negative social experiences (e.g., Taylor, 1983; Tesser, 1988). We argue that the fixation on accomplishments and contributions can generate the perception that excluded employees are the target of others’ envy (Duffy, Shaw, & Schaubroeck, 2008; Menon & Thompson, 2007). This self-perception can help reduce targets’ fear and uncertainty surrounding the perceived threat of exclusion and potentially enable them to secure a “viable niche in the group if possible”—often by engaging in ingratiatory or helping behaviour that facilitates social reconnection (Beach & Tesser, 2000, p. 135; Exline & Lobel, 1999; Kulik & Mahler, 2000). At the same time however, being the target of others’ envy can also be an unsettling and stressful experience— especially in work-related relationships (e.g., Duffy et al., 2008; Exline & Lobel, 1999; Tai, Narayanan, & McAllister, 2012). Thus, we propose that while the belief that one is envied following co-worker exclusion can elicit relationship repair this view may also adversely affect employees’ psychological health (i.e., job-induced tension and depression) and attitudinal (i.e., intent to turnover) outcomes. We also recognize that not all excluded individuals will perceive themselves as envied targets to the same extent; we suggest that certain individuals are more likely predisposed to this reaction than others. We argue that these mediated relationships will be stronger for employees with high levels of dispositional positive affect (PA), a tendency to experience a generally positive mood state composed of feelings like excitement, pride, enthusiasm, and attentiveness (Watson, Clark, & Tellegen, 1988). Though high PA is associated with a keen awareness of one’s abilities, potential, and accomplishments (Aspinwall, 2001; Aspinwall & Brunhart, 2000), it is also associated with an increased tendency to engage in self-serving bias—or to attribute success to oneself while blaming others for one’s failures (Campbell & Sedikides, 1999; Taylor & Brown, 1988). We propose that high PA predisposes excluded employees to fixate on their successes or achievements and possibly fault colleagues (i.e., view them as envious) for their own lack of belongingness and acceptance in the workplace. As such, we argue that PA will moderate the relationship between perceptions of exclusion and being envied and will strengthen the overall effect of our proposed mediation models. We test this set of relationships across two distinct samples of working adults (see Figure 1). In Study 1 (Dutch workers), we explore the impacts of exclusion on ingratiatory behaviour and job tension (via perceptions of being envied). We add Study 2 (American workers) to provide a constructive replication of our model and to extend our research by investigating the moderating role of PA between exclusion and being envied. The latter study also explores a more specific set of organizationbased social reconnection behaviour in the form of interpersonally directed citizenship behaviours (ICBs), and it considers whether the impact of these perceptions on psychological health endures beyond states of job tension to manifest as depression. We also use Study 2 to test an additional facet of STUCC theory that perceptions of being envied may prompt withdrawal behaviour among excluded workers, increasing turnover intentions. In sum, the undertaking of this work contributes to the extant literature base in three important ways. First, we aim to reconcile disparate findings within the exclusion literature by shifting our focus from traditional aggression-based reactions to exclusion to the development of a model that provides insight into the explanatory mechanisms (i.e., that one is envied by his/her colleagues) that can invoke co-worker targeted relationship-building behaviours in response to co-worker exclusion. This is a relatively unique perspective that is underexplored in exclusion research. Second, we take our research a step farther by simultaneously considering a variety of worker outcomes beyond ingratiatory and helping behaviour to include the impact of work-related social exclusion (via target of envy perceptions) on employee psychological health (Studies 1 and 2) and intent to leave the organization (Study 2). Our goal is to illustrate the complex and potentially counterintuitive role of the positive self-view that one is the target of envy in the exclusion process (i.e., this positive self-view may be beneficial to the target in terms of behavioural outcomes but not necessarily in terms of psychological or attitudinal outcomes). Third, we consider how the moderating role of PA between exclusion and the perception that one is the target of envy strengthens the indirect effect of our mediation model by reinforcing this self-view. In doing so, we delve deeper into a lesser explored area of PA research (i.e., the tendency to engage in self-serving bias in the face of social threats) and offer an explanation as to when excluded workers are most likely to perceive that they are the target of coworker envy (or for whom this relationship manifests most strongly). In the light of our findings, we hope to help organizations better understand and manage the workplace exclusion process and to assist workers like “Jennifer” in our opening vignette in dealing with coworker exclusion. Below, we delineate the constructs in our model and discuss the expected relationships among them.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

هارگادون و بچکی (2006) بر روی ساخت حل مسائلی که نشان دهنده یک شیفت از تمرکز بر اشخاص به تمرکز بر برهم کنش های میان مجموعه ها مطالعه کردند. برهان پشت این شیفت می تواند دنبال کردن و ردیابی افزایش پیچیدگی مسائل باشد که نیازمند راه حل هایی است که ترکیب دانش، تلاش و کوشش و توانایی مردم با دور نماهای گسترده می باشد. داده های مطالعه نژادی برای فهمیدن لحظاتی که خلق اجتماع به وقوع می پیوندد استفاده شده و پیشنهاد می دهد که این پدیده وقتی اتفاق می افتد که برهم کنش های اجتماعی بین افراد محرک تفسرهای جدید و کشفیات نوین در حوزه شباهت های دور که شامل اشخاص و تفکر بصورت انفرادی می باشد نمی تواند بوجود آمده باشد (هارگادون و بچکی 2006، 489). حل مسائل خلق شده حتی یک فرایند اجتماعی می باشد که در آن مسائل با اشتراک گذاری دانش افراد مختلف حل می شود.
در مجموع تحقیق ذکر شده ی فوق نشان می دهد که دانش یک پدیده اجتماعی است و همدستی ابداعات مهم و تجربه عملی و یادگیری سازمان دهی می باشد. فهم پدیده اجتماعی دانش به معنای این است که ما ضرورتا نمی دانیم چگونه فرایند ابداع در هر یک موقعیت ها بروز رسانی می شود.

یادگیری سازمان دهی و منبع یابی دانش
مقاله تکمیلی بر روی یادگیری سازمان دهی شده وسیع و متنوع می باشد و توجهات خاصی به توانایی سازمانی برای یادگیری را به خود جلب نموده است. یادگیری سازمان دهی شده به عنوان معنایی برای بازیابی استراتژیک بدست آمده در سطح شرکت می باشد. فرایندهای یادگیری به عنوان مهم ترین مسائل برای ابداعات فعالیت شرکت و کارایی آن طبقه بندی شده اند و دانش مهم ترین راه برای شرکت ها جهت حصول مزایایی عملی دیده شده اند (بارنی 1991، شان و هاری 1998). در این مبحث ما یادگیری سازمانی را به عنوان فرایند افزایش کنش ها از طریق دانش و فهم بهتر معرفی می نماییم (فویل و لیلس 1985، 803). دانش سازمانی نتیجه ای از تجربیات معمول و فعالیت های در مشارکت با دانش بین اعضای یک سازمان می باشد (لاو و ونگار 1991) و می تواند یک قانون مدون باشد. برای مثال در مستنداتی که روال در مشارکت یک سازمان را شامل می شوند را توضیح می دهند (زولو و وینتر 2002). فعالیت های در مشارکت با دانش آن چیزهایی هستند که عموما یادگیری سازمانی متفاوت از یادگیری شخصی بوده اند.
این مسیر اصلی در مقاله یادگیری سازمانی با تحقیقات جدید در یافته های مرکزی کوپل شده که ابداع بسیار نادر شرکت ها در ایزولاسیون بوده است و از طریق پل های ارتباطی دانش آن ها برای داشتن توانایی جهت یافتن این دانش در سازمانشان بوده است. دستیابی به دانش خارجی یک مهم می باشد اما شرایط نامناسب باری یادگیری سازمانی و ابداع می باشد. ظرفیت جذب کردن یک ارتباط سازمانی با دانش جدی خارجی همچنین مورد توجه بوده است(تودورووا و دوریسین 2007). در این مقاله ما ظرفیت جذب کردن را برای بحث بر چگونگی این که دانش خارجی می تواند فرایند یادگیری سازمانی داخلی شرکت را جذب نماید و ابداعات را بسازد بحث می نماییم. وقتی که ظرفیت جذب مهم می باشد، توسعه و نگهداری برای موفقیت و حفظ شرکت در طولانی مدت در شرایط بحرانی ضروری می باشد چرا که ظرفیت جذب می تواند تقویت کرده، تکامل بخشیده یا تمرکز مجدد بر پایه دانش شرکت داشته باشد (لان و همکارانش 2006، 833). وقتی که ایده ظرفیت جذب تحت سه جزء کلیدی توسعه می یابند که شامل: 1) حفظ مقدار دانش جدید، 2) همانند سازی دانش و 3) اعمال دانش برای مقاصد نهایی تجاری می باشند (کوهن و لیونتال 1989، 1990). کوهن و لیونتال بیان می کنند که ظرفیت جذب یک شرکت بستگی به منبع دانش و دانش خروجی از شرکت می باشد.
توانایی شرکت باری معرفی و همانند سازی دانش جدید خروجی اگرچه بستگی به دانش یکی شرکت آماده دارد در عین حال نیاز به مچ کردن دانش داخلی در شرکت داشته و شرکت بایستی به همانند سازی دانش جدید توجه لازم را داشته باشد (زاهرا و جرج 2002). این موضوع مشابهت بیشتری با دانش جدید برای دانش خروجی دارد و با سهولت بیشتری یک شرکت می تواند دانش جدید خود را همانند سازی کند. با در نظر داشتن مغایرت ها تفاوت های بیشتر دانش جدید شامل سختی بیشتر آن در جذب توسط یک شرکت می باشد.
در هر صورت شرکت ها توانایی جذب دانش جدید را دارا می باشند که متفاوت با دانش خروجی آن ها می باشد. این انتقال یک ظرفیت را انعکاس می دهد که از طریق فرایند مشارکت دوگانه به شرکت ها کمک می کند تا فهم ادراکی خود را توسعه داده یا فرایندهای خارج کردن را تغییر دهند (زاهرا و جرج 2002، 195). در حالیکه زاهرا و جرج بر سر اینکه انتقال فعالیت است که بعد از همانند سازی می آید بحث می کنند، تودورووا و دوریسین (2007) بر سر این موضوع که انتقال یک فرایند متغیر بوده که وابسته به ظرفیت ها در سازمان ها می باشد بحث می کنند. همانند سازی فرایندی است که آن را برای جذب دانش جدید آسان تر می سازد؛ در حالیکه انتقال یک فرایند پیچیده تر می باشد از زمانیکه دانش جدید شروع به به چالش کشیدن ساختارهای علمی خروجی از یک شرکت نموده است. در این مقاله ما انتقال را به عنوان جزء چهارم از ظرفیت جذب در نظر می گیریم.
در آنالیزهای شرکت (شکل 1) ما پیشنهاد می کنیم که آنچه که در شرکت می رود (برای مثال یادگیری سازمانی همانطور که با توجه ظرفیت جذب توضیح داده شد) و آنچه که در ظرفیت های ابداعی تسهیلاتی شبکه های ابداعی می رود (برای مثال پل های ارتباطی دانش خروجی). بحث ما این است که دانش به عنوان یک پدیده اجتماعی موجب اتصال فرایندهای داخلی در شرکت ها با دانش خارجی برای توسعه ظرفیت ابداعی می باشد.
نقطه تئوری جدایش ما این است که ظرفیت جذب علی الخصوص برای شرکت ها در مناظق کوچک مهم می باشد. ما بر این موضوع بحث می کنیم که این شرکت ها گاها یک آغاز ورودی، همانند سازی، انتقال و اعمال دانش خارجی از مکان های مختلف دارند. دانش عمومی (در هر دو بعد جغرافیایی و وابسته به دانش) متناوبا برای حوزه جدا در مناطق مرکزی آماده نبوده که بدین معناست که شرکت در مناطق کوچک بعضی نشان های ویژه سازمانی مخصوص را توسعه داده که ظرفیت جذب آن ها را ساپورت می نماید. در قسمت یادآوری از این مقاله ما این فرضیات تئوری را به ابعاد کاربردی توسعه داده و یادگیری سازمانی و فعالیت های ابداعی در دو شرکت همانند سازی در منطقه ای کوچک در نروژ را بررسی می نماییم.
روش و داده
تحقیق ما بر روی مشاهده شرکت های رقیب در منطقه لیستر که در حومه شهر وست- آگدر در جنوب نروژ شروع می شود. سپس ما آنالیزهای ساخته شده بر پایه مدل خود را بر روی پیشینه تئوری موجود برای مطالعه و توضیح مشاهدات بکار می گیریم. در بخش ذیل ما روش های مطالعاتی خود و داده های شرکت مورد در منطقه لیستر را ارائه می دهیم.
دو شرکت مد نظر که در این منطقه قرار دارند بر پایه دانش ما از مناطق و شرکت های محلی انتخاب شدند. فلیب وبجرج (2006) این مسیر را به عنوان مجموعه ای منظم از موارد انتخاب شده اطلاعات معرفی کرده اند در جاییکه استراتژی تحقیق ماکزیموم کردن بهر وری اطلاعات از نمونه های کوچک و موارد تکی می باشند. مواردی که ما ارائه داده ایم موارد حاصل شده ماکزیموم از تحقیقات قبلی هستند که کمتر می توانند به عنوان یک منطقه کوچک مشخصه یابی شوند (ایساکسن 2014) و از موضوعات روزنامه ها و دیگر منابع اطلاعاتی که دو شرکت شاید برای مطالعه مهم باشند به این صورت که آن ها منطقه خود را در این نوع از منطقه ابداعی ارائه کرده اند.

مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

1- مقدمه
تحقیق در مورد سیستم های سنجش عملکرد روز به روز بیشتر روی دیدگاه کارمند برخلاف دیدگاه سازمانی تمرکز می کند. روابط بین سیستم های سنجش عملکرد و نتایج رفتاری آنها در عصر کنونی مورد توجه قابل ملاحظه ای قرار گرفته است. مطالعات اخیر بر این اشاره دارد که سیستم های سنجش عملکرد به واسطه مداخله متغیرهایی مانند ابهام، بیطرفی رویه ای و بازخورد بر رفتار کارمند اثر می گذارند. این مطالعه روی نقش های انگیزه کارمند برای مشارکت در تعیین هدف در روابط بین معیارهای عملکردی و عملکرد شغلی کارمند تمرکز می کند. در حالی که تحقیق در مورد مشارکت بودجه ای کارمند در دهه 1980 فراگیر بوده است، اما اهمیت معیارهای عملکردی در جوانب مختلف مشارکت کارمند، مورد توجه تحقیقات به خصوص در زمینه معیارهای غیرمالی در مقابل مالی قرار نگرفته است. برخی محققین پیشنهاد کرده اند که مسائل مرتبط با جوانب مختلف مشارکت کارمند از جمله انگیزش ذاتی و برونی کارمندان برای مشارکت، بر برخورد، رفتار و عملکرد آنها تأثیر می گذارد. در عین حال نقش های این جنبه از مشارکت کارمند یعنی انگیزه کارمند جهت مشارکت در تعیین هدف، تا حد زیادی چشم پوشی شده است. تا کنون، هیچ مطالعه ای به بررسی نقش های غیرمستقیم انگیزه کارمند جهت مشارکت در تعیین هدف در روابط بین معیارهای عملکردی (مالی در مقابل غیرمالی) و عملکرد کارمندان نپرداخته است.
اهمیت انگیزه کارمند (ذاتی و برونی) برای درست عمل کردن به وظایف بر بسیاری از افراد آشکار است. با این حال این تصور که انگیزه کارمندان می تواند به اشکال مختلف ظاهر شود برخی مواقع در تحقیق حسابداری مدیریت نادیده گرفته می شود. در حالی که انجام وظایف یک فعالیت مهم است، اما تنها فعالیت در سازمان ها بشمار نمی رود. فعالیت های دیگری در ارتباط با انگیزه کارمندان از جمله انگیزه کارمند برای مشارکت در رفتارهای شهروندی سازمانی، انگیزه کارمند جهت وفق یافتن با هنجارهای اجتماعی و برای تحقیق ما، انگیزه کارمند برای مشارکت در تعیین هدف وجود دارد. تشخیص این که اشکال متفاوتی از انگیزه وجود دارد، حائز اهمیت است زیرا انگیزه های متفاوت با پیامدهای مختلف همراه است. والراند این موضوع را بصورت فرضیه خاص بودن تشریح نموده و بدین صورت توضیح می دهد: انگیزه از اهمیت خاصی برخوردارست…تا حد زیادی این اهمیت ناشی از آن است که انگیزه به پیامدهای مهم ختم می گردد. این پیامدها ممکن است در سه سطح عمومیت به موازات انگیزه ای رخ دهند که خود بوجود می آورند…بنابراین، نتایج تجربه شده در یک زمینه خاص باید بطور کلی از انگیزه در آن زمینه خاص و نه زمینه دیگر حاصل گردد. برای مثال، رضایت نسبت به مدرسه باید تابعی از انگیزه مدرسه بوده و انگیزه فراغت یا میان فردی نباشد….انگیزه مفهومی در آموزش، پیامدهای آموزشی را نسبت به انگیزه کلی یا انگیزه مفهمی در روابط میان فردی بهتر پیش بینی نمود.
بنابراین، در حین آنکه شواهد تحقیق تجربی فراوانی در مورد انگیزه کارمند برای درست عمل کردن به وظایف وجود دارد، شواهد تحقیقی در مورد انگیزه کارمند در سایر فعالیت ها به ویژه انگیزه کارمند جهت مشارکت در تعیین هدف، بیش از حد است. تمایز گذاشتن بین اثرات انگیزه کارمند جهت مشارکت در تعیین هدف از اثرات انگیزه کارمند در درست عمل کردن به وظایف، بسیار مهم است زیرا این دو نوع انگیزه از لحاظ مفهومی بسیار متفاوت بوده و در نتیجه ممکن است پیامدهای رفتاری بسیار متفاوتی داشته باشند. والراند بر این اشاره دارد که انگیزه کارمند متفاوت از اهداف سازمانی است. اهداف سازمانی ممکن است عملکرد شغلی بهبود یافته کارمند را شامل شوند. بطور عکس، انگیزش ذاتی و برونی ممکن است با عملکرد شغلی کارمند مرتبط بوده یا نباشد. انگیزه کارمند زمانی وجود دارد که کارمندان دارای نیاز ذاتی یا برونی برای تحقق آن باشند. برای مثال، نیازهای ذاتی کارمندان ممکن است نیاز به رقابت، کنترل، رضایت از کنجکاوی و حتی نیاز به واقعیت بخشیدن به خیال پردازی ها را دربرگیرد. این نیازها الزاماً با هدف سازمانی بهبود عملکرد شغلی کارمند مرتبط نمی شوند. بنابراین این امر هم چنان مبهم باقی می ماند اگر ملاک تجربی براساس تحقیق در مورد انگیزه کارمند برای درست عمل کردن به وظایف قابل تعمیم به شرایطی باشد که در آن انگیزه، انگیزه کارمند برای مشارکت در تعیین هدف به ویژه در زمینه حسابداری مدیریت است.

بخشی از مقاله انگلیسی:

1. Introduction

This study focuses on the roles of employee motivation to participate in target setting on the relationships between performance measures and employee job performance. While research on employee budgetary participation was pervasive in the 1980s, the importance of performance measures on the different aspects of employee participation has not received much research attention particularly in the context of nonfinancial vis-à-vis financial measures. Some researchers have suggested that issues pertaining to the various aspects of employee participation including employees’ intrinsic and extrinsic motivation for participation may affect employee attitudes, behaviour and performance (e.g., Covaleski, Evans, Luft & Shields, 2003; Locke & Schweiger, 1979; Shields & Shields, 1998; Wong-On-Wing, Guo, & Lui, 2010). Yet, the roles of this aspect of employee participation, namely, employee motivation to participate in target setting, have largely been overlooked. To date, no studies have investigated the mediating roles of employee motivation to participate in target setting on the relationships between performance measures (financial vis-à-vis nonfinancial) and employee performance. The importance of employee motivation (intrinsic and extrinsic) to perform well in tasks is widely recognized. However, the notion that employee motivation can manifest in different forms is sometimes overlooked in management accounting research. Motivation (both intrinsic and extrinsic) is related to an activity or activities. While performing tasks is an important activity, it is not the only activity at organizations. There are other activities in relation to employee motivation including employee motivation to engage in organizational citizenship behaviours, employee motivation to conform to social norms, and for our research, employee motivation to participate in target setting. The recognition that there are different forms of motivation is important as different motivations are associated with different consequences. Vallerand (1997, p. 327, 329) describes this as the “specificity hypothesis” and explains as follows: “Motivation is particularly important.in large part because it leads to important consequences. Such consequences can.take place at three levels of generality in line with the motivation that produces them.. Thus, outcomes experienced in one specific context should generally result from motivation in that particular context and not from another context. For instance satisfaction toward school should be a function of school motivation and not leisure or interpersonal motivation.contextual motivation in education was a better predictor of educational consequences than either global motivation or contextual motivation on interpersonal relationships.” Hence, while there is an abundance of empirical research evidence on employee motivation to perform well in tasks (Deci & Ryan, 2012; Sansone & Harackiewcz, 2000), research evidence on employee motivation in other activities, particularly employee motivation to participate in target setting, is very spare (Wong-On-Wing et al., 2010). Distinguishing between the effects of employee motivation to participate in target setting from those of employee motivation to perform well in tasks is important as these two types of motivation are conceptually very different and hence may have very different behavioural consequences. Vallerand (1997) suggest that employees’ motivation is different from organizational goals. Organizational goals may include improved employee job performance. In contrast, employee intrinsic and extrinsic motivation may or may not be related to employee job performance. Employee motivation exists when employees have some intrinsic or extrinsic needs to fulfil. For example, employees’ intrinsic needs may include the needs for challenge, the needs to control, the needs to satisfy curiosity and even the needs to fulfil fantasy (Deci, Connell & Ryan, 1989; Malone & Lepper, 1987; Ryan & Deci, 2000a). These needs are not necessarily related to the organizational goal of improved employee job performance. It therefore remains unclear if the empirical evidence from research on employee motivation to perform well in tasks is generalizable to situations where the motivation is employee motivation to participate in target setting, particularly in the management accounting context

مقالات انگلیسی و ترجمه های فارسی رایگان با فرمت PDF آماده دانلود رایگان میباشند

همچنین ترجمه مقاله با فرمت ورد نیز قابل خریداری و دانلود میباشد

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

فهرست مقاله:

چکیده
رفتار غیر کاری و اهمیت سازمانی آن ها
رفتار های غیر کاری
پیامد های( اهمیت) تصویر سازمانی
انواع رفتار غیر کاری
پذیرش اجتماعی
وضعیت کارکنان
سازو کار های کنترل رهبر سازمانی
بحث
پیامد های نظری
پیامد های عملی
پیامد ها برای تحقیقات تجربی
نتیجه گیری

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

آیا رهبران سازمانی بایستی به آن چه که کارکنانشان در زمان های آزاد و فراغت خود در خارج از محیط کار انجام می دهند، اهمیت قائل باشند؟ برخی از کارفرمایان، کارکنان خود را به دلیل محتویات وب سایت های شخصی یا وبلاگ های شخصی آن ها(کارکنان) به ویژه به دلیل اهمیت دخالت سازمان در زندگی شخصی کارکنان اخراج کرده اند( گلی و بیرمن 2007). برای مثال، هدر آرمسترانگ زمانی اخراج شد که کارفرمای او پی برد که او مطالب تحقیر آمیزی در مورد سازمان و همکاران نوشته است برای مثال، سرپرست خود را در وبلاگ شخصی اش” عامل بدبختی خود” نامیده بود( بلاکلی 2006). مسلما اظهارات موهن و تحقیر آمیز مطرح شده در خارج از محیط کار نظیر آن چه که در مورد هدر آرمسترانگ در وبلاگش دیدیم، به طور بالقوه بر تصویر سازمان خدشه وارد می کند. هم چنین مسئله تئاتر برادوی را در نظر بگیرید که یک هنر پیشه زن را برای بازی در نقش اول نمایش کودکان استخدام کرده بود و این هنر پیشه توسط مجلات و روزنامه ها به دلیل سبک زندگی مهمانی وار خود مورد بازرسی و پرس و جو قرار گرفت. اگرچه این هنر پیشه ممکن است تحسین منتقدان را به دلیل بازی و نمایش خود بر انگیزد، با این حال والدین مخاطبانی که در مورد سبک زندگی خصوصی این هنر پیشه آگاهی می یابند، ممکن است تئاتر را مجبور کنند تا فرد دیگری که دارای سبک زندگی قابل قبول از نظر آن هاست، برای بازیگری انتخاب کند.
به دلیل نفوذ پذیری و انعطاف پذیری مرز های سازمانی، رهبران سازمانی ممکن است نگران این موضوع باشند که کارکنان آن ها در زندگی شخصی خود چه می کنند( اسکات 2004).رویکرد های سازمان ها و کارکنان برای جدا کردن فعالیت آن ها از محیط کار، محدود بوده است.در مورد اثر احتمالی رفتار کارکنان در خارج از مرز های سازمانی با افزایش شفافیت دنیا به دلیل پیشرفت های فمناوری نظیر اینترنت، پوشش اخبار تلویزیونی 24ساعته و هفت روز هفته و دستگاه هایی نظیر تلفن های دوربین دار امکان ثبت و پایش رفتار ها را در بسیاری از شرایط داده است. تلاش رهبران سازمانی برای کنترل رفتار غیر کاری نیز به طور روز افزونی به یک موضوع بحث عمومی تبدیل شده است( ساتون و گلاونیک 1996). با این وجود، افکار عمومی در خصوص سیاست های سازمانی برای کنترل رفتار کارکنان در خارج از محیط کارنیز متغیر بوده است: برخی از گروه های ذی نفعان طرفدار این سیاست ها بوده اند، با این حال، برخی دیگر مخالف آن بوده اند( پرایس، گیویا و کورلی 2008).
هدف این مقاله، بررسی و توجه به پیامد های سازمانی رفتار غیر کاری کارکنان و بررسی دلیل و شیوه کنترل این رفتار ها توسط رهبران سازمانی می باشد( استاو 1991). برای انجام این کار، ما به توصیف انواع مختلف رفتار های غیر کاری بر اساس میزان ارتباط این رفتار ها با شغل کارکنان و اهمیت بالقوه آن ها برای سمزان می پردازیم. ما از این مفهوم برای توجیه و نوضیح شیوه تاثیر رفتار های مختلف غیر کاری بر روی تصویر سازمانی استفاده می کنیم(داتون، داکریچ و هارکیل 1991، گیویا، شولتز وکرلی 2000، وتن و مکی 2002). چارچوب کاری ما به طور ویژه شرایط محیطی و ویژگی های فردی ای که رهبران سازمانی را ترغیب به کنترل رفتار های غیر کاری کارکنانشان می کنند در نظر می گیرد. به علاوه، ما به منابع و مطالعات سرزنش و اسناد( برای مثال الیک 2000) برای تعیین زمان ترغیب رهبران سازمانی برای کترل رفتار غیر کاری استناد می کنیم.
استدلالات ما نشان می دهد که سازمان ها و رهبران آن ها ممکن است اثر قوی تر و فرا گیر تر بر روی زندگی غیر کاری کارکنان نسبت به آن چه که منابع فعلی نشان می دهد داشته باشد. رهبران سازمانی می توانند صریحا انتظارات خود را برای رفتار های غیر کاری از طریق استخدام، اخراج، نرفیع و توبیخ کارکنان بر اساس این رفتار ها، نشان داده و بیان کنند. همان طور که در ابتدا گفته شد، کارفرمایان به طور روز افزونی مطالب نوشته شده توسط کارکنان را در وبلاگ های اینترنتی شخصی کنترل و نظارت می کنند(گلی و بیرمن 2007). سایر اشکال رفتار های غیر کاری نیز توسط سازمان ها مورد تفحیص و پایش قرار می گیرند. برای مثال،شهر ساراسوتا در فلوریدای امریکا اخیرا، سیاست عدم استخدام کارگران سیگاری را در دستور کار خود قرار داده و دیوان عالی فلوریدا این سیاست را تصویب کرده است( اندرسون 2008). شرکت های اسکات میراکل-گرو و ویکو نیز در ایالات متحده، سیاست هایی نظیر این را تصویب کرده اند( نوربوت 2006). سایر اشکال رفتار غیر کاری نظیر روابط شخصی و فعالیت های خیریه نیز مورد کنترل واقع شده است. همان طور که داک شوارز، وکیلی از نیویورک بیان می دارد
مادامی که مدیران اجرایی وظیفه خود را به نحو احسن انجام می دهند، این که این مدیران در اوقات فراغت چه کاری را انجام می دهد، برای کسی مهم نخواهد بود، ولی با بررسی و کنترل تک تک ابعاد رفتاری مدیران، تغییرات عظیمی رخ می دهد( هیمویتز 2007).
تاکید ما بر پیامد های سطح سازمانی رفتار های غیرکاری، مکمل با توجیهات و دلایل فیزیولوژیکی و سطح فردی با در نظر گرفتن این که رفتار های فردی تحت محدودیت های سازمانی انجام می شود، می باشد( مودی و ساتون 1993). در واقع، استدلالات ارایه شده در این مقاله، منابع کوچک و بزرگ را به هم پیوند می زنند. احتمالا،مهم ترین پیامد و اهمیت نظری این کار و مطالعه این است که مدل ما، شیوه تاثیر نوع رفتار در نظر گرفته شده در منابع کلان( یعنی رفتار غیر کاری) را بر روی تصویر سازمانی را توصیف می کند( استاو 1991). نوع شناسی رفتار غیر کاری در این تحقیق را می توان در مطالعات آینده برای تمایز نوع نگاه اعضای سازمان به رفتار های غیر کاری و میزان کنترل رفتارهای فوق توسط رهبران سازمانی مورد استفاده قرار داد.
در بخش بعدی، ما رفتار های غیر کاری را بر مبنای میزان ارتباط آن ها با شغل کارکنان و سازمان بررسی می کنیم. ما هم چنین به طور مفصل، اثر رفتار های غیر کاری را بر روی تصویر سازمانی بررسی خواهیم کرد.سپس ما برای بحث در مورد عوامل محیطی و فردی ای که رهبران سازمانی آن ها را در کنترل رفتار های غیر کاری در نظر می گیرند به منابع سرزنش و اسناد مراجعه خواهیم کرد. ما در نهایت بحث پیامد های نظری برای گزاره های خود را ارایه کرده و مسیر های تحقیقاتی آینده را پیشنهاد می کنیم.

بخشی از مقاله انگلیسی:

Should organizational leaders care about what their employees do in their free time outside the workplace? Some employers that have fired employees for the content of their personal websites or blogs might argue for the importance of organizational involvement in the personal lives of employees (Gely & Bierman, 2007). For instance, Heather Armstrong was fired when her employer discovered that she had written disparaging things about her organization and coworkers, such as calling her supervisor ‘‘Her Wretchedness’’ on her personal blog (Bulkeley, 2006). Arguably defaming comments made outside the workplace such as those written by Heather Armstrong on her blog could potentially cause damage to an organization’s image. Also, consider the dilemma of a Broadway theater that employs an actressin a leading rolein a children’s show when this actress is scrutinized by tabloid magazines for her partyinglifestyle. Although the actress may receive critical acclaim for her show performance, parents from the audience who learn about the private life of this actress may pressure the theater to replace her with someone whose lifestyle is more acceptable to them. Organizational leaders may be concerned about what their employees do in their personal lives because of the increasing permeability and flexibility of organizational boundaries (Scott, 2004). The options for organizations and employees to isolate their activities from their environment have become limited. The possible influence of employee behavior outside of organizational boundaries has been exaggerated by the increased transparency of the world due to technological advancements like the Internet, 24/7 cable news coverage, and devices like camera phones that allow the documentation of behavior in most, if not all, settings. Organizational leaders’ attempts to control nonwork behavior also have increasingly become subject to public scrutiny (Sutton & Galunic, 1996). Nevertheless, public opinion over organizational policies to control employee behavior outside the workplace has been divided; some stakeholder groups have been supportive of such policies but others have voiced their disapproval (Price, Gioia, & Corley, 2008). The purpose of this manuscript is to draw attention to the organizational implications of employee nonwork behavior and to explain why and how organizational leaders might choose to control such behavior (Staw, 1991). In doing so, we describe different types of nonwork behavior based on their relatedness to the employee’s job and their potential relevance for the organization. We use this conceptualization to explain how different nonwork behaviors influence organizational image (Dutton, Dukerich, & Harquail, 1994; Gioia, Schultz, & Corley, 2000; Whetten & Mackey, 2002). Our framework specifically considers critical environmental conditions and individual characteristics that may motivate organizational leaders to control the nonwork behaviors of their employees. Further, we draw from the blame and attributions literature (e.g., Alicke, 2000) to determine when organizational leaders may attempt to control nonwork behavior. Our arguments suggest that organizations and their leaders may have a much more pervasive influence on the nonwork lives of employees than the current literature implies. Organizational leaders can explicitly communicate expectations for nonwork behaviors, for instance, via hiring, firing, promoting, and reprimanding employees based on these behaviors. As the opening vignette illustrates, employers increasingly discipline employees for what they write on their off-duty Internet blogs (Gely & Bierman, 2007). Other forms of nonwork behaviors can also be the subjects of scrutiny by organizations. For instance, the County of Sarasota, Florida in the United States recently adopted a policy of not hiring any county workers who are smokers—and the State of Florida Supreme Court earlier approved its right to adopt such a policy (Anderson, 2008). Companies ranging from Scotts Miracle-Gro Co. and Weyco based also in the United States have adopted policies of this kind (Norbut, 2006). Other forms of nonwork behavior such as personal relationships and charitable activities also have become a subject of control. As Doug Schwarz, a lawyer from New York stated, It used to be that as long as an executive performed well on the job, no one cared much about what they were doing in their free time … but a sea change has occurred, with every aspect of managers’ conduct being scrutinized. (Hymowitz, 2007) Our focus on organizational-level implications of nonwork behaviors supplements previous psychological or individual-level explanations by considering that individual behaviors operate under organizational constraints (Mowday & Sutton, 1993). As such, the arguments set forth in this paper arguably bridge micro- and macroliteratures. Possibly the most important theoretical contribution of this work is that our model describes how a type of behavior once not explicitly considered in the macro literature (i.e., nonwork behavior) could influence organizational image (Staw, 1991). Our typology of nonwork behavior could be used in future research to discern how organizational members view nonwork behaviors and to what extent organizational leaders attempt to control these behaviors. In the next section, we characterize nonwork behaviors based on their relatedness to the employee’s job and the organization. We also detail the influence of nonwork behaviors on organizational image. Next, we draw from the blame and attributions literature to discuss environmental- and individual-level factors that organizational leaders might consider in their attempts to control nonwork behaviors. We conclude with a discussion of theoretical implications for our propositions and suggest directions for future research.

مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

بخشی از ترجمه فارسی:

چکیده :

ما استدالل می کنیم که مدل سازی صالحیت (CM) دارای پتانسیلی برای پر کردن امهیت باطل در جتزیه حتلیل شغلی سنتی TJA است ، به ویژه القاء اسرتاتژی مربوط در رفتار روز به روز کارمند است. عالوه براین ، TJA و CM بطور اساسی اهداف متفاوتی را دنبال می کنند ، اهنایی هستند که استداللی برای و در برابر یکی از این روشهای منابع انسانی در زماهنا ممکن است چشم پوشی کنند. برای هبرت شدن این نکته ما TJA و CM را مهراه با 6 بعد مقایسه کردیم: اهداف شرح در برابر رفتار موثر( ، چشم انداز شغلی )اهداف برای شرح در برابر یک نقش برای تصویب شدن( ، مترکز )شغل در برابر سازمان ، گرایش زمانی )گذشته دربرابر اینده( ، سطح عملکرد )منونه در برابر حداکثر( و روش ارزیابی )ویژگی پنهان در برابر قضاوت حضوری. ما نتیجه گیری کردیم با یک سری از پیشنهادات با راه های مرتبط رهکه TJA بتواند با CM مهراه شود به قدری که یک سازمان ممکن است موفق شود ، در میان سایر نتایج ، هدف حبرانی هدایت رفتار کارمند به سوی اجنام اهداف اسرتاتژیک است.

مقدمه

در بسیاری از سازمان ها ، مدل سازی صالحیت )CM( جایگزین انالیز شغلی سنتی )TJA( برای یک گروه از کاربران منابع انسانی شده است. با این حال ، به نظر می رسد که هیچ توافق حرفه ای با توجه به تفاوت بین TJA و CM وجود ندارد ، و برخی حتی استدالل می کنند که هر مدل سازی صالحیت )CM( پروژه ای در اساس آن و مهچنین رویه انالیز شغلی است )روگربگ ، 3112(. یک گروه از کارشناسان درباره تفاوت بین TJA و CM حتقیق کردند و ذکر کردند که تاکیدهای اخیر بر “پیوند نتایج به اهداف جتارت” بطور وسیع در TJA وجود ندارد ، اما مهچنین روش شناسی TJA شدت بیشرتی از CM در رابطه با مجع اوری داده ها ، سطوح جزئیات ، مقبولیت اعتبار نتایج ، و مستنداتی برای فرایند حتقیق دارد )اسچیپمن ، 3111(. هنوز سایرین دارای عقیده ای هستند که حداقل برخی از کاربران CM منحصرا تعدیل شدند ، کمرت از شدت انالیز شغلی است )بارت & کاالهان ، 0992 ؛ پرملن ، 0992( یا این که CM چیزی اجرا منی کند که فرم جدیدی از گرایش اسرتاتژی انالیز شغلی ان را نتواند اجرا کند )بارنی ، 3111 ؛ ساکت & الکزو ، 3112(. یک پاسخ درست برای سؤال چگونه CM از TJA متفاوت است فرار است چون ، حتی استدالل CM که بطور گسرتده ازمایش شد و بصورت کتاب درآمده است )لوسیا & لیپسینگر ،0999 ؛ اسچیپمن ، 0999( ، هیچ توافقی در ارتباط با هیچ یک از تعریف های “صالحیت” یا روشهای درگیر در توسعه یک مدل صالحیت وجود ندارد )پرملن & بارنی ، 3111(. جبای طفره رفنت “این یا ان” روش برای حبث بین CM و TJA است ، ما به سختی ساختار این وضع دشوار را پیشنهاد دادیم. به ویژه ، ما که متمم CM و TJA نسبت به جانشینی یک دیگر حفظ کردیم و ، بنابراین ، اهنا باید برای هم زیستی در جعبه ابزار منابع انسانی از هر سازمان باشند. در ابتدا ، ما باید خام باشیم اگر تصدیق نکنیم که تفاوت ارائه شده توسط ما بین TJA و CM به ندرت در عمل موجود است ، و این که اهداف از TJA و CM اغلب در میدان کاربری مبهم هستند. و تاکنون ان در این اهبام است که ارائه دهنده انگیزه برای اهداف اولیه ما است: برای روشن کردن تفاوت بین TJA و CM، برای واضح کردن اهداف متفاوتی که اهنا ممکن است اجنام دهند ، و برای توسعه موردی برای ظرفیت اهنا برای تکمیل یکدیگر است. به ما اجازه دهید که خالصه نقشه راه از روش را برای هر یک از اقدامات استدالل مان ارائه دهیم. اول ، ما TJA و CM را مهراه با 6 بعد مقایسه می کنیم : خبصوص ، اهداف ) شرح در برابر رفتار موثر( ، چشم انداز شغلی )اهداف برای شرح در برابر یک نقش برای تصویب شدن( ، مترکز )شغل در برابر سازمان( ، گرایش زمانی )گذشته در برابر اینده( ، سطح عملکرد )منونه در برابر حداکثر( و روش ارزیابی )ویژگی پنهان در برابر قضاوت حضوری( است. ما باور داریم که این 6 بعد مقایسه ای )به خالصه جدول یک نگاه کنید( برای توضیح این که TJA و CM دو ابزار مدیریت منابع انسانی بنیادی متفاوتی هستند)یا بطور مطلوب باید باشند( اجنام می دهند ، حتی فکر خط جداکننده اهنا در بسیاری از دامنه کاربردی اهنا برای داده نامشخص بود. سپس ، ما نشان می دهیم که چگونه مترینات CM می تواند مکمل مثمر استفاده نه تنها TJA باشد اما مهچنین شکل جدید از انالیز شغلی باشد )سانچز ، 0991 ؛ سانچز ، لیوین ، 0999(. در چنین اجنامی ، ما برای نشان دادن چگونه CM می تواند ابزاری در روشی که نه تنها اضافه کننده اهداف اسرتاتژی ان بلکه بدین وسیله غلبه بر حمدودیت های TJA در جایی دیگر علیه کسی استفاده میشود امیدواریم )بریدگس ، 0991 ؛ اولیان & راینز ، 0990 ؛ اسنو & اسنل ، 0993( ، اما مهچنین دقت زیاد در CM گم شده بود )اسچیپمن و مهکاران ، 3111(. ما با نگاه حلظه ای خالصه که در حتقیقات اینده ممکن است تقویت شود موردی برای احنصار این روشها ، و ارزش که ان ممکن است برای تاثیرات سازمانی و مدیریت منابع انسانی اضافه شود نتیجه گیری کردیم.

بخشی از مقاله انگلیسی:

abstract We argue that Competency Modeling (CM) has the potential to fill an important void in Traditional Job Analysis (TJA), specifically the infusion of strategic concerns in day-to-day employee behavior. Moreover TJA and CM pursue fundamentally different goals, which those who argue for and against either of these human resource methods at times may overlook. To buttress this point we compare TJA and CM along six dimensions: purpose (describe versus influence behavior), view of the job (an object to be described versus a role to be enacted), focus (job versus organization), time orientation (past versus future), performance level (typical versus maximum), and measurement approach (latent trait versus clinical judgment). We conclude with a series of recommendations regarding ways in which TJA can be joined with CM so that an organization may achieve, among other outcomes, the critical purpose of directing employee behavior toward the accomplishment of its strategic objectives. © 2008 Elsevier Inc. All rights reserved. Keywords: Competency modeling Job analysis Strategic work analysis In many organizations, Competency Modeling (CM) has replaced Traditional Job Analysis (TJA) for a host of human resource applications. However, there seems to be no professional consensus regarding the difference between TJA and CM, and some have even argued that any Competency Modeling (CM) project is at its foundation also a job analysis process (Ruggeberg, 2007). A group of experts surveyed regarding differences between TJA and CM noted that the latter’s emphasis on “linking results to business goals” is largely absent in TJA, but also that TJA is methodologically more rigorous than CM in regards to data collection, level of detail, assessment of reliability of results, and documentation of the research process (Schippmann et al., 2000). Still others have opined that at least some CM applications are merely watered-down, less-than-rigorous job analysis (Barrett & Callahan, 1997; Pearlman, 1997), or that CM does not accomplish anything that new forms of strategic-oriented job analysis cannot accomplish (Barney, 2000; Sackett & Laczo, 2003). A straightforward answer to the question of how CM differs from TJA has been elusive because, even though CM is widely practiced and covered in texts (Lucia & Lepsinger, 1999; Schippmann, 1999), there is no agreement regarding either the definition of “competency” or the methodology involved in developing a competency model (Pearlman & Barney, 2000). Instead of prolonging the “either/or” approach to the debate between CM and TJA, we propose framing this dilemma differently. Specifically, we maintain that CM and TJA supplement rather than displace one another and, therefore, that they ought to co-exist in the human resource toolbox of any organization. At the outset, we would be naïve if we did not acknowledge that the distinction we propose between TJA and CM rarely exists in practice, and that the goals of TJA and CM are often confounded in field applications. And yet it is this confusion that provided the impetus for our primary objectives: to clarify differences between TJA and CM, to highlight the different purposes they may serve, and to develop the case for their capacity to supplement each other.

مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

بخشی از ترجمه فارسی:

چکیده:

گروه دانشجوی علاقمند، جهت شناخت انگیزه های شناخته شده زمانهای مختلف، گردآوری این احساس قوی، عامل مرکزی و محوری این روند انگیزه ایست، پیشرفت های اخیر، با دقت بیشتری به شرح ساختار این احساس هدفمند و قالب ریزی شده و تاثیرآن بر رفتارهای عصبی و وجدانی پرداخته است . این مقاله، گامی دیگر در ساختن مدل جگونگی انتقال و القاء این احساس قوی شور از افراد با انگیزه و روءسا به کارمندان می باشد. سوال مهم مطرح اینست که چگونه روءسای با انگیزه می توانند احساس قویشان را به دیگران، القاء نمایند.

1-    مقدمه
ریشه اکثرتحقیقات صورت گرفته بر اثر قوی توانایی بالقوه موفقیت افراد با انگیزه، تاکید می نماید .به عنوان مثال، هیجان مثبت (عاطفه ) می تواند انگیزه ای را ایجاد نماید که منجر به شناخت موفقیتهای تازه شود.
(بارن 2008)، و خلاقانی که با شرط بندی، مقاومتر و متکبرتر می شوند و بدین شکل،هر چه بیشتر،جذب فعالیتهای ریسک پذیرشان می شوند که نتایج کلیدی این خطرپذیری را به همراه دارد (کاردن,وینسنت،سینگ ودرن وسک در مقاله ) .از دیدی گسترده تر، افراد دارای پشتکار، بیشتر به موفقیت می اندیشند تا آنهاییکه نه در فرهنگستانند و نه در حال کار عملی (مثال :با ام ولوک 2004, کاردن، زیتما, ساپارتیو, ماترن ودیویس 2008)، (مثل :موزس 2001) چانگ (2001:106) میگوید که احساس قوی با تاثیری بیشتر، ما را وادار به کار سخت تر می نماید که باعث توجه هر چه بیشترمان به تلاشمان می گردد، بنابراین آسان و دلپذیر می شود.
هنوز هم انگیزه به تنهایی کار نمی کند, فکر موفق شدن و مدیریت کارمندان نیز از عوامل حیاتی تاثیرگذار بد موفقیت ریسکهای صورت پذیرفته می باشد (بارن وهنان،2002,دشپاند وگلهار 1994,هربنی وگراتکو,1990).بدنه رو به رشد مکتوبات درمورد مدل های جایگزین مدیریت منابع انسانی،تاحدی محکم شده است (مثل :بارن،بورتون وهنان،2003,2002,1996, هنمن وتانسکی وکمپ،2002,2000) این تحقیق، پیشنهاد می کند که بهبود موثر را می توان توسط غنی سازی عملکرد های HR, همچون جذب و بازآموزی با استعدادهای کلیدی، ایجاد مراکز مناسب وتوسعه کارمندان از طریق آموزش، بهبود بخشید (باربر، وسن، روبرسون وتیلر 1999) (گراهام، مورای وآموسو 2002) (چندل ومکوای 2000) .
در صورتی که این انگیزه های هدفمند، سازمان یابند و کارمندان هم قدم در راه پیشرفت بگذارند، این امر نتیجه می دهد. بطور کلی، ما میدانیم که تجربیات موثر در مسیر, شدت و مقاوت رفتار کارمندان، اثر می گذارد.
(سو، بارت وبارتونک 2004) .هنوز هم قویاً ما تنها مدارک کمی که به نقش هیجانات و احساسات کارمندان با انگیزه، در زنده نگهداشتن و موفقیت یک تجارت، تاثیر می گذارد، در دست داریم . این معما (جورچین ) نظری و قوی، شاید با HRM موثر, ترکیب شوند که برای موفقیت یک تجارت، کافیند . در صورتیکه در تجارتهای کوچک، احساسات کارمندان هم مهم است (هیجانات) بعلاوه در صورت مفید بودن احساس یک کارمند، باز هم سوال موجود، اینست که چگونه انگیزه می توانند احساس کارمندان را تغییر دهد (روءسا)
با توجه به متون موجود در ادبیات زمینه فیزیولوژی احساسات و هیجانات (مثل راسروبارت 1999) و واگیری احساسی همچون سیکوت وساودارا 2005)، همانند متون مربوط به رهبری تبادل اطلاعات (مثل : باس 1985 ) ما ساختاری از این واگیری را در زمینه ابداعات و القاء آن به کارمندان، بنا نهادیم . در بخشهای زیر، ما بطور کلی به این احساس انگیزه می پرازیم و سپس به چگونگی ایفای نقش هیجانات ابداعی می پردازیم .بعد از آن، مدل واگیری احساسی را با در نظر گرفتن فاصله ما بین سرایت تقلیدهای ابتدایی هیجانی و از طریق روشهای مقایسه اجتماعی، شرح        می دهیم . ما چگونگی رهبری تعاملات اطلاعاتی را که می تواند بر واگیری،از طریق مقایسه اجتماعی، اثر گذارد، شرح می دهیم که قطعاً هم تجربیات مثبت و هم منفی کارمندان را در تجارت، عنوان می نماید و مستقیماًً آخرین شرح موجود از احساسات را می نمایاند، جایی که ما بحثمان را آغاز می نماییم .
2-    احساس انگیزه ورقابت
این احساس، توسط مدیریت فعالیتهای هدفمند، همراه با نقشهای معنادار وپنهانی (شرح خود شخص هدفمند), تجربه شده است (کاردن اتال در مقاله 12) .در زمینه این شرح، برطبق گفته نویسندگان، دو عامل کلیدی وجود دارد . اول اینکه این احساس قوی، غالب موارد، به جای پاسخ سریع به وقایع محیطی رخ می دهد .بنابراین، بیشتر موقتی است .ثانیاً این احساسات مثبت، همچون گفته بارن 2008، رابطه شرحی قوی ای مابین انگیزه و ریسک پذیری یا نقش فروش را همچون مباحث پیشین شرح داده شده توسط مورنیک و موزاکرکی 2006، نشان می دهد .این شرح با یافتن معنای شخصی در انجام فعالیتهای با انگیزه، به ویژگیهای مرکزی حسی افراد مختلف، می پردازد (استریکروبورکه 2000) . بنابر این یک شخص با ایگیزه، سرمایه گذار یا صاحب ریسکهای شخصی شان می باشد که تاثیر مثبتی را بر تجارت گذارده و نقش محوری خود او را به عنوان سرمایه گذار، می شناساند .
در نتیجه، این ریسک کردن، برای آن ها ضروری بوده و آنها را با زندگی ابدعیشان سازگار میسازد و موجب جذب شخصیتی میگردند (کاردن اتال 2005:33) . بخاطر شرح این رابطه، خلاقان بایستی با شرح نواقص تجاریشان، شکستها یا عدم موفقیتهایشان را نیز شرح دهند (مثل : شپد2003) باید توجه نموده با وجود طولانی مدت و مثبت بودن این انگیزه، همچون گفته کاردن, افراد دارای پشتکار در کوتاه مدت نیز از مزایای عملکردشان، بهره میبرند. هر چند گهکداری ممکن است در ابتدا تاثیر منفی بگذارد . کار فعلی در زمینه شناخت روانشناسی و عصب شناسی، نشان داده که احساسات (طولانی مدت ) و هیجانات ( کوتاه مدت ), بسته به چگونگی تجربه شان و چگونگی تاثیر مثبتشان بر رفتارها با یکدیگر متفاوتند( داماس یو و دولان 2003 و 2002 ) که مروری وسیع بر این تفاوتها، خارج از حیطه این مقاله میباشد ( کاردن،وینست، سینگ و در نوسگ و راسل 2003 و 2005 را بنگرید)، اما ساده ترین درک این تفاوتها در درک زمان آنهاست . همچون مورد عشق ورزیدن یک والد برای فرزند که احساسات است و تداوم دارد، در صورتیکه هیجانات کوتاه مدت، همچون عصبانیت والد هنگام شکستن یک ضبط توسط بچه، فوراً تحریک میشود . در نتیجه، اثر آنها نیز متفاوت خواهد بود (احساسات و هیجانات ) (کراس وتراواگلیون2003 ) مثالی از ایندست، اینست که او امروز، حال خوبی ندارد, در نتیجه آن عکس العمل را نشان داد . هنگام بحث در مورد عکس العمل ( بدد 1998، کاردن ویسمیلر 1997 )، هیجانات میتوانند نقشی مهم را در این سیستم موثر برای کار فرمایان و کارمندانشان ایفا نمایند (بارن 2008، کادن اتال 2005 ) . این انگیزه، اثراتی قوی را بر خلاقیت، مقاومت و جذب انگیزه ها خواهد گذاشت (کاردن، مورنیک و موزافسکی 2005 و 2006 ) بعنوان مثال، اثر قوی و مثبت این احساس قوی، موجب مواجه شدن بیشتر افراد و مبارزه آنها با اهدافشان میگردد (سو 2004) که موجب مقاومت بیشتر و انجام بهتر وظایفشان و در نتیجه فایق آمدن برمشکلات می شود(سی 2005) افکار, اعمال و فعالیتها و رهبری آنها و کار کردن، بیشتر مدنظرند که نیاز به سرمایه گذاری هرچه بیشتر، برای بهبود این تواناییها دارند (چن, یااو وکوتو) هرچند سطوح بالاتر این انگیزه، قطعا غیر کاربردیست و موجب مقاومت کورکورانه یا رفتارهای اشتباهی همچون : نتایج بد عملکردی این انگیزه که پیش بینی نشده است،میشود (برانزی وزیتما 2003)

3-    نقش هیجانات حس قوی انگیزه دادن
افراد، درکنترل تجربه اثراتی همچون، این حس قوی (با تمرکز برنظم هیجانات، گرایش 1998)،با یکدیگر بسیارمتفاوتند .آنها همچنین درکنترل و شرح این احساسات و پاسخ به آنها نیز با یکدیگر فرق می کنند .شرح 1- (توجه شود که سرایت هیجانی در اینجا، کلیه احساسات، شامل هیجانات یا حالتها را در برمی گیرد که با تحقیقات دیگرکه بیشتر به واگیری حالات تا هیجانات پرداخته هم خوانی دارد, (2002)
هر چند ما هیجانات خارج از این حیطه را به خاطر اشکال اجتماعی یا دلخواه احساسات داخلی مان نسبت به احساسات خارجی، در نظر نگرفتیم (گراس ولونسن 1993)
بعلاوه برخی افراد با احساسات کاریشان سازش یافته اند، هرچند می توانند دستوری باشد و با اهداف سازمانی مدیری که واقعا هیجانیست انجام پذیرد و خود آنها واقعاً آن را حس نکنند (دابروق واشکانسی 2002) . ما بر بیان هیجانات اخلاقی واقعا تجربه شده، بیش ازنمایش صناعی احساسات کاذب، تمرکز می نماییم که افراد، در این حالت، موفقیت چهره گوناگونی دارند (گراس وجان 1997) با وجود تفاوت گسترده احساسات مردم و نمایششان، به طور کلی، افراد دوست دارند احساسات و هیجانات مثبتی را که تجربه می نمایند، بویژه در حضور سایر افراد خانواده و یا هم صنف، همچون همکارانشان، بروز می دهند (مثل : بوک، لاسلو، مورخی وکستانزو1992). همچنین هیجانات شدیدتر، همچون حس رهبری را به خاطر تنظیم سخترش، بیشتر دوست دارند بروز بدهند (گراس 1998) . بنابراین ما مطالب زیر را ارائه می دهیم :
(P1)  حس قوی، منجر به نمایش هیجانات موقعییتی کارفرمایان، بصورت مکرر و قوی خواهد شد . تحقیقات در زمینه روانشناسی و عصب شناسی زیستی، نشان داده است که اثرات مثبت و منفی ای در بخشهای مختلف مغز و بدن، با تاثیر متنوع  بر رفتار شناختها تجربه شده اند (داماس یو 2003) . در صورتی که کارفرماها از لحاظ هیجانی، با احساس باشند و قادر به کنترل آنها باشند، بر دیگران اثر می گذارند (کراس وتراواگلیون 2003 ) . بنابراین می توانند میان هیجانات مثبت ومنفی کارمندانشان، انتخاب نمایند که ما تاثیرات مختلف هریک ازاین گزینشها را با روند کلیدی سرایت آنها به کارمندان، بررسی کردیم . هوش هیجانی، همان مدیریت احساسات خود و دیگران است (گراس وتراواگلیون 2003)، که آگاهی و نظم و انعطاف پذیری در طراحی، ابداع در تفکرات، انگیزه و توجه وتوانایی خط مشی شدن به آن را در بر می گیرد (مایر،کاروسو وسولووای 2000) . مردم دارای استعداد هیجانی، قادر به انتخاب احساسات تبادل شده شان، زمان و چگونگی بیان آن به دیگران می باشند .سوال مطرح شده در اینجا این است که آیا این افراد، می توانند آموزش ببینند یا دیده اند، اما مطالعه مدیریت کلی، نشان میدهد که رهبران خوب، در این زمینه توانمند بوده و قادر به سازش اصطلاحات ساختاری، زبانی دستوری و صورتیشان می باشند (سی اتال 2005)، که می توانند زیر مجموعه ها را نیز تحت تاثیر قرار دهد (لوءیس 2000) کار اخیر در این زمینه، راههای گوناگون این تجربه را نشان می دهد (مثل :چن اتال ) . ما بر ارزش احساسات ارائه شده توسط کارفرمایان و تاثیرات مثبت و منفی آنها برکارمندانشان تمرکز می نماییم . چرا کار فرمایان، خواستار نمایش احساسات مثبت و هیجانات خوب، به کارمندانشان می باشند ؟ تحقیقات نشان می دهد که این هیجانات مثبت، منجر به مبارزه بیشتر در راه رسیدن به اهداف و تداوم آنها براساس نگهداری دلخواه این تاثیرات مثبت، میشود ( همچون والراند 2003) مطالعه اصلی اخیر، نشان دهنده این احساسات مثبت، همچون احساس رضایت از عملکرد کاری کارمندانشان می باشد ( بروندین، هاتزلت وشفرد 2008) . سرایت این احساسات مثبت می تواند موجب بهبود همکاری، کاهش چالشها و افزایش بهبود عملکرد در کارهای گروهی شود (بارساد 2002). هرچند نیازمند روش اطلاعاتی سیستماتیک و کم دقت تری می باشد که علی رغم اشتیاق افراد، عدم توجه به این عوامل محیطی، می تواند این تاثیر مثبت را کم رنگ نموده یا حذف نماید (جورج وگابریل،2000,2001) . در مقابل، تاثیرات منفی، موجب دقت بیشتر افراد و افزایش تلاششان جهت رسیدن به اهداف دلخواه و ارائه راه حل های هر چه بیشتر می گردد (واید، مک دونالد، جورج وزاءو 2002) . ضرور تا این اثرات، نشانگر پیشرفت در زمینه رسیدن به اهداف می باشند که ناکافیست، در نتیجه، با تعیین تاثیر منفی یک رهبر وتغییر آن، همراه با تلاش  مستمر، به این ناممکنها خواهند رسید (سی 2005) . به عنوان مثال : مدیران این هیجانات، از به هم ریختگی، سردر گمی یا خطر ناشی از کاهش احتمالی انگیزه کارمندانشان نگرانند (بروندین اتال 2008) در مجموع، همانند شکل (1)، رابطه تنگاتنگ احساسات مثبت و منفی کارفرمایان، برکارمندانشان، براساس نظم تمرکز یافته پاسخ این هیجانات (گراس 1998)، ملاحظه گردیده است . نوع دوم نمایش، با اعتماد به نفس بیشتر کارفرمایانی که احساساتی مثبت (خوشی – شادی وهیجان ) و نه احساسات منفی ( ازهم گسیختگی، عصبانیت واضطراب ) را به کارمندانشان نشان می دهند، در بر می گیرد . هرچند تنها تبادل  احساسات مثبت، می تواند منجر به عدم محاسبه اطلاعات منفی وکاهش دقت در روند اطلاع رسانی گردد، بنابراین، نمایش بیش از حد اعتماد به نفس و خود اتکایی نیز چندان ایده آل نمی باشد . در مقابل، کارفرمایان نادری وجود دارند که احساسات منفی را از خود بروز می دهند و درکوتاه مدت، موجب افزایش تلاش و اطلاع رسانی بهتر می شود اما در بلند مدت، چندان مطلوب نبوده و اثراتی منفی را با انتخاب چنین محیطی   می گذارد  (مازلاچ، چافلی ولیتر 2001)

بخشی از مقاله انگلیسی:

abstract The scholarly entrepreneurship community is coming to recognize what practicing entrepreneurs have known for some time — that passion is a central element of the entrepreneurial process. Recent developments have more carefully defined the construct of entrepreneurial passion and modeled its impact on entrepreneurial behaviors. This paper takes the next step by building a model of how that passion may be transferred from entrepreneur to employees. The question of interest is how entrepreneurs can facilitate the contagion of their own passion to others. © 2008 Elsevier Inc. All rights reserved. Keywords: Passion Emotional contagion Entrepreneurship 1. Introduction An emerging stream of research concerns the powerful role affect plays in enhancing the success potential of would-be entrepreneurs. For example, positive emotion may enhance entrepreneurial creativity, which can aid in recognition of new opportunities (Baron, 2008), and entrepreneurs that are passionate for their ventures may be more creative and persistent, and may become more absorbed in venture-related activities, which should enhance key venture outcomes (Cardon, Wincent, Singh, & Drnovsek, in press). More broadly, entrepreneurs who are passionate have been thought to be more successful than those who are not by both academics (e.g. Baum & Locke, 2004; Cardon, Zietsma, Saparito, Matherne, & Davis, 2005) and practitioners (e.g. Moses, 2001). Chang (2001: 106) argues that, “Passion inspires us to work harder and with greater effect. The irony is that we hardly notice our effort. It comes easily and enjoyably.” Yet entrepreneurs do not act alone; successful recruitment and management of employees are critical factors influencing the success of emerging ventures (Baron & Hannan, 2002; Deshpande & Golhar, 1994; Hornsby & Kuratko, 1990). A growing body of literature on alternative models of human resource management in such firms has emerged (e.g. Baron, Burton, & Hannon, 1996; Baron & Hannan, 2002; Baron, 2003; Heneman & Tansky, 2002; Heneman, Tansky, & Camp, 2000). This research suggests that firm performance can be enhanced by effective HR practices such as attracting and retaining key talent (Barber, Wesson, Roberson, & Taylor, 1999), providing appropriate compensation and incentives (Graham, Murray, & Amuso, 2002), and developing employees through training (Chandler & McEvoy, 2000). If passionate entrepreneurs make for more effective organizations, and employees are also a critical input to firm performance, then it follows that having passionate employees would also be beneficial. We know that, in general, affective experiences at work influence the direction, intensity, and persistence of employee behavior (Seo, Barrett, & Bartunek, 2004). Yet interestingly, we have only anecdotal evidence concerning the role that emotions and feelings of employees of entrepreneurial firms play in influencing firm survival and success. It is a theoretical and empirical puzzle whether strong emotions of entrepreneurs themselves, perhaps combined with effective HRM, are enough to lead to firm success, or whether in small firms the emotions of the employees are also important. Further, if employee passion is beneficial, the question becomes how entrepreneurs can transfer their passion to employees. Drawing from the psychological literature on emotions and feelings (e.g., Russell & Barrett, 1999) and emotional contagion1 (e.g. Sy, Cote, & Saavedra, 2005), as well as literature on transformational leadership (e.g., Bass, 1985), we build a model of emotional contagion within the entrepreneurial context, from entrepreneurs to employees. In the following sections we discuss entrepreneurial passion in general, then how it leads to the emotional displays of entrepreneurs. We then build a model of emotional contagion, drawing a distinction between contagion through primitive emotional mimicry and through social comparison processes. We discuss how transformational leadership can enhance contagion through social comparison, and ultimately suggest that for contagion of passion from entrepreneur to employee to occur, employees must experience both positive intense feelings for their activities and a sense of meaningfulness or identity connection to those activities within the entrepreneurial firm. This draws directly from a recent definition of passion, where our discussion begins.