دانلود رایگان ترجمه مقاله بررسی مسری بودن اشتیاق کارآفرینی میان کارکنان – الزویر 2008

مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

بخشی از ترجمه فارسی:

چکیده:

گروه دانشجوی علاقمند، جهت شناخت انگیزه های شناخته شده زمانهای مختلف، گردآوری این احساس قوی، عامل مرکزی و محوری این روند انگیزه ایست، پیشرفت های اخیر، با دقت بیشتری به شرح ساختار این احساس هدفمند و قالب ریزی شده و تاثیرآن بر رفتارهای عصبی و وجدانی پرداخته است . این مقاله، گامی دیگر در ساختن مدل جگونگی انتقال و القاء این احساس قوی شور از افراد با انگیزه و روءسا به کارمندان می باشد. سوال مهم مطرح اینست که چگونه روءسای با انگیزه می توانند احساس قویشان را به دیگران، القاء نمایند.

1-    مقدمه
ریشه اکثرتحقیقات صورت گرفته بر اثر قوی توانایی بالقوه موفقیت افراد با انگیزه، تاکید می نماید .به عنوان مثال، هیجان مثبت (عاطفه ) می تواند انگیزه ای را ایجاد نماید که منجر به شناخت موفقیتهای تازه شود.
(بارن 2008)، و خلاقانی که با شرط بندی، مقاومتر و متکبرتر می شوند و بدین شکل،هر چه بیشتر،جذب فعالیتهای ریسک پذیرشان می شوند که نتایج کلیدی این خطرپذیری را به همراه دارد (کاردن,وینسنت،سینگ ودرن وسک در مقاله ) .از دیدی گسترده تر، افراد دارای پشتکار، بیشتر به موفقیت می اندیشند تا آنهاییکه نه در فرهنگستانند و نه در حال کار عملی (مثال :با ام ولوک 2004, کاردن، زیتما, ساپارتیو, ماترن ودیویس 2008)، (مثل :موزس 2001) چانگ (2001:106) میگوید که احساس قوی با تاثیری بیشتر، ما را وادار به کار سخت تر می نماید که باعث توجه هر چه بیشترمان به تلاشمان می گردد، بنابراین آسان و دلپذیر می شود.
هنوز هم انگیزه به تنهایی کار نمی کند, فکر موفق شدن و مدیریت کارمندان نیز از عوامل حیاتی تاثیرگذار بد موفقیت ریسکهای صورت پذیرفته می باشد (بارن وهنان،2002,دشپاند وگلهار 1994,هربنی وگراتکو,1990).بدنه رو به رشد مکتوبات درمورد مدل های جایگزین مدیریت منابع انسانی،تاحدی محکم شده است (مثل :بارن،بورتون وهنان،2003,2002,1996, هنمن وتانسکی وکمپ،2002,2000) این تحقیق، پیشنهاد می کند که بهبود موثر را می توان توسط غنی سازی عملکرد های HR, همچون جذب و بازآموزی با استعدادهای کلیدی، ایجاد مراکز مناسب وتوسعه کارمندان از طریق آموزش، بهبود بخشید (باربر، وسن، روبرسون وتیلر 1999) (گراهام، مورای وآموسو 2002) (چندل ومکوای 2000) .
در صورتی که این انگیزه های هدفمند، سازمان یابند و کارمندان هم قدم در راه پیشرفت بگذارند، این امر نتیجه می دهد. بطور کلی، ما میدانیم که تجربیات موثر در مسیر, شدت و مقاوت رفتار کارمندان، اثر می گذارد.
(سو، بارت وبارتونک 2004) .هنوز هم قویاً ما تنها مدارک کمی که به نقش هیجانات و احساسات کارمندان با انگیزه، در زنده نگهداشتن و موفقیت یک تجارت، تاثیر می گذارد، در دست داریم . این معما (جورچین ) نظری و قوی، شاید با HRM موثر, ترکیب شوند که برای موفقیت یک تجارت، کافیند . در صورتیکه در تجارتهای کوچک، احساسات کارمندان هم مهم است (هیجانات) بعلاوه در صورت مفید بودن احساس یک کارمند، باز هم سوال موجود، اینست که چگونه انگیزه می توانند احساس کارمندان را تغییر دهد (روءسا)
با توجه به متون موجود در ادبیات زمینه فیزیولوژی احساسات و هیجانات (مثل راسروبارت 1999) و واگیری احساسی همچون سیکوت وساودارا 2005)، همانند متون مربوط به رهبری تبادل اطلاعات (مثل : باس 1985 ) ما ساختاری از این واگیری را در زمینه ابداعات و القاء آن به کارمندان، بنا نهادیم . در بخشهای زیر، ما بطور کلی به این احساس انگیزه می پرازیم و سپس به چگونگی ایفای نقش هیجانات ابداعی می پردازیم .بعد از آن، مدل واگیری احساسی را با در نظر گرفتن فاصله ما بین سرایت تقلیدهای ابتدایی هیجانی و از طریق روشهای مقایسه اجتماعی، شرح        می دهیم . ما چگونگی رهبری تعاملات اطلاعاتی را که می تواند بر واگیری،از طریق مقایسه اجتماعی، اثر گذارد، شرح می دهیم که قطعاً هم تجربیات مثبت و هم منفی کارمندان را در تجارت، عنوان می نماید و مستقیماًً آخرین شرح موجود از احساسات را می نمایاند، جایی که ما بحثمان را آغاز می نماییم .
2-    احساس انگیزه ورقابت
این احساس، توسط مدیریت فعالیتهای هدفمند، همراه با نقشهای معنادار وپنهانی (شرح خود شخص هدفمند), تجربه شده است (کاردن اتال در مقاله 12) .در زمینه این شرح، برطبق گفته نویسندگان، دو عامل کلیدی وجود دارد . اول اینکه این احساس قوی، غالب موارد، به جای پاسخ سریع به وقایع محیطی رخ می دهد .بنابراین، بیشتر موقتی است .ثانیاً این احساسات مثبت، همچون گفته بارن 2008، رابطه شرحی قوی ای مابین انگیزه و ریسک پذیری یا نقش فروش را همچون مباحث پیشین شرح داده شده توسط مورنیک و موزاکرکی 2006، نشان می دهد .این شرح با یافتن معنای شخصی در انجام فعالیتهای با انگیزه، به ویژگیهای مرکزی حسی افراد مختلف، می پردازد (استریکروبورکه 2000) . بنابر این یک شخص با ایگیزه، سرمایه گذار یا صاحب ریسکهای شخصی شان می باشد که تاثیر مثبتی را بر تجارت گذارده و نقش محوری خود او را به عنوان سرمایه گذار، می شناساند .
در نتیجه، این ریسک کردن، برای آن ها ضروری بوده و آنها را با زندگی ابدعیشان سازگار میسازد و موجب جذب شخصیتی میگردند (کاردن اتال 2005:33) . بخاطر شرح این رابطه، خلاقان بایستی با شرح نواقص تجاریشان، شکستها یا عدم موفقیتهایشان را نیز شرح دهند (مثل : شپد2003) باید توجه نموده با وجود طولانی مدت و مثبت بودن این انگیزه، همچون گفته کاردن, افراد دارای پشتکار در کوتاه مدت نیز از مزایای عملکردشان، بهره میبرند. هر چند گهکداری ممکن است در ابتدا تاثیر منفی بگذارد . کار فعلی در زمینه شناخت روانشناسی و عصب شناسی، نشان داده که احساسات (طولانی مدت ) و هیجانات ( کوتاه مدت ), بسته به چگونگی تجربه شان و چگونگی تاثیر مثبتشان بر رفتارها با یکدیگر متفاوتند( داماس یو و دولان 2003 و 2002 ) که مروری وسیع بر این تفاوتها، خارج از حیطه این مقاله میباشد ( کاردن،وینست، سینگ و در نوسگ و راسل 2003 و 2005 را بنگرید)، اما ساده ترین درک این تفاوتها در درک زمان آنهاست . همچون مورد عشق ورزیدن یک والد برای فرزند که احساسات است و تداوم دارد، در صورتیکه هیجانات کوتاه مدت، همچون عصبانیت والد هنگام شکستن یک ضبط توسط بچه، فوراً تحریک میشود . در نتیجه، اثر آنها نیز متفاوت خواهد بود (احساسات و هیجانات ) (کراس وتراواگلیون2003 ) مثالی از ایندست، اینست که او امروز، حال خوبی ندارد, در نتیجه آن عکس العمل را نشان داد . هنگام بحث در مورد عکس العمل ( بدد 1998، کاردن ویسمیلر 1997 )، هیجانات میتوانند نقشی مهم را در این سیستم موثر برای کار فرمایان و کارمندانشان ایفا نمایند (بارن 2008، کادن اتال 2005 ) . این انگیزه، اثراتی قوی را بر خلاقیت، مقاومت و جذب انگیزه ها خواهد گذاشت (کاردن، مورنیک و موزافسکی 2005 و 2006 ) بعنوان مثال، اثر قوی و مثبت این احساس قوی، موجب مواجه شدن بیشتر افراد و مبارزه آنها با اهدافشان میگردد (سو 2004) که موجب مقاومت بیشتر و انجام بهتر وظایفشان و در نتیجه فایق آمدن برمشکلات می شود(سی 2005) افکار, اعمال و فعالیتها و رهبری آنها و کار کردن، بیشتر مدنظرند که نیاز به سرمایه گذاری هرچه بیشتر، برای بهبود این تواناییها دارند (چن, یااو وکوتو) هرچند سطوح بالاتر این انگیزه، قطعا غیر کاربردیست و موجب مقاومت کورکورانه یا رفتارهای اشتباهی همچون : نتایج بد عملکردی این انگیزه که پیش بینی نشده است،میشود (برانزی وزیتما 2003)

3-    نقش هیجانات حس قوی انگیزه دادن
افراد، درکنترل تجربه اثراتی همچون، این حس قوی (با تمرکز برنظم هیجانات، گرایش 1998)،با یکدیگر بسیارمتفاوتند .آنها همچنین درکنترل و شرح این احساسات و پاسخ به آنها نیز با یکدیگر فرق می کنند .شرح 1- (توجه شود که سرایت هیجانی در اینجا، کلیه احساسات، شامل هیجانات یا حالتها را در برمی گیرد که با تحقیقات دیگرکه بیشتر به واگیری حالات تا هیجانات پرداخته هم خوانی دارد, (2002)
هر چند ما هیجانات خارج از این حیطه را به خاطر اشکال اجتماعی یا دلخواه احساسات داخلی مان نسبت به احساسات خارجی، در نظر نگرفتیم (گراس ولونسن 1993)
بعلاوه برخی افراد با احساسات کاریشان سازش یافته اند، هرچند می توانند دستوری باشد و با اهداف سازمانی مدیری که واقعا هیجانیست انجام پذیرد و خود آنها واقعاً آن را حس نکنند (دابروق واشکانسی 2002) . ما بر بیان هیجانات اخلاقی واقعا تجربه شده، بیش ازنمایش صناعی احساسات کاذب، تمرکز می نماییم که افراد، در این حالت، موفقیت چهره گوناگونی دارند (گراس وجان 1997) با وجود تفاوت گسترده احساسات مردم و نمایششان، به طور کلی، افراد دوست دارند احساسات و هیجانات مثبتی را که تجربه می نمایند، بویژه در حضور سایر افراد خانواده و یا هم صنف، همچون همکارانشان، بروز می دهند (مثل : بوک، لاسلو، مورخی وکستانزو1992). همچنین هیجانات شدیدتر، همچون حس رهبری را به خاطر تنظیم سخترش، بیشتر دوست دارند بروز بدهند (گراس 1998) . بنابراین ما مطالب زیر را ارائه می دهیم :
(P1)  حس قوی، منجر به نمایش هیجانات موقعییتی کارفرمایان، بصورت مکرر و قوی خواهد شد . تحقیقات در زمینه روانشناسی و عصب شناسی زیستی، نشان داده است که اثرات مثبت و منفی ای در بخشهای مختلف مغز و بدن، با تاثیر متنوع  بر رفتار شناختها تجربه شده اند (داماس یو 2003) . در صورتی که کارفرماها از لحاظ هیجانی، با احساس باشند و قادر به کنترل آنها باشند، بر دیگران اثر می گذارند (کراس وتراواگلیون 2003 ) . بنابراین می توانند میان هیجانات مثبت ومنفی کارمندانشان، انتخاب نمایند که ما تاثیرات مختلف هریک ازاین گزینشها را با روند کلیدی سرایت آنها به کارمندان، بررسی کردیم . هوش هیجانی، همان مدیریت احساسات خود و دیگران است (گراس وتراواگلیون 2003)، که آگاهی و نظم و انعطاف پذیری در طراحی، ابداع در تفکرات، انگیزه و توجه وتوانایی خط مشی شدن به آن را در بر می گیرد (مایر،کاروسو وسولووای 2000) . مردم دارای استعداد هیجانی، قادر به انتخاب احساسات تبادل شده شان، زمان و چگونگی بیان آن به دیگران می باشند .سوال مطرح شده در اینجا این است که آیا این افراد، می توانند آموزش ببینند یا دیده اند، اما مطالعه مدیریت کلی، نشان میدهد که رهبران خوب، در این زمینه توانمند بوده و قادر به سازش اصطلاحات ساختاری، زبانی دستوری و صورتیشان می باشند (سی اتال 2005)، که می توانند زیر مجموعه ها را نیز تحت تاثیر قرار دهد (لوءیس 2000) کار اخیر در این زمینه، راههای گوناگون این تجربه را نشان می دهد (مثل :چن اتال ) . ما بر ارزش احساسات ارائه شده توسط کارفرمایان و تاثیرات مثبت و منفی آنها برکارمندانشان تمرکز می نماییم . چرا کار فرمایان، خواستار نمایش احساسات مثبت و هیجانات خوب، به کارمندانشان می باشند ؟ تحقیقات نشان می دهد که این هیجانات مثبت، منجر به مبارزه بیشتر در راه رسیدن به اهداف و تداوم آنها براساس نگهداری دلخواه این تاثیرات مثبت، میشود ( همچون والراند 2003) مطالعه اصلی اخیر، نشان دهنده این احساسات مثبت، همچون احساس رضایت از عملکرد کاری کارمندانشان می باشد ( بروندین، هاتزلت وشفرد 2008) . سرایت این احساسات مثبت می تواند موجب بهبود همکاری، کاهش چالشها و افزایش بهبود عملکرد در کارهای گروهی شود (بارساد 2002). هرچند نیازمند روش اطلاعاتی سیستماتیک و کم دقت تری می باشد که علی رغم اشتیاق افراد، عدم توجه به این عوامل محیطی، می تواند این تاثیر مثبت را کم رنگ نموده یا حذف نماید (جورج وگابریل،2000,2001) . در مقابل، تاثیرات منفی، موجب دقت بیشتر افراد و افزایش تلاششان جهت رسیدن به اهداف دلخواه و ارائه راه حل های هر چه بیشتر می گردد (واید، مک دونالد، جورج وزاءو 2002) . ضرور تا این اثرات، نشانگر پیشرفت در زمینه رسیدن به اهداف می باشند که ناکافیست، در نتیجه، با تعیین تاثیر منفی یک رهبر وتغییر آن، همراه با تلاش  مستمر، به این ناممکنها خواهند رسید (سی 2005) . به عنوان مثال : مدیران این هیجانات، از به هم ریختگی، سردر گمی یا خطر ناشی از کاهش احتمالی انگیزه کارمندانشان نگرانند (بروندین اتال 2008) در مجموع، همانند شکل (1)، رابطه تنگاتنگ احساسات مثبت و منفی کارفرمایان، برکارمندانشان، براساس نظم تمرکز یافته پاسخ این هیجانات (گراس 1998)، ملاحظه گردیده است . نوع دوم نمایش، با اعتماد به نفس بیشتر کارفرمایانی که احساساتی مثبت (خوشی – شادی وهیجان ) و نه احساسات منفی ( ازهم گسیختگی، عصبانیت واضطراب ) را به کارمندانشان نشان می دهند، در بر می گیرد . هرچند تنها تبادل  احساسات مثبت، می تواند منجر به عدم محاسبه اطلاعات منفی وکاهش دقت در روند اطلاع رسانی گردد، بنابراین، نمایش بیش از حد اعتماد به نفس و خود اتکایی نیز چندان ایده آل نمی باشد . در مقابل، کارفرمایان نادری وجود دارند که احساسات منفی را از خود بروز می دهند و درکوتاه مدت، موجب افزایش تلاش و اطلاع رسانی بهتر می شود اما در بلند مدت، چندان مطلوب نبوده و اثراتی منفی را با انتخاب چنین محیطی   می گذارد  (مازلاچ، چافلی ولیتر 2001)

بخشی از مقاله انگلیسی:

abstract The scholarly entrepreneurship community is coming to recognize what practicing entrepreneurs have known for some time — that passion is a central element of the entrepreneurial process. Recent developments have more carefully defined the construct of entrepreneurial passion and modeled its impact on entrepreneurial behaviors. This paper takes the next step by building a model of how that passion may be transferred from entrepreneur to employees. The question of interest is how entrepreneurs can facilitate the contagion of their own passion to others. © 2008 Elsevier Inc. All rights reserved. Keywords: Passion Emotional contagion Entrepreneurship 1. Introduction An emerging stream of research concerns the powerful role affect plays in enhancing the success potential of would-be entrepreneurs. For example, positive emotion may enhance entrepreneurial creativity, which can aid in recognition of new opportunities (Baron, 2008), and entrepreneurs that are passionate for their ventures may be more creative and persistent, and may become more absorbed in venture-related activities, which should enhance key venture outcomes (Cardon, Wincent, Singh, & Drnovsek, in press). More broadly, entrepreneurs who are passionate have been thought to be more successful than those who are not by both academics (e.g. Baum & Locke, 2004; Cardon, Zietsma, Saparito, Matherne, & Davis, 2005) and practitioners (e.g. Moses, 2001). Chang (2001: 106) argues that, “Passion inspires us to work harder and with greater effect. The irony is that we hardly notice our effort. It comes easily and enjoyably.” Yet entrepreneurs do not act alone; successful recruitment and management of employees are critical factors influencing the success of emerging ventures (Baron & Hannan, 2002; Deshpande & Golhar, 1994; Hornsby & Kuratko, 1990). A growing body of literature on alternative models of human resource management in such firms has emerged (e.g. Baron, Burton, & Hannon, 1996; Baron & Hannan, 2002; Baron, 2003; Heneman & Tansky, 2002; Heneman, Tansky, & Camp, 2000). This research suggests that firm performance can be enhanced by effective HR practices such as attracting and retaining key talent (Barber, Wesson, Roberson, & Taylor, 1999), providing appropriate compensation and incentives (Graham, Murray, & Amuso, 2002), and developing employees through training (Chandler & McEvoy, 2000). If passionate entrepreneurs make for more effective organizations, and employees are also a critical input to firm performance, then it follows that having passionate employees would also be beneficial. We know that, in general, affective experiences at work influence the direction, intensity, and persistence of employee behavior (Seo, Barrett, & Bartunek, 2004). Yet interestingly, we have only anecdotal evidence concerning the role that emotions and feelings of employees of entrepreneurial firms play in influencing firm survival and success. It is a theoretical and empirical puzzle whether strong emotions of entrepreneurs themselves, perhaps combined with effective HRM, are enough to lead to firm success, or whether in small firms the emotions of the employees are also important. Further, if employee passion is beneficial, the question becomes how entrepreneurs can transfer their passion to employees. Drawing from the psychological literature on emotions and feelings (e.g., Russell & Barrett, 1999) and emotional contagion1 (e.g. Sy, Cote, & Saavedra, 2005), as well as literature on transformational leadership (e.g., Bass, 1985), we build a model of emotional contagion within the entrepreneurial context, from entrepreneurs to employees. In the following sections we discuss entrepreneurial passion in general, then how it leads to the emotional displays of entrepreneurs. We then build a model of emotional contagion, drawing a distinction between contagion through primitive emotional mimicry and through social comparison processes. We discuss how transformational leadership can enhance contagion through social comparison, and ultimately suggest that for contagion of passion from entrepreneur to employee to occur, employees must experience both positive intense feelings for their activities and a sense of meaningfulness or identity connection to those activities within the entrepreneurial firm. This draws directly from a recent definition of passion, where our discussion begins.