دانلود رایگان ترجمه مقاله حرفه ای جدید در مهندسی (آی تریپل ای ۲۰۱۶)

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

پس از قالب بندی پروژه، سرمربی به اعضای تیم در تمرکز بر روی قالب بندی تصمیمات کمک می کند. سرمربی می داند که کدام ابزار قالب بندی در این شرایط مناسب هستند. این انتخاب ها شامل ایجاد موضوع، بارش افکار ، بارش قالب ، نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها، و تهدید ها (SWOT )، تحلیل رقابتی، تحلیل پنج- نیرو، سناریوها، و موارد دیگر است. در اولین فرصت ممکن، اعضای تیم می خواهند جدول استراتژی ایجاد کنند. این جدول تصمیمات کلیدی و انتخاب هایی که منجر به تعریف استراتژی می شوند را نشان می دهد؛ شبیه شکل شماره ۲٫
با استفاده از جدول استراتژی به عنوان یک چارچوب کاری، سرمربی به اعضای تیم در تعریف استراتژی های جایگزین کمک می کند. برای تصویرسازی ذهنی، شرکت مشاوره مک کینسی میگوید سه استراتژی اساسی برای بهره گیری از دره سیلیکن وجود دارد: کمپ های آموزشی نوآوری، مشارکت استراتژیک، و شرط های بزرگ. [۲] تعاریف توضیح دهنده این استراتژی ها در جدول استراتژی ۳ نشان داده شده اند.
این شروع فرآیند است. از قالب بندی و ایجاد جایگزین، پروژه به سمت تحلیل و سنتز فازهای مختلف پیش می رود. در فاز تحلیل، اعزای تیم یاد می گیرند که چه چیزی مهم است و چه مواردی درباره هر استراتژی جالب است. در فاز سنتز، ایده های خوب بصورت یک استراتژی ترکیبی که اعضای تیم آن را فهمیده و باور می کنند در آورده می شود.
تیم ها می توانند از پس کار برآمده و با استفاده از هر فرآیندی که با آن آشنا هستند، پیشنهادات خوبی را ارائه دهند. آنها این کار را همیشه انجام می دهند. در صورتی که سرمربی داشته باشند، تیم ها می توانند این کار را بهتر و با لذت بیشتری انجام دهند.
در ادامه این مقاله نقش سرمربی تصمیم را تعریف خواهم کرد. منظور خود از مهندس تصمیم را تعریف کرده و مسیر کاری خودم از مهندس به سرمربی را به اشتراک می گذارم. من معتقدم مهندسی تصمیم مسیر طبیعی بسوی سرمربی گری تصمیم است.

۲٫ نقش سرمربی تصمیم
همانطور که در شکل ۴ نشان داده شده است، تصمیم یک سرمربی چهار مورد به یک پروژه اضافه می کند: فرآیندها، ابزار، تسهیلات، و مدیریت پروژه [۳]. هریک از این موارد را توضیح می دهم.

A. فرآیند فرآیند پاسخ سوال “چگونه کارهای مربوط به اینجا را انجام دهیم؟” است. باید تمامی سازمانها فرآیندی مورد پذیرش بسیاری از افراد برای تصمیم گیری های استراتژیک داشته باشند. ادواردز دمینگ، پدر جنبش کیفیت می گوید، “اگر نمی توانید توضیح دهید که به عنوان یک فرآیند در حال انجام چه کاری هستید، پس نمی دانید که چه کاری انجام می دهید.”
فرآیند مناسب وابسته به پیچیدگی تصمیماتی که می گیریم و کسی که نیاز به حضور در آن دارد است. فضای تصمیم در شکل ۵ تعریف شده است. تصمیمات لیست شده در شکل ۱ از نظر فنی و سازمانی پیچیده هستند. آنها نیازمند فرآیندی هستند که می تواند با موارد فنی و مسایل انسانی کنار بیاید. من فرآیند طراحی همکاری را که به بهترین حالت در طی طیف برنامه ریزی محصول، استراتژی شرکت های بزرگ، و حتی تصمیمات خط مشی عمومی کار می کند را یافتم. سازمان شما می تواند فرآیند متفاوتی برای تصمیمات استراتژیک داشته باشد.
فرآیند طراحی همکاری دارای چهار فاز تعریف شده بطور معین است: قالب بندی، ایجاد جایگزین، تحلیل و سنتز. شکل ۶ را ببینید [۴]. این فرآیند ساده و کار مهندسی عقل سلیم است. این موضوع بطور گسترده در تصمیمات تجاری توسط همکاران پیشین من در دانشگاه استنفرد و در گروه تصمیمات استراتژیک (SDG ) در پالو آلتو کالیفرنیا استفاده شده است.

ما به یک فرآیند که حمایت و پرس و جو برای تصمیماتی که از نظر فنی و سازمانی پیچیده هستند را متعادل می سازد نیاز داریم. حمایت راجع به پشتیبانی از علایق و اعتقادات ماست. حمایت مهم است. با این حال در حل مسائل دشوار، می خواهیم که حمایت قوی را با پرس و جوی قوی به تعادل برسانیم. می خواهیم فرآیندی داشته باشیم که به افراد امکان ارائه مباحث متعادل شده را ضمن حفظ جایگزین ها و پذیرش انتقاد سازنده بدهد.
طراحی بصورت یک مزیت رقابتی تبدیل شده است. طراحی در ارتباط با ترکیب تحلیل خوب با سنتز است. استیو جابز سنتز را “متصل کردن نقاط” نامید. در عمل می توانیم بطور معمول استراتژی های ترکیبی قدرتمند با استفاده از مجموعه استراتژی هایی که از نظر تحلیلی بسیار متفاوت هستند را توسعه دهیم. این موضوع نیازمند تلاشی تمام وجود برای سنتز است. به بیانی دیگر، چنانچه بدانیم در ارتباط با هر استراتژی بکاررفته چه مزایایی وجود دارد، می توانیم مزایا را ترکیب و از معایب دوری کنیم. بسیاری از روش های کاملا نوآورانه بصورت استراتژی های ترکیبی هستند که نقاط قوت چندین روش متفاوت را ترکیب می کنند. متلا کامپیوتر اپل یک ترکیب است. این شرکت نقاط قوت یک شرکت سخت افزاری و نقاط قوت یک شرکت نرم افزاری را ترکیب می کند. بطور خلاصه، نیازمند فرآیند تصمیم گیری هستیم که تحلیل و سنتز را ترکیب کند.
یک سرمربی تصمیم می تواند به مدیران اجرایی در انتخاب فرآیندی که مناسب شرایط است کمک کند. در برخی موارد یک ملاقات بخوبی تسهیل شده با افراد صحیح تمام لازمه رسیدن به واضح سازی اقدامات است. در شرایط دیگر می تواند ماه ها و صدها ساعت ملاقات، جمع آوری اطلاعات، و مدلسازی کامپیوتری مصرف کند.

ابزارها
ابزارهای شناخته شده تر تصمیم گیری استراتژیک عبارت اند از مدل های کامپیوتری، تحلیل حساسیت، و درخت های تصمیم. ابزارهای دیگری نیز وجود دارند که مهندسان تصمیم به تناوب از آنها استفاده می کنند. از آن دست می توان سلسله مراتب قالب بندی، دیاگرام های تصمیم، جدول های استراتژی، و ارزیابی کارشناس را نام برد. ابزارهای مرسوم استفاده شده توسط تحلیلگران حرفه ای در شکل ۷ نشان داده شده اند.