مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

این مقاله به شرح زیر سازماندهی شده است. در ادامه، پیشینه نظری مربوط به رقابت و عملکرد شرح داده می‌شود و فرضیه‌ها ایجاد می‌شوند. سپس روش تحقیق ترسیم شده و گردآوری داده ها، نمونه و معیارها توضیح داده شده است. در ادامه شرح و تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از مطالعه تجربی وجود دارد. نتایج در بخش پایانی مورد بحث قرار می‌گیرد و نتیجه‌گیری از دیدگاه نظری ارائه می‌شود. آن بخش پایانی همچنین مفاهیم مدیریتی را توضیح می دهد و موضوعاتی را برای تحقیقات آینده پیشنهاد می کند.

2. پیشینه نظری
مطالعات اخیر همکاری با تعاملات و نتایج مشارکت مرتبط است (گرنشایمر و همکاران، 2021). تا آنجا که به تعاملات مربوط می شود، یک زمینه فعلی و به ندرت مطالعه شده به سطح فردی مربوط می شود و به موضوعاتی مانند ادراکات مدیریتی (Czakon & Czernek-Marszałek, 2021)، احساسات (Raza-Ullah, 2020) و طرز فکر (Crick, 2021)؛ رضاالله، 2020) مربوط می شود. برای مثال، مطالعات نتایج حاصل از رقابت به عملکرد مربوط می شود (کریک و کریک، 2020). این مطالعه به ذهنیت مدیریتی فردی و تأثیر آن بر عملکرد برای جبران شکاف فعلی در دانش تحقیق می پردازد.
دیدگاه رفتاری مشارکت (به عنوان مثال، Czakon، Klimas و Mariani، 2020 را ببینید) بر نقش مدیران و ذهنیت مشارکتی در ایجاد همکاری با رقبا تأکید دارد. ذهنیت ها جنبه مهمی از فرهنگ سازمانی هستند زیرا مسائلی را که مدیران و کارکنان محرک های مهم عملکرد در نظر می گیرند، تعریف می کنند (کریک، 2021). برخی از مطالعات نشان می‌دهند که ذهنیت رقابتی در پذیرش تنش‌های رقابتی و پذیرش وجود تعارض و تنوع منعکس می‌شود (Czakon، Klimas و Mariani، 2020؛ لو، 2007). علاوه بر این، برخی تحقیقات معتقدند که ذهنیت رقابتی اهمیت رقابت و فرصت‌های ایجاد ارزش با رقبا را تشخیص می‌دهد (Czakon & Czernek-Marszałek، 2021؛ Gnyawali & Park، 2009). بر این اساس، ما یک ذهنیت رقابتی را از طریق نگرش مدیران نسبت به رقابت تعریف می کنیم – به معنای شناخت اهمیت و فرصت های ارائه شده توسط رقابت و قصد ایجاد روابط مشارکتی.
مطالعات قبلی نشان داده اند که ذهنیت رقابتی یک پیش نیاز مهم برای مدیریت مؤثر روابط همکار است (کریک، 2021؛ رضاالله، 2021). مدیرانی که ذهنیت مشارکتی دارند بیشتر احتمال دارد پتانسیل همکاری با رقبا را به عنوان فعالیتی که عملکرد را هدایت می‌کند ببینند، در حالی که مدیرانی که ذهنیت رقابتی کمتری دارند احتمال کمتری دارد ارزش بالقوه مشارکت را ببینند (کریک، 2021؛ مک‌گراث و همکاران، 2019). علاوه بر این، آبرنتی، اندرسون، نایر، جیانگ و آنسون). (2021) نشان داد که طرز فکر مدیران با شیوه های مدیریت منابع آنها مرتبط است. تحقیقات قبلی همچنین به رسمیت می‌شناسد که مدیران باید یک ذهنیت رقابتی برای تسهیل اجرای موفقیت‌آمیز یک استراتژی مشارکتی ایجاد کنند (سران، پلگرین-بوچر و گوراو، 2014).
تحقیقات همچنین گزارش می دهد که نقش و تأثیر مدیران عوامل مهمی در رشد شرکت های کوچک و متوسط است (آذری، مدسن و موئن، 2017؛ ویکلوند و شپرد، 2003). برای یک شرکت های کوچک و متوسط، رشد معمولاً به معنای تغییرات در ویژگی‌های تجاری و عملیات است که می‌تواند نیاز به کسب دانش جدید را تحریک کند، که ممکن است صاحبان و مدیران شرکت های کوچک و متوسط را نگران کند (Wiklund & Shepherd, 2003). مطالعات قبلی تصدیق کرده‌اند که توانایی و انگیزه شخصی نقش مهمی در رشد شرکت‌های کوچک بازی می‌کند (آذری و همکاران، 2017؛ ویکلوند و شپرد، 2003) و آرزوی رشد مدیریتی نیروی محرکه رشد شرکت های کوچک و متوسط است (ایده و همکاران. ، 2021). همچنین اشاره شده است که همه مدیران شرکت های کوچک و متوسط علاقه مند به گسترش تجارت خود و استفاده از فرصت ها نیستند (Cassar, 2006; Wiklund & Shepherd, 2003). یافته‌های گزارش‌شده در بالا نشان می‌دهد که صاحبان و مدیران شرکت های کوچک و متوسط نقش اساسی در شکل‌دهی به نتایج سازمانی دارند (به عنوان مثال، Eide و همکاران، 2021؛ Kolvereid و Isaksen، 2017 را ببینید). یک شرکت ممکن است با به کارگیری استراتژی‌های مختلف رشد کند (آذری و همکاران، 2017)، که یکی از آنها می‌تواند جستجوی فرصت‌هایی برای مشارکت باشد، که هم به ذهنیت مشارکتی مدیریتی و هم به آرزوهای رشد مدیریتی نیاز دارد.

2.1. فرضیه ها
مدیریت موفق و کارآمد رقابت می تواند با عملکرد شرکت مرتبط باشد. با این حال، یک بحث مداوم در مورد رابطه بین مشارکت و عملکرد وجود دارد (به عنوان مثال، کریک و کریک، 2021؛ رضاالله، 2021 را ببینید). تحقیقات قبلی نشان می‌دهد که رقابت می‌تواند هم عملکرد شرکت را بهبود بخشد (به عنوان مثال، Bouncken & Fredrich، 2012؛ Crick & Crick، 2021؛ Park، Srivastava، & Gnyawali، 2014) و بدتر کردن آن (به عنوان مثال، Kim & Parkhe، 2009; Nieto را ببینید). سانتاماریا، 2007).
مطالعات متمرکز بر شرکت‌های کوچک و متوسط، مشارکت را به طور مثبت بر عملکرد (بونکن و فردریش، 2012)، رشد فروش (کریک و کریک، 2021؛ لچنر و همکاران، 2016) و عملکرد مالی (لوی، لوبِک، و پاول، 2003) به طور خاص تأثیر می‌گذارد. با این حال، مطالعات کمی بر روی تأثیرات ذهنیت رقابتی مدیریتی بر عملکرد شرکت تمرکز می‌کنند.
ذهنیت رقابتی شامل درک و پذیرش پارادوکس ذاتی همکاری و رقابت همزمان در درون رقابت است. بسیاری از مطالعات موجود در مورد رقابت بر تنش ذاتی در پارادوکس مشارکتی تمرکز دارند. تنش‌های مشارکتی در یک ذهنیت مشارکتی طبیعی تلقی می‌شوند، و مدیریت تنش‌های ذاتی در رقابت به‌عنوان شامل مدیرانی که تفکر متناقض یا یک ذهنیت دوسویه را به کار می‌گیرند (مثلاً، Le Roy & Fernandez, 2015)، در نهایت هم‌افزایی همزمان را تقویت می‌کند. و رقابت بیان شده است که اگر افراد بتوانند یک ذهنیت مشارکتی ایجاد کنند، می توان رقابت را با موفقیت مدیریت کرد (لو روی، فرناندز و چیامبارتو، 2018). توانایی مدیران برای مدیریت تنش در رقابت بسیار مهم خواهد بود اگر بخواهند هم افزایی را از همکاری و رقابت همزمان تضمین کنند و عملکرد شرکت خود را افزایش دهند (رضا-الله، بنگتسون و وانیوشین، 2018). مطابق با RazaUllah (2021) ما به یک ذهنیت مشارکتی به عنوان یک ذهنیت پارادوکس نگاه می کنیم، و مطالعات قبلی نشان داده اند که ذهنیت مشارکتی به طور طبیعی اعتماد و بی اعتمادی را در بر می گیرد و بنابراین عملکرد را در روابط تجاری مشارکتی افزایش می دهد (به عنوان مثال رضاالله، 2021 را ببینید). بنابراین، می توان استدلال کرد که یک ذهنیت رقابتی مدیریتی – از جمله قابلیت پذیرش و مدیریت تنش ذاتی – باید به طور مثبت بر عملکرد شرکت تأثیر بگذارد.
ذهنیت مشارکتی مدیران، اقدامات آنها را منعکس می کند (به عنوان مثال، کریک، 2019a را ببینید)، و بنابراین، یک طرز فکر مشارکتی باعث رفتار مشارکت محور می شود (کریک، 2021). علاوه بر این، یک ذهنیت مشارکتی پیش نیاز مدیریت روابط مشارکتی است (کریک و کریک، 2021؛ گنیاولی و پارک، 2011؛ رضاالله، 2021). مدیرانی که ذهنیت مشارکتی دارند، هم احتمال بیشتری دارد که فرصت های مشارکت را درک کنند و هم به مدیران دیگر کمک کنند تا ذهنیت مشارکتی را توسعه دهند. بنابراین، شرکت‌هایی که توسط چنین مدیرانی رهبری می‌شوند، پویایی رقابت را به طور مؤثرتری نسبت به شرکت‌هایی که توسط مدیرانی هدایت می‌شوند، مدیریت می‌کنند که فاقد چنین طرز فکر رقابتی هستند (گنیاوالی و پارک، 2009). ذهنیت مشارکتی، فیلتر کردن دانش را تسهیل می‌کند و به اقدام مستقیم کمک می‌کند، که توانایی‌های حیاتی کسانی است که به طور مؤثر استراتژی‌های هم‌کاری را اجرا می‌کنند (لو، 2007).
ذهنیت مشارکتی نشان دهنده توانایی مدیران برای تشخیص فرصت ها در محیط از طریق قابلیت های مشارکتی آنهاست (به عنوان مثال، لوندگرن-هنریکسون و کوک، 2016 را ببینید) که ممکن است باعث بهبود عملکرد برای شرکت های کوچک و متوسط ها شود. مالک/مدیران کسانی هستند که جهت و استراتژی را در شرکت های کوچک و متوسط تعیین می کنند. تحقیقات قبلی شرکت های کوچک و متوسط نشان داده است که نگرش و شخصیت مالک/مدیر یک شرکت های کوچک و متوسط بر استراتژی هایی که شرکت های کوچک و متوسط ها در عملیات تجاری خود اتخاذ می کنند تأثیر دارد (به عنوان مثال، Wijewardena، Nanayakkara و De Zoysa، 2008 را ببینید). علاوه بر این، Wijewardena و همکاران. (2008) رابطه قوی بین ذهنیت کارآفرینی مالک/مدیران و عملکرد مالی شرکت پیدا کرد. تحقیقات قبلی همچنین نشان داده است که جهت گیری های مختلف بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، اثرات مثبت جهت گیری کارآفرینی (EO) بر عملکرد شرکت به طور گسترده تایید شده است (به عنوان مثال، Rauch، Wiklund، Lumpkin، & Frese، 2009)، و همچنین اثرات یک طرز فکر شرکتی (پیشگیرانه، پرخاشگری، و ریسک پذیری). ) (Talke, 2007). علاوه بر این، استدلال می‌شود که جهت‌گیری‌های مختلف (به عنوان مثال، EO، جهت‌گیری استراتژیک، و غیره) به جای اهداف تجاری مشخص، یک طرز فکر را منعکس می‌کنند (Talke, 2007). به طور مشابه، می‌توان فرض کرد که طرز فکر تعاونی بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارد، زیرا نشان‌دهنده تمایل مدیران برای ریسک‌کردن برای کسب مزایا است.
به طور خلاصه، تحقیقات قبلی نشان می‌دهد که یک ذهنیت رقابتی شبیه به یک ذهنیت پارادوکس است که به توانایی پذیرش تنش‌های نیروهای مخالف مانند همکاری و رقابت اشاره دارد. علاوه بر این، یک ذهنیت رقابتی با باز بودن و تمایل به جستجوی فرصت ها مرتبط است که در تحقیقات قبلی نشان داده شده است که ارتباط مثبتی با عملکرد دارد. در تحقیقات شرکت های کوچک و متوسط، جهت گیری کارآفرینی مالک/مدیر نیز با باز بودن، ریسک پذیری و جستجوی فرصت ها مرتبط است (به عنوان مثال، Talke، 2007 را ببینید). تحقیقات شرکت های کوچک و متوسط همچنین تشخیص داده است که جهت گیری، طرز فکر و ذهنیت مالک/مدیر با عملکرد سطح شرکت مرتبط است (به عنوان مثال، Sayal & Banerjee، 2022؛ Talke، 2007؛ Wijewardena و همکاران، 2008 را ببینید). بنابراین، یک ذهنیت مشارکتی را می توان به عنوان مثال، با جهت گیری کارآفرینی مقایسه کرد، که به عنوان ذهنیت یک مدیر در نظر گرفته می شود (به عنوان مثال، Talke، 2007 را ببینید) و مشخص شده است که کارآفرینان با شور و اشتیاق به احتمال زیاد موفق تر هستند (سایال و بانرجی، 2022). ؛ تیوری و مهتا، 2021). از آنجایی که جهت گیری کارآفرینی به عنوان یک ذهنیت در ارتباط با عملکرد شرکت در نظر گرفته می شود، می توانیم فرض کنیم که طرز فکر مشارکتی به طور مشابه بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد. بر این اساس فرض می کنیم:
H1. ذهنیت رقابتی به طور مثبت با عملکرد شرکت های کوچک و متوسط مرتبط است.
درک مفاهیم عملکردی رقابت مستلزم در نظر گرفتن اهداف شرکت، مانند آرزوهای رشد است (موریس، کوچاک و اوزر، ¨ 2007). مطالعات قبلی نشان می دهد که آرزوهای رشد مقدم بر رشد واقعی است (Autio & Acs، 2010؛ Eide et al., 2021). تحقیقات موجود استدلال می کند که اکثر مدیران شرکت های کوچک و متوسط رشد شرکت را به عنوان هدف تعیین نمی کنند (به عنوان مثال، Janssen، Janssen و Louvain، 2006 را ببینید). علاوه بر این، از آنجایی که رشد شرکت به‌عنوان پیامد یک تصمیم به‌جای یک پدیده خود به خود یا تصادفی تلقی می‌شود (استارباک، 1965)، آرزوهای رشد شرکت های کوچک و متوسط منعکس‌کننده تصمیم‌های مدیران شرکت های کوچک و متوسط است (به عنوان مثال، اندرسون و تل، 2009؛ ال شوباکی، لاگر، و دن بستن، 2020). بنابراین، شناسایی فرصت‌ها برای رشد، یک فعالیت پیشگیرانه است که توسط مدیران شرکت های کوچک و متوسط انجام می‌شود (هولبرت، گیلمور، و کارسون، 2013) که هدفی از رشد شرکت را دنبال می‌کنند، که آرزوهای رشد و طرز فکر مشارکتی را با هم پیوند می‌دهد.
تحقیقات در مورد شرکت های کوچک و متوسط ها و رشد نشان می دهد که انگیزه مدیریتی و نگرش به رشد کسب و کار مستقیماً بر رشد واقعی تأثیر می گذارد (ایده و همکاران، 2021؛ حنیف زاده، طالبی، و سجادی، 2018؛ ویکلوند، پاتزلت، و شپرد، 2009). به طور همزمان، عدم تعهد توسط یکی از شرکت های درگیر در رقابت، عملکرد هر دو طرف را تضعیف می کند (موریس و همکاران، 2007). علاوه بر این، تحقیقات قبلی نشان داده است که شرکت‌هایی که آرزوهای رشد دارند اغلب ذهن باز هستند و به دنبال فرصت‌هایی برای بهره‌برداری از فرصت‌های بازار برای رقابت موثر هستند (ایده و همکاران، 2021). مشارکت به عنوان یکی از راه های رشد یک کسب و کار در نظر گرفته می شود (به عنوان مثال، وو، 2014 را ببینید). بنابراین، می‌توان فرض کرد که شرکت‌های کوچک و متوسط با آرزوی رشد نیز به روی فرصت‌های همکاری باز بوده و علاقه‌مند به آن هستند. بنابراین به نظر می رسد که مدیران آن نوع شرکت های کوچک و متوسط ذهنیت رقابتی داشته باشند. همچنین می توان فرض کرد که مدیران شرکت های کوچک و متوسط با ذهنیت تعاونی با تنش ذاتی و ریسک رقابت راحت هستند و بنابراین ریسک مربوط به آرزوهای رشد را نیز تحمل می کنند. بر اساس این ملاحظات، فرض می کنیم:
H2. آرزوی رشد یک شرکت های کوچک و متوسط به طور مثبت رابطه بین ذهنیت رقابتی و عملکرد را تعدیل می کند.

تعادل شبکه زنجیره تامین با حمایت مالی استراتژیک با استفاده از معاملات آتی

Supply chain network equilibrium with strategic financial hedging using futures

Abstract

In this paper, we develop a network equilibrium model for supply chain networks with strategic financial hedging. We consider multiple competing firms that purchase multiple materials and parts to manufacture their products. The supply chain firms’ procurement activities are exposed to commodity price risk and exchange rate risk. The firms can use futures contracts to hedge the risks. Our research studies the equilibrium of the entire network where each firm optimizes its own operation and hedging decisions. We use variational inequality theory to formulate the equilibrium model, and provide qualitative properties. We provide analytical results for a special case with duopolistic competition, and use simulations to study an oligopolistic case. The analytical and simulation studies reveals interesting managerial insights.

1 Introduction

Supply chains today have become increasingly complex and global, which have made firms at different stages of supply chains more and more vulnerable to various risk factors. Understanding and managing these risks as well as their impacts on supply chain operations and profitability have become a business imperative for many companies. Therefore, supply chain risk management has drawn increasing attentions from both academians and practitioners.

In this research we focus on using futures to hedge foreign exchange risk and commodity price risk in supply chains. A survey by Scott (2009) showed that foreign exchange risk was ranked as the second most important risk factor by the risk management executives of 500 global companies. The fluctuations of currency values can cause significant loss to firms that are engaged in global trades. For example, in January 2015, the chief executive officer of Procter & Gamble warned that the appreciating value of dollar would result in a 5% reduction of the company 2015 sales and a 12% reduction in profit (Narvaez, 2015). For another example, in 2016 the British companies rushed to hedging their foreign exchange risk to protect themselves from the growing “Brexit” risk (Nag, 2016). Moreover, supply chains are also affected by the commodity price risk directly by the raw material prices and indirectly by the energy and transportation cost (Zsidisin, Hartley, & Gaudenzi, 2016). For example, in 2011 the consumer production company, Kimberly-Clark, suffered sales and profit decline partially due to the increasing wood pulp price (Zsidisin & Hartley, 2012). Commodity prices can be very volatile in the global market. For instance, from August 2003 to March 2004, soybean prices increased by 74% from $237 to $413, and then dropped to $256 within the next two years (Zsidisin & Hartley, 2012). For another instance, from April 2010 to April 2011, the price of silver tripled in the commodity market (Zsidisin & Hartley, 2012).

According to a study of over 7000 nonfinancial firms from 50 countries, about 60% of the surveyed firms have conducted some form of hedging using financial derivatives (Bartram, Brown, & Fehle, 2009). Our research focuses on the use of futures to hedge foreign exchange and commodity price risks. In the world largest futures and option market, CME Group, (Chicago Mercantile Exchange and Chicago Board of Trade), futures are the dominant form of derivative contract for foreign exchange rates and commodity prices. For example, as of October 2017, for foreign exchange rate, the ADV (average daily volume) of futures is 832,165 and the ADV of options is 78,688; for metals, the ADV of futures is 506,049 and the ADV of options is 47,462; and for commodities and alternative investment, the ADV of futures is 1,116,089 and the ADV of options is 249,468 (CME Group, 2017). CME also provides detailed guides for businesses at different stages of supply chains to engage in financial hedging.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

مهمترین دلیل برای RBV این است که دستورالعمل، نوع، مقدار و ماهیت منابع یک شرکت باید در ابتدا و در درجه اولِ انتخاب و تعریف استراتژی ها در نظر گرفته شود، این امر می تواند منجر به یک مزیت رقابتی پایدار شود. مدیریت استراتژیک بر اساس تئوری RBV، شامل توسعه و بهره برداری از منابع و قابلیت های منحصر به فرد شرکت است و تلاش می کند تا این منابع مختلف را به طور مداوم حفظ کرده و تقویت کند. این تئوری بیان می کند که اجرای یک استراتژی که در حال حاضر توسط هیچ یک از شرکت های رقیب اجرا نمی شود، برای یک شرکت بسیار سودآور است. هنگامی که سایر شرکت ها قادر به تکثیر استراتژی های خاص نیستند، شرکت هایی که با استراتژی های خاصی اداره می شوند، دارای مزیت رقابتی پایدار می باشند. با این حال، یک منبع، زمانی ارزشمند است که کمیاب باشد، تکرار آن سخت باشد و به راحتی نتوان آن را جایگزین کرد.

سرمایه انسانی
چو و بونتیس (2002) سرمایه انسانی (HC) را اینگونه تعریف می کنند: میزان دانش و مهارت کارگران در سازمان یا شرکت که برای حل مشکلات شغلی با یکدیگر ترکیب می شوند. دائوم (2005) سرمایه انسانی را به عنوان منبع نوآوری و تکرار تعریف می کند، زیرا ایده های جدید و خوب توسط انسان ایجاد و تولید می شود. این دو تعریف بر این دلالت دارد که انسان محصولات جدیدی را پیدا می کند، راه های خلاقانه ای برای کاهش هزینه ها می یابد، خدمات خوبی ارائه می دهد و در بلند مدت قادر به ایجاد روابط با مشتریان و ذینفعان است. سرمایه انسانی، افرادی در سازمان ها یا شرکت ها هستند که مهارت ها، دانش و توانایی های اجتماعی آن ها با هم جمع می شود. تقلید از سرمایه انسانی می تواند برای رقبا دشوار باشد (فلچر و همکاران، 2005). در این زمینه، سرمایه انسانی شامل توانایی های انسانیِ شخصی است که برای شرکت ها کار می کند، هم کارگران و هم مدیرانی که مهارت، دانش، شایستگی و تجربه دارند (دائوم، 2005).
انسان ها عناصر مهمی هستند که باید توسعه یابند، زیرا دانش آنها در افزایش مزیت رقابتی بسیار مهم است. این امر مبتنی بر تئوری RBV است که بر اساس آن، شرکت ها با تغییر در منابع و قابلیت های مختلف می توانند عملکرد شرکت را توضیح دهند. سرمایه انسانی دارای معیارهای VRIN است که پایه و اساس دستیابی به مزیت رقابتی شرکت است (هیت و همکاران، 2001؛ چو و بونتیس، 2002؛ پابلوس و لیتراس، 2008؛ کنگ و تامپسون، 2009).

استراتژی رقابتی
نتایج تجزیه و تحلیلِ محیط های داخلی و خارجی شرکت، اطلاعاتی است که برای شکل گیری یک هدف استراتژیک و توسعه یک مأموریت استراتژیک لازم است (هیت و همکاران، 2001). هدفِ استراتژیک، استفاده از منابع و توانایی های داخلی و پتانسیل اصلی شرکت برای انجام کارهایی است که در اصل به عنوان یک هدف در نظر گرفته می شود و در یک محیط رقابتی نمی توان به آن دست یافت. هدف استراتژیک منعکس کننده کارهایی است که شرکت می تواند انجام دهد، و این کارها نتیجه صلاحیت های اصلی شرکت و روش های منحصر به فردی است که شرکت می تواند برای ایجاد مزیت رقابتی و کسب سودی بالاتر از میانگین پایدار انجام دهد. یک استراتژی در سطح کسب وکار، بر پایه شایستگی های محوری خاص یک شرکت است و نشان می دهد که یک سازمان چگونه قصد رقابت در بازار خاص محصول و کسب مزیت رقابتی نسبت به رقبایش را دارد. برای اجرای این استراتژی به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف سازمانی، یک تابع مدیریتی مورد نیاز است. اجرای استراتژی ها، بخشی از مدیریت استراتژی است. مدیریت استراتژی، مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات مدیریتی است که عملکرد شرکت را در طولانی مدت تعیین می کند. استراتژی های مدیریتی عبارتند از مشاهده محیطی، تدوین استراتژی، برنامه ریزی راهبردی و برنامه ریزی بلند مدت. استراتژی یک شرکت اجرا، ارزیابی و کنترل می شود (ویلن و هانگر، 2001 صفحه 4).
منابع استراتژیک متعلق به شرکت است، توسط شرکت کنترل می شود و به عنوان مبنایی برای تدوین و اجرای استراتژی ها استفاده می شوند تا عملکرد بهینه کسب وکار را محقق کنند (گرانت، ۲۰۱۰). علاوه بر این، بارنی (۱۹۹۱) تاکید نمود که تداوم یا برتری یک شرکت، به منابعش و استراتژی هایی که برای توانمند سازی این منابع انتخاب می کند بستگی دارد تا بتواند به فرصت ها و چالش های محیط بیرونی خود پاسخ دهد. فینی و کمپبل (۲۰۰۷) استدلال می کنند که منابع ناهمگون باعث می شود انواع مختلفی از استراتژی ها اجرا شوند و مزایای به دست آمده توسط شرکت متفاوت باشند. یعنی اگر تعیین و اجرای استراتژی مبتنی بر منابع شرکت باشد، معناداری استراتژی در تولید یک مزیت رقابتی را می توان درک کرد. قدرت منابع منجر به عملکرد مثبت شرکت خواهد شد.

روش شناسی
جامعه آماری این تحقیق از تمام شرکت های کوچک و متوسط در شهر بنگکالیس در استان ریائو می باشد. ۱۲۰ شرکت کوچک و متوسط، پتانسیل تقویت اقتصاد جامعه را دارند. شرکت های نمونه در بخش تولید مشارکت دارند و محصولاتی تولید می کنند که می توان آن ها را در بخش بنگکالیس به فروش رساند یا صادر کرد. ۸۰ مدیر یا مالک وجود داشتند. پاسخ دهنده مالک یا مدیر شرکت بود. داده های تحقیق از طریق داده های اولیه ی پرسشنامه به دست آمدند. دو متغیر مورد مطالعه، متغیر بیرونی (باز) و متغیرهای درونی (بسته) هستند. یک متغیر بیرونی داریم، یعنی سرمایه انسانی (X) که بخشی از دارایی‌ ای نامشهود است. متغیرهای بیرونی شامل دو متغیر است، یعنی راهبردهای رقابتی (Y1)، و عملکرد مالی SME ها (Y2). تحلیل داده ها در این تحقیق با استفاده آمار توصیفی و تحلیل مسیر انجام شده است.

نتایج
آزمایش تاثیرات مستقیم
در جدول ۲ نتایج آزمون فرضیه به طور مستقیم بین متغیرهای سرمایه انسانی، استراتژی های رقابتی و عملکرد مالی نشان داده شده است. این جدول مقدار ضریب مسیر، آماره p و معناداری هر متغیر را نشان می دهد.

بررسی اثرات غیر مستقیم
هدف از آزمایش غیرمستقیم، مشخص کردن موقعیت بررسی دخالت متغیرهای واسطه ای است، چه متغیرهای واسطه ای کامل یا متغیرهای واسطه ای نسبی. برای توجیه این که آیا مدل مبتنی بر نظریه RBV قابل قبول است یا خیر، نتایج حاصل از بررسی تاثیرات غیر مستقیم را مورد استفاده قرار می دهیم. بررسی ها به صورت زیر انجام شدند:
گام ۱: محاسبه ضریب مسیر با وارد کردن متغیرهای استراتژی رقابتی در مدل. نتایج تست را در جدول ۲ ببینید.

بحث و تبادل نظر
تاثیر سرمایه انسانی بر عملکرد مالی. هر تصمیمی که به سازمان مربوط شود با ظرفیت انسانی سازمان تعیین خواهد شد و بر دستیابی به عملکرد سازمانی تاثیر دارد. انسان ها در سازمان یا شرکت، با مهارت ها، دانش و توانایی های خود سرمایه انسانی را تشکیل می دهند و تقلید از آن برای رقبا بسیار دشوار است (فلچر و همکاران ۲۰۰۵). این موضوع بر پایه تئوری دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت (RBV) است که تفاوت در عملکرد شرکت ها را توضیح می دهد، این تفاوت ها ناشی از تغییر در تفاوت ها و توانایی های منابع است. مهارت هایی که مدیران SME های انواع شرکت های غذایی داشتند، مهارت های تولیدی بود. مهارت های تولید از مهارت مدیریت مالی، مهارت های اجرایی، مهارت های ارتباطی و مهارت های مشارکتی در این سازمان ها مهمتر بود. این امر با نتایج مصاحبه های SME های شرکت های مختلف غذایی، در شهر بنگکالیس در استان ریائو مطابقت دارد. نتایج این مطالعه با نتایج تحقیق هیت و همکاران (۲۰۰۱) و کلمن (۲۰۰۷) همخوانی دارد. این مطالعه از نتایج آردیانا و همکاران (۲۰۱۰) پشتیبانی نمی کند، زیرا او نشان می دهد در این مورد که مدیران یا مدیران شرکت های کوچک و متوسط بر درک کسب وکار تکیه دارند، عنصر سرمایه انسانی عملکرد را بهبود نمی دهد (لئیتائو و فرانکو ، 2008).
تاثیر سرمایه انسانی بر استراتژی های رقابتی. تجزیه و تحلیل تاثیر سرمایه انسانی بر انتخاب استراتژی های رقابتی SME ها نشان می دهد که سرمایه انسانی بالاتر، حاصل انتخاب استراتژی های رقابتی مناسب تر برای SME ها است. سرمایه انسانی به طور مستقیم عملکرد مالی را بهبود نمی بخشد، بلکه در صورت استفاده از استراتژی های رقابتی، می تواند به طور غیر مستقیم عملکرد مالی را بهبود دهد. سرمایه انسانی از طریق آموزش رسمی و همچنین دانش و پرورش قادر است استراتژی رقابت در SME های مختلف غذایی را بهبود دهد. دانش از تجربه شغلی و تجربه خانوادگی ایجاد شده و مهارت‌ها از طریق مهارت های تولید، مهارت های ارتباطی، کار با سازمان ها و تهیه گزارش ها مالی حاصل شده است. شرکت های کوچک و متوسط مواد غذایی، به کمک توانایی مدیریت کسب وکار، تصمیم گیری، هدایت، نوآوری و سازگاری با تغییرات محیطی، به خوبی اداره شده اند. این تحقیق از تحقیقات سمپورنو (۲۰۱۰) پشتیبانی می کند، لو اظهار داشت که همسویی بین منابع انسانی و استراتژی های کسب وکار، تاثیری بر عملکرد شرکت داشته است. مطالعات دیگر تایید نمی کنند که سرمایه انسانی تاثیری (نفوذ پایین) بر عملکرد دارد، مگر با استفاده از استراتژی رقابتی پورتر (هیت و همکاران ، ۲۰۰۱).
تاثیر استراتژی های رقابت بر عملکرد مالی. نتایج این تجزیه و تحلیل نشان داد که استراتژی های رقابتی، عملکرد مالی SME ها را تحت تاثیر قرار داده است. این امر نشان می دهد هرچه استراتژی های رقابتی دقیق تر باشد، موفقیت عملکرد مالی SME های غذایی بیشتر است. بردن رقابت و کسب سودآوری، هدفی است که هر شرکت می خواهد به آن دست یابد. شرکت ها بسته به اینکه از چه استراتژی هایی برای برنده شدن در رقابت استفاده می کنند، سودآوری متفاوتی خواهند داشت. در این حالت، شرکت برای تعیین موقعیت و حفظ آن موقعیت در صنعت، به اجرای یک استراتژی کسب وکار نیاز دارد. در شرکت های کوچک و متوسط مواد غذایی در شهر بنگکالیس استان ریائو، به طور کلی بهبودها منجر به افزایش فروش شده است. مدل یکپارچه سازی این مطالعه، مناسب با مفهوم تئوری RBV است، این تئوری بیان می کند منابع و توانایی های منحصر به فرد شرکت، مبنایی برای ایجاد استراتژی است. استراتژی انتخاب شده باید شرکت را قادر سازد که از شایستگی اساسی خود برای ایجاد فرصت های محیط بیرونی استفاده کند. تئوری RBV فرض می کند که هر سازمان یا شرکت دارای مجموعه ای منحصر به فرد از منابع و قابلیت ها است که اساس استراتژی و منبع اصلی بازده شرکت ها را تشکیل می دهد. این مطالعه از نتایج تحقیق اورتگا (2010) پشتیبانی می کند، او بیان می کند هزینه استراتژی های رهبری با عملکرد شرکت ارتباط مثبت دارد. یافته های مختلف نیکات (2015) نشان می دهد که استراتژی های هزینه رهبری، بر عملکرد SME ها تاثیر نمی گذارد، استفاده از استراتژی های مناسب در کسب و کار، راه دستیابی به یک مزیت رقابتی است.

ادغام تصمیمات برداشت در طراحی زنجیره های تامین آگروفود

Integrating harvesting decisions in the design of agro-food supply chains

Abstract

The inefficiencies observed in current agro-food supply chains, and recent trends in agro-food industry such as consolidation, increase the need for further studies on supply chain management in this field. Models are required for the complex task of determining the optimal supply chain configuration in order to improve their economic and environmental performance, while taking into account the specific characteristics of agro-food supply chains. This paper provides a general description of the supply chain design problem in agro-food industrial chains, considering the role of seasonality and harvesting decisions, perishability, and processing. A general model formulation is presented, which accommodates for these characteristics and for forward and backward flows along the chain. The general model is applied to a case study of the sugar beet processing chain in the Netherlands. The pareto-efficient frontier between maximizing the total gross margin and minimizing the global warming potential in CO2-eq is explored. Uncertainties in demand and harvest yield are taken into account using a stochastic version of the model. Results show that a supply chain design model tailored to the specific characteristics of an agro-food supply chain with its uncertainties leads to identifying better performing supply chain configurations. In the case study, supply chain configurations can be found in which the performance on both the economic and the environmental objective is better than the modelled current performance. Additionally, we observe that supply chain configurations with decentralized processing or pre-processing are an interesting topic for future research in the context of agro-food industry.

1 Introduction

The current set-up of Food Supply Chains (FSCs) is an important cause for inefficiencies in food production (van der Goot et al., 2016). These inefficiencies should be reduced to guarantee food security for a growing world population, and improve the future responsible production and consumption of food products (in accordance with the United Nations sustainable development goals, UN General Assembly, 2015). The strategic redesign of FSCs can contribute to meet these challenges.

Inefficiencies in food production result in the creation of waste along the FSC, and a loss of the associated resources, capital, and labour invested. In Europe, the food industry represents almost 13% of the total manufacturing industry turnover (ECSIP Consortium, 2016), and the related FSCs contribute to 31% of the global warming potential (Perrot et al., 2016), while 31% of the food produced is wasted (Gustavsson et al., 2011, Timmermans et al., 2014). Addressing these issues improves the ability of FSCs to meet the demands of the population in a cost effective way while reducing their environmental impact, which is important both from an economic and an environmental perspective (Soysal et al., 2012, Tsolakis et al., 2014, Perrot et al., 2016).

The economic and environmental performance of FSCs is strongly related to their supply chain (SC) configuration, i.e. the number, type, and location of facilities and their interconnecting flows (Akkerman et al., 2010, de Keizer et al., 2017). Hence, reassessing the configuration of FSCs can improve their performance and address inefficiencies in the chain to improve its sustainability (Mota et al., 2018).

However, determining the optimal SC configuration for FSCs is a complex problem, due to the specific characteristics of food products and processes (e.g. de Keizer et al., 2015a, Soto-Silva et al., 2015). Seasonality in production and demand, the perishability of products, and product specific requirements for transportation and storage are a few examples that make the management of FSCs different from other SCs (van der Vorst and Beulens, 2002, Bourlakis and Weightman, 2004, Aramyan et al., 2007). Not every characteristic is however relevant for each FSC. Perishability and seasonality in production are for instance very important in FSCs dealing with fresh fruits, but less important for FSCs in which the products do not spoil that rapidly, as is the case for many pulses. Pulses are generally dried to prevent spoilage, although the weather conditions after harvesting could lead to post-harvest losses for these and other crops. Alternatively, processing plays an important role in for instance dairy SCs, but not in fresh fruit and vegetable SCs such as cabbages.

Due to the wide variety between FSCs, several sub-types are identified and studied in literature. Often, FSCs are categorized based on differences in shelf life (short and perishable, long and non-perishable), origin (animal, plant based), processing (fresh without product conversions, processed), or industry (agro-food, food manufacturing). Each of these subgroups has a specific set of FSC characteristics.

This article investigates decision support modelling for the strategic redesign of SC configurations for agro-food industry, where the main concern of the industry is the conversion of agro-materials into a set of semi-finished and finished products. Recent trends in this industry, such as consolidation, have increased the need for and applicability of models and tools (Ahumada and Villalobos, 2009, Tsolakis et al., 2014). Due to its dependency on agro-materials, seasonal production, harvesting, and processing are important characteristics of these Agro-Food SCs (AFSCs)(Jonkman et al., 2017). Additionally, agro-materials and their derived products are often perishable, and processing can both positively and neg atively influence this perishability. Moreover, the natural variability of agro-materials and weather conditions leads to uncertainties in harvest yields (supply), quality, demand and product prices. Due to these specific characteristics and their influence on the management of SCs, standard SC models have to be adapted to include these characteristics (Ahumada and Villalobos, 2009, Rajurkar and Jain, 2011).

These specific characteristics of AFSCs require taking into account harvesting decisions. The seasonal availability of a crop in combination with the perishable harvested agro-material puts restrictions on processing, and therefore affects the optimal SC configuration. Although the need for integrated support for the design and planning of AFSCs was identified (Ahumada and Villalobos, 2009, Tsolakis et al., 2014), the recent literature review of Kusumastuti et al. (2016) observes there is little work done in developing and applying a model that integrates harvesting and processing in this context.

This article contributes to the literature by presenting a Mixed Integer Linear Programming (MILP) model in which tactical decisions at the harvesting stage (area used for cultivation and time of harvesting) are integrated with strategic decisions on the AFSC design (number, location, and capacity of facilities, and the type of processing pathway to operate). It presents an overview of common characteristics of AFSCs and applies the integrated approach to a case study, while accounting for global warming impacts and the presence of uncertainty in harvest yield and demand.

Section 2 gives an overview of specific characteristics of AFSCs. Additionally, the related literature on the strategic and tactical design of AFSCs is presented. In Section 3, the decision problem is further detailed, and a general description of the model requirements and model formulation is developed. This general approach is applied to a case study building on the work of Kolfschoten et al. (2014) and Jonkman et al. (2017) on sugar beet processing in the Netherlands, as described in Section 4. The case study results are presented and discussed in Section 5, and further conclusions are drawn in Section 6.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

2. رویکرد پژوهشی
برای توسعه SIA، ما از یک روش پژوهش علمی طراحی شده استفاده کردیم [20، 21] که در آن تحقیق از طریق چرخه طراحی انجام می شود. یک چرخه طراحی شامل سه مرحله است: بررسی مشکل، طراحی مصنوعی و اعتبارسنجی مصنوعی [20]. در زیر ما این مراحل را در جزئیات توضیح می دهیم.
مرحله تحقیق مسئله : در اینجا، هدف ما تحقیق و مسئله (بازنگری) قبل از هر گونه طراحی مصنوعی، و یا هر پیشرفت اجرا شده است (20). در کار قبلی [30]، ما بررسی کردیم که چگونه می توان از اندازه گیری های مرکزی برای مشخص کردن نفوذ ذینفعان در اکوسیستم OSS استفاده کرد و چگونه در طول زمان تکامل یافته اند. یافته ها به ایجاد درک مشکل کمک کردند.
به منظور شناخت بیشتر زمینه مشکل، یک بررسی ادبی برای شناسایی کارهای مربوط به آن انجام شد:
– فرآیندهای RE رسمی و غیرمستقیم در اکوسیستم OSS (به عنوان مثال [2، 6، 7، 9، 12])،
– چگونگی آگاهی از پویایی در تعاملات و ارتباطات ذینفعان ممکن است برای تجزیه و تحلیل برنامه های آنها بکار گرفته شود (به عنوان مثال [1، 10، 14، 15، 18، 34، 35]) و
– چگونه ساختار شبکه های اجتماعی می تواند برای تعریف تعاملات ذینفعان و تاثیر در روند RE از اکوسیستم OSS (به عنوان مثال، [15، 22-26، 28، 29، 36، 37]) استفاده شود.
ادبیات ارائه شده پایه های مفهومی را ارائه می دهد که همراه با یافته های کار قبلی [30] پایگاه دانش و اطلاعاتی برای فرایند طراحی مصنوعی را تشکیل می دهد.
فاز طراحی مصنوعی: در اینجا، دانش حاصل از فاز قبلی به عنوان ورودی برای طراحی یک مصنوع با فرضیه ای که می تواند به عنوان یک درمان برای مشکل طراحی عمل کند، استفاده می شود [20]. تجزیه و تحلیل نفوذ سهامداران SIA) ) روش رسمی و ساختار به عنوان هفت مرحله، که در فصل 3 ارائه شده است. (S1-S7) و در شکل 1 (S1-S2 ، شامل تنظیم هدف و دامنه آنالیز است. S3 مربوط به جمع آوری داده ها است، در حالی که S4-S6 مربوط به پردازش داده ها است. در نهایت، S7 تجزیه و تحلیل داده پردازش شده را در نظر می گیرد.
فاز اعتبار سنجی مصنوعی: در اینجا، مصنوعات طراحی شده قبلا در زمینه مسئله مورد آزمایش قرار گرفته اند تا رفتار آن ها در مورد مسئله طراحی را ارزیابی کنند [20]. برای آزمایش SIA، ما آن را در یک اثبات مفهوم نشان می دهیم که از طریق مطالعه موردی در اکوسیستم Apache Hadoop OSS کاربردی و عملی است (فصل 4 را ببینید). این را می توان به عنوان یک فرم اولیه از اعتبار توصیفی مشاهده کرد که در آن اطلاعات از پایگاه دانش و سناریوهای دقیق می تواند مورد استفاده قرار گیرد.

3. روش تجزیه و تحلیل نفوذ سهامداران ((SIA)
SIA تلاش می کند تا به شرکت های درگیر در اکوسیستم OSS برای ساختن فرآیند شناسایی و تجزیه و تحلیل ذینفعان خود به طور سیستماتیک در هنگام برطرف نمودن روند داخلی RE خود با اکوسیستم کمک کند (نگاه کنید به شکل 1). تمرکز به طور خاص در شناسایی و مشخص کردن تعاملات ذینفعان و تأثیر در روند RE در اکوسیستم OSS است. همانطور که توسط Glinz و Wieringa [4] پیشنهاد می شود، SIA ،افراد و سازمان ها را به عنوان ذینفعان در نظر می گیرد اما عمدتا از سطح سازمانی است، به این معنی که افراد در اکوسیستم OSS باید تا حد امکان به وابستگی سازمانی خود متصل شوند. در زیر، ما یک مروری دقیق از SIA و هفت گام آن را ، همانطور که در شکل 1 و جدول 1 آمده است ارائه می دهیم.
هدف از فرایند تجزیه و تحلیل (S1) ) را تعیین کنید: اولین قدم این است که تعیین کنید کدام سوالات برای پاسخ دادن بر اساس تجزیه و تحلیل سهامداران، به عنوان مثال، برای شناسایی مشارکت بالقوه یا رقبا، برای شناسایی و یادگیری از ذینفعان در یک موقعیت خاص، یا برای شناسایی برنامه های متضاد در رابطه با شرایط خاص پاسخ داده میشوند.
محدود کردن دامنه تجزیه و تحلیل بر اساس هدف ( (S2): بر اساس هدف فرایند تجزیه و تحلیل، ممکن است محدودیت های که می تواند بر چگونگی تجزیه و تحلیل تاثیر بگذارد از لحاظ مصالح مورد نیاز در تجزیه و تحلیل داخل شوند، به عنوان مثال ، تجزیه و تحلیل محدود به:
– مولفه خاص یا مجموعه ای از ویژگی های OSS خواهد بود ؟
– یک فرد خاص یا مجموعه ای از ذینفعان خواهد بود؟
– یک دوره زمان مشخص یا مجموعه ای از رهاسازی ها خواهد بود؟
مخازن مصنوعی مورد نیاز (S3): در مرحله سوم، هدف این است که مخازن هایی را که عمدتا توسط اکوسیستم OSS استفاده می شود شناسایی و حذف کنند. نمونه هایی از جمله ردیاب موضوع، لیست های پستی، سیاهه های مربوط به IRC، مخازن کد منبع و بررسی کد [6، 7] وجود دارند. هنگامی که این موارد شناسایی می شوند، مخازن باید برای جمع آوری اطلاعات لازم استخراج شوند. این می تواند یا به صورت دستی یا با کمک ابزارهای موجود یا سفارشی انجام شود.
طبقه بندی افراد در هر وابستگی آنها (S4): در مرحله چهارم، افرادی که در اکوسیستم OSS شرکت دارند، باید در رابطه با وابستگی آنها طبقه بندی شوند. این یک گام ضروری است به این دلیل که افراد وابسته به شرکت ممکن است نماینده دستور کار حامی مالی یا کارفرمای خود باشند [38، 39]. با این حال، همه افراد درگیر نیستند.

اگر هیچ وابستگی پیدا نگردد یا وجود نداشته باشد، افراد میتوانند به عنوان ذینفعان فردی یا به عنوان یک گروه جمع آوری شوند. به عنوان مثال، می گویند، جان، مارک، لوسی، کیت، و مری در توسعه اکوسیستم Apache Hadoop OSS شرکت دارند. جان و کیت برای یک شرکت به نام Hortonworks کار می کنند و بنابراین یک دستور کار مشترک دارند. بنابراین، آنها به عنوان یک شرکت ذینفع که توسط شرکت Hortonworks نمایندگی می شوند، جمع می شوند. مارک، لوسی و مری همه مستقل و با تفاوت هستند و لوسی یک کاربر نسبتا فعال در اکوسیستم است، در حالی که مارک و مری بیشتر درگیر یک سرگرمی هستند. بنابراین، لوسی میتواند به عنوان یک سهامدار مستقل دیده شود، در حالی که مارک و ماری میتوانند به یک گروه از علاقمندان تبدیل شوند و به عنوان یک شرکت ذینفع در نظر گرفته شوند. این نوع طبقه بندی و جداسازی نسبتا ذهنی است و باید بر اساس یک مورد در هر اکوسیستم انجام شود.
ایجاد شبکه های تعامل ذینفعان (S5): در مرحله بعد، باید یک شبکه تعامل برای هر مخزن مصنوعی مورد نیاز برای ایجاد تجسم تعاملات بین سهامداران ایجاد شود. برای ایجاد این شبکه ها، تعامل بین ذینفعان به مصنوعات مورد نیاز در یک مخزن مصنوعی مورد نیاز باید شناسایی شود. به عنوان مثال، تعدادی از افراد (ذینفعان) را که در مورد نیاز ها ، ملزومات و همچنین پیاده سازی بالقوه یک ویژگی جدید در پروژه OSS بحث می کنند، در نظر بگیرید. درخواست ویژگی توسط یک مسئله (الزامات مصنوعی) در OSS ردیاب موضوع اکوسیستم (مخزن مصنوعی مورد نیاز) نشان داده شده است. بحث (تعاملات) بین افراد در مورد تکامل و بهبود ویژگی ها در این موضوع ثبت شده و ادامه دارد. این بحث مداوم ممکن است به عنوان “رویداد” در نظریه شبکه اجتماعی اشاره شود [22]. افرادی که در بحث ها شرکت می کنند می توانند به عنوان “شرکت کنندگان” یک رویداد اشاره شوند [22].
به طور مشابه، مجموعه ای از الزامات را می توان با جمع آوری مصنوعات مورد نیاز در مخزن به یک شبکه تجزیه و تحلیل کرد. با بازگشت به مثال، یک شبکه می تواند ایجاد شود که شامل تمام مسائل مربوط به ردیاب موضوع است که مربوط به انتشار خاصی است که در یک زمان خاص ایجاد شده یا متعلق به یک زیرمجموعه مشابه باشند. یک شبکه مربوطه می تواند بر اساس لیست پستی ایجاد شده با توجه به شرایط مشابه بررسی شود.
با ایجاد شبکه های متناظر از همه مخازن مصنوعی مورد نیاز، تحلیلگر ممکن است یک نمای کلی از آنچه ذینفعان درگیر هستند و نحوه تعامل آنها را بدست آورد. لازم به ذکر است که مشارکت ذینفعان در این رویداد (به عنوان مثال، بحثهای مربوط به RE مربوط به یک موضوع) ممکن است نسبتا به سایر سهامداران متفاوت باشد. سرمایه گذار با سطح بالایی از مشارکت ممکن است در نظر گرفته شود که سرمایه گذاری و منافع بیشتری در این رویداد داشته باشد. این تفاوت ها در سرمایه گذاری زمان و منابع باید در نظر گرفته شود تا دیدگاه مناسبی از سهم ذینفعان در یک مورد داشته باشد. اندازه نسبی این سرمایه گذاری همچنین به ارائه یک مجموعه داده عادلانه تر در هنگام انجام تجزیه و تحلیل نفوذ از شبکه های تعامل کمک می کند. همانطور که توسط Orucevic-Alagic و همکاران پیشنهاد شده است. [25]، وزنها را می توان محاسبه کرد تا اندازه نسبی مشارکت را به یک رویداد توصیف کند.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

CV ها و نوع شناسی CV
قوانین موجود که از پژوهش موجود برای انتخاب CV ها در شکل 1 آمده‌اند نشان می‌دهد که این متغیرها باید نسبتاً مستقل باشند و تأثیر مهمی را بر شیوه‌های QM بگذارند (Sousa and Voss, 2008; Langfield-Smith, 1997))، وهم چنین در برون رست مدیرانی که مسئول شیوه‌های عملی QM هستند باشند (Bititci et al., 2006)) و با تغییر در شیوه‌های QM تأثیری که بر جای می‌گذارند تا اندازه محدودی باشد (برای مثال اینرسی بالا)
(Martin-Pena and Diaz- Garrido, 2008). باوجود تمامی این‌ها باید در انتخاب CV ها تا حد ممکن خساست به خرج داد تا از تداخل بیش‌ازحد آن‌ها در یکدیگر اجتناب کرده باشیم (Martin-Pena and Diaz-Garrido, 2008). Bititci et al. (2006) و Raymond and Bergeron’s (2008) مجموعه‌ای از متغیرهای اقتضایی را برای پژوهش‌های خود درزمینهٔ همکاری‌های QM در SME ها در نظر گرفتند که درنهایت به‌عنوان نشانه‌های متغیرهای اقتضایی SME ها در ادبیات موضوعی این پژوهش‌ها در نظر گرفته شدند و بنابراین همان مجموعه از متغیرها موردپذیرش ما نیز قرار گرفتند و برای بازتاب بخش خدمات SME درزمینهٔ این پژوهش اصلاح شدند.
Raymond and Bergeron (2008) بر این باورند که به‌کارگیری این روش موجز به ما کمک خواهد کرد تا هم به شناسایی تأثیرات CV ها و هم در شناسایی CV های بیشتر بپردازیم زیرا تأثیرات شیوه‌های QM هم چنان بدون توضیح باقی‌مانده‌اند. جدول 1 (که نشان‌دهنده اهداف پژوهش است) ادبیات موضوعی را نشان می‌دهد که ما CV ها مورداستفاده در این پژوهش را از آن به دست آورده‌ایم.

توضیح جدول 1
هر چهار CV یعنی استراتژی، فرهنگ، چرخه حیات و توجه به مشتری، بر اساس این قوانین انتخابی، زمینه فعلی و همچنین مواردی که در سایر تحقیقات و ادبیات موضوعی که در جدول 1 و شکل 1 نیز آمده‌اند، انتخاب‌شده‌اند.
نوع شناسی یا گشتالت CV که در شکل 1 آمده است، که طبق عادت دیرین نشان‌دهنده و زمینه‌ساز CV هاست، بیشتر به جهت ساخت تئوری استقرایی در طیف وسیعی از سازه‌ها تمایل دارد (Langfield-Smith, 1997). بنابراین استفاده از تئوری در مطالعات اقتضایی شامل برگرفتن نظام‌مند نوع شناسی هر یک از این CV ها و نیز ادغام آن‌ها در یک روش منسجم در چارچوب مفهومی است تا به وجود آوردن نوع شناسی های جدید (Agarwal and Hoetker, 2007؛ Corley and Gioia, 2011) و با تعریف تئوری Gioia and Pitre’s (1990) نیز هم‌راستا می‌باشد. هم‌اکنون به بحث درباره نوع شناسی هریک از این چهر نوع متغیر اقتضایی می‌پردازیم. در رابطه با استفاده از استراتژی به‌عنوان یک متغیر CV، تعدادی دیگر از پژوهش‌ها نیز از همین نوع شناسی استراتژی که Miles and Snow (1978) بنیان نهاده بودند نیز استفاده کرده‌اند. این مطالعات شامل پژوهش‌های Langfield-Smith (1997) و O’Regan and Ghobadian (2006) و Daft (2007) نیز می‌شود. این نوع شناسی به کمک خواهد کرد تا اهداف استراتژیک را به‌عنوان نقطه آغازین همکاری‌های استراتژیک در نظر بگیریم که با شیوه‌های QM مورداستفاده Johnston and Pongatichat’s (2008) نیز هم‌راستا می‌باشد.
توضیح شکل 2
شکل 2 چهار دسته متفاوت از نوع شناسی Miles and Snow (1978) را نشان می‌دهد: مدافع ـ بیشتر بر بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها به‌منظور حفظ بازار موجود تأکید دارد؛ تحلیل‌کننده‌ها ـ هم‌زمان هم بر حفظ رو رشد بازارهای فعلی تمرکز دارند و هم در جستجوی بازارهای جدید هستند تا هم رشد فعلی را حفظ کرده و هم آن را افزایش دهند؛ آینده‌نگر ـ تمرکز بر خدمات جدید و فرصت‌های بازار برخلاف دوگانگی موجود در تحلیل‌کننده‌ها منجر به رشد شد وند؛ واکنش‌گر ـ استراتژی شفافی وجود ندارد ولی تمایل دارد تا به تغییرات بازار به شیوه‌ای تأخیری پاسخ دهد. O’Dwyer et al. (2009) می‌گوید که هر توضیحی از استراتژی در بخش خدمات SME ها ممکن است رسمی یا غیررسمی باشد، و این غیررسمی بودن نباید به‌عنوان کمبود تفسیر شود. دوم این‌که، علاوه بر چرخه حیات سازمانی CV ها، شماری از پژوهش‌ها تأثیرات چرخه حیات را بر SME ها ثابت کرده‌اند(Garengo et al, 2007؛Nair and Boulton 2008)). این مطالعات نشان می‌دهد که استفاده از چرخه حیات به‌عنوان یک CV بر محدودیت‌های اندازه یا سن سازمان فائق می‌آید، که اغلب پویایی چرخه حیات و پیامدهای رشد را می‌پوشانند (Raymond and Bergeron, 2008). مدل‌های چرخه حیات نوعاً شامل پنج مرحله می‌شوند (Greiner, 1972؛ Churchill and Lewis, 1983). مدل چرخه حیات Greiner (شکل 2)، درنتیجه نقدی که توسط Garengo et al. (2007) انجام شد برای این تحقیق انتخاب شد که کاربردش را در طیف وسیعی از مطالعات SME در مراحل مختلف رشد نشان داده است.

توضیح شکل 3
شکل 3 مدل چرخه حیات Greiner (1972) را نشان می‌دهد که در آن مراحل رشد سازمانی به پنج مرحله تقسیم‌شده‌اند: فاز اول ــ رشد از طریق فعالیت: فاز جستجوی مقدماتی برای شناسایی منابع و فرصت‌های منطبق؛ فاز دوم ــ رشد از طریق دستورالعمل‌ها: روش‌ها دستوراتی را از طریق ساختار کاربردی فراهم می‌کنند؛ فاز شوم ــ رشد از طریق هیئت نمایندگی: اتخاذ تصمیمات غیرمتمرکز منجر به استقلال بیشتر می‌شود؛ فاز چهارم ــ رشد از طریق هماهنگی: کسانی که در رأس تصمیم‌گیری هستند آزادانه عمل می‌کنند اما سازمان تحت کنترل کلی باقی می‌ماند؛ فاز پنجم ــ رشد از طریق همکاری: استفاده از تیم‌ها یا شبکه برای انجام دادن کارها. هم‌چنین این مدل افزایش سطح رسمی بودن در نحوه عملکرد SME را هنگامی در مراحل چرخه حیاتش پیشرفت می‌کند را نشان می‌دهد (شکل 3).
سوم این‌که، در نظر گرفتن توجه به مشتری به‌عنوان یک CV(شکل 1) زمینه خدماتی پژوهش حاضر را نشان می‌دهد و در راستای کامل با مطالعات انجام‌شده توسط O’Dwyer et al. (2009) و Hultman and Shaw (2003) درباره خدمات در SME ها می‌باشد. این پژوهش‌ها نیز با فراخوان Heinske and Davis (2006) درباره انجام مطالعات بر روی همکاری با مشتری در مدیریت عملیات خدمات (SOM) هم‌راستا می‌باشد. Ng et al. (2007) توجه به مشتری را به سه عنصر اصلی تقسیم می‌کند: خدمات حرفه‌ای، فروشگاه خدمات و خدمات انبوه که همگی در شکل 4 آمده‌اند.

توضیح شکل 4
این دسته‌بندی‌ها مربوط به سطح تماس با مشتری و تعداد مشتری‌هاست. خدمات حرفه‌ای دارای سطح بالایی از تماس با مشتری و عناصر بالایی از مشتری سازی و فرایند، عملیات دفتری جلویی و حجم کمی از مشتری‌هاست. خدمات انبوه به مشتری حجم زیادی از مشتری را دارد اما مدت‌زمان تماس با آن‌ها و سفارشی‌سازی کم است و بیشتر بر عملیات دفتری پشتی تأکید دارد. خدمات به مغازه‌ها سطح متوسطی از تماس با مشتری، تعداد مشتری و سفارشی‌سازی را داراست (Silvestro, 2001). تحقیق Hultman and Shaw(2003) درباره مدیریت کیفی بخش خدمات در SME ها می‌گوید که یک رابطه معاملاتی مستمر در نوع شناسی توجه به مشتری وجود دارد. اقدامات معاملاتی شامل تعداد بیشتر یاز مشتری‌ها و مدت‌زمان تماس کمتر با آن‌ها می‌شود. اما اقدامات رابطه‌ای شامل پوشش روابط عمیق دز سطوح شخصی و سازمانی می‌شود (O’Dwyer et al., 2009). نوع شناسی توجه به مشتری باید هر دو مورد رابطه و معامله را در تفسیر نقش شیوه‌های QM د رحمایت از همکاری‌های استراتژیک در نظر بگیرد همان‌طور که در شکل 4 نشان داده‌شده است.
چهارم این‌که در مطالعات Sousa and Voss (2008)، (2013) Storey and Hughes و Bititci et al (2006) فرهنگ به‌عنوان یک CV تعریف‌شده است. با وام گرفتن همین مفهوم از سایر تحقیقات که هم‌راستا با پژوهش‌های Gioia (2011) و Ridder et al (2014) نیز هستند مفهوم نوع شناسی Handy (1985) همان‌طور که در شکل 5 آمده است گزینه مناسبی باشد. اگرچه در ادبیات موضوعی نیز تااندازه‌ای نقش پررنگی داشته است (Brindley, 2005; Bititci et al. 2006; Sousa and Voss, 2008).

توضیح شکل 5
نوع شناسی فرهنگ چهر عنصر اصلی دارد. نقش فرهنگ: که تمرکزش بر روش، سلسله‌مراتب و حالات است؛ توان فرهنگی: فرد صاحب‌منصب و غالبی که مسئولیت را در دست دارد و اغلب قوانین غیررسمی دارد؛ اهداف فرهنگی: اهداف و وظایفی که اغلب حول مشارکت و توانایی انجام کار هستند؛ و پشتیبانی فرهنگی ک توانمندسازی محیط با سطوح بالای انگیزه‌های درونی. بنابراین همان‌طور که در شکل 5 آمده است، بنابراین با افزایش تعاریفی مربوط به نقش با اهداف فرهنگی و یا افزایش توانمندسازی در انواع پشتیبانی و اهداف مواجه خواهیم شد. بنابراین همان‌طور که Hultman and Shaw (2003) و O’Dwyer et al. (2009) توضیح داده‌اند، فرهنگ، زمانی که با این عناصر مختلف در نوع شناسی تعریف شود به‌احتمال‌زیاد تأثیرات متفاوتی بر همکاری استراتژیک و شیوه‌های QM در بخش‌های خدماتی SME ها خواهد داشت.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

پس از قالب بندی پروژه، سرمربی به اعضای تیم در تمرکز بر روی قالب بندی تصمیمات کمک می کند. سرمربی می داند که کدام ابزار قالب بندی در این شرایط مناسب هستند. این انتخاب ها شامل ایجاد موضوع، بارش افکار ، بارش قالب ، نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها، و تهدید ها (SWOT )، تحلیل رقابتی، تحلیل پنج- نیرو، سناریوها، و موارد دیگر است. در اولین فرصت ممکن، اعضای تیم می خواهند جدول استراتژی ایجاد کنند. این جدول تصمیمات کلیدی و انتخاب هایی که منجر به تعریف استراتژی می شوند را نشان می دهد؛ شبیه شکل شماره 2.
با استفاده از جدول استراتژی به عنوان یک چارچوب کاری، سرمربی به اعضای تیم در تعریف استراتژی های جایگزین کمک می کند. برای تصویرسازی ذهنی، شرکت مشاوره مک کینسی میگوید سه استراتژی اساسی برای بهره گیری از دره سیلیکن وجود دارد: کمپ های آموزشی نوآوری، مشارکت استراتژیک، و شرط های بزرگ. [2] تعاریف توضیح دهنده این استراتژی ها در جدول استراتژی 3 نشان داده شده اند.
این شروع فرآیند است. از قالب بندی و ایجاد جایگزین، پروژه به سمت تحلیل و سنتز فازهای مختلف پیش می رود. در فاز تحلیل، اعزای تیم یاد می گیرند که چه چیزی مهم است و چه مواردی درباره هر استراتژی جالب است. در فاز سنتز، ایده های خوب بصورت یک استراتژی ترکیبی که اعضای تیم آن را فهمیده و باور می کنند در آورده می شود.
تیم ها می توانند از پس کار برآمده و با استفاده از هر فرآیندی که با آن آشنا هستند، پیشنهادات خوبی را ارائه دهند. آنها این کار را همیشه انجام می دهند. در صورتی که سرمربی داشته باشند، تیم ها می توانند این کار را بهتر و با لذت بیشتری انجام دهند.
در ادامه این مقاله نقش سرمربی تصمیم را تعریف خواهم کرد. منظور خود از مهندس تصمیم را تعریف کرده و مسیر کاری خودم از مهندس به سرمربی را به اشتراک می گذارم. من معتقدم مهندسی تصمیم مسیر طبیعی بسوی سرمربی گری تصمیم است.

2. نقش سرمربی تصمیم
همانطور که در شکل 4 نشان داده شده است، تصمیم یک سرمربی چهار مورد به یک پروژه اضافه می کند: فرآیندها، ابزار، تسهیلات، و مدیریت پروژه [3]. هریک از این موارد را توضیح می دهم.

A. فرآیند فرآیند پاسخ سوال “چگونه کارهای مربوط به اینجا را انجام دهیم؟” است. باید تمامی سازمانها فرآیندی مورد پذیرش بسیاری از افراد برای تصمیم گیری های استراتژیک داشته باشند. ادواردز دمینگ، پدر جنبش کیفیت می گوید، “اگر نمی توانید توضیح دهید که به عنوان یک فرآیند در حال انجام چه کاری هستید، پس نمی دانید که چه کاری انجام می دهید.”
فرآیند مناسب وابسته به پیچیدگی تصمیماتی که می گیریم و کسی که نیاز به حضور در آن دارد است. فضای تصمیم در شکل 5 تعریف شده است. تصمیمات لیست شده در شکل 1 از نظر فنی و سازمانی پیچیده هستند. آنها نیازمند فرآیندی هستند که می تواند با موارد فنی و مسایل انسانی کنار بیاید. من فرآیند طراحی همکاری را که به بهترین حالت در طی طیف برنامه ریزی محصول، استراتژی شرکت های بزرگ، و حتی تصمیمات خط مشی عمومی کار می کند را یافتم. سازمان شما می تواند فرآیند متفاوتی برای تصمیمات استراتژیک داشته باشد.
فرآیند طراحی همکاری دارای چهار فاز تعریف شده بطور معین است: قالب بندی، ایجاد جایگزین، تحلیل و سنتز. شکل 6 را ببینید [4]. این فرآیند ساده و کار مهندسی عقل سلیم است. این موضوع بطور گسترده در تصمیمات تجاری توسط همکاران پیشین من در دانشگاه استنفرد و در گروه تصمیمات استراتژیک (SDG ) در پالو آلتو کالیفرنیا استفاده شده است.

ما به یک فرآیند که حمایت و پرس و جو برای تصمیماتی که از نظر فنی و سازمانی پیچیده هستند را متعادل می سازد نیاز داریم. حمایت راجع به پشتیبانی از علایق و اعتقادات ماست. حمایت مهم است. با این حال در حل مسائل دشوار، می خواهیم که حمایت قوی را با پرس و جوی قوی به تعادل برسانیم. می خواهیم فرآیندی داشته باشیم که به افراد امکان ارائه مباحث متعادل شده را ضمن حفظ جایگزین ها و پذیرش انتقاد سازنده بدهد.
طراحی بصورت یک مزیت رقابتی تبدیل شده است. طراحی در ارتباط با ترکیب تحلیل خوب با سنتز است. استیو جابز سنتز را “متصل کردن نقاط” نامید. در عمل می توانیم بطور معمول استراتژی های ترکیبی قدرتمند با استفاده از مجموعه استراتژی هایی که از نظر تحلیلی بسیار متفاوت هستند را توسعه دهیم. این موضوع نیازمند تلاشی تمام وجود برای سنتز است. به بیانی دیگر، چنانچه بدانیم در ارتباط با هر استراتژی بکاررفته چه مزایایی وجود دارد، می توانیم مزایا را ترکیب و از معایب دوری کنیم. بسیاری از روش های کاملا نوآورانه بصورت استراتژی های ترکیبی هستند که نقاط قوت چندین روش متفاوت را ترکیب می کنند. متلا کامپیوتر اپل یک ترکیب است. این شرکت نقاط قوت یک شرکت سخت افزاری و نقاط قوت یک شرکت نرم افزاری را ترکیب می کند. بطور خلاصه، نیازمند فرآیند تصمیم گیری هستیم که تحلیل و سنتز را ترکیب کند.
یک سرمربی تصمیم می تواند به مدیران اجرایی در انتخاب فرآیندی که مناسب شرایط است کمک کند. در برخی موارد یک ملاقات بخوبی تسهیل شده با افراد صحیح تمام لازمه رسیدن به واضح سازی اقدامات است. در شرایط دیگر می تواند ماه ها و صدها ساعت ملاقات، جمع آوری اطلاعات، و مدلسازی کامپیوتری مصرف کند.

ابزارها
ابزارهای شناخته شده تر تصمیم گیری استراتژیک عبارت اند از مدل های کامپیوتری، تحلیل حساسیت، و درخت های تصمیم. ابزارهای دیگری نیز وجود دارند که مهندسان تصمیم به تناوب از آنها استفاده می کنند. از آن دست می توان سلسله مراتب قالب بندی، دیاگرام های تصمیم، جدول های استراتژی، و ارزیابی کارشناس را نام برد. ابزارهای مرسوم استفاده شده توسط تحلیلگران حرفه ای در شکل 7 نشان داده شده اند.

مدیریت بحران استراتژیک در توریسم: کاربرد مدیریت ریسک یکپارچه در صنعت توریسم کرواسی

Strategic crisis management in tourism: An application of integrated risk management principles to the Croatian tourism industry

چکیده
مدیریت استراتژیک بحران ها و بلایا جزء حیاتی مدیریت توسعه توریسم پایدار می باشد. تحقیقات توریسم معاصر چندین مقاله مفهومی و برنامه آموزشی برای تحقیق در مورد این عنوان مهم ارائه کرده اند و بحث هایی را مطرح کرده اند که در تأکید شدیدی بر رخدادهای 11 سپتامبر دارد. . امروزه این عنوان اهمیت بیشتری نسبت به قبل پیدا کرده است، خصوصاً پس از قتل عام ساحلی در Port El Kantaoui و پیشی گرفتن حملات تروریسی در موزه ملی Bardo در تانزانیا در سال 2015. از آن زمان، با رشد دائمی ISIS/ISIL، توریسم متأسفانه به تهدیدی دائمی در سطح جهانی تبدیل شده است. این نورافکن منطقه ای کاربرد اصول مدیریت ریسک یکپارچه (IRM) را در مورد توریسم کرواسی به عنوان ابزار تفکر همه جانبه در مورد در معرض خطر قرار گرفتن در اقتصادی به تصویر می کشد که عمیقاً وابسته به توریسم است. به خصوص این مطالعه روی فاز ارزیابی ریسک تمرکز می کند و نگاشت ریسک اولیه ای برای بررسی و اولویت بندی ریسک های صنعتی توسعه می دهد که می توانند روی توریسم کرواسی بر مبنای فصلی تأثیر بگذارند. 

برای توسعه مدیریت مقصد استراتژیک با هدف کاهش ریسک و تقویت آمادگی در زمانی که وقایع منفی رخ می دهن، Ritchie (2004، 2008) پیشنهاد کرده که بینش خاص توریسم را باتئوری ها / مفاهیم دیگر رشته ها ترکیب کنیم. حتی قبل از آن Manning (1999) به این نکته اشاره کرده که مدیریت ریسک برای مدیریت توسعه توریسم پایدار حیاتی است در حالی که Faulkner (2001)، ارزیابی ریسک را به عنوان یکی از اجزای کلیدی فرایند برنامه ریزی مدیریت حادثه (بلایا) شناسایی و تعریف کرده است.

اهمیت در نظر گرفتن دیدگاهی استراتژیک در مورد در معرض رخدادهای بحرانی بالقوه قرار گرفتن، مخصوصاً روی مقاصدی تأکید دارد که بواسطه بخش بالایی از توریسم در فعالیت اقتصادی کلی توصیف شده اند. با تلاطم سیاسی و اجتماعی که دائماً در بسیاری از مناطق جهان در حال افزایش است، رویکردی همه جانبه و کنشگرا به مدیریت رخدادهای نامطلوب پدیدار شده که پیش نیازهای لازم برای حفظ پایداری (تاب آوری) تویسم و اقتصاد کلی را در بسیاری مقاصد به نمایش می گذارد.

در تأیید این مطلب نورافکن منطقه ای کاربرد فرایند مدیریت ریسک یکپارچه (IRM) را به تصویر می کشد که برای کمک به سیاستگذاری توریسم در کراسی توسعه یافته که هر ساله بیش از پیش در تابستان پذیرای توریست ها در بخش مدیترانه ای اروپا می باشد. با سهمی 4/84 درصدی از توریست بین المللی، کرواسی رکوردی 34/14 میلیون سفری و 61/72 میلیون اقامت توریست را در سال 2015 به خود اختصاص داده است. طبق اظهارات بانک ملی کرواسی، درآمد توریسم در سال 2015 به 96/7 میلیارد یورو (6/7 درصد افزیش) رسیده است که نشانگر سهم 1/18 درصدی GDP کرواسی می باشد. طبق این گزارش، توریسم کرواسی بسیار بین المللی است، در حالی که در همین حین نشانگر پشتیبان قابل توجه اقتصاد کلی کرواسی می باشد. رخدادهای بد اخیر که روی چندین مقصد رقابتی در مدیترانه اثر گذاشته اند، نظیر حملات توریسی تکرار شده در تانزنیا و ترکیه، از یک طرف، و مهاجرت انبوه از سوریه و عراق که روی کل اروپای جنوبی تأثیر گذاشته اند، از سوی دیگر فشار بیشتری به سیاستگذاران توریسم وارد کرده تا رویکردی کنشگرایانه در جهت پیش بینی و متعاقباً مدیریت رخدادهای بحرانی بالقوه اتخاذ کنند.

Abstract

Strategic management of crises and disasters is considered a vital ingredient for managing sustainable tourism development. Contemporary tourism research has so far provided several conceptual articles and agendas for research regarding this important topic, with discussions particularly intensifying after the 9/11 events. Nowadays, this topic is more critical than ever, particularly after the beach massacre in Port El Kantaoui and the preceding terrorist attack at the Bardo National Museum in Tunisia in 2015. Since that time, with the steady rise of ISIS/ISIL, terrorism has, unfortunately, turned into a persisting threat on a global level. This regional spotlight portrays the application of integrated risk management (IRM) principles to the case of Croatian tourism as a means of thinking holistically about the exposure to risks in an economy that is heavily dependent on tourism. In particular, this study focuses on the risk-assessment phase and develops an initial risk map to quantify and prioritize industry risks that may affect Croatian tourism on a season-to-season basis.

To enhance strategic destination management with the goal to reduce risk and boost readiness when negative events occur, Ritchie (2004, 2008) suggests combining tourism-specific insight with theories/concepts from other disciplines. Even earlier, Manning (1999) had already noted that risk management is crucial to the management of sustainable tourism development, while Faulkner (2001), identified risk assessment, in particular, to be one of the key ingredients of the disaster management planning process.

The importance of taking a strategic perspective on the exposure to potential crisis events is particularly emphasized for those destinations which are characterized by high shares of tourism in their overall economic activity. With political and societal turbulence steadily increasing in many regions of the world, a holistic and proactive approach to managing undesirable events thus emerges a necessary prerequisite for maintaining sustainability of both tourism and the overall economy in many destinations.

In line with this, this regional spotlight portrays the application of an integrated risk management (IRM) process which has been developed to assist tourism policymaking in Croatia, which is a popular and fast-growing summer destination in the European Mediterranean. With a share of 84.4% of international tourists, Croatia recorded 14.34 million arrivals and 72.61 million overnights in 2015 (Croatian Bureau of Statistics, 2016). According to the Croatian National Bank, tourism revenues in 2015 amounted to 7.96 billion Euros (7.6% increase), which represents a share of 18.1% of Croatian GDP. Accordingly, Croatian tourism is highly international, while, at the same time, representing a significant pillar of Croatia’s overall economy. Recent unfortunate events that have affected several competitor destinations in the Mediterranean, like the repeated terrorist attacks in Tunisia and Turkey, on the one hand, and the mass migrations from Syria and Iraq which have affected whole Southeast Europe, on the other, put further pressure on tourism policymakers to take a proactive approach towards foreseeing and subsequently managing potential crisis events.

مدیریت بحران استراتژیک در توریسم: کاربرد مدیریت ریسک یکپارچه در صنعت توریسم کرواسی

Strategic crisis management in tourism: An application of integrated risk management principles to the Croatian tourism industry

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

قابلیت های بازاریابی
تعریف و تئوری. در ادبیات بازاریابی عمومی، قابلیت های بازاریابی اینگونه در نظر گرفته می شود: توانایی یک شرکت در استفاده از منابع موجود برای انجام وظایف بازاریابی، به طوری که شرکت به نتایج بازاریابی مورد نظر برسد (دِی، ۱۹۹۴؛ مورگان، کاتسیکا و وورهیز، 2012). بنابراین، آن ها فرآیندی را نشان می دهند که یک شرکت برای تعریف، توسعه، ارتباط و تحویل ارزش به مشتریان هدف از طریق ترکیب، تبدیل و به کارگیری منابع موجود استفاده می کند (به عنوان مثال بهادیر ، بارادواج و اسریواستاوا، 2008 ؛ مورگان و اسلوتگراف، 2012). بیشتر مطالعات در زمینه بازاریابی بین المللی، قابلیت های بازاریابی سطح شرکت را به همان روشی تعریف می کنند که در ادبیات بازاریابی عمومی در زمینه بازار داخلی تعریف شده اند و به سادگی تاکید می کنند که فعالیت های بازاریابی و فرایندهایی که از طریق آن ها انجام می شود، در بازارهای بین المللی تحقق می یابند (به عنوان مثال، لاگز، سیلوا، و استایلز، ۲۰۰۹؛ شی و همکاران ۲۰۰۵؛ زو، فنگ و ژاو، ۲۰۰۳). بنابراین، به طور کلی قابلیت های بازاریابی سطح شرکت در بازاریابی بین المللی، اینگونه در نظر گرفته می شود: توانایی یک شرکت برای استفاده از منابع در دسترس برای درک و تحقق بهتر نیازهای مشتریان در بازار خارجی نسبت به رقبای شرکت. جدول ۱-۳ قابلیت های بازاریابی مختلفی که در ادبیات بازاریابی بین المللی شناسایی شده را مرور می کند.
برای مفهوم سازی قابلیت های بازاریابی و فرضیه سازی درمورد روابط آنها با سایر پدیده ها در بازاریابی بین المللی، طیف وسیعی از تئوری ها استفاده می شود (به ضمیمه وب الف مراجعه کنید). جای تعجب نیست که مانند ادبیات عمومی بازاریابی، اکثر این موارد از تئوری RBV استفاده می کنند. مطالعات زیادی از نظریه قابلیت های پویا (DC) استفاده می کنند که با توجه به مشکلات مربوط به اندازه گیری پدیده های حرکتی، در بسیاری از مطالعاتی که از طرح های تحقیقاتی پیمایش اولیه استفاده می شود، این امر می تواند باعث بروز مشکلاتی در تطابق تئوری با عملیاتی سازی شود. طیف وسیعی از تئوری های دیگر که در زمینه بازاریابی داخلی استفاده می شود، در زمینه بازاریابی داخلی نیز بکار رفته است، از جمله یادگیری سازمانی و دیدگاه مبتنی بر دانش. با این حال، در تعداد شگفت آوری از مطالعات (در نمونه ما ۱۰ مورد از ۶۴ مطالعه)، مشخص نیست که برای حمایت از مفهوم سازی قابلیت های بازاریابی بین المللی، چه تئوری خاصی طراحی شده است.
دیدگاه مبتنی بر نهاد، یک دیدگاه تئوری است که در ادبیات بازاریابی عمومی در زمینه ی بازار داخلی مورد استفاده قرار نمی گیرد اما در چند تحقیق بازاریابی بین المللی در نمونه ما مورد استفاده قرار گرفته است. این دیدگاه مبتنی بر تئوری سازمانی است که بر فشارهای سازمانی، مانند هنجارهای اجتماعی یا صنعتی، مقررات و الزامات تمرکز دارد، که شرکت ها برای رسیدن به مشروعیت، فعالیت و خدمت رسانی به مشتریان در یک بازار داخلی باید این فشارها را بپذیرند (به عنوان مثال، پنگ ۲۰۰۳). چنین نیروهای نهادی ممکن است در بازارهای مختلف کشور متفاوت باشند و می توانند بر مبادلات بازاریابی رسمی و غیررسمی و در نتیجه بر طراحی و فرآیندهای یک سازمان تاثیر بگذارند (به عنوان مثال، هالت ۲۰۱۱).

با مقایسه قابلیت های بازاریابی خاص در بازاریابی بین المللی و ادبیات بازاریابی عمومی، تنها هفت قابلیت بازاریابی پیدا کردیم که مختص/منحصر به مطالعات بازارهای بین المللی است و بنابراین می توانیم این قابلیت ها را به طور بالقوه به عنوان “قابلیت های بازاریابی بین المللی” در نظر بگیریم. (در مقابل قابلیت های بازاریابی عمومی در زمینه بین المللی): 1- قابلیت نوآوری محصول فراملی در شرکت های چندملیتی(شنگ و همکاران 2015؛ سوبرامانیام و ونکاتامران 2001) ، 2- قابلیت مدیریت برند جهانی (ماتانداو اِوینگ 2012)، 3- قابلیت های بهره برداری و اکتشافی مربوط به بازار خارجی (لیسبو ، شارمئاز و لاگس 2011)، 4- قابلیت پشتیبانی مشتری بین المللی (خاوول و همکاران 2010)، 5- قابلیت انطباقی (لو و همکاران 2010) ، 6- صلاحیت بازار محلی (وو و همکاران 2007) و قابلیت مدیریت حساب جهانی (شی و همکاران 2005). جزییات تحقیقات در مورد این قابلیت ها، در جدول ۴ خلاصه شده است. در بخش بعد، ادبیات مربوط به قابلیت های بازاریابی بین المللی را با جزییات بیشتر، از سه دیدگاه مرور می کنیم: 1- طبقه بندی قابلیت های بازاریابی؛ 2- اندازه گیری و آنالیز قابلیت های بازاریابی؛ و3- سوابق، واسطه ها، تعدیل کننده ها و پیامدهای قابلیت های بازاریابی در بازاریابی بین المللی.
طبقه بندی. از آنجایی که مفهوم قابلیت های بازاریابی هنوز در رشته بازاریابی نسبتا جدید است (مورگان ۲۰۱۲)، تحقیقات در این حوزه هنوز پراکنده می باشد. با این حال، ادبیات بازاریابی چندین روش برای طبقه بندی قابلیت های مختلف بازاریابی نشان می دهد. به عنوان مثال، دِی (۱۹۹۴) با اتخاذ دیدگاه جهت گیری بازار، قابلیت ها را به صورت خارج به داخل، داخل به خارج و قابلیت های فراگیر طبقه بندی می کند و سنجش بازار و پیوند با مشتری را به عنوان مهم ترین قابلیت بازاریابی خارج به داخل شناسایی می کند. دِی (۲۰۱۱) با پیشنهاد سه زیرمجموعه از قابلیت های بازاریابی، طبقه بندی قبلی خود را گسترش می دهد: ۱- قابلیت های بازاریابی ایستا، که شامل قابلیت های تخصصی/عملکردی و قابلیت های چند وظیفه ای است؛ 2- قابلیت های بازاریابی پویا، مانند توانایی پیکربندی مجدد و بهبود قابلیت های بازاریابی موجود؛ و 3- قابلیت های بازاریابی انطباقی، که از طریق تجربه و تعاملات فعال با شرکای شبکه، با یادگیریِ هوشیار و کنشگرایانه بازاریابی سروکار دارد.
ورهیز و مورگان (۲۰۰۳، ۲۰۰۵) در یک رویکرد متفاوت، براساس گروه های تمرکز و مصاحبه با مدیران، کارمیدانی کیفی انجام دادند و قابلیت های بازاریابی را به دو دسته طبقه بندی کردند:
قابلیت های تخصصی و قابلیت های ساختاری. قابلیت های تخصصی به روال ها و فرایندهای رده پایین، متمرکز بر عملکرد و مربوط به بازاریابی اشاره دارد مانند قیمت گذاری، تبلیغات، مدیریت محصول و مدیریت کانال. قابلیت های ساختاری مانند برنامه ریزی استراتژی بازاریابی و قابلیت های اجرایی، با فرایندها و روال‌ های کاری رده بالاتر سروکار دارد که قابلیت های بازاریابی تخصصی شرکت و ورودی های منابع مرتبط با آنها را سازماندهی و هماهنگ می کند. مقاله مورگان و اسلوتگراف (2012) و مورگان (2012) بر این اساس بنا شده اند تا یک طبقه بندی وسیع تر ارائه کنند، از طریق: (1) اضافه کردن نوع سوم قابلیت بازاریابی: قابلیت های چند وظیفه ای مانند مدیریت برند و مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) که چندین ورودی عملکردی مختلف را کنار هم قرار می دهند و (2) طبقه بندی قابلیت های بازاریابی نه فقط از طریق ماهیت رده پایین تر به رده بالاتر، بلکه به وسیله سطوح مختلف موجود در آنها (سطوح فردی، گروهی، سازمانی و بین سازمانی)، جامع ترین چارچوب موجود برای طبقه بندی انواع قابلیت بازاریابی را ارائه می دهد.
مطابق با سیستم طبقه بندی مورگان و اسلوتگراف (۲۰۱۲)، قابلیت‌های بازاریابی را در مجموعه نمونه ای از مطالعات طبقه بندی کردیم که این مطالعات را بر اساس ماهیت رده پایین تر، رده بالاتر و سطوح سازمانی که در آن وجود دارند، در ادبیات بازاریابی بین المللی شناسایی نمودیم. جدول ۵ از تحقیقات مورگان و اسلوتگراف (۲۰۱۲، صقحه 94) اقتباس شده است و مشخصات، مثال ها و مطالعات نمونه درمورد انواع مختلف قابلیت های بازاریابی بین المللی را خلاصه می کند.
جدول ۵ نشان می دهد که تحقیقات موجود در زمینه قابلیت های بازاریابی در بازارهای بین المللی، تمرکز زیادی بر قابلیت های بازاریابی سطح متوسط دارد (۳۵ مورد از ۶۴ مقاله مورد بررسی)، در حالی که تحقیق در بازارهای داخلی، به طور کلی بر قابلیت های بازاریابی در سطح پایین تر متمرکز است. بسیاری از مقالاتی که قابلیت بازاریابی را در بازارهای بین المللی بررسی می کنند نیز قابلیت های بازاریابی سطح پایین تر را مطالعه می کنند (۲۳ مورد از ۶۴ مقاله) و مقالات بسیار کمی بر توانایی های بازاریابی در سطح بالاتر تمرکز دارند (۶ مورد از ۶۴ مقاله). این امر مطابق با تحقیقات اندکی است که در ادبیات عمومی بازاریابی در مورد قابلیت های بازاریابی سطح بالاتر در بازار داخلی وجود دارد (و حتی ممکن است ناشی از آن باشد).
قابلیت های بازاریابی سطح پایین تر، از طریق فرآیندهای بازاریابی کاربردی تخصصی مشخص می شوند که برای طراحی و اجرای فعالیت های بازاریابی- ترکیبی (چهار Ps) استفاده می شود (به عنوان مثال، مورگان، کاتسیکا و ووریشی 2012 ، ووریسی و مورگان 2005)، مانند قیمت گذاری (به عنوان مثال ، ژو، فنگ و ژائو 2003) ، تبلیغات و ترویج (چن 2008؛ دی کارولیس 2003) و فروش (به عنوان مثال ، لی و ژو 2012). در زمینه بازار بین المللی، بیشتر تحقیقات در مورد قابلیت های بازاریابی، بر قابلیت های سطح پایین تمرکز دارند، به ویژه در حوزه های تبلیغات، ارتباطات بازاریابی و قابلیت های مدیریت محصول در بازارهای خارجی. در مقابل، ما درمورد قابلیت های بازاریابی کارکردی یا قابلیت های بازاریابی در سطح فردی و گروهی مانند مهارت های فروشنده خارج از کشور و مهارت های مدیریتی فروشگاه خارج از کشور هیچ تحقیقی ندیدیم، شاید به دلیل ماهیت متفاوت فروش بین المللی (یعنی فروش خارجی) و یا دشوار بودن دستیابی به اطلاعات در فروشگاه های خرده فروشی خارج از کشور باشد.

قابلیت های بازاریابی سطح متوسط، با قابلیت های بازاریابی استراتژیک ساختاری (مورگان ، کاتسیکا و وورهیز 2012 ؛ مورگان و همکاران 2003) مشخص می شود، مانند سنجش بازار (به عنوان مثال کافمن و روئچ 2012 ؛ مالیک ، سینا و بلومنفلد 2012 ؛ سونگ و همکاران 2005) ، برنامه ریزی استراتژی بازاریابی (به عنوان مثال مورگان ، کاتسیکا و وورهیز 2012) و قابلیت های اجرای استراتژی (به عنوان مثال ، اسپیرو پولو و همکاران 2017)؛ قابلیت های چند وظیفه ای مانند مدیریت برند (به عنوان مثال ارامیلی، آگاروال و دِو 2002) ، مدیریت روابط مشتری (به عنوان مثال رینارتز، کرافت و هوایر 2004؛ لئونیو، پالیهاوادانا و تئودوسیو 2011) و توسعه محصول جدید (کالکا 2011)؛ و قابلیت های بین سازمانی مانند پیوند کانال و شبکه سازی (بلسا و ریپول 2008؛ بوسو و همکاران 2013؛ ژو، وو و بارنز 2012). ما دریافتیم که در محیط بین المللی، قابلیت های سنجش محیطی و یا بررسی بازار بیش ترین کاربرد را دارند. به این معنی است زمانی که با بازارهای بین المللی سر و کار داریم، پیچیدگی محیط افزایش می یابد. در عین حال، قابلیت مدیریت برند مکررا به عنوان قابلیت بازاریابی سطح متوسط مورد مطالعه قرار می گیرد، که نشان دهنده تحقیقات اندک در زمینه بازار داخلی است (مورگان، سلاتگراف و وورهیز ۲۰۰۹) و ممکن است به دلیل فقدان نسبی مقیاس های دائمی برای این قابلیت باشد. در مقایسه با تحقیق درمورد قابلیت بازاریابی داخلی، مطالعات بازاریابی بین المللی توجه نسبتا بیشتری به قابلیت های بین سازمانی (همچون پیونددهی کانال و مدیریت ارتباط کانال و قابلیت های شبکه ای) داشته است، شاید به این دلیل باشد که برای درک و تسهیل فعالیت های بازاریابی در صادرات بازارهای خارجی، تکیه به شرکای محلی اهمیت دارد (پر کاربردترین حالت ورود به بازار بین المللی).
با این حال، به طور کلی تحقیق درمورد قابلیت بازاریابی بین المللی به وضوح تحت الشعاع قابلیت های بازاریابی در سطح شرکت قرار دارد و مطالعات بسیار کمی قابلیت های بازاریابی را در سطح فردی و گروهی بررسی می کنند. علاوه بر این، در ارتباط با پیکربندی مجدد منابع و افزایش قابلیت های بازاریابی جاری، مطالعات کمی بر بررسی قابلیت های بازاریابی پویای سطح بالا تمرکز کرده اند. نمونه هایی از چنین قابلیت های بازاریابی در سطح بالاتر عبارتند از قابلیت های یادگیری در بازار (به عنوان مثال، مورگان ۲۰۱۲)، قابلیت های انطباقی (لو و همکاران ۲۰۱۰) و قابلیت‌های یادگیری بین سازمانی (به عنوان مثال، سلنس و سالیس۲۰۰۳). تحقیق درمورد قابلیت بازاریابی در بازارهای داخلی نیز برخی از قابلیت های رده بالا در سطح فردی را مورد مطالعه قرار داده است، مانند فروش انطباقی (به عنوان مثال، اسپیرو و ویتز 1990) و تفکر فرآیندی (به عنوان مثال، دیکسون و همکاران ۲۰۰۹). مطالعات نمونه ما در زمینه بازاریابی بین المللی، چنین قابلیت های بازاریابی را مورد بررسی قرار نداده اند.
به طور کلی، مشاهده و اندازه گیری چنین قابلیت های بازاریابی رده بالا دشوار است؛ بنابراین اغلب مطالعات درمورد قابلیت های بازاریابی پویا، طرح های مطالعات موردی عمیق را انتخاب می کنند (اورز، اندرسون و هانیبال 2012؛ شی و همکاران 2005؛ ویلسون و دانیل 2007). با چند استثنا (به عنوان مثال، فنگ و زو ۲۰۰۹)، معمولا مطالعاتی که از طرح داده های پیمایشی اولیه استفاده می کنند، قابلیت های بازاریابی را به صورت “پویا” تصور می کنند (یا حداقل به نظریه قابلیت های پویا نزدیک می شوند)، اما این قابلیت ها را به روش ایستا اندازه گیری می کنند که منعکس کننده “پویایی” مطرح شده در مفهوم سازی نمی باشد (به مثال های دقیق در جدول ۴ مراجعه کنید) (به عنوان مثال لاگز، سیلوا، و استایلز 2009؛ لیسبوآ، اسکارمئاس و لاگس 2011؛ سلنس و سالیس 2003). با این وجود قابلیت های بازاریابی که از لحاظ تئوری پویا هستند، به عنوان منبع نهایی مزیت رقابتی در بازارهای جهانیِ در حال تغییر و پیچیده در نظر گرفته می شوند، زیرا به شرکت ها اجازه می دهند تا به طور مستمر قابلیت های بازاریابی رده پایین خود را به روز کنند و در نتیجه بر وابستگی های مسیر غلبه کرده و از “تله های شایستگی” اجتناب کنند (دانل 2002 ؛ مارس 1991 ؛ مورگان 2012). با این حال واضح است که در حوزه قابلیت های بازاریابی پویا و رده بالا در بازار داخلی و بین المللی، تحقیقات بیشتری مورد نیاز است.
روش اندازه گیری و تحلیل. مرور مقالات نشان می دهد که به طور کلی محققان یکی از سه روش را برای بررسی تجربی قابلیت های بازاریابی اتخاذ کرده اند: ۱- مشاهده مستقیم با استفاده از مطالعات موردی اولیه، ۲- روش های تحقیق اولیه مستقیم و ۳- رویکردهای مبتنی بر استنباط با استفاده از داده های ثانویه. رویکرد اول، قابلیت های بازاریابی را از طریق مطالعات موردی عمیق اندازه گیری می کند و ما در نمونه های خود در تحقیق بازاریابی بی المللی، هشت مورد از چنین مطالعاتی را شناسایی کردیم (برای مرور، جدول ۱ را ببینید). در حالی که چنین مطالعاتی درک عمیقی از توانمندی های خاص بازاریابی شرکت ها در بازارهای بین المللی ارائه می کنند، اما از اندازه کوچک نمونه و مشکلات تعمیم پذیری رنج می برند.
رویکرد دوم برای سنجش قابلیت های بازاریابی، از معیارهای پیمایش اولیه استفاده می کند(برای مرور، به جدول ۲ مراجعه کنید) و این رایج ترین روش مورد استفاده در مطالعات بازاریابی بین المللی است(۶۴%، یا ۴۱ مورد از 64 مقاله بررسی شده). مدیران بازاریابی که مسئول بازار(های) بین المللی هستند، عموما به عنوان اطلاعات کلیدی عمل می کنند و از آن ها خواسته می شود تا نشان دهند شرکت هایشان نسبت به رقبای اصلی خود چگونه فعالیت های بازاریابی مختلف را انجام می دهند (به عنوان مثال، فنگ و زو ۲۰۰۹؛ اسپیروپولو و همکاران ۲۰۱۷). با توجه به کاربرد گسترده این روش در تحقیقات بازاریابی بین المللی، ما انواع روش های عملیاتی سازی که در سنجش اولیه قابلیت های بازاریابی مورد استفاده قرار گرفته را بررسی کردیم (ضمیمه ب را ببینید). تمام ۴۱ مطالعه ای که رویکردهای پیمایشی را به کار گرفتند، از مقیاس های چند موردی استفاده می کنند، که اکثر آن ها (۶۳ درصد) از مقیاس های هفت نقطه ای و یا درجه بندی “بسیار بدتر/بسیار بهتر” یا “به شدت موافق/ به شدت مخالف” استفاده می نمایند. هنگامی که از مدیران خواستیم تا قابلیت های بازاریابی خود را ارزیابی کنند، تقریبا نیمی از مطالعاتی که بررسی کردیم (۴۹%) برای اندازه گیری قابلیت ها، از مقیاس های مطلق (در مقابل رقبا) استفاده کردند (به عنوان مثال آیا فعالیت های مختلف به خوبی انجام می شوند) اکثر مطالعات (۷۱%)، از مفهوم ها و یا معیارهای موجود و در درجه اول از ادبیات قابلیت های بازاریابی داخلی استفاده می کنند.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

رابطه بین دوسو توانی سازمانی، شدت کارآفرینی، توسعه پایدار، عملکرد سازمانی و مدیریت دانش به خوبی مورد مطالعه قرار گرفته است. با این وجود، ما فقدان برآوردهای کمیتی دوسو توانی سازمانی در نوشته ها و نیز شواهد تجربی ناکافی و بحث برانگیز در مورد اثرات دوسو توانی سازمانی، که بیشتر ناشی از مصاحبه و پرسشنامه است، را خاطر نشان می نماییم. هدف این مطالعه, هدف پر کردن برخی از این شکافها است.
بر اساس نوشته های مرتبط، می توانیم نتیجه بگیریم که OA, یک مقوله مخصوص صنعت است. به همین دلیل ما شرکت ها را از دو بخش مهم در نظر گرفتیم. انتخاب ما از بخش انرژی (عمدتاً نفت و گاز) و داروسازی توجیه شد زیرا اهداف دوسو توانی و پایداری را می توان به راحتی در این صنایع دنبال کرد. ما یک روش شناسی را توسعه دادیم و سه رویکرد متفاوت را برای ارزیابی OA بر اساس برآوردهای کمیتی پیشنهاد می کنیم. ملاحظه دقیق سه رویکرد, الهام بخش مطرح نمودن انواع مختلف مدیریت دانش شد: سازمانی, فناورانه و زیست محیطی.
ما از شواهد تجربی به منظور تخمین OA و ارتباط آن با معیارهای عملکرد استفاده می کنیم. بر اساس نتایج تجربی ما، ما بحث می کنیم که چه نوع OA تأثیر قابل قبول تری بر کارآیی طولانی مدت دارد و برخی از پیامدها برای شرکت های کوچک و متوسط (SMEها) را در نظر می گیریم.

2. رویکردها برای سنجش میزان دوسو توانی سازمانی در حوزه انرژی و داروسازی
نوشته های مربوطه, انواع مختلف OA را مورد بررسی قرار داده اند. ما در اینجا فقط سه رویکرد را درنظر می گیریم که از استدلال های برخاسته از راهکارهای مختلف KM که در هر مورد قابل کاربرد هستند استفادهمی نماییم. OA را می توان با دنبال کردن همزمان اهداف متمایز زیر مشخص کرد: رشد کوتاه مدت در مقابل رشد ارزش (نوع اول). در این حالت, استراتژی شرکت باید شامل مدیریت دانش سازمانی باشد. نوع دوم OA را می توان با افزایش سهم محصولات اصلی در مقابل سهم محصولات مختل کننده جدید دنبال کرد. در این حالت، KM فن آورانه به استفاده از اطلاعات مربوط به فن آوری های اصلی محصول و فرآیندهای فناورانه برای توسعه محصولات جدید کمک خواهد کرد. سرانجام سودآوری در مقابل پایداری می تواند نوع سوم OA را نشان دهد. در مورد سوم، KM به جلوگیری از نقض اهداف پایدار تعقیب کننده سود بیشتر کمک خواهد کرد. ما در اینجا ادعا می كنیم كه هر سه نوع مدیریت دانش باید در كنار انواع مختلف OA در استراتژی شركت تركیب شوند اما اصرار داریم كه همه آنها برای تحقق اهداف سازمانی ذکر شده ضروری هستند و به نشان دادن تفاوت ها بین استراتژی های در نظر گرفته شده كمك می كنند.
ما هر نوع OA به کار برده شده در بخش های انرژی و داروسازی را در نظر می گیریم.

2.1. راندمان کوتاه مدت و بلند مدت
اولین رویکرد برای اندازه گیری OA بر اساس رویکرد اکتشافی-بهره برداری توسعه یافته است (He و Wong، 2004؛ Junni et al.، 2013؛ Uotila et al.، 2009). Junni و همکاران. (2013) رویکردهای اندازه گیری OA را خلاصه کردند. دو معیار عملکرد، یعنی سودآوری و رشد در نظر گرفته شدند. یک رابطه مثبت بین OA و عملکرد فقط برای شاخص های رشد نشان داده شد. آنها تأیید کردند که این نتیجه مخصوص صنعت است, به خصوص برای بخشهای فناوری پیشرفته و شرکتهای خدماتی.
He و Wong (2004) متوجه شدند كه اكتشاف و بهره برداری, رفتار متفاوت شرکت را منعکس می کنند. آنها شواهد تجربی ارائه دادند تا نشان دهند که تعامل بین استراتژی های نوآوری اکتشافی و بهره برداری به طور مثبت با نرخ رشد مرتبط است و اینکه عدم تعادل نسبی (تفاوت مطلق) بین استراتژی های نوآوری اکتشافی و بهره برداری به طور منفی با نرخ رشد فروش مرتبط است. Uotila و همکاران. (2009), یک رابطه ای U شکل معکوس بین جهت گیری نسبی اکتشافی یک شرکت و عملکرد مالی آن را کشف کردند که به عنوان Q Tobin اندازه گیری می شود. این اثر در صنایع R&D-محور قوی تر بود. Gibson و Birkinshaw (2004) به دو نوع OA اشاره كردند، یعنی دوسو توانی زمینه ای (ظرفیت رفتاری برای تطبیق) و دوسو توانی ساختاری (توانایی پیگیری دو هدف رقابتی).
براساس نوشته های فوق، دو هدف را در نظر می گیریم که یک شرکت در تلاش است تا به آنها دست یابد: رشد درآمد و نسبت بازار-به-دفتر (MB). رشد درآمد بیانگر یک هدف کوتاه مدت است در حالی که MB, یک شاخص بهره وری پیش بینی شده بلند مدت یک شرکت با توجه به انتظارات سرمایه گذار است. با تشریح مفهوم KM سازمانی، استدلال می كنیم كه دانش درون یک سازمان به دستیابی به اهداف سازمانی کوتاه مدت کمک می کند و در عین حال ارزش سهامداران آن را نیز افزایش می دهد (Bontis et al 1997؛ Chase 1997؛ Civi 2000؛ Wen Chong و همکاران 2000).
به منظور برآورد دوسو توانی سازمانی، راندمان پیگیری هر دو هدف با استفاده از تحلیل پوششی داده ها (DEA) ارزیابی شد. طبق روش DEA، ما بهترین شیوه را در مجموعه ای از تصمیم گیرندگان که یک مرز کارآمد را تشکیل می دهد شناسایی نمودیم و سطح کارآیی شرکت های غیرمرزی را مطابق با آن اندازه گیری نمودیم (Cook و Seiford، 2009). در نتیجه تخمین DEA، هر شرکت, یک امتیاز بازده نسبت به سایر مشاهدات در نمونه دریافت می کند. هر مشاهده, امتیاز کارایی را در بازه [0,1] دریافت می کند. این امتیاز با استفاده از تابع حداکثرسازی تولید (یعنی خروجی ها) با ورودی های محدود (داده شده) بدست می آید.
مزیت قابل توجه DEA ناشی از ماهیت غیرپارامتری مرز کارآمد است، یعنی نیاز نیست فرم عملکردی این رابطه مشخص شود. با مبتنی بودن رابطه بین متغیرها بر اساس ماهیت مشاهده شده آنها، روش DEA به معنای اینست که از فرضیات نامناسب جلوگیری می شود. مدل DEA, ناهمگونی طبیعی خود را دارد و تفاوت ها در استراتژی ها و شیوه های مدیریت را در نظر می گیرد (Richard و همکاران، 2009). DEA یک روش چند ورودی- چند خروجی است و ممکن است چند بعدی باشد. DEA در نظر دارد کارآیی استفاده از منابع و / یا فناوریهای بکار رفته در سازمانها را اندازه گیری کند (Charnes و همکاران، 1978). محدودیت های اصلی روش DEA, فقدان داده ها و نیاز به محدودیت های اضافی در حضور رقابت (به عنوان مثال قیمت منابع) می باشند.
ما EI را به عنوان ورودی در نظر می گیریم که منعکس کننده تصمیمات استراتژیک یک شرکت است. معیارهای عملکرد، که با رشد کوتاه مدت درآمد و نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری نشان داده می شوند، خروجی هایی برای روش DEA هستند. OA به عنوان امتیاز DEA اندازه گیری می شود و نشان دهنده توانایی یک شرکت برای پیگیری مؤثر اهداف عملکرد نوآورانه کوتاه مدت و بلند مدت به طور همزمان است. یک امتیاز بالای DEA لزوماً به معنای این نیست که شرکت کارآمد است یا عملکرد آن خوب است. این بدان معناست که این شرکت انگیزه های دوسو توانی دارد و به طور مؤثر منابع و فعالیت های کارآفرینانه را بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت توزیع می کند. در هر دو بخش انرژی و داروسازی، رویکرد اول می تواند به طور مشابه اعمال شود، که در مورد نوع دوم OA در نظر گرفته شده زیر برقرار نیست.

2.2. سهم محصولات اصلی و مختل کننده
Voss و Voss (2013) در مورد SME ها مطالعه کردند و انواع مختلفی از OA را کشف کردند. نوع عمومی تر، دوسو توانی میان وظیفه ای در سراسر حوزه های محصول و بازار است. دوسو توانی محصول به طور همزمان قابلیت های محصول جدید را مورد کاوش قرار می دهد و از قابلیت های محصول فعلی بهره برداری می کند، در حالی که دوسو توانی بازار به طور همزمان بازارهای جدید مشتری را اکتشاف می کند و از مشتریان فعلی بهره برداری می کند. O’Rreilly و Tushman (2008) همچنین دو حوزه را برای بهره برداری و اکتشاف در نظر گرفتند: محصول و بازار. Shapiro (2006) اظهار داشت كه سهم درآمدهای حاصل از محصولات جدید, میزان یا سن نوآوری را اندازه گیری نمی كند، در حالی كه سهم درآمد حاصل از پلت فرم های جدید معیار مناسب تری برای نوآوری است. به علت مشکلات احتمالی در برآورد این درآمدها، ما دوسو توانی سنتی محصول را برای نوع دوم OA انتخاب می کنیم. دوسو توانی محصول, سهم محصولات مختل کننده در فعالیت های کلی یک شرکت است. با وجود برخی از معایب این شاخص، این بدان معناست که می توانیم عملکرد بخش تجارت مختل کننده را مستقیماً در مقایسه با فعالیتهای اصلی محاسبه کنیم.
برای بخش انرژی، ما دو فعالیت رقیب را نشان می دهیم: تجارت سنتی یا اصلی (استخراج، پالایش و توزیع نفت و گاز) و انرژی های تجدید پذیر. این دو هدف برای منابع، مشتریان و بازار شرکت ها رقابت می کنند. موفقیت در یک فعالیت باعث مختل شدن فعالیت دیگر خواهد شد. یک روند نوظهور در گذار از سوخت های فسیلی به انرژی های تجدید پذیر (Arens و همکاران، 2011) منبع سنتی درآمد شرکت های بخش انرژی را مختل می کند. اما با KM فن آورانه خوب, رقابت بین بخش های مختلف به شرکت آسیب نخواهد رسید و اهداف مالی و استراتژیک آن قابل تحقق می شود (Kakabadse et al 2003، Argyres and Silverman 2004).
برای تخمین OA، ما هزینه های R&D را در خط سنتی تجارت، یعنی مربوط به اکتشاف نفت و گاز را با مخارج R&D در توسعه منابع انرژی تجدیدپذیر مقایسه می کنیم. ما فرض می کنیم که KM, بخشی جدایی ناپذیر از R&D است و حداقل ویژگی های KM اختصاص داده شده به فعالیت های R&D در کل هزینه های R&D گنجانده می شوند. انتخاب مخارج R&D برای برآورد سهم محصولات مختل کننده را می توان با نسبت بالای منابع شرکتهای نفت و گاز نسبت به انرژی های تجدیدپذیر در مرحله توسعه که هنوز در درآمد مربوطه منعکس نشده است توجیه نمود.
برای شرکتهای دارویی، دو خط رقابتی تجارت را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهیم: دارو برای درمان و واکسنها به عنوان پاسخ فناوری به اولویتهای مراقبتهای بهداشتی (Kaminskiy و همکاران، 2013). دوسو توانی سازمانی در این مورد با اهداف مختلف تجاری که زیربنای هر فعالیت است مرتبط می باشد. یک واکسن در صورت جلوگیری از برخی بیماری ها موثر است و بنابراین، تقاضای نهایی محصولات درمانی را محدود می کند. در مورد شرکت های داروسازی، ما از سهم درآمدهای حاصل از واکسن ها به عنوان نماینده ای برای OA استفاده می کنیم. یک معیار مبتنی بر درآمد برای بخش داروسازی مناسب تر است زیرا فعالیت های R&D ممکن است با هر دو هدف در نظر گرفته شده مرتبط باشند.