مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

ساختار مقاله به قرار زیر است. در بخش 2 چارچوب نظری که از این تحقیق پشتیبانی می کند را تشریح می کنیم. ما مفاهیم کلیدی، از جمله گرایش کارآفرینی اجتماعی و سبکهای رهبری را تعریف می کنیم و این مفاهیم را با نوآوری مرتبط می کنیم. نتیجه گیری و خطوط تحقیق آینده ارائه می شود.

2. چارچوب نظری
در شرایط پرتلاطم امروز، سازمان ها باید نسبت به رقبا, نوآورتر، ریسک پذیرتر و فعال تر باشند ]25،26]. با ترکیب عنصر تقابل، یک شکل پایدار از جهت گیری کارآفرینانه را مطالعه می کنیم. بدین ترتیب گرایش کارآفرینی را از منظر اجتماعی مطالعه می کنیم. در شرکتهایی که دارای گرایش اجتماعی هستند، کارآفرینان, جهت گیری رهبری نوآورانه و پایدار را اتخاذ می کنند ]26،27]. برای شرکت ها ایجاد ارزش یک هدف اصلی است. نوآوری, یک عنصر ارزش آفرین برای شرکت های سودجو و هم برای سودآوری است ]8] زیرا به جای تقلید از شیوه های مستقر, عناصر جدید باید خلق شوند ]2].

2.1 کارآفرینی اجتماعی
توجه به ویژگی های کارآفرینان بسیار مهم است زیرا آنها ویژگی های متمایز خاصی دارند ]28]. کارآفرینان موفق می توانند فرصتهایی را شناسایی کنند که دیگران فقط عدم قطعیت را در این فرصت ها می ببینند ]29،30]. علاوه بر این، موفق ترین کارآفرینانی که فرصت ها را شناسایی می کنند، افکار فرضی ندارند، بنابراین آنها اندکی از انرژی گرانبهای خود را با تعمق در مورد آنچه ممکن است بوده باشد هدر می دهند. به همین ترتیب، آنها خود را با تفکر در مورد فرصت های از دست رفته مجازات نمی کنند ]4،31].
کارآفرینی اجتماعی را می توان به عنوان یک فعالیت نوآورانه تعریف کرد که هدف از آن, ایجاد ارزش اجتماعی ]32-34] در هر دو شرکت های غیرانتفاعی و سودجو است ]27]. اشکال ترکیبی نیز وجود دارند که ساختار آنها, ویژگی های شرکت های سودجو و غیرانتفاعی را ترکیب می کنند ]35].
با مقایسه تعاریف زیر, می توان کارآفرینی اجتماعی را از طیف وسیعی از دیدگاه ها مشاهده کرد. Austin, Stevenson, and Wei-Skillern (2) کارآفرینی اجتماعی را به عنوان فعالیتی نوآورانه تعریف کردند که باعث ایجاد ارزش اجتماعی می شود و می تواند در داخل و بین شرکت های غیرانتفاعی، شرکت های انتفاعی و بخش دولتی اتفاق بیفتد. بین کارآفرینی اجتماعی و تجاری تفاوت چندانی ندارد. بلکه، می توان آن را به طور دقیق تر به عنوان یک زنجیره از شرکتهایی با اهداف کاملاً اجتماعی تا شرکت هایی با اهداف صرفاً اقتصادی، مفهوم سازی کرد. این ایده به طیف ترکیبی Alter شباهت دارد ]36]. Alter ]36] سازمان های را مطابق با 1) میزان فعالیت، 2) انگیزه، 3) میزان مسئولیت و 4) هدف استفاده از درآمد طبقه بندی نمود. در سمت راست شکل 1, نهادهای انتفاعی قرار دارند که ارزش اجتماعی ایجاد می کنند اما هدف آنها کسب سود و توزیع آنها در بین سهامداران است. در سمت چپ شکل 1، سازمان های غیرانتفاعی قرار دارند که در فعالیت های تجاری مشغول هستند و برای تأمین مالی برنامه های اجتماعی، تولید اقتصادی دارند. مأموریت آنها, راضی نمودن ذینفعان خود است ]36].
طیف ترکیبی

2.2 جهت گیری کارآفرینانه
جهت گیری کارآفرینانه برای ارزیابی رفتارهای تجاری سازمانها ]37] و تعیین اینکه آیا شرکتها در دستیابی به سطوح بالای نوآوری و تولید ارزش توانایی دارند، استفاده شده است. مفهوم جهت گیری کارآفرینانه به عنوان یک فرایند استراتژیک تعریف می شود که در آن فرصتهای جدید شناسایی می شوند و رفتارهای کارآفرینی در یک سازمان پیاده سازی می شود ]1737]. همانطور که Clausen تأیید کرد، “گرایش کارآفرینی, توجه مفهومی و تجربی زیادی را به خود جلب کرده است، زیرا این یکی از معدود زمینه های تحقیق در زمینه کارآفرینی را ارائه می دهد که در آن دانش, به صورت تجمعی در حال پیشرفت است. ” سه مشخصه بنیادی که بر اساس آن Hu و Pang [17] مطالعه خود را پایه گذاری کردند, نوآوری، پیش فعالی و ریسک پذیری می باشند. نوآوری به پیاده سازی ایده های جدید، تقویت خلاقیت و آزمایش فرایند اشاره دارد ]37،38]. پیش فعالی به تلاش های یک شرکت برای رقابت تهاجمی با سازمانهای دیگر ]38،39] اطلاق می شود. ریسک پذیری به تمایل به تعهد منابع شرکت برای سرمایه گذاری های نامشخص و خطرناک اشاره دارد ]37،38]. در کنار ویژگی های اساسی جهت گیری کارآفرینانه، متغیر دیگری که باید در نظر گرفته شود رفاه افراد و جامعه در سالهای آینده است ]40]. این رفاه فردی و اجتماعی, یک مؤلفه اصلی جهت گیری کارآفرینانه اجتماعی است.

2.2.1 جهت گیری کارآفرینانه اجتماعی
Hu و Pang ]17] مفهوم فرعی جهت گیری کارآفرینانه اجتماعی را توسعه دادند. این اصطلاح با تکیه بر مفهوم جهت گیری کارآفرینانه، در تلاش شرکت های اجتماعی برای توسعه یک جهت گیری استراتژیک کاربرد دارد. جهت گیری کارآفرینانه اجتماعی شامل ترکیب جهت گیری کارآفرینانه (دنبال کردن نوآوری، فعال بودن و اجرای استراتژی های سازگار با ریسک) و تقابل می باشد. تقابل توسط Gouldner ]18] به عنوان یک هنجار اجتماعی توصیف شده است که می گوید اگر چیزی مثبت دریافت شود، در عوض افراد باید همیشه چیز خوبی بدست آورند. اعمال تقابل در شرکتها, مفهوم جهت گیری کارآفرینانه اجتماعی را به بار می آورد ]17].
Luu ]15], گرایش کارآفرینانه را به سرمایه اجتماعی سازمانی مرتبط نمودند تا مفهوم جهت گیری کارآفرینانه اجتماعی را شفاف سازی نمایند. سرمایه اجتماعی سازمانی به عنوان ایجاد روابط پایدار و هماهنگی بین اهداف کارمندان تعریف می شود. این مقوله موجب تشویق کارمندان به انجام اقدامات استراتژیک می شود (یعنی اقداماتی که رهبران دوسوتوان می سازند). بعلاوه، Luu ]15] تأیید كرد كه سرمايه اجتماعي سازماني منعكس كننده روابط اعتمادسازی و هماهنگي هدف است و هنگام پرورش یک جهت گيري كارآفرينانه در حوزه سازمان, می تواند بر رهبري دوسوتوان تأثير بگذارد ]41].
در مطالعه منحصر به فرد خود، Hu و Pang ]17] تأیید کردند که جهت گیری کارآفرینانه اجتماعی و عملکرد عملیاتی در سازمان های غیرانتفاعی رابطه مثبت دارند. بنابراین، سازمان های غیر انتفاعی که استراتژی هایی را بر مبنای جهت گیری کارآفرینانه اجتماعی به کار می گیرند می توانند ضمن افزایش ارزش برای جامعه، عملکرد را بهبود بخشند. آنها همچنین یک رابطه مثبت بین جهت گیری کارآفرینانه و عملکرد شرکتی در شرکتهای فناوری پیشرفته را برخلاف شرکتهای غیرفناوری پیشرفته که فن آوری های خاصی را پیاده سازی نکرده اند، گزارش نموده اند. رابطه بین شرکتهای فناوری-پیشرفته و جهت گیری کارآفرینانه را می توان به درجه بالای پویایی در محیط و همچنین تغییر فناورانه که توسط این شرکتها تجربه شده است نسبت داد ]37].
توسعه پایدار به توسعه ای اطلاق می شود که نیازهای فعلی را برطرف می کند بدون اینکه نیازهای تولیدات آینده را به خطر بیندازد ]42،43]. پایداری سه بعد دارد: رفاه انسان، بهزیستی محیط زیست، و رونق اقتصادی ]43]. کارآفرینان اجتماعی باید به این سه بعد احترام بگذارند زیرا هدف اصلی آنها تولید رفاه انسان و محیط زیست از طریق فعالیت اقتصادی است ]43]. بر این اساس، رهبران شرکت ها نقش اساسی در دفاع از ارزش های پایداری دارند ]44]. آنها باید از قدرت تصمیم گیری خود برای تدوین برنامه های عملی استفاده كنند كه دامنه رفاه عمومی جامعه را در نظر می گیرد ]43،45]. این رهبران, رهبران تحول گرا هستند، که استراتژی اصلی خود را بر روی شیوه های پایداری پایه گذاری می کنند و همانطور که از نام آنها پیداست بخشی از تحول جامعه از طریق فعالیت اقتصادی هستند ]46]. رهبری دوسوتوان در سازمان ها هم سبک رهبری معاملاتی و هم متحولانه را در بر می گیرد. این رهبران مسئول ارتقاء آن شیوه های پایداری هستند ]46].
ما در طول مقاله اظهار داشته ایم كه چگونه رهبری دوسوتوانانه باعث رفتارهای باز شدن و بستن رهبر می شود و در نهایت منجر به نوآوری می شود. با این حال، رهبری دوسوتوان نیز می تواند جهت گیری پایداری داشته باشد که به دنبال تقویت ارزشهای فوق باشد.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

رابطه بین دوسو توانی سازمانی، شدت کارآفرینی، توسعه پایدار، عملکرد سازمانی و مدیریت دانش به خوبی مورد مطالعه قرار گرفته است. با این وجود، ما فقدان برآوردهای کمیتی دوسو توانی سازمانی در نوشته ها و نیز شواهد تجربی ناکافی و بحث برانگیز در مورد اثرات دوسو توانی سازمانی، که بیشتر ناشی از مصاحبه و پرسشنامه است، را خاطر نشان می نماییم. هدف این مطالعه, هدف پر کردن برخی از این شکافها است.
بر اساس نوشته های مرتبط، می توانیم نتیجه بگیریم که OA, یک مقوله مخصوص صنعت است. به همین دلیل ما شرکت ها را از دو بخش مهم در نظر گرفتیم. انتخاب ما از بخش انرژی (عمدتاً نفت و گاز) و داروسازی توجیه شد زیرا اهداف دوسو توانی و پایداری را می توان به راحتی در این صنایع دنبال کرد. ما یک روش شناسی را توسعه دادیم و سه رویکرد متفاوت را برای ارزیابی OA بر اساس برآوردهای کمیتی پیشنهاد می کنیم. ملاحظه دقیق سه رویکرد, الهام بخش مطرح نمودن انواع مختلف مدیریت دانش شد: سازمانی, فناورانه و زیست محیطی.
ما از شواهد تجربی به منظور تخمین OA و ارتباط آن با معیارهای عملکرد استفاده می کنیم. بر اساس نتایج تجربی ما، ما بحث می کنیم که چه نوع OA تأثیر قابل قبول تری بر کارآیی طولانی مدت دارد و برخی از پیامدها برای شرکت های کوچک و متوسط (SMEها) را در نظر می گیریم.

2. رویکردها برای سنجش میزان دوسو توانی سازمانی در حوزه انرژی و داروسازی
نوشته های مربوطه, انواع مختلف OA را مورد بررسی قرار داده اند. ما در اینجا فقط سه رویکرد را درنظر می گیریم که از استدلال های برخاسته از راهکارهای مختلف KM که در هر مورد قابل کاربرد هستند استفادهمی نماییم. OA را می توان با دنبال کردن همزمان اهداف متمایز زیر مشخص کرد: رشد کوتاه مدت در مقابل رشد ارزش (نوع اول). در این حالت, استراتژی شرکت باید شامل مدیریت دانش سازمانی باشد. نوع دوم OA را می توان با افزایش سهم محصولات اصلی در مقابل سهم محصولات مختل کننده جدید دنبال کرد. در این حالت، KM فن آورانه به استفاده از اطلاعات مربوط به فن آوری های اصلی محصول و فرآیندهای فناورانه برای توسعه محصولات جدید کمک خواهد کرد. سرانجام سودآوری در مقابل پایداری می تواند نوع سوم OA را نشان دهد. در مورد سوم، KM به جلوگیری از نقض اهداف پایدار تعقیب کننده سود بیشتر کمک خواهد کرد. ما در اینجا ادعا می كنیم كه هر سه نوع مدیریت دانش باید در كنار انواع مختلف OA در استراتژی شركت تركیب شوند اما اصرار داریم كه همه آنها برای تحقق اهداف سازمانی ذکر شده ضروری هستند و به نشان دادن تفاوت ها بین استراتژی های در نظر گرفته شده كمك می كنند.
ما هر نوع OA به کار برده شده در بخش های انرژی و داروسازی را در نظر می گیریم.

2.1. راندمان کوتاه مدت و بلند مدت
اولین رویکرد برای اندازه گیری OA بر اساس رویکرد اکتشافی-بهره برداری توسعه یافته است (He و Wong، 2004؛ Junni et al.، 2013؛ Uotila et al.، 2009). Junni و همکاران. (2013) رویکردهای اندازه گیری OA را خلاصه کردند. دو معیار عملکرد، یعنی سودآوری و رشد در نظر گرفته شدند. یک رابطه مثبت بین OA و عملکرد فقط برای شاخص های رشد نشان داده شد. آنها تأیید کردند که این نتیجه مخصوص صنعت است, به خصوص برای بخشهای فناوری پیشرفته و شرکتهای خدماتی.
He و Wong (2004) متوجه شدند كه اكتشاف و بهره برداری, رفتار متفاوت شرکت را منعکس می کنند. آنها شواهد تجربی ارائه دادند تا نشان دهند که تعامل بین استراتژی های نوآوری اکتشافی و بهره برداری به طور مثبت با نرخ رشد مرتبط است و اینکه عدم تعادل نسبی (تفاوت مطلق) بین استراتژی های نوآوری اکتشافی و بهره برداری به طور منفی با نرخ رشد فروش مرتبط است. Uotila و همکاران. (2009), یک رابطه ای U شکل معکوس بین جهت گیری نسبی اکتشافی یک شرکت و عملکرد مالی آن را کشف کردند که به عنوان Q Tobin اندازه گیری می شود. این اثر در صنایع R&D-محور قوی تر بود. Gibson و Birkinshaw (2004) به دو نوع OA اشاره كردند، یعنی دوسو توانی زمینه ای (ظرفیت رفتاری برای تطبیق) و دوسو توانی ساختاری (توانایی پیگیری دو هدف رقابتی).
براساس نوشته های فوق، دو هدف را در نظر می گیریم که یک شرکت در تلاش است تا به آنها دست یابد: رشد درآمد و نسبت بازار-به-دفتر (MB). رشد درآمد بیانگر یک هدف کوتاه مدت است در حالی که MB, یک شاخص بهره وری پیش بینی شده بلند مدت یک شرکت با توجه به انتظارات سرمایه گذار است. با تشریح مفهوم KM سازمانی، استدلال می كنیم كه دانش درون یک سازمان به دستیابی به اهداف سازمانی کوتاه مدت کمک می کند و در عین حال ارزش سهامداران آن را نیز افزایش می دهد (Bontis et al 1997؛ Chase 1997؛ Civi 2000؛ Wen Chong و همکاران 2000).
به منظور برآورد دوسو توانی سازمانی، راندمان پیگیری هر دو هدف با استفاده از تحلیل پوششی داده ها (DEA) ارزیابی شد. طبق روش DEA، ما بهترین شیوه را در مجموعه ای از تصمیم گیرندگان که یک مرز کارآمد را تشکیل می دهد شناسایی نمودیم و سطح کارآیی شرکت های غیرمرزی را مطابق با آن اندازه گیری نمودیم (Cook و Seiford، 2009). در نتیجه تخمین DEA، هر شرکت, یک امتیاز بازده نسبت به سایر مشاهدات در نمونه دریافت می کند. هر مشاهده, امتیاز کارایی را در بازه [0,1] دریافت می کند. این امتیاز با استفاده از تابع حداکثرسازی تولید (یعنی خروجی ها) با ورودی های محدود (داده شده) بدست می آید.
مزیت قابل توجه DEA ناشی از ماهیت غیرپارامتری مرز کارآمد است، یعنی نیاز نیست فرم عملکردی این رابطه مشخص شود. با مبتنی بودن رابطه بین متغیرها بر اساس ماهیت مشاهده شده آنها، روش DEA به معنای اینست که از فرضیات نامناسب جلوگیری می شود. مدل DEA, ناهمگونی طبیعی خود را دارد و تفاوت ها در استراتژی ها و شیوه های مدیریت را در نظر می گیرد (Richard و همکاران، 2009). DEA یک روش چند ورودی- چند خروجی است و ممکن است چند بعدی باشد. DEA در نظر دارد کارآیی استفاده از منابع و / یا فناوریهای بکار رفته در سازمانها را اندازه گیری کند (Charnes و همکاران، 1978). محدودیت های اصلی روش DEA, فقدان داده ها و نیاز به محدودیت های اضافی در حضور رقابت (به عنوان مثال قیمت منابع) می باشند.
ما EI را به عنوان ورودی در نظر می گیریم که منعکس کننده تصمیمات استراتژیک یک شرکت است. معیارهای عملکرد، که با رشد کوتاه مدت درآمد و نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری نشان داده می شوند، خروجی هایی برای روش DEA هستند. OA به عنوان امتیاز DEA اندازه گیری می شود و نشان دهنده توانایی یک شرکت برای پیگیری مؤثر اهداف عملکرد نوآورانه کوتاه مدت و بلند مدت به طور همزمان است. یک امتیاز بالای DEA لزوماً به معنای این نیست که شرکت کارآمد است یا عملکرد آن خوب است. این بدان معناست که این شرکت انگیزه های دوسو توانی دارد و به طور مؤثر منابع و فعالیت های کارآفرینانه را بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت توزیع می کند. در هر دو بخش انرژی و داروسازی، رویکرد اول می تواند به طور مشابه اعمال شود، که در مورد نوع دوم OA در نظر گرفته شده زیر برقرار نیست.

2.2. سهم محصولات اصلی و مختل کننده
Voss و Voss (2013) در مورد SME ها مطالعه کردند و انواع مختلفی از OA را کشف کردند. نوع عمومی تر، دوسو توانی میان وظیفه ای در سراسر حوزه های محصول و بازار است. دوسو توانی محصول به طور همزمان قابلیت های محصول جدید را مورد کاوش قرار می دهد و از قابلیت های محصول فعلی بهره برداری می کند، در حالی که دوسو توانی بازار به طور همزمان بازارهای جدید مشتری را اکتشاف می کند و از مشتریان فعلی بهره برداری می کند. O’Rreilly و Tushman (2008) همچنین دو حوزه را برای بهره برداری و اکتشاف در نظر گرفتند: محصول و بازار. Shapiro (2006) اظهار داشت كه سهم درآمدهای حاصل از محصولات جدید, میزان یا سن نوآوری را اندازه گیری نمی كند، در حالی كه سهم درآمد حاصل از پلت فرم های جدید معیار مناسب تری برای نوآوری است. به علت مشکلات احتمالی در برآورد این درآمدها، ما دوسو توانی سنتی محصول را برای نوع دوم OA انتخاب می کنیم. دوسو توانی محصول, سهم محصولات مختل کننده در فعالیت های کلی یک شرکت است. با وجود برخی از معایب این شاخص، این بدان معناست که می توانیم عملکرد بخش تجارت مختل کننده را مستقیماً در مقایسه با فعالیتهای اصلی محاسبه کنیم.
برای بخش انرژی، ما دو فعالیت رقیب را نشان می دهیم: تجارت سنتی یا اصلی (استخراج، پالایش و توزیع نفت و گاز) و انرژی های تجدید پذیر. این دو هدف برای منابع، مشتریان و بازار شرکت ها رقابت می کنند. موفقیت در یک فعالیت باعث مختل شدن فعالیت دیگر خواهد شد. یک روند نوظهور در گذار از سوخت های فسیلی به انرژی های تجدید پذیر (Arens و همکاران، 2011) منبع سنتی درآمد شرکت های بخش انرژی را مختل می کند. اما با KM فن آورانه خوب, رقابت بین بخش های مختلف به شرکت آسیب نخواهد رسید و اهداف مالی و استراتژیک آن قابل تحقق می شود (Kakabadse et al 2003، Argyres and Silverman 2004).
برای تخمین OA، ما هزینه های R&D را در خط سنتی تجارت، یعنی مربوط به اکتشاف نفت و گاز را با مخارج R&D در توسعه منابع انرژی تجدیدپذیر مقایسه می کنیم. ما فرض می کنیم که KM, بخشی جدایی ناپذیر از R&D است و حداقل ویژگی های KM اختصاص داده شده به فعالیت های R&D در کل هزینه های R&D گنجانده می شوند. انتخاب مخارج R&D برای برآورد سهم محصولات مختل کننده را می توان با نسبت بالای منابع شرکتهای نفت و گاز نسبت به انرژی های تجدیدپذیر در مرحله توسعه که هنوز در درآمد مربوطه منعکس نشده است توجیه نمود.
برای شرکتهای دارویی، دو خط رقابتی تجارت را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهیم: دارو برای درمان و واکسنها به عنوان پاسخ فناوری به اولویتهای مراقبتهای بهداشتی (Kaminskiy و همکاران، 2013). دوسو توانی سازمانی در این مورد با اهداف مختلف تجاری که زیربنای هر فعالیت است مرتبط می باشد. یک واکسن در صورت جلوگیری از برخی بیماری ها موثر است و بنابراین، تقاضای نهایی محصولات درمانی را محدود می کند. در مورد شرکت های داروسازی، ما از سهم درآمدهای حاصل از واکسن ها به عنوان نماینده ای برای OA استفاده می کنیم. یک معیار مبتنی بر درآمد برای بخش داروسازی مناسب تر است زیرا فعالیت های R&D ممکن است با هر دو هدف در نظر گرفته شده مرتبط باشند.

مقالات انگلیسی و ترجمه های فارسی رایگان با فرمت PDF آماده دانلود رایگان میباشند

همچنین ترجمه مقاله با فرمت ورد نیز قابل خریداری و دانلود میباشد

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

فهرست مقاله:

مقدمه
پیش زمینه:شرکت های دولتی و ایران
چارچوب و مبانی نظری
مدل مفهومی و توسعه ی فرضیه
دیدگاه یادگیری در شرکت های دولتی
نوآوری در شرکت های دولتی
عدم قطعیت محیطی و گرایش یادگیری
عدم قطعیت محیط و نوآوری
نوآوری و گرایش یادگیری
روش تحقیق
شاهد
اعتبار سنجی شاخص
بحث و نتیجه گیری
پیامد ها و اهمیت مطالعه
محدودیت ها و تحقیقات آینده

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

مقدمه
یک اقتصاد گزار اقتصادی است که از محیط کسب و کار کنترل شده دولتی به سمت بازار با محدودیت کمتر و نیاز بیشتر برای کار آفرینی و نوآوری برای بقای جهانی پیش می رود( الستروم و براتون 2010 ، 531).در طی دو دهه ی اخیر کشور های گذار به دنبال ملحق شده به سرمایه داری بازاری و اجتناب از برنامه ریزی متمرکز بودند.علی رغم نمونه های گذار موفق نظیر چین ویتنام روسیه هند(گو 2004)به نظر می رسد که اقتصاد های گذار در بازار های محدود می توانند با مشکلات کوتاه مدت جدی و نیز محدودیت در کسب و کار مواجه شوند. برای مثال آن ها ممکن است چالش هایی را نظیر افزایش بیکاری و تورم قیمت تجربه کنند که همه ی این موارد بر عملکرد شرکت تاثیر می گذارند.با این حال یک فرهنگ کشوری می تواند در سیستم کسب و کار و عملکرد آن تاثیر بگذارد به طوری که پروفایل سازمانی یک کشور یک جایگزین و شیوه ی عملی برای بررسی تفاوت های گسترده در اعضای هیئت مدیره می باشد(بوسنت و همکاران 2000، 1000) و ویژگی های ذاتی وجود دارد که می تواند بر سیاست دولت و نیز شیوه های کسب و کار اثر داشته باشد (هوفستاد 2007).در این راستا سازمان ها به صورت ساختار های نظاریتی هنجاری با فعالیت هایی کار می کنند که موجب ثبات و تبیین مفهوم رفتار اجتماعی می کند(اسکات 1995، 33)
این 3 پروفایل سازمانی مجزا ولی به هم مرتبط یعنی ابعاد نظارتی شناختی شنیداری می توانند بر سیاست دولت و نیز محیط کسب و کار شرکت تاثیر داشته باشند (پنگ 2003). یک بعد نظارتی بر اساس سیستم های قواعد رسمی ، قوانین مقررات سیاست های دولتی و مکانیسم های اجرایی تایید شده توسط دولت است(بوسنیس و همکاران 2000،نورس 1994).این بعد نظارتی بر سیاست های دولت و برنامه هایی که پشتیبانی برای کسب و کار های جدید ارائه می کنند تاکید کرده و کمک ها و نیز پورسانت هایی را برای کاهش خطر برای شرکت های تازه تاسیس ارائه می کند و به این ترتیب اهرمی برای تسهیل تلاش کار افرینان به منظور دسترسی به منابع هستند.از سوی دیگر یک بعد شناختی بر مبنای دانش اجتماعی مشترک و مهارت های افراد در یک کشور می باشد زیرا ان ها تلاش می کنند تا یک کسب و کار جدید را راه اندازی کنند و به این ترتیب کسب و کار های قبلا تاسیس شده را حفظ کنند.سومین بعد هنجاری تاکید بیشتری بر فعالیت کار افرینانه دارد و به این ترتیب تفکر نوآورانه و ارزش افرین نیز تاثیر دارد.(بورسریز و همکاران 2000). به عبارت دیگر سازمان ها در اقتصاد های گذار دارای یک محیط نظارتی و مجزای کسب و کار هستند که با ابعاد شناختی و هنجاری ک منعکس کننده ی ویژگی های کار افرینی یادگیری که و نوآوری می باشند نیز تاثیر دارد (هوفستید 2007)بعلاوه در اقتصاد گذار تحول نوآوری و یادگیری می تواند به عوامل بحرانی مهم تبدیل شود زیرا صنایع قدیم دولتی بایستی در اقتصاد بازار جهانی جدید رقابتی شود(الستروم و براتوم 2010).
با این حال بسیاری از دانش و اطلاعات ما در مورد SOE، ها مربوط به تحقیقات انجام شده در اقتصاد های نو ظهور نظیر چین است که در ان سازمان ها بایستی تقاضای روز افزون محیط کسب و کار جهانی را براورده کند.(رن و همکاران 2006،تان و تان 2005،ارشروم و براتون 2010 )در حقیقت SOE ها بر اقتصاد چین غالب هستند و همراه با سایر شرکت ها و واحد های دولتی در یک سیستم بسته ان ها تولید بیش از 80 درصد تولید ملی ناخالص را می کنند(بااو و همکاران 2006) .با این حال برخلاف SOE ها در چین که در ان محیط بازار ،قدرت رقابتی اقتصاد های غربی را تقلید کرده است و توسط سرمایه گذاری مستقیم خارجی پشتیبانی می شود (لین و گرامین 2003،سوتایرز 2001 )بسته وضعیت برای ایارن متفاوت است زیرا علی رغم اصلاحات اقتصادی بنیادین ،این شرکت ها هنوز با تحریم های اقتصادی سازمان ملل مواجه هستند. اگر چه این شرکت ها توسط دولت پشتیبانی و مصونیت می شوند با این حال تفکیک ان ها جدایش ان ها از رقابت بازار جهانی و آشفتگی محیط به شدت موجب محدود شدن عملکرد و عملیات ان ها در بلند مدت می شود به خصوص اگر ان ها قادر به تجارت با کشور های خارجی نباشند.بعلاوه مدیران شرکت های ایرانی توسط دولت انتخاب می شوند زیرا ان ها دارای جایگاه اجتماعی بالاتری نسبت به سازمان ها می باشند بنابراین ان ها ممکن است به خوبی برای راهبرد توسعه ی مناسب برای نوآوری و یادگیری با تغییر محیط کسب و کار امادگی نداشته باشند در این راستا کسب و کار ایرانی متفاوت از کسب و کار اقتصاد های گذار بزرگ جهان نظیر چین ،روسیه و هند می باشد که در ان ها شرکت ها محیط اقتصادی بازار وحور داخلی نسبتا ثابتی دارند که بستری برای تجارت در بازار جهانی محسوب می شود(پنگ2003،زو و همکاران 2005).در این راستا بررسی گرایش راهبردی این شرکت ها بسیار مهم است زیرا منعکس کننده ی این است که ان ها چگونه بایستی به عوامل محیطی داخلی و خارجی از حیث نوآوری یادگیری و عملکرد واکنش نشان دهند(گاتیگنون و زوبرب 1997،تاج الدینی 2011،زو و همکاران 2005).

پیش زمینه:شرکت های دولتی و ایران
ایران نقش مهمی در سیاست خاورمیانه ایفا کرده و همچنین در جهان اسلام بسیار حائز اهمیت است (گرین و همکاران 2008). ایران یک دولت عربی نسیت ولی با این حال به دلیل موقعیت خود در خاورمیانه در کنار کشور های عربی قرار گرفته است(جیلوارد و سامی 2012). رهبری ایران با انقلاب اسلامی مرتبط بوده و از ایده ال ها و ارمان های مسلمانان پشتیبانی می کند. در 1980 دولت انقلابی جدید اقدام به ملی کردن شرکت های اصلی در ایران کرده و مالکیت بانک ها شرکت های بیمه ،سد ها و شبکه های ابیاری ، کارخانه های بزرگ، ایستگاه های رادیو تلویزیون،شرکت های ارتباطات و حمل و نقل و نیز مجموعه ای از شرکت ها در سایر بخش ها خریداری و متحد کرد(علیزاده 2003،کرین و همکاران 2008).ملی سازی به دولت یک نقش اقتصادی اساسی را به عنوان مالک و مدیر شرکت های دولتی ایران داد که 70 درصد صنعت را شامل می شود(از جمله بخش نفت و گاز ) و بزرگترین کار فرما بعد از دولت می باشد(کرین و همکاران 2008).
بعلاوه ایران از کاهش منابع طبیعی نیز رنج می برد زیرا منابع مربوط به توسعه ی اقتصادی نشان می دهند که کشور های غنی از منابع طبیعی نظیر نفت و گاز معمولا رشد اقتصادی پایین تری نسبت به کشور های فقیر از منابع دارند.و این به دلیل ان است که محرک کمی برای نو اوری و یادگیری وجود خواهد داشت ( بجورواتان و سلویک 2008،ساچس و وارنر 2001)و در حقیقت اگر چه ایران یک صادر کننده اصلی نفت است و سومین ذخایر بزرگ جهان را در اختیار دارد (کرین 2008) با این حال سازمان های کنترل شده دولتی ضعیف و غالبیت شرکت های دولتی بزرگ رشد اقتصادی را منفی کرده است (مولوم 2006).برعکس فرهنگ شرکت های بازار دوست که موجب تقویت کار افرینی می شود منجر به رشد اقتصادی و توسعه می شود(پنگ و همکاران 2010).در این راستا مستشاری 2004 بیان داشته است که شرکت های دولتی در ایران از ناکارامدی دولت در بهره برداری از صنایع و بخش خدمان به دلیل تعاملات سیاسی نامطلوب با بازار های جهانی و نبود راهبرد عملیاتی و شفافیت رنج می برند.بعلاوه شرکت های دولتی ایران سازمان های بزرگ و پیچیده ای با ساختار های مکانیستیک در چارچوب یک سیستم اقتصادی سوشیالیست یا جامعه گرا می باشند و منبع مهم برای درامد های دولتی هستند(پنگ و هکاران 2004،رن و همکاران 2006). از این روی زیاد شگفت انگیز نیست که مشابه با سایر اقتصاد های گزار دنیا یک راهبرد اساسی اصلاحات در ایران حرکت شرکت های دولتی به سمت طرح های مالکیت جایگزین نظیر شرکت های بورس،شرکت های سرمایه گذاری مشترکفشرکت های خصوصی و غیره باشد.

بخشی از مقاله انگلیسی:

Introduction

A transition economy is one that is changing from a state-controlled business environment towards a less-restricted market, and a greater need for entrepreneurship and innovation to survive global competition (Ahlstrom and Bruton, 2010, 531). In the last two decades, countries in transition have sought to embrace market capitalism and abandon centralized planning. Despite successful transition cases, such as China, Vietnam, Russia and India (Guo, 2004), it appears that transitional economies in restricted markets can face severe short-term difficulties as well as constraints in business development. For example, they are more likely to experience challenges such as rising unemployment and price inflation, all of which impact upon company performance. However, a nation’s culture may influence its business systems and performance, “a country institutional profile can serve as a viable alternative for exploring broad country differences” (Busenitz et al., 2000, 1000), and there are inherent national characteristics that may impact upon government policy as well as business practice (Hofstede, 2007). In this respect, organizations are defined as “regulative, normative, and cognitive structures with activities that provide stability and meaning to social behavior” (Scott, 1995, 33). These three distinctive but related institutional profiles, or regulatory, cognitive and normative dimensions, can influence government policy as well as the company business environment (Peng, 2003). A regulatory dimension is based on formal rule systems, laws, regulations, government policies and enforcement mechanisms endorsed by the state (Busenitz et al., 2000; North, 1994). This regulatory dimension focuses on government policies and programs that provide advice and support for new businesses, offering grants and assistance to reduce the risks for startups, and leverage to facilitate entrepreneurs’ efforts to acquire resources. On the other hand, a cognitive dimension is based on the widely shared social knowledge and skills possessed by the people in a country, as they strive to set up a new business and maintain those already established. The third normative dimension puts more emphasis on entrepreneurial activity, and value creative and innovative thinking (Busenitz et al., 2000). In other words, organizations in transitional economies are likely to have a distinctive, regulatory business environment to deal with as well as the normative and cognitive dimensions that reflect any inherent national characteristics towards entrepreneurship, learning and innovation (Hofstede, 2007). Moreover, in transitional economies, innovation and learning orientation transformation may become critical factors, since the old state-owned industries (SOEs) must move to become competitive in a new, global market economy (Ahlstrom and Bruton, 2010). However, most of our knowledge about SOEs originates from research conducted in emerging economies such as China, where organizations have adapted to meet the demands of a global business environment (Ren et al., 2006; Tan and Tan, 2005; Ahlstrom and Bruton, 2010). In fact, SOEs dominate Chinese economy and, combined with other companies and government units in a closed system, they generate more than 80% of the country’s gross national product GDP (Bao et al., 2006). But, unlike SOEs in China, where the market environment mimics the competitiveness of Western economies, supported by foreign direct investment (Lin and Germain, 2003; Souitaris, 2001), the situation is very different for Iran, since despite recent government reforms, these companies still face UN economic sanctions. Although protected by the government, their isolation from environmental turbulence and global market competition severely restricts operations and performance in the long-term, if they are unable to trade outside the country. Furthermore, the managers of Iranian companies are selected by the state, often because they have a high social status rather than experience running organizations, so they may be ill-prepared to develop an appropriate strategy for innovation and learning as the business environment changes. In this respect, Iranian business appears to differ from that in the world’s largest transitional economies, such as China, Russia and India, where companies have a relatively stable internal market-based economic environment that serves as a platform for trade in the global marketplace (Peng, 2003; Zhou et al., 2005). In this context, it is important to examine the strategic orientation of these companies, since this reflects how they respond to internal and external environmental factors, in terms of innovation, learning and performance (Gatignon and Xuereb, 1997; Tajeddini, 2011a; Zhou et al., 2005).

Background: state-owned enterprises (SOEs) and Iran

Iran plays a central role in the politics of the Middle East and is influential in the Muslim world (Crane et al., 2008). It is not an Arab state, yet is often perceived as such because of its location in the Middle East (Jalilvand and Samiei, 2012). Iran’s leadership has been associated with the Islamic Revolution and supporting Muslim ideals. In 1980, the new revolutionary government nationalized major companies in Iran, acquiring ownership of banks, insurance companies, dams and irrigation works, large-scale manufacturers, radio and television stations, communications and transport companies, as well as a mixture of companies in other sectors (Alizadeh, 2003; Crane et al., 2008). Nationalization has given the state a large economic role as owner and manager of Iran’s SOEs, which account for 70 percent of industry (including the oil and gas sector), and are the single largest employers after the government (Crane et al., 2008). Moreover, Iran may suffer from a “curse of natural resources”, since the literature on economic development reveals that countries rich in natural resources such as oil and gas tend to have slower economic growth than resource-poor countries, possibly because there may be less incentive to innovate and learn (Bjorvatn and Selvik, 2008; Sachs and Warner, 2001). In fact, although Iran is a leading exporter of oil, with the third-largest reserves in the world (Crane et al., 2008), it reflects a tendency for countries with weak government-controlled institutions and the dominance of large SOEs to have negative economic growth (Mehlum et al., 2006). In contrast, a culture of market-friendly companies that foster entrepreneurship usually leads towards economic growth and development (Peng et al., 2010). In this respect, Mostashari (2004) observes that state-owned enterprises in Iran suffer from government inefficiency in operating industries and service sectors, due to the adverse political interactions with global markets and a lack of operational strategy and transparency. Moreover, SOEs are large and complex organizations with mechanistic structures within a socialist economic system, and an important source for government revenues (Peng et al., 2004; Ren et al., 2006). Thus, it is not surprising that similar to other emerging transitional economies, a critical strategy of the reform in Iran is to move from state-owned enterprises (SOEs) to alternative ownership schemes, such as stock enterprises, joint ventures, privately owned firms, and so forth.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

2 دوسو توانی سازمانی چیست؟
دوسو توانی سازمانی (OA) در ابتدا در موقعیت هایی مورد مطالعه قرار گرفت که یک شرکت، به طور همزمان ساختارهای دوگانه را حفظ می کند: شروع نوآوری و تمرکز بر روی اجرای نوآوری ها (Duncan، 1976). چنین شرکتی، یک سازمان دوسو توان نامیده می شود. بنابراین، تفکیک ساختاری به عنوان یک وسیله سنتی برای یک شرکت به منظور دستیابی به OA در نظر گرفته شده است (Duncan، 1976 ؛ Tushman & O’Reilly، 1996). بعداً، سایر حالات دوسو توان بودن، مانند دوسو توانی زمینه ای (Gibson و Birkinshaw، 2004) و تفکیک حوزه (Lavie، Kang، و Rosenkopf، 2009) مورد بررسی قرار گرفته است. برجسته ترین مسئله در هر سه این رویکردها این است که آنها با استفاده از داده های مقطعی، به صورت فوری بر OA متمرکز می شوند. هنگامی که بعد زمان بندی در نظر گرفته شود، شکل دیگری از OA – تفکیک زمانی – معرفی می شود.
برگرفته از نوشته ها در مورد تعادل (Romanelli & Tushman، 1994)، تفکیک زمانی نشان می دهد که به منظور جلوگیری از تنش بین اکتشاف و بهره برداری، شرکت باید در هر نقطه از زمان روی یکی از این دو مقوله تمرکز کند. بنابراین، با گذشت زمان، شرکت می تواند دوسو توان تلقی شود (Lavie و همکاران، 2010).
با این حال، ما باید با پرسیدن سؤالات زیر پیش برویم: تعادل بهره برداری-اکتشاف واقعاً به چه معنی است؟ آیا این به معنی مقادیر نسبتاً مساوی از بهره برداری و اکتشاف در یک زنجیره ای است که در آن موازنه بین این دو اتفاق می افتد (به عنوان مثال، March 1991، Lavie و همکاران، 2010)؟ در این صورت، تعادل بین اکتشاف و بهره برداری ممکن است جایی در وسط این زنجیره قرار بگیرد. از منظر دیگر، آیا تعادل به این معنی است که شرکت می تواند سطوح بالایی از فعالیت های بهره برداری و اکتشافی را همزمان به دست آورد (به عنوان مثال، He و Wong، 2004)؟ گرچه نوشته ها در مورد یادگیری سازمانی، هر دو دیدگاه تعادل بین بهره برداری و اکتشاف را در نظر گرفته اند، آنچه در این بین دیده نمی شود این است که چگونه سازمان ها تصمیم می گیرند که کدام یک را در چه شرایطی پیگیری کنند.
در نوشته های موجود، OA به تعادل بین اکتشاف و بهره برداری اشاره دارد. اکتشاف و بهره برداری، به نوبه خود، به عنوان دو سر یک زنجیره (Lavie و Rosenkopf، 2006 ؛ Lavie و همکاران، 2010 ؛ Lin و همکاران، 2007) یا دو ساختار جداگانه اما مرتبط با هم (Menguc & Auh، 2008; Schulze و همكاران، 2008) مفهوم سازی می شوند. مطابق با گفته Gupta و همكارانش (2006)، نویسنده مطالعه حاضر بر این باور است كه نمی توان یک اظهاریه جهانی و کلی به نفع پیوستگی یا گسستگی مرتبط با اکتشاف و بهره برداری بیان كرد. در پژوهش حاضر، OA به تعامل بین اکتشاف و بهره برداری اشاره دارد، زمانی که شرکت همزمان هر دو فعالیت را دنبال می کند. این مطالعه، چارچوب مفهومی OA از نظر Cao و همکاران (2009) را به عنوان یک فراساختار با دو بعد اتخاذ می کند: بعد تعادل (یعنی موازنه های مستقیم اکتشاف و بهره برداری) و بعد ترکیبی (یعنی اکتشاف و بهره برداری، مفاهیم عمود بر هم (گسسته اما مرتبط) هستند. علاوه بر این، پژوهش حاضر به جای تحول بین این دو مقوله در طول زمان، بر همزیستی اکتشاف و بهره برداری متمرکز شده است. در این راستا، جالب توجه است که چگونه تجارت های کوچک – با اندازه های کوچک و ساختارهای ساده سازمانی – همزمان اکتشاف و بهره برداری را دنبال می کنند.

2.3 چرا تجارت های کوچک، یک زمینه مناسب و جالب برای پژوهش در مورد OA هستند؟
تجارت های کوچک، زمینه مناسب و جالبی برای پژوهش دوسو توانی سازمانی هستند. محققان استدلال می كنند كه تجارت های کوچک یا بخش بندی های تجاری یك شركت بزرگ، سطح مناسبی برای تجزیه و تحلیل در تحقیقات OA هستند (Gibson & Birkinshaw، 2006؛ O’Reilly & Tushman، 2008). در یك شركت بزرگ و چند بخشی، OA می تواند به شکل تفکیک ساختاری باشد که در این حالت، هر زیرواحد به سادگی بر روی اکتشاف یا بهره برداری متمرکز می شود و بنابراین، یک شرکت یا واحد اقتصادی کوچک، به دوسو توانی دست می یابد زیرا به طور همزمان در هر دوی اکتشاف و بهره برداری درگیر می شود. در نتیجه، این امکان وجود دارد که شرکت های بزرگ فقط با حفظ واحدهای ساختاری مستقل، دوسو توان شوند که بدین ترتیب هر واحد بر روی اکتشاف یا بهره برداری متمرکز می شود. با این حال، با اتخاذ دیدگاه قابلیت های پویا، O’Reilly و Tushman (2008) استدلال می کنند که دوسو توانی نباید صرفاً یک موضوع در مورد ساختار سازمانی باشد. علاوه بر این، تجارت های کوچک معمولاً چنین ساختار سازمانی پیچیده ای ندارند که دارای چندین بخش باشند و از این طریق دوسو توان باشند. بنابراین، تجارت های کوچک، زمینه ای جذاب برای پژوهش های سازمانی درمورد دوسوتوانی سازمانی هستند (Lubatkin و همکاران، 2006). به دلیل کمبود منابع و ساختار سازمانی ساده، نگرانی هایی در این مورد وجود دارد آیا ممکن است تجارت های کوچک، دوسو توان باشند و چگونگی به چنین مقوله دستیابی پیدا می کنند. نویسنده تحقیق حاضر استدلال می کند که شرط لازم برای دستیابی به OA در تجارت های کوچک این است که آنها باید یک تیم مدیریت ارشد کاملاً منسجم و یکپارچه (TMT) داشته باشند.

2.4 انسجام رفتاری TMT به عنوان یک پیشینه از دوسوتوانی سازمانی
سوابق و پیشینه های OA در نوشته های موجود، کمتر مورد مطالعه قرار گرفته اند که به نظر می رسد بیشتر تمرکز خود را بر OA گذاشته اند و این که چرا مهم است، نه بر این که این مقوله از کجا نشأت می گیرد. بسیاری از مطالعات، مکانیسم های OA مانند تفکیک ساختاری (Duncan، 1976 ؛ Jansen، Tempelaar، van den Bosch، & Volberda، 2009; Tushman و O’Reilly III ، 1996)، تفکیک حوزه (مانند، Lavie و Rosenkopf، 2006)، تفکیک زمانی (Lavie، Stettner، و Tushman، 2010)، و دوسو توانی زمینه ای (Gibson و Birkinshaw، 2004; Guttel & Konlechner ، 2009) را بررسی نموده اند. همه حالات OA حاکی از نقش مدیریت ارشد در هماهنگی فعالیتها در سراسر زیرسیستم ها (در رویکردهای تفکیک ساختاری و تفکیک حوزه)، با گذشت زمان (در تفکیک زمانی) یا در یک زمینه با کارآیی بالا (در منظر دوسو توانی زمینه ای) می باشند. به طور غیر مستقیم با بیان اینکه چرا تیم های مدیریت ارشد (TMT)، نقش حیاتی در سازمان های دوسو توان بازی می کنند، تحقیقات قبلی، بینش کمی درباره آنچه TMT ها واقعاً انجام می دهند و چگونگی انجام این کار برای هدایت شرکت های خود به سمت (یا دور شدن از OA) OA ارائه داده اند.
تا همین اواخر نیز مطالعات متمرکز بر رابطه مستقیم بین TMT و OA در حال رشد بوده است (Lubatkin و همکاران، 2006 ؛ Nemanich، Keller، & Vera، 2007; Simsek ، 2009). با این حال محققان درک محدودی از این مورد دارند که چگونه فرآیندهای TMT بر تصمیم گیری در مورد دوسو توان بودن سازمانی تأثیر می گذارند. برای پرداختن به یک ایراد تحقیق قبلی که فقط نقش غیرمستقیم TMT در توازن اکتشاف با بهره برداری را در نظر می گیرد و برای تمرکز بیشتر بر فعالیت ها و فرآیندهای TMT به جای ویژگی های جمعیت شناختی در نظر می گیرد، مطالعه حاضر، انسجام رفتاری TMT را به عنوان یک پیشینه مستقیم OA بررسی می کند. انسجام رفتاری به عنوان “درجه ای که گروه در تعامل متقابل و همکارانه مشارکت می کند” تعریف می شود. (Hambrick، 1994، ص 188). در زمینه TMTها، یکپارچگی رفتاری از سه عنصر تشکیل شده است: 1) کمیت و کیفیت تبادل اطلاعات در بین اعضای تیم، (2) سطح رفتارهای مشارکتی بین اعضای تیم، و (3) میزان تأکید اعضای تیم بر تصمیم گیری مشترک (Hambrick، 1994؛ Simsek، Veiga، Lubatkin، & Dino، 2005).
انسجام رفتاری TMT می تواند به تعادل بین اکتشاف و بهره برداری منجر شود زیرا از طریق تعامل گسترده و فشرده آنها، یک TMT منسجم از نظر رفتاری، جوانب مثبت و منفی افراط در اکتشاف یا بهره برداری را تشخیص خواهد داد. بنابراین، آنها سعی خواهند کرد از عدم تعادل سازمانی جلوگیری کنند. علاوه بر این، دوسو توان بودن، سازمان را ملزم به انجام همزمان هر دو نوع فعالیت می نماید و این یک وظیفه چالش برانگیز است نه تنها به دلیل افزایش تغییر در فعالیت هایی که سازمان در هر مقطعی از زمان باید انجام دهد بلکه به دلیل تنش های حاصل ناشی از این فعالیت های ضد و نقیض. صرف نظر از حالت دوسو توانی که یک شرکت کوچک می تواند به کار گیرد، سازمان باید در صورت دستیابی به OA، دارای یک TMT یکپارچه رفتاری باشد. به طور خاص، TMT باید اطلاعات مربوط به موضوعات مختلف از جمله اهدافی که برای دستیابی به آنها تلاش می کند، فرآیندهای داخلی و مشارکت های خارجی که می تواند به آنها برای دستیابی به آن اهداف کمک کند، و رابطه بین عملکرد شرکت خود در کوتاه مدت و در کوتاه مدت را به اشتراک بگذارد. علاوه بر این، اعضای TMT باید با رفتار خود به طور مؤثر همکاری کنند و در مورد اهداف و دوره های کلی عمل که شرکت برای دستیابی به بی دوسو توانی سازمانی به عنوان مکانیزمی برای دستیابی به اهداف شرکت انجام می دهد، تصمیم گیری نمایند. تحقیق حاضر، یک ارتباط مثبت بین انسجام رفتاری TMT (Hambrick، 1994; Simsek، Veiga، Lubatkin، & Dino ، 2005) و OA را پیشنهاد می کند. بنابراین، ما گزاره زیر را پیشنهاد می نماییم:
گزاره 1a. انسجام رفتاری TMT به طور مثبت با بعد ترکیبی OA مرتبط است.
گزاره 1b. انسجام رفتاری TMT به طور مثبت با بعد تعادل OA مرتبط است.

2.5 نقش تعدیل کننده جهت گیری کارآفرینانه شرکت
طبق گفته های Miller و Friesen (1982)، شرکت های کارآفرین، شرکت هایی هستند که تمایل طبیعی به نوآوری دارند. توصیف این دو نویسنده از شرکت های کارآفرین مبتی بر مفاهیم آینده نگران (Miles & Snow ، 1978)، مبتکران و کارآفرینان (Miller & Friesen، 1978) و سازمان های کارآفرین (Mintzberg، 1973). شرکت های بسیار کارآفرین سعی می کنند راه هایی را برای انجام هر دوی اکتشاف و بهره برداری به طور همزمان در سطوح بالا پیدا کنند، در حالی که شرکت های محافظه کارتر تمایل دارند رابطه بین اکتشاف و بهره برداری را به عنوان یک سبک سنگین کردن مشاهده کنند. انسجام رفتاری TMT – از طریق تبادل اطلاعات چندوجهی، با در نظر گرفتن جوانب احتمالی مثبت و منفی، پیامدهای کوتاه مدت در مقابل بلند مدت گزینه های جایگزین، و همکاری مشترک با یکدیگر به منظور حمایت از تصمیمات – رسیدن به دیدگاه متعادل تر در مورد اکتشاف و بهره برداری را تسهیل خواهد کرد. از آنجا که شرکت های کارآفرین به خاطر جستجوی فرصت هایی با بازده بالا، ریسک پذیر و فعال هستند (Covin و Slevin، 1991)، تمایل دارند که به سختی کار کنند تا راه های افزایش قابل توجه بهره برداری را کشف کنند در حالی که فعالیت های اکتشافی را چندان به خطر نمی اندازند. بنابراین، ما گزاره زیر را پیشنهاد می کنیم
گزاره 2a. ماهیت کارآفرینانه شرکت، رابطه بین انسجام رفتاری TMT و OA را تعدیل می کند به گونه ای که شرکت های بسیار کارآفرین تمایل دارند بیشتر تمرکز خود را روی بعد ترکیبی می گذارند نه روی بعد تعادل OA.
از طرف دیگر، شرکت های محافظه کار تمایل دارند که نوآوری را به تعویق بیندازند نه تنها به این دلیل که از ریسک جلوگیری کنند، بلکه به این دلیل است که اعضای TMT آنها قبل از تحقق هرگونه تغییر، باید به واسطه پردازش اطلاعات و فرایندهای تصمیم گیری موثر، به شدت از نیاز به تغییر آگاه شوند. تصور Miller و Friesen (1982) از شرکت های محافظه کار سازگار با تصور مدافعان (Miles و snow، 1978)، شرکتهای راکد (Miller & Friesen، 1978) و سازگاری دهندگان (Mintzberg، 1973). اعضای TMT با اسکن کردن کامل عوامل محیطی داخلی و خارجی، اعضای TMT ممکن است دریابند که شاید در حال حاضر بیش از حد روی بهره برداری با هزینه اکتشاف تمرکز نموده اند. بنابراین، آنها ممکن است تصمیم بگیرند که به منظور توسعه محصولات جدید یا ورود به بازارهای جدید، شرکت باید در فعالیت های اکتشافی تر شرکت کنند.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) (ترجمه به صورت ناقص انجام شده است)

2.2 دوسوتوانی
مدیریت نوآوری نه تنها شامل هماهنگی و نظارت بر فرایند نوآوری می باشد, بلکه شامل تصمیم گیری و حل و فصل معضلات می باشد. مثال کلاسیک آن, معضل بین اکتشاف و بهره برداری است [7]. شرکت ها نباید به سادگی بر اکتشاف یا بهره برداری تمرکز کنند, بلکه باید بین این مفهوم تعادل برقرار کنند و راهبردهای نوآوری را به طور همزمان پیگیری نمایند. کار اولیه مارس به بخشی از بررسی آکادمیک گسترده تر در مورد چالش ها و معضلات در طراحی سازمانی برای نوآوری تبدیل شده است. این توافق وجود دارد که سازمان ها به ساختارهای مختلف نیاز دارند تا نوآوری های جدید را از یک سو بیابند و از سوی دیرگر در تجارت کنونی خود کارآمد باشند. به منظور پیگیری هر دو هدف به طور همزمان, شرکت های موفق سازماندهی دوسوتوان را پیاده سازی کرده اند. با میزبانی ساختارهای متناقض متعدد, فرایندها و فرهنگ ها درون یک شرکت, شرکت ها اهداف متناقض را مدیریت می کنند و بنباراین یک محیط بهینه را برای توسعه تجارت پایدار خلق می کنند. برقراری تعادل در این زمینه به معنی یافتن تعادل مرتب نیست, بلکه به معنای برتری در هر دو مورد است. کاربرد این مفهوم برای علم سازمان دهی در دهه های اخیر گسترش یافته است.
دوسوتوانی سازمانی در اشکال مختلف قابل به کارگیری می باشد: دوسوتوانی ساختاری را پیاده سازی ساختارهای دوگان قابل حصول است [17], یعنی, واحدهای جداگانه متمرکز بر همراستایی یا تطبیق. سپس معضلات توسط انتساب اهداف متناقض به واحدهای تجاری مختلف حل و فصل می شوند. دوسوتوانی ساختاری را نیز می توان فراتر از مرز شرکت پیاده سازی کرد. در عوض, دوسوتوانی بر مبنای زمانی نیز قابل تحقق است, زمانی که کل سازمان به طور موقت در مراحل چرخه ای روی اهداف متناقض کار می کند. ما این را دوسوتوانی زمانی می نامیم. به عنوان گزینه سوم, معضلات نه تنها در سطح سازمانی قابل حل و فصل هستند, بلکه در سطح فردی نیز هستند [11]. در این دوسوتوانی زمینه ای, مجموعه ای از سیستم ها, فرایندها و باورها, به افراد اجازه می دهد که در مورد تقسیم زمان خود بین تقاضاهای مختلف در مورد خود قضاوت کنند [12]. جدول 1, سه حالت غالب دوسوتوانی را خلاصه می کند.

3. چارچوب مفهومی: مدیریت نوآوری آزاد
به علت پیچیدگی های ذکر شده در مدیریت نوآوری آزاد, درک اینکه این پیچیدگی ها در کجا رخ می دهند و جگونه در ابعاد مورد نظر خود شکل می گیرند, حیاتی است. بنابراین, به عنوان یک نقطه شروع برای تحلیل خود, یک چارچوب مفهومی از ابعاد مختلف مدیریت را توسعه می دهیم که (1) در محیط های نوآوری آزاد مهم هستند و (2) در آن, شواهدی بر این باور داریم که دوسوتوانی را می توان به کار برد. این چارچوب مفهومی بر اساس یک مرور کلی بر نوشته های موجود است: از شروع با نوشته های نوآوری آزاد و یک مرور بر نوشته های اخیر, اولین مجموعه از ابعاد مرتبط برای مدیریت نوآوری آزاد را شناسایی می کنیم. سپس این ابعاد را برای انجام یک جستجوی مبتنی بر داده ها در ژورنال های پیشروی تحقیقات و توسعه و نوآوری استفاده نمودیم. سپس مجموعه ای از نوشته را با غربالگری تکراری فهرست مراجع از منابع مرتبط گسترش می دهیم و از این یافته ها برای پالایش این چارچوب استفاده نمودیم. ما این روش شناسی را به این علت انتخاب می کنیم که چارچوب مدیریت جامع برای نوآوری آزاد وجود ندارد. همان طور که گاسمن و همکاران در 2010 خاطرنشان کردند, صنعت در حال شروع حرفه ای سازی فرایندهای داخلی برای مدیریت نوآوری آزاد است, اما در مرحله سعی و خطا قرار دارد. چون هیچ کتاب منسجمی برای مدیریت نوآوری آزاد وجود ندارد. چارچوب مفهوم ما بر اساس تعداد گسترده تری از مقالات است که بر ابعاد مدیریت نوآوری آزاد تمرکز دارند. در زیر, ما چارچوب مفهومی با در نظر گرفتن هر یک از این ابعاد مدیریت توسعه می دهیم:

درجه نوآوری. با در نظر گرفتن معضل اکتشاف-بهره برداری, ما قبلاً در مورد نیاز یک شرکت به بهینه سازی همزمان تجارت کنونی آن و نیز توسعه توانمندی های جدید به منظور رویارویی با بازارها و تقاضاهای در حال تغییر بحث نموده ایم. می توانیم این چالش را به عباراتی چون افزایشی تدریجی و نوآوری افراطی ربط دهیم که نزدیکی نوآوری به بخش بازار/مشتری و مسیر فناورانه کنونی آن نشان می دهد. نوآوری های افزایشی تدریجی, بهبودهای تجاری را حمایت می کنند, در حالیکه نوآوری های افراطی منجر به محصولات, خدمات یا حتی مدل های تجاری جدید می شوند. سوال اینست که آیا یک تمایل مشخص به نوآوری افزایشی تدریجی و افراطی در یک محیط نوآوری آزاد وجود دارد یا خیر.

پیکربندی سازمانی. چندین نویسنده, پیکربندی های سازمانی و به خصوص ساختارهای متمرکز و غیرمتمرکز برای نوآوری را بررسی نموده اند. بر اساس, مطالعات قبلی, می تونیم از دوسوتوانی زمانی و ساختاری حمایت کنیم: سیگلکاو و لوینتال دریافتند که تمرکززدایی موقتی و انسجام دوباره به بالاترین عملکرد اکتشافی منجر می شود. آرگیرس و سلورمن دریافتند که شرکت ها ساختارهای ترکیبی را با عناصر مرکزی و غیرمرکزی پیاده سازی می کنند و از اینرو, مزایای هر دو رویکرد را ترکیب می کنند – مجاورت بالا با تقاضاهای بازار و تاثیر بالای تحقیقات و توسعه برای کل شرکت. ما در مطالعه موردی خود بررسی خواهیم کرد که آیا از دوسوتوانی موقتی یا ساختاری ترکیب کننده جنبه های مرکزی (سطح شرکت) و (سطح واحد تجاری) می توانیم حمایت کنیم یا خیر.

تنظیم هدف. تعریف اهداف نوآوری و اندازه گیری عملکرد نوآورانه باید به عنوان مسئولیت مدیریت نوآوری مرکزی در نظر گرفته شود. این معیارها اغلب شامل مخارج تحقیق و توسعه, تعداد اختراعات, مقالات ثبت اختراع و اعلامیه های محصول جدید می باشد. یک نمونه برجسته, شرکت پروکتور و گمبل است که از یک راهبرد نوآوری آزاد صریح استفاده می کند و کسب 50% نوآوری های خود از منابع خارجی و همکاری خارجی را هدف می گیرد. هرچند, هیچ رویکرد مشخصی را نمی توان یافت, شاید به این علت که شرکت ها هنوز در مرحله اولیه اتخاذ مفاهیم نوآوری آزاد هستند.

خط مشی های تصمیم گیری. تصمیم گیری در نوآوری آزاد به طور مشخص از نوآوری بسته متفاوت است. عاملان خارج از واحد تحقیق و توسعه باید انگیزه پیدا کنند تا در فرایند نوآوری شرکت کنند. اما در مقابل سیتسم های نوآوری دموکراتیک مانند توسعه نرم افزار منبع بازار, اکثریت محیط های نوآوری باز به عنوان یک جامعه خلق کننده تحت اداره یک شرکت مرکزی که به عنوان حامی مالی عمل می کند و قواعد زمینه ای برای مشارکت را تعریف می کند, سازمان دهی می شوند. این محیط به مجموعه ای از قواعد نیاز دارد که درجه پیوستن عاملان خارجی به فرایند تصمیم گیری و اینکه آیا خط مشی های تصمیم گیری, سلسله مراتبی هستند یا یکنواخت, تعریف می کنند.

مالکیت معنوی. مالکیت معنوی (IP), یک دارایی اختصاصی است که موفقیت تجاری نوآوری ها را تامین می کند. این مدل سرمایه گذاری خصوصی از شیوه های سنتی حمایت می کند که در مالکیت معنوی حفاظت شده است و نوآوران, بازده های خصوصی از سرمایه گذاری های خود را دریافت می کنند. در مقابل, در مدل عمل جمعی, نوآوران, دانش خود را نشان می دهند و به خلق کالاهای عمومی کمک می کنند. در توسعه نرم افزار اوپن سورس, یک ترکیب از هر دو مدل وجود دارد: شرکت هایی که از لینوکس جاسازی شده در ادوات فنی خود استفاده می کنند, برخی از ماژول ها و پسوندها را با جامعه خارجی به اشتراک می گذارند و قسمت های دیگر را که به طور داخلی کدگذاری می شوند حفظ می کنند. ما بررسی خواهیم کرد که آیا حفاظت و نشان دادن همزمان IP را می توان در محیط های نوآوری آزاد غیر از محیط های اوپن سورس یافت یا خیر.

انگیزه و مشوق ها. حتی در محیط نوآوری بسته که در آن تمام کارکنان تحقیق و توسعه, حقوق خود را دریافت می کنند, روانشناسان اجتماعی دریافتند که چیزی بیشتر از پول به کارمندان انگیزه می دهد و بر رفتار نوآورانه آنها تاثیر می گذارد. انگیزش ذاتی – مثلاً علاقه, کنجکاوی, لذت یا یک حس شخصی چالش – خلاقیت کارمند را پرورش خواهد داد. و مکانیزم های رهبری از نظر شبیه سازی معنوی, استقلال پیشنهادی, دردسترس بودن منابع, بازخورد, شناخت و فرصت های حرفه شغلی بر انگیزش و عملکرد نوآوری تاثیر خواهد گذاشت. در یک محیط نوآوری آزاد, در نظر گرفتن نوآوری برای هر گروه عاملان به طور خاص مهم است. نوآوران خارجی ممکن است انگیزه های مختلفی برای شرکت در فرایند نوآوری آزاد داشته باشند و بنابراین ترکیب بین مشوق های پولی و عوامل حمایت کننده از بهره های فردی دیگر باید به طور آزادانه برای پیکربندی نوآوری آزاد خاص انتخاب شود.
جدول زیر, چارچوب مفهومی را خلاصه می کند. این به منزله مجموعه اولیه از ابعاد مدیریت است که در نوشته ها از آنها حمایت شده است. در دوره مطالعه موردی ما, ما در نظر داشتیم تا این چارچوب را برای بهترین نتایج ممکن مرور و بازبینی نماییم.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) (ترجمه به صورت ناقص انجام شده است)

وقتی تئوری احتمال برای تصمیمات ساختاری اعمال می شود، مفهوم مربوطه به عنوان نظریه احتمالات ساختاری یاد می شود. نظریه احتمالات ساختاری سازمانها بیان می کند که موفقیت یک شرکت به تناسب بین ساختار سازمانی و شرایط داخلی و / یا خارجی وابسته است. 16 طبق گفته دونالدسون، تئوری احتمالات ساختاری شامل سه عنصر اصلی می باشد: 1) ارتباط بین عامل احتمالی و ساختار سازمانی، (2) تغییرات در ضریب احتمالی باعث ایجاد تغییراتی در ساختار سازمانی می شود و (3) تناسب بین عامل احتمالی و ساختار سازمانی بر اثربخشی سازمان تأثیر می گذارد. 17 به عبارت دیگر، درجه خاص تمرکز و رسمی سازی باید با چنبه های دیگر سازمان سازگار باشد تا دوسوتوانی سازمانی میسر شود. اگر این تناسب حاصل شود، این سازمان می تواند به عنوان مؤثر شناخته شود.
همانطور که در بالا گفته شد، عوامل احتمالی را می توان با استفاده از جنبه های داخلی و خارجی طبقه بندی کرد. برای مثال، در حالی که جنبه های داخلی، استراتژی یک شرکت یا اصطلاحات سازمانی را در بر می گیرند، جنبه های بیرونی اساساً ویژگی های آنی یک شرکت مانند شدت رقابت یا عدم اطمینان بازار را در بر می گیرند. در این مطالعه، من به ویژه بر عوامل احتمالی داخلی تمرکز می کنم و به طور تجربی تفاوت بین شرکت های تولیدی و خدماتی را با توجه به رابطه بین ساختار سازمانی و دوسوتوانی سازمانی بررسی می کنم.
اگرچه نوشته ها قبلی شروع به تحقیق در مورد پدیده های دوسوتوانی در زمینه های مختلف، از جمله نوآوری در شرکت های تولیدی، 18 تیم های خدمات مشتری، 19 شرکت های بودجه متقابل، 20 یا واحدهای خدمات مالی نموده اند، 21 این, اولین مطالعه است که از نظر من, تفاوت بین شرکتهای تولیدی و خدماتی را با توجه به دوسوتوانی سازمانی تحلیل می کند.
انگیزه نگاه دقیق تر به تمایز بین شرکتهای تولیدی و خدماتی، سه مرحله ای است و اساساً بر عناصر اصلی DONALDSON در نظریه احتمالات ساختاری استوار است. 22 اولاً، انواع خاص شرکت با ساختارهای سازمانی خاصی مرتبط هستند. از آنجا که نوشته های قبلی نشان داده است که ساختارهای سازمانی با توجه به شرکت های تولیدی و خدماتی تفاوت های چشمگیری دارند، می توان منطقاً فرض کرد که بین نوع شرکت و ساختار سازمانی, رابطه علت و معلول وجود دارد. 23 دوم، تغییرات در نوع شرکت باعث تغییرات در ساختار سازمانی می شود. اگرچه در این مطالعه, یک تمایز دودویی بین شرکتهای تولیدی و خدماتی به کار گرفته شده است، سازمانها ممکن است در واقعیت در یک زنجیره تولید-خدمات قرار گیرند. در صورت حرکت شرکتها از تولید خالص به خدمات خالص، آنها ساختار سازمانی خود را مطابق با تغییر فعالیتهای تجاری تطبیق می دهند. از آنجا که انواع خاص شرکت با ساختارهای سازمانی خاصی مرتبط هستند، فرض می کنم که تغییرات در نسبت تولید به خدمات – که با حرکت از یک انتهای زنجیره تولید – خدمات به انتهای دیگر نشان داده می شود – مستقیماً با تغییرات در ساختار سازمانی ارتباط دارند. سوم، تناسب بین ساختار سازمانی و نوع شرکت برای دستیابی به همسایگی سازمانی تعیین کننده است. با فرض اینکه شرکت های تولیدی و خدماتی با توجه به ساختار سازمانی و سایر خصوصیات تفاوت چشمگیری دارند، بعید است که یک راه حل همه جانبه برای مکانیسم های اداری وجود داشته باشد که از دوسوتوانی سازمانی برای هر دو نوع شرکت حمایت کند. بنابراین، من به طور تجربی تفاوت بین شرکتهای تولیدی و خدماتی را با توجه به رابطه بین ساختار سازمانی و دوسوتوانی سازمانی بررسی می کنم. بدین ترتیب، من اثربخشی سازمانی را در این زمینه به عنوان پیکربندی مناسب مکانیزمهای اداری که از دوسوتوانی سازمانی برای یک نوع شرکت خاص پشتیبانی می کنند، تعریف می کنم.

1.2 سؤالات تحقیق و هدف
در بخش قبلی، مفاهیم اصلی این مطالعه را بیان کردم، یعنی ساختار سازمانی، دوسوتوانی سازمانی و تمایز بین شرکتهای تولیدی و خدماتی. علاوه بر این، من توضیح مختصری در مورد چگونگی ارتباط این مفاهیم ارائه داده ام و اولین ایده در مورد چگونگی کمک به این مطالعه در درک فعلی ما از دوسوتوانی سازمانی را در اختیار خواننده قرار داده ام. در اصل، این مطالعه برای پاسخ به سوال تحقیق زیر انجام شده است:
“پیکربندی ساختاری بهینه برای دوسوتوانی سازمانی چیست و تا چه حد به نوع شرکت وابسته است؟”
برای پاسخ به این سؤال تحقیق، این مطالعه از یک رویکرد دو مرحله ای استفاده می کند. در مرحله اول، یک پیکربندی ساختاری را تعیین می کنم که بطور کلی از دوسوتوانی سازمانی پشتیبانی می کند. در مرحله دوم، من به تئوری احتمالات ساختاری می پردازم و بررسی می کنم که این پیکربندی ساختاری بهینه به نوع شرکت وابسته است. هر دو مرحله با یک سؤال تحقیق فرعی همراه هستند:
(1) پیکربندی بهینه سیستمهای اداری برای پشتیبانی از دوسوتوانی سازمانی چیست؟
(2) این رابطه تا چه حد وابسته به تمایز بین شرکتهای تولیدی و خدماتی است؟
این روابط فراگیر با رویکردهای دقیق تر به ساختار سازمانی و دوسوتوانی سازمانی تکمیل می شوند. از طریق پالایش این مفاهیم، (1) می توان پیکربندی بهینه سازوکارهای اداری برای انواع مختلف سازمانی را با جزئیات بیشتر تعیین کرد، (2) تغییرات خاص در ساختار سازمانی می تواند با دقت بیشتری پیدا شود، (3) شناسایی و توضیح روابط علی و بنیادی بهبود می یابد، و (4) پیامدهای به دست آمده برای محققان و مدیران می توانند به روشنی تر بیان شود.
با توجه به سازوکارهای اساسی اداری ساختار سازمانی، من از کار BAUM و WALLY استفاده می کنم و دو مفهوم تمرکز و رسمی سازی را به چهار ابعاد فرعی تقسیم می کنم. مطابق با کار این محققان, تمرکزگرایی به عنوان تمرکز اختیار و قدرت در یک شرکت تعریف می شود. هرچه یک شرکت متمرکزتر باشد، قدرت تصمیم گیری در مورد سیاست و عملکرد وظیفه نیز کمتر گسترده است .26 برگرفته از این مطالعه، تمرکزگرایی را به دو نوع مختلف تقسیم می کنم که تصمیمات مربوط به (1) مدیریت استراتژیک و (2) مدیریت عملیات را پوشش می دهد. بدین ترتیب به درجه تمرکز از منظر معکوس نگاه می کنم و از دو ساختار تمرکززدایی مدیریت استراتژیک و عدم تمرکز مدیریت عملیات ها استفاده می کنم.
از طرف دیگر، ساختارهای رسمی سازمانی با سیاستهای بصری کاملاً بیان شده و کتبی، توضیحات شغلی، نمودارهای سازمان، برنامه های استراتژیک و عملیاتی و سیستم های تعیین هدف مشخص می شوند. در سیستمهای بسیار رسمی، انعطاف پذیری کمی برای تعیین اینکه چه کسی می تواند تصمیم بگیرد یا اقدام کند یا حتی چگونه می تواند تصمیم بگیرد یا اقدام کند، وجود دارد. “27 از آنجا که BAUM و WALLY و همچنین ADLER و BORYS بر اهمیت رسمی کردن فعالیت های روزمره تأکید می کنند، در حالی که کارهای غیرروتین را به خاطر عملکرد برتر, غیررسمی می دانند. ، من رسمی سازی را با استفاده از دو ساختار جداگانه، یعنی رسمی کردن امور روزمره و غیررسمی سازی کارهای غیرروتین عملیاتی می کنم.
علاوه بر این، این مطالعه همچنین شامل دو مفهوم جایگزین از دوسوتوانی سازمانی می باشد، یعنی دوسوتوانی زمینه ای و دوسوتوانی نوآورانه. در حالی که دوسوتوانی زمینه ای، یک جهت گیری استراتژیک را نشان می دهد و به ظرفیت رفتاری برای نشان دادن همراستایی و تطبیق پذیری مربوط می شود، 29 دوسوتوانی نوآورانه “توانایی پیگیری همزمان هر دو نوآوری افزایشی تدریجی [بهره برداری] و ناپیوسته [اکتشافی” است .30 با مقایسه رویکردهای دیگر برای دوسوتوانی که مبتنی بر بر مکانیسم های فعالساز در سطح سازمانی هستند، مانند تفکیک زمانی یا مکانی، دوسوتوانی زمینه ای و دوسوتوانی نوآورانه به طور همزمان در یک واحد سازمانی دنبال می شوند.
در کنار هم، من به صورت تجربی بررسی می کنم، که کدام پیکربندی از چهار مکانیزم اداری (یعنی عدم تمرکز مدیریت استراتژیک، تمرکززدایی مدیریت عملیات، رسمی سازی روالها و غیررسمی سازی کارهای غیرروتین) بیشترین کمک را برای حمایت از انواع مختلف دوسوتوانی سازمانی (به عنوان مثال دوسوتوانی زمینه ای و دوسوتوانی نوآورانه) با توجه به تمایز بین شرکتهای تولیدی و خدماتی می نماید. چارچوب این مطالعه در شکل 1 ارائه شده است.

نتایج به دست آمده از این بررسی, پتانسیل را برای بهبود قابل توجهی در درک فعلی ما از دوسوتوانی سازمانی فراهم می آورد. این دانش پیشرفته در مورد دستیابی همزمان به فعالیتهای متناقض، هم از نظر محققان و هم از متخصصان دارای ارزش ویژه ای است. از دیدگاه نظری، این مطالعه به روشن تر شدن مفهوم دوسوتوانی سازمانی و شناسایی پیشینه های مناسب کمک می کند. جدا از مفهوم سازی های متنوع و تکثیر تعاریف، نوشته های قبلی به ویژه انتقاد می کنند که یک تئوری فراگیر در مورد توضیح دوسوتوانی سازمانی هنوز دیده نمی شود. بنابراین, این مطالعه نه تنها تاثیر ساختار سازمانی بر دوسوتوانی سازمانی را به طور تجربی بررسی می کند, بلکه یک چارچوب نظری بای دوسوتوانی سازمانی ارائه می دهد که مفهوم سازی های قبلی را نشان می دهد. با توجه به پیامدهای عملی، این مطالعه از مدیران، تصمیم گیرندگان و همچنین کارشناسان در اجرای سازوکارهای اداری پشتیبانی می کند که پیگیری همزمان فعالیت های متناقض در انواع مختلف شرکت ها را ممکن می سازد. با انجام این کار، تنظیمات بهینه ساختار سازمانی در انتهاهای زنجیره تولید-خدمات ارائه می دهد که انواع مختلفی از دوسوتوانی سازمانی را ترویج می کند.

1.3 خلاصه مطالعه
مطابق شکل 2، این مطالعه به ده فصل تقسیم شده است. پس از معرفی مسئله تحقیق، سؤال تحقیق مرتبط و اهداف مطالعه در بخش قبل، این چکیده به ارائه مختصری از فصل های باقی مانده این پایان نامه می پردازد.

3. دوسوتوانی سازمانی
هنگام بررسی تأثیر سوابق مختلف بر دوسوتوانی سازمانی، تهیه یک درک روشن از این مفهوم نظری نوظهور بسیار مهم است. اگرچه تلاش های تحقیقاتی فعلی, بررسی جزئیات دوسوتوانی سازمانی را با جزئیات بیشتری شروع کرده اند، اما هنوز هم دوسوتوانی و جدید بودن آن را مورد انتقاد قرار می دهند.
به عنوان مثال، گیبسون و بیركینشاو، برگرفته از ADLER، GOLDOFTAS و LEVINE تأكید می كنند كه “مطالعات تا به امروز نظریه ای را ارائه نداده اند كه توضیح دهنده دوسوتوانی باشد. به همین ترتیب, سیمزک بیان می کند که دوسوتوانی سازمان هنوز یک پدیده ضعیف درک شده است. همانطور که توسط گوپتا، اسمیت و شلی بیان شده است:” گرچه توافق نزدیکی درباره نیاز به برقراری توازن [بین اکتشاف و بهره برداری] وجود دارد، اما به طور چشمگیری وضوح کمتری در مورد چگونگی دستیابی به این توازن وجود دارد. “
برای مقابله با این کاستی ها، هدف از این بخش, ایجاد چارچوبی منسجم برای دوسوتوانی در سطح سازمانی است. این چارچوب کمک می کند تا درک کنیم که چگونه انواع شایع دوسوتوانی سازمانی با یکدیگر ارتباط دارند و کدام عناصر تشکیل دهنده، طبقه بندی مناسب مفهوم سازی های مختلف را ممکن می سازند.

3.1 انواع شایع دوسوتوانی
نوشته پیشین بر مفهوم سازی های مختلفی از دوسوتوانی سازمانی تأکید دارد. شایع ترین انواع دوسوتوانی سازمانی به شرح زیر است، یعنی دوسوتوانی زمینه ای، دوسوتوانی نوآورانه، دوسوتوانی ساختاری و دوسوتوانی ترتیبی.

3.1.1 دوسوتوانی زمینه ای
دوسوتوانی زمینه ای توسط GIBSON و BIRKINSHAW معرفی شد و به “ظرفیت رفتاری برای نشان دادن همزمان همراستایی و سازگاری” اشاره دارد. در حالی که همراستایی, انسجام در میان فعالیت ها در حوزه یک واحد سازمانی را مشخص می کند, سازگاری یا تطبیق پذیری به قابلیت پیکربندی سریع این فعالیت ها همگام با تغییرات در محیط وظیفه اشاره می کند. با مقایسه سایر مفهوم سازی های دوسوتوانی سازمانی، که مستلزم ماهیت “یا این یا آن / یا” است، دوسوتوانی زمینه ای بر پیگیری همزمان دستور کارهای متناقض در یک واحد سازمانی واحد استوار است. این همان چیزی است که دوسوتوانی زمینه ای را از همسایگی ساختاری و دوسوتوانی متوالی متمایز می کند. دوسوتوانی متوالی به مکانیزم های تفکیک مکانی و زمانی به منظور دستیابی به رفتار شرکت دوسوتوان نیاز دارد.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

اخیرا بعضی از نوسندگان (گرانت، لی و همکاران)، یادگیری را از دیدگاه استراتژیک (جرز، گومز و همکاران) در نظر گرفته اند. OLC نه تنها چند رشته ای است بلکه چند سطحی است که ار سطح فردی تا سطح سازمانی شروع می شود.
علیرغم تحقیقات زیادی در این مفهوم و کاربرد OLC آن هنوز مبهم است و از طریق سالها که محققان زیادی این مفهوم را برای درک کردن سخت است و برای روشنی و توضیح درخواست کرده اند (بورگوین 1997، گاروین 1993، ژاکوب 1995، جوتر و هنج 1994، لیچه و همکاران 1996، آلریچ و همکاران 1993). به هرحال تعریف خاص و منحصر به فردی از OLC وجود ندارد. جدول 1 برخی از تعریف ها مهم OL/LO را نشان می دهد. در مورد تعریف های مذکور در این مقاله OL در نظرگرفته می شود تا به سازمانها کمک کند تا دانش و تخصص ایجاد، انتقال و ادغام کنند و از موارد مذکور یادبگیرند به چه شیوه ای خوشان را بطور مداوم توسعه دهند. توانایی یادگیری سازمانی، ویژگی مدیریتی و سازمانی است که فرایند یادگیری سازمانی را تسهیل می کند.

3. ارزیابی توانایی یادگیری سازمانی
یادگیری سازمانی ظاهر و آشکار می شود تا صلاحیت اصلی برای کلیه سازمانها باشد تا توسعه یابد به منظور اینکه موفق شود. در حقیقت برخی از محققان اعلام می کنند که یادگیری سازمانی تنها مزیت های رقابتی قابل تحمل در واکنش به محیط تجاری آشوب و غیرقابل پیش بینی ، فزاینده است. (ولدی و ویلیام 2010). بخاطر اهمیت اصلی OLC در محیط های رقابتی، پویا و جاری، آن حیاتی است تا ارزیابی موثر را پیدا کند تا OLC در موسسه را ارزیابی کند، ارزیابی های مذکور نه تنها به مدیران کمک می کنند تا بفهمند که عوامل اصلی تاثیر می گذارد بر OLC بلکه به آنها کمک می کند تا ارزش های موسسه اشان را ارزیابی کند. بنابراین، شناسایی ضعف ها و فرصت ها، کارخانه ها می توانند جایگاه خود را در تغیر سریع جاری محیط توسعه دهند. از سال 1990، دانشمندان یادگیری سازمانی را به عنوان ساختار چند بعدی و پیچیده توصیف کردند.
اسلاتر و نارو ادعا کردند که یادگیری سازمانی پیچیده است، ساختار چندبعدی در سطح های شناختی متفاوتی رخ می دهد …….، و احاطه کردن چندین فرایند فرعی (توماس و همکاران 1997)، بنابراین جنبه های متنوع باید ارائه شود به منظوراینکه توانایی یادگیری موثری را توسعه دهد.
چند سالی است که نویسندگان تعدادی از مقیاس های ارزیابی برای ارزیابی جایگاه جاری سازمان در ارتباط با مفاهیم یادگیری سازمانی پیشنهاد می دهند. سنژ بحث و مشاجره کرد که یادگیری سازمانی 5 رشته را ادغام می کند: نظام فکری، سلطه شخصی، مدلهای ذهنی، دیدگاه مشترک، و یادگیری گروهی. در مدت گزارش بازاریابی، دی 4 توانایی یادگیری را معرفی کرد (یعنی روشن فکری، توزیع اطلاعاتی گروهی، تفسیرهای اطلاعاتی بطورمتقابل و حافظه های در دسترس) به عنوان اصولی برای یادگیری سازمانی (توماس و همکاران 1997). در واقع می تواند گفته شود که گزارش های OL تنوعی از عوامل تسهیل کننده یادگیری سازمانی پیشنهاد می دهد (شیوا و آلگرا 2007). جدول II مجموعه هایی مجزا از اصول یادگیری پیشنهاد می دهد.
در این مقاله 3 مدل موجود یعنی، گوه، گیوا و گومز در نظر گرفته شد تا مقیاس های ارزیابی مناسبی برای ارزیابی OLC در صنعت کاشی سرامیک ایران گسترش دهد. ارزیابی های مذکور شامل 5 بعد است که بطورکامل در بخش 1.5 توضیح داده می شود.

4. گزارش نوآوری سازمانی
دانشمندان تعریف های متنوعی از نوآوری در تلاش برای توضیح آنچه که توسط نوآوری درک می شود، ارائه داده اند. برخی از تعریف های مهم این مفهوم در جدول III فهرست شده است.
جوزف اسشومپتر اولین کسی بود که نقش مهمی از نوآوری در رشد اقتصادی کشورها کشف کرد. او بحث کرد که نوآوری همانند یکی از شرکای مذکور ، معرفی کالاهای و شیوه های جدید از محصول، افتتاح بازار جدید، رقابت منابع عرضه جدید از مواد خام یا کالاهای نیمه تولید یا انجام دادن سازمان جدید هرگونه صنعتی ظاهر و اشکار می شود (شومپیتیر 1934، ص 66)
نوآوری سازمانی عامل اصلی در نجات شرکتها در نتیجه گسترش محیط رقابتی می باشد. در این روش، باچالاندرا و فرایر متوجه شدند که معرفی موفق محصولات جدید، مایه حیات بیشتر سازمانها است.

4.1 ارزیابی نوآوری سازمان
ارزیابی نوآوری سازمان احتمالا به دلیل اینکه ماهیت عظیم دامنه فعالیت های نوآوری سخت به نظر می رسد (راجرز 1998).
در گزارشات نوآوری، رویکردهای متنوعی بحث و ارزیابی شد تا فعالیت نوآوری را ارزیابی کند. برخی محققان نوآوری سازمانی را به عنوان موضوع تک بعدی در نظرگرفته اند (دیلسون و همکاران1996). برخی از ابعاد مذکور برفرض مثال، تمرکز بر محصول یا بازار، فرایند مرتبط، فناوری/تحقیق و بر مبنای توسعه یا بر مبنای رفتاری تاکید شده است. در حالیکه برخی از دیگران نوآوری را به عنوان موضوع تک بعدی در نظر گرفتند. سالاو (2004) شیوه ای پیشنهاد داد که شامل سپری شدن زمان جذب و پذیرش، سطح تحقیق و هزینه توسعه، ارزش اقتصاد نوآوری، تعداد نوآوری های پذیرفته شده توسط موسسه خارج ار ارزیابی موضوعی و نوآوری است. در حالیکه شیوه ارزیابی، نولز (2007) شامل فناوری جاری، خودارزیابی، تحقیق و توسعه سرمایه تعدادی از محصولات جدید توسط ویژگی عقلانی و موسسه معرفی می شود.
شرکتهای چابک بیشتری یافت شدند تا از فناوری جهت توسعه بهره وری و قابلیت تولید، توسعه محصوات جدید و رضایت مشتریان استفاده کنند. (وو2006)، بنابراین فناوری جاری برای نوآوری مهم و اصلی است. فیلیپتی (2011) طرح و R&D را به عنوان منابع مکمل نوآوری در نظرگرفتند.
طبق نظر فریمن(1982)، نوآوری محصول فرایندی است که شامل طرح فنی، R&D (تحقیق و توسعه)، تولید، مدیریت، و فعالیتهای تجاری شامل بازاریابی محصولات جدید(توسعه یافته) می شود.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

3. توسعه مفهومی
3.1 فاصله قدرت
فاصله قدرت به حد اختلاف قدرت درک شده یک زیردست نسبت به قدرت مافوق آن اطلاق می شود (Napier و همکاران، 1993). مطابق گفته Hofstead (1980)، این فاصله به حدی اشاره می کند که قدرت به طور نابرابر در سلسله مراتب توزیع شده است. نویسندگان طرفدار تفکیک مکانی فعالیتهای سازمان معتقدند که، مدیران مربوط به یک سطح سلسله مراتبی خاص (Floyd & Lane، 2000؛ Prahalad and Hamel، 1990)، کارکرد (De Leede at al.، 2002), واحد (Benner & Tushman، 2003 ؛ Tushman & O’Reilly، 1996) باید یا بر فعالیتهای اکتشافی یا بر فعالیتهای بهره برداری متمرکز شوند. به طور معمول، واحدهای تولیدی با تمرکز بر بهره وری عملیاتی، بیشتر به سمت بهره برداری سوق می یابند. واحدهای R&D و واحدهای بازاریابی, با مشارکت در پروژه های تحقیقاتی غیرقابل پیش بینی، توسعه محصولات جدید و جستجو و آزمایش رویکردهای جدید به بازارها و مشتریان بیشتر به سمت اکتشاف سوق می یابند (Volberda، 1998). شرکت های بهره برداری-محور فرایند تولید در آنها, فعالیت غالب است ممکن است به دنبال نوآوری افزایشی تدریجی باشند. این کار معمولاً ساختار مکانیکی دارد. Burns و Stalker (1964) و Damanpour (1991) دریافتند که رسمی سازی و تمرکزگرایی, مشخصات ساختارهای مکانیکی هستند. فرهنگ سازمانی بالا در فاصله قدرت بسیار متمرکز با چندین لایه سلسله مراتبی است (Hofstead، 1996). Duncan (1976) استدلال می کند که کارمندان دخیل در وظایف غیر روتین مرتبط با نوآوری احتمالاً در ابتدا نسبت به تمرکز بیشتر در قوانین و رویه ها و تصمیم گیری – تغییرات سازمانی لازم برای عملکرد بالا در مرحله پیاده سازی روتین مقاومت می کنند. ایده های خلاقانه کمتری در سازمان های متمرکز مطرح می شوند، پس از تصمیم گیری، پیاده سازی ساده تر می شود (Ulrich و Wieland، 1980). در دراز مدت، این احتمال وجود دارد که سازمانهای غیرمتمرکز, ایده های جدید تری تولید کنند (Ulrich و Wieland، 1980).Abernathy (1978) اظهار داشت كه تمركز شرکت ها بر دستاوردهای بهره وری، مانع از انعطاف پذیری و توانایی برای نوآوری می شود. Pelz (1952) دريافت كه رضايت زيردست زمانی بالاتر است که سرپرست ها با تاثير زياد, رفتار حمايتي با كاركنان دارند و نه مديريت. مطابق با Tushman و O’ Reilly(1997)، مدیریت حساس به روش پاداش و شناخت, الهام بخش پرسنل در سازمان می شوند تا خلاق تر و مبتکرتر باشند. Marting و همكاران (2003) ذکر كردند كه فرهنگ انعطاف پذیری، استفاده متوسط از قوانین رسمی، تمرکززدایی و تصمیم گیری مشترك از خلاقیت درون سازمان حمایت می كنند. قواعد و رویه های رسمی می توانند منجر به افزایش کارآیی و کاهش هزینه های اداری شوند (Ruekert و همکاران، 1985), به ویژه در محیط پایدار یا محیط هایی که وظایف در آنها آنها نسبتاً ساده یا تکراری هستند. هدف از رسمی سازی, یکپارچه سازی و استفاده از دانش شرکت و در عین حال کاهش نیاز اعضای سازمان برای دستیابی به دانش دیگری غیر از آن چیزی است که توسط سیستم ارائه می شود؛ این دو مقوله, هم شدت و هم دامنه کسب دانش توسط مدیران مالک نوآوری یا اختیار را محدود می کنند (Weick، 1979). Arad و همكاران (1997) گزارش می دهند كه انعطاف پذیری باعث ایجاد خلاقیت می شوند و كنترل و نظم سفت و سخت, مانع خلاقیت و نوآوری خواهد شد. اطلاعات و دانش, منبع قدرت است. سیستم های ارتباطی, مکانیسم اساسی برای بهره مندی از تخصص را تشکیل می دهند. Roy و Dhawan (2002) در مطالعه خود در آزمایشگاه های CSIR هند دریافتند که سیستم ارتباطی بهتر می تواند به دانشمند کمک کند تا دانش خود را در حوزه مورد علاقه خود به روز کنند و می تواند بهره وری را بهبود بخشد. ارتباط در سراسر مرزها می تواند کلید تولید ایده های جدید باشد (Christiansen، 2000). در شرکتی مانند 3M، یک شبکه متراکم از ارتباطات در سراسر مرزها کار می کند. شرکتهایی با شبکه متراکم از ارتباطات افقی، نسبت به شرکتهایی که ارتباط کمتری برقرار می کنند, نوآوری بهتری دارند (Nohria and Ghoshal، 1997). Winter و Szulanski (2001) نشان داده اند که مرحله اکتشاف از یک استراتژی همانندسازی که مشخصه آن, کشف و توسعه یک مدل تجاری است, به واسطه کسب دانش توسط سازمان مرکزی از خروجی های آن تسهیل می شود. مرحله بهره برداری از یک استراتژی همانندسازی که مشخصه آن تثبیت و اعمال مدل تجاری است, از طریق کسب دانش توسط خروجی ها از سازمان مرکزی تسهیل می شود. یادگیری از طریق کسب دانش ممکن است به صورت اکتشافی باشد که در افزایش تنوع و گستردگی پایگاه دانش دریافت کننده دانش منعکس می شود (به عنوان مثال Inkpen، 1996؛ McGrath، 2001؛ Nonaka، 1994؛ Tsai، 2001) و / یا بهره بردارانه باشد که در افزایش قابلیت اطمینان و عمق پایگاه دریافت کننده دانش منعکس می شود (Adler و همکاران، 1999 ؛ Levin، 2000). بر اساس بحث فوق، فرضیه خود را به صورت زیر تدوین می کنیم:
HI (a) سازمان هایی با فاصله قدرت کم، نوآوری اکتشافی بالایی را تولید می کنند.
HI (b) سازمان هایی با فاصله قدرت زیاد، نوآوری بهره بردارانه بالایی را تولید می کنند.
H2 انعطاف پذیری در قواعد به طور مثبت بر نوآوری اکتشافی تاثیر می گذارد.
H3 ورود دانش بدون مرز به طور مثبت با نوآوری اکتشافی مرتبط است
H4 (a) پشتیبانی مدیریتی مبتنی بر پاداش های داخلی منجر به نوآوری اکتشافی بالا خواهد شد.
H4 (b) حمایت مدیریت مبتنی بر پاداش های خارجی منجر به نوآوری بهره بردارانه بالا خواهد شد.

3.2 جلوگیری از عدم قطعیت
عدم قطعیت به عنوان یک ویژگی زمینه ای در هر نوع تصمیم گیری تعریف می شود که انتساب یک توزیع دقیق احتمال به محدوده بالقوه نتایج آینده ممکن نیست (Night، 1971). Hofstead (1980) این ساختار را بدین صورت تعریف می کند: این که تا چه حد, اعضای سازمان, غیرقابل پیش بینی بودن و ابهام را تحمل نکنند. وضعیت های مبهم به عنوان وضعیت های فاقد اطلاعات کافی تعریف می شوند (Budner، 1962). بررسی مجدد نوشته ها و تحقیقات اخیر نشان می دهد که دو پیشامد احتمالی, تأثیر قابل توجهی بر سازمان و مدیریت نوآوری دارند: عدم قطعیت و پیچیدگی (Tidd، 1995؛ 1997). مروری بر 21 پروژه تحقیقاتی نوآوری نتیجه می گیرد که «عدم قطعیت محیطی بر دامنه و ماهیت نوآوری تأثیر می گذارد …» (که) نشان می دهد که تحقیقات آینده باید نظریه های حساس محیطی نوآوری سازمانی را با کنترل صریح و دقیق درجه و ماهیت اتخاذ کنند. عدم قطعیت محیطی “( Damanpour، 1996). به نظر می رسد که ادراکات از عدم قطعیت محیطی بر سازمان دهی و مدیریت نوآوری تأثیر بگذارد (Hauptman و Hirji, 1999; Souder و همکاران، 1998).
همانطور که March (1991) خاطرنشان کرد، “قطعیت، سرعت، نزدیکی و وضوح بازخورد, بهره برداری را با پیامدهای آن سریع تر و دقیق تر از اکتشاف پیوند می دهد”. وی در ادامه چنین بیان می کند: “در مقایسه با بازده ها از بهره برداری، بازده ها از اکتشاف کمتر قطعی هستند، نیاز به زمان بیشتری دارند و از نظر سازمانی, فاصله بیشتری از موقعیت عملی شدن و سازگاری دارند. ” به علت ترجیح مدیران برای بازده های قطعی تر و نزدیكتر نسبت به بازده های كمتر قطعی و دوردست، سازمان ها معمولاً بهره برداری را با سرعت بیشتری نسبت به اكتشاف بهبود می بخشند (Lewin و همكاران، 1999: 538 ؛ March، 1991: 73). Hofstead (1980) اظهار داشت كه اجتناب ضعیف از عدم قطعیت با ريسك پذيري بيشتر همراه می شود که بدین ترتیب موجب تقویت نوآوری می شود و Shane (1993) دریافت كه اجتناب كم از عدم قطعیت با نوآوری همراه است. در طی دوره های زمانی نوآوری بهره بردارانه، رقابت و عدم قطعیت محیطی پایین تر از دوره های زمانی با ناپیوستگی زمانی است که در آن, نرخ رقابت و سطوح عدم قطعیت در محیط فن آوری به صورت چرخشی تغییر می کند (Tushman & Anderson، 1986). این فرضیه ها، که توسط شبیه سازی های رایانه ای پشتیبانی شده اند و توسط Garcia و همکاران (2003) توسعه یافته اند,، به عنوان مثال، روشن می کنند که تمرکز بر روی اکتشاف فن آوری به جای بهره برداری در یک شرکت در مواقعی مطلوب است که رقابت زیاد باشد، در حالی که تمرکز بر بهره برداری فناوری به جای اکتشاف در مواردی مطلوب است که رقابت کم باشد. بنابراین می توانیم فرضیه ای را به صورت زیر پیشنهاد کنیم:
H5 (a) اجتناب از عدم قطعیت در نوآوری اکتشافی, کم است.
H5 (b) اجتناب از عدم قطعیت در نوآوری بهره بردارانه, زیاد است.

3.3 جهت گیری فردگرایانه و جمع گرایانه
فرهنگ های فردگرایانه بر استقلال و هویت شخصی تمرکز می کنند، در حالی که فرهنگ های جمع گرایانه بر وابستگی و هماهنگی گروهی تمرکز می کنند (Hofstede, 1984; Triandis، 1995). شجاعت، خلاقیت، خوداتکایی، تنهایی و صرفه جویی در فرهنگ های فردگرایانه, ارزش در نظر گرفته می شوند، در حالی که تقابل، تعهد، امنیت وظیفه، سنت، وابستگی، هماهنگی، اطاعت از مقام مرجع، تعادل و عمل مناسب در فرهنگ های جمع گرا, ارزش در نظر گرفته می شوند (Triandis، 1989). اعضای فرهنگهای فردگرا تلاش می کنند که فراتر از هنجارهای گروهی شناخته شوند. جمع گرایان, انگیزه بیشتری برای درک هنجارها دارند تا یک استاندارد را برآورده سازند (Azuma، 1994). Nakata و Sivakumar (1996) پیشنهاد كردند كه فردگرایی از مرحله آغاز توسعه محصول جدید حمایت می كند (در مقابل جمعی گرایی كه از پیاده سازی آن حمایت می كند). یک فرهنگ فردگرای روش شناختی استدلال می کند که کل از تعداد اجزا کمتر است تا بتواند در هر گروه شرکت کند؛ همه افراد باید از برخی از کیفیت ها، ظرفیت ها و تمایلات خود صرفه نظر کنند. از این رو, گروه مانع آزادی و پتانسیل کامل فرد می شود. فرد تقریباً باید برخی از محدودیتهای گروه را رعایت نماید، با اختلافات اجتناب ناپذیر که ممکن است بوجود بیایند، مقابله کند و در غیر این صورت انرژی را مهار کند یا آن را به سمت کارهای نگهداری گروهی منحرف کند. این انرژی, با تمرکز بر روی تلاش های فردی یک فرد بهتر مصرف خواهد شد (Montuory، 2000). همانطور که تجربه نشان می دهد، گروه ها و تیم ها می توانند بسیار خسته کننده و وقت گیر باشند و یک فرد و همه را به پایین ترین مخرج مشترک سوق دهند. اما آنها همچنین می توانند فرصت هایی را برای کار پاداش آور، رضایت بخش و واقعاً مهیج ایجاد کنند (Bennis & Bierderman، 1998؛ DeMasi، 1991؛ Montuori & Purser، 1999؛ Purser & Montuori، 1999). اگرچه ارزش های جمع گرایانه می توانند احساس هماهنگی و همکاری را ارتقا دهند، اما ممکن است جرقه خلاقانه لازم برای نوآوری را نیز خاموش کنند (Goncalo and Staw، 2005). Pye (1985) می نویسد که برای ذهن غربی ها، فردگرایی در رفتار تهاجمی و خلاقانه ضروری است. این مساله بسیار جالب است، زیرا دلیلی که اغلب برای اتخاذ شیوه های جمع گرایی استناد می شود، توانایی آنها در ایجاد نوآوری بیشتر برای سازمان است (به عنوان مثال، Tushman & O’Reilly، 2002). از آنجا که یک ایده خلاقانه معمولاً نیاز به این دارد که یک فرد کاری به روشی جدید یا متفاوت انجام دهد (Amabile، 1988)، هرچه تازگی یک ایده بیشتر باشد، احتمال عزیمت از عقاید و ارزشهای کنونی یک سازمان بیشتر است. احتمالاً به همین دلیل است كه سازمانها غالباً نوآورانه ترین ایده ها را ذاتاً تهدیدکننده می دانند – زیرا افراد کنترل کننده منابع و ایدئولوژی شركت, در برابر آنها مقاومت می كنند (Frost و Egri، 1991 ؛ Nemeth، 1997).
یک فرآیند خلاقانه مستلزم این است که گروه های کاری در تفکر همگرا مشارکت کنند (Moneta، 1994). از طریق تفکر همگرا، گروه کاری, مجموعه ای از ایده ها یا فرصت ها را در تصمیم گیری های قابل مدیریت کسب می نماید. (Milliken و همکاران، 2003). Hargadon (1999) استدلال می کند که گروه ها, نقش مرکزی در خلاقیت سازمانی دارند. آوردن افرادی که تخصص متفاوتی دارند و آموزش متفاوتی دیده اند، ایده های جدید را تحریک می کند (Dougherty، 1992). تحقیقات در مورد پویایی تیم بر پتانسیل تعاملات با دیگران به منظور ایجاد انگیزه، تحریک علاقه، افزودن پیچیدگی و وارد آوردن فشار رقابتی تأکید دارد –که همه اینها می تواند منجر به افزایش خلاقیت فردی و گروهی شود (Heerwagen، 2002). فشارهای تطابق پذیری می تواند تا حدی به حفظ انسجام گروه کمک کند و بعضی مواقع به منظور بهره وری گروه ضروری است، چنین فشارهایی هایی می توانند برای گروه هایی که به دنبال خلاقیت هستند محدودیت نیز ایجاد کند (Goncalo and Staw، 2005). به عنوان مثال، تحقیقات در مورد تأثیر اقلیت، نشان می دهد كه مخالفت، حتی در صورت اشتباه بودن، در واقع باعث می شود كه گروه ها با اختلاف نظر بیشتری فکر كنند و در نهایت مسائل را خلاقانه تر حل كنند (Nemeth & Wachtler, 1983; Nemeth ، Kwan 1985). Hansen و همکاران (2001) بررسی نموده اند که چگونه نوع وظایف یک تیم (یعنی وظایف اکتشافی در مقابل بهره برداری) بر عملکرد یک تیم تاثیر می گذارد. این مطالعه نشان می دهد که ساختارهای شبکه که تأثیر مثبتی در تیمهایی دارند که در وظایف اکتشافی شرکت می کنند، تأثیر منفی بر تیم هایی دارند که مشغول وظایف بهره برداری می شوند و بالعکس. به طور خاص، یافته های تجربی نشان می دهند که تیم های اکتشافی از یک ساختار شبکه بهره مند هستند که مشخصه آن, بسیاری از پیوندهای قوی و غیر زائد است، در حالی که تیم های بهره برداری از یک ساختار شبکه بهره مند هستند که مشخصه آن, مخاطبین با رابطه ضعیف که به طور معمولی با هم ارتباط دارند.Tsai (2001) دریافت که گروه سازمانها در صورتی می تواند نوآوری های بیشتری تولید نماید که موقعیت های محوری شبکه را اشغال کنند که دسترسی به دانش جدید توسعه یافته توسط واحدهای دیگر را فراهم می کند. علاوه بر این، شواهد تجربی حاصل از تحقیقات شبکه نشان می دهد که تیم هایی که در شبکه ارتباطي سازمان با یکدیگر مرتبط هستند مي توانند حمایت و منابعی كه منجر به پیاده سازی موفق ايده هاي نوآورانه آنها مي شود را انباشته نمایند. Rosenkopf و Nerkar (2001) نشان می دهند که وقتی جستجوی گستره مرزهای سازمانی و فناوری افزایش یابد، توانایی شرکت برای اکتشاف، یعنی توانایی خلق دانش جدید از طریق ترکیب دوباره دانش افزایش می یابد. از طرف دیگر، جستجوی محلی، یعنی جستجوی راه حل های نزدیک به تخصص فعلی شرکت، سطح بهره برداری را در شرکت افزایش می دهد. March (1991) انتظار داشت که سازمانهای جمع گرا, در بهره برداری بیشتر از اکتشاف ماهر باشند. به دلیل فشارهای شدید اجتماعی که همکاران مشاهده می کنند، پاداش دهی و بعضاً رفتارهای کارکنان، یک سازمان جمع گرا بهتر می تواند تلاش های افراد را نسبت به یک سازمان فردگرا بسیج کند. در نتیجه، انگیزه قوی تر، توجه بیشتر به جزئیات و انحراف کمتر از رویه های پذیرفته شده از مشاغل به وجود می آید. McGrath (2001)، در مطالعه خود بر روی 56 پروژه توسعه تجارت جدید، دریافت که یادگیری سازمانی مربوط به رفتار اکتشافی که منجر به خلاقیت و نوآوری می شود، در هنگام کار با درجات بالایی از استقلال, مؤثرتر است. Zhou و Woodman (2003) بر پژوهش در مورد جداسازی نقش حیاتی استقلال و اختیار در درک خلاقیت کارکنان تأکید نموده اند. ما گزاره های زیر را استخراج می کنیم:
H6 فعالیت های فردی به طور مثبت با نوآوری اکتشافی مرتبط هستند.
H7 ناهمگونی گروه به طور مثبت با نوآوری اکتشافی مرتبط است.

3.4 سبک رهبری
رابطه بین رفتار رهبر و نوآوری فردی توسط نظریه های رهبری تحول گرا، رهبری مشارکت کننده و نظریه های تبادل رهبر-عضو (LMX) مورد بررسی قرار گرفته است (DeJong and Hartog، 2007)، اما مدل های رهبری برای فعالیت های روتین قابل تعمیم به فعالیت های نوآوری نیستند. (Mumford و Licuanan ، 2004). نظریه LMX نشان می دهد كه رهبر و زیردست, در مورد نقشهایشان مذاكره می كنند و درک خود را در مورد نقش های خود توسعه می دهند. برخی از زیردستان LMX, وسعت کافی تصمیم گیری دارند و از زمان بیشتر گذاشتن برای مذاکره در مورد وظایف لذت می برند (Graen و Cashman، 1975) و در حالی که افراد دیگر که فرایند ساخت نقش آنها کمتر موفقیت آمیز است، در بهترین حالت می توانند انجام وظایف روتین را مدیریت نمایند (Hen و Cashman ، 1975). این مدل, تأثیر رابطه رهبران – زیردستان در نوآوری را نشان می دهد. Kotter (1990) ادعا می کند که رهبران و مدیران, اشخاص متفاوتی نیستند بلکه نقش های متفاوتی را در سازمان دارند. رهبران نقش کارآفرینی بیشتری دارند که برای تغییر مهم است. در یک مطالعه در میان رهبران R&D و کارمندان یک شرکت مواد شیمیایی، Tierney و همکاران. (1999) یک رابطه مثبت بین رابطه با کیفیت بالا و خلاقیت پیدا کردند. Schein (1992) از این عقیده حمایت می کند که رهبری می تواند کم و بیش به طرق مختلف خلاقانه باشد. وی شش مکانیسم اولیه را برجسته می کند که رهبران برای جا انداختن یک فرهنگ در یک یک سازمان استفاده می کنند:
1. رهبران به چه چیزی توجه دارند، چه چیزی را اندازه گیری و کنترل می کنند؟
2. نحوه واکنش رهبران به حوادث بحرانی
3. چگونه رهبران منابع کمیاب را تخصیص می دهند
4- نحوه رهبران الگوبرداری نقش، آموزش و مربیگری را ارائه می دهند
5- چگونگی تخصیص پاداش و موقعیت توسط رهبران
6. چگونگی رهبران، کارمندان را انتخاب می کنند, ارتقا می دهند و/یا طرد می نمایند
به گفته Sternberg و همكارانش، این که چه نوع خلاقیتی در سازمان پدید خواهد آمد، تا حدودی به رهبران و همچنین به محیط سازمانی بستگی دارد. Amabile (1998) در مورد شش شیوه مدیریتی نوشته است که خلاقیت را تقویت می کند. شیوه های او شامل موارد زیر است:
1. چالش. تطبیق فرد درست با شغل درست برای ایفای نقش در تخصص و مهارت های تفکر خلاقانه.
2. آزادی. انگیزه ذاتی و مالکیت زمانی ارتقا می یابد که افراد در رویکرد به کار خود به شیوه ای که خود انتخاب می کنند آزاد باشند.
3. منابع.
4- ویژگی های گروه کاری. مدیران باید تیم هایی با تنوع در موارد زیر را ایجاد کنند
دیدگاه ها و پیش زمینه ها.
5- تشویق نظارتی. برای حفظ اشتیاق، افراد باید احساس کنند که کارشان
اهمیت دارد و مهم است.
6- خلاقیت حمایت سازمانی وقتی به درستی ارتقا می یابد که کل سازمان از آن پشتیبانی کند.
ابراز شور و شوق یا پذیرش نوآوری از سوی رهبر یکی از عوامل ذکر شده برای ایجاد انگیزه در کارکنان است. “( Tierney و همکاران 1999). برای نمونه, شرکتی مانند 3M, توانمندی فوق العاده خود در نوآوری را نشان داده است. رهبران در این شرکت, اهمیت آزمایش و تجربه را تشخیص می دهند. سیاستی به نام “سیاست٪ 15” به کارمندان امکان می دهد تا حداکثر 15٪ از کل زمان بهره وری خود را روی برنامه کنجکاوی- محور خود کار کنند. تحمل تناقضات و برخورد سازنده با آن, ارزشهایی هستند که از رفتار خلاقانه و ابتکاری در سازمان پشتیبانی می کنمد (Mumford و همکاران، 1997). Ting-Toomey and Kurogi (1998) دریافتند که در شرایط درگیرانه، افراد در فرهنگ های فردگرایانه از راهکارهای مستقیم و تهدیدآمیز چهره ای استفاده می کنند، در حالی که افراد در فرهنگ های جمع گرایانه از راهکارهای غیرمستقیم و غیرچهره ای استفاده می کردند. سرعت نوآوری همچنین می تواند خلاقیت و نوآوری را ارتقا یا مهار کند (Martins و Terblanche، 2003). براساس موارد فوق، ما گزاره های زیر را پیشنهاد می کنیم:
H8 (a) نگرش رهبر به خلاقیت مستقیماً با نوآوری اکتشافی در ارتباط است.
(b) H8 امنیت عاطفی به طور مثبت با نوآوری اکتشافی در ارتباط است.
H8 (c) تحمل اشتباهات به طور مثبت با نوآوری اکتشافی در ارتباط است.
H8 (d) حس نیاز شدید و فوریت به طور مثبت با نوآوری اکتشافی در ارتباط است.