|
۳٫ توسعه مفهومی
۳٫۱ فاصله قدرت
فاصله قدرت به حد اختلاف قدرت درک شده یک زیردست نسبت به قدرت مافوق آن اطلاق می شود (Napier و همکاران، ۱۹۹۳). مطابق گفته Hofstead (1980)، این فاصله به حدی اشاره می کند که قدرت به طور نابرابر در سلسله مراتب توزیع شده است. نویسندگان طرفدار تفکیک مکانی فعالیتهای سازمان معتقدند که، مدیران مربوط به یک سطح سلسله مراتبی خاص (Floyd & Lane، ۲۰۰۰؛ Prahalad and Hamel، ۱۹۹۰)، کارکرد (De Leede at al.، ۲۰۰۲), واحد (Benner & Tushman، ۲۰۰۳ ؛ Tushman & O’Reilly، ۱۹۹۶) باید یا بر فعالیتهای اکتشافی یا بر فعالیتهای بهره برداری متمرکز شوند. به طور معمول، واحدهای تولیدی با تمرکز بر بهره وری عملیاتی، بیشتر به سمت بهره برداری سوق می یابند. واحدهای R&D و واحدهای بازاریابی, با مشارکت در پروژه های تحقیقاتی غیرقابل پیش بینی، توسعه محصولات جدید و جستجو و آزمایش رویکردهای جدید به بازارها و مشتریان بیشتر به سمت اکتشاف سوق می یابند (Volberda، ۱۹۹۸). شرکت های بهره برداری-محور فرایند تولید در آنها, فعالیت غالب است ممکن است به دنبال نوآوری افزایشی تدریجی باشند. این کار معمولاً ساختار مکانیکی دارد. Burns و Stalker (1964) و Damanpour (1991) دریافتند که رسمی سازی و تمرکزگرایی, مشخصات ساختارهای مکانیکی هستند. فرهنگ سازمانی بالا در فاصله قدرت بسیار متمرکز با چندین لایه سلسله مراتبی است (Hofstead، ۱۹۹۶). Duncan (1976) استدلال می کند که کارمندان دخیل در وظایف غیر روتین مرتبط با نوآوری احتمالاً در ابتدا نسبت به تمرکز بیشتر در قوانین و رویه ها و تصمیم گیری – تغییرات سازمانی لازم برای عملکرد بالا در مرحله پیاده سازی روتین مقاومت می کنند. ایده های خلاقانه کمتری در سازمان های متمرکز مطرح می شوند، پس از تصمیم گیری، پیاده سازی ساده تر می شود (Ulrich و Wieland، ۱۹۸۰). در دراز مدت، این احتمال وجود دارد که سازمانهای غیرمتمرکز, ایده های جدید تری تولید کنند (Ulrich و Wieland، ۱۹۸۰).Abernathy (1978) اظهار داشت كه تمركز شرکت ها بر دستاوردهای بهره وری، مانع از انعطاف پذیری و توانایی برای نوآوری می شود. Pelz (1952) دريافت كه رضايت زيردست زمانی بالاتر است که سرپرست ها با تاثير زياد, رفتار حمايتي با كاركنان دارند و نه مديريت. مطابق با Tushman و O’ Reilly(1997)، مدیریت حساس به روش پاداش و شناخت, الهام بخش پرسنل در سازمان می شوند تا خلاق تر و مبتکرتر باشند. Marting و همكاران (۲۰۰۳) ذکر كردند كه فرهنگ انعطاف پذیری، استفاده متوسط از قوانین رسمی، تمرکززدایی و تصمیم گیری مشترك از خلاقیت درون سازمان حمایت می كنند. قواعد و رویه های رسمی می توانند منجر به افزایش کارآیی و کاهش هزینه های اداری شوند (Ruekert و همکاران، ۱۹۸۵), به ویژه در محیط پایدار یا محیط هایی که وظایف در آنها آنها نسبتاً ساده یا تکراری هستند. هدف از رسمی سازی, یکپارچه سازی و استفاده از دانش شرکت و در عین حال کاهش نیاز اعضای سازمان برای دستیابی به دانش دیگری غیر از آن چیزی است که توسط سیستم ارائه می شود؛ این دو مقوله, هم شدت و هم دامنه کسب دانش توسط مدیران مالک نوآوری یا اختیار را محدود می کنند (Weick، ۱۹۷۹). Arad و همكاران (۱۹۹۷) گزارش می دهند كه انعطاف پذیری باعث ایجاد خلاقیت می شوند و كنترل و نظم سفت و سخت, مانع خلاقیت و نوآوری خواهد شد. اطلاعات و دانش, منبع قدرت است. سیستم های ارتباطی, مکانیسم اساسی برای بهره مندی از تخصص را تشکیل می دهند. Roy و Dhawan (2002) در مطالعه خود در آزمایشگاه های CSIR هند دریافتند که سیستم ارتباطی بهتر می تواند به دانشمند کمک کند تا دانش خود را در حوزه مورد علاقه خود به روز کنند و می تواند بهره وری را بهبود بخشد. ارتباط در سراسر مرزها می تواند کلید تولید ایده های جدید باشد (Christiansen، ۲۰۰۰). در شرکتی مانند ۳M، یک شبکه متراکم از ارتباطات در سراسر مرزها کار می کند. شرکتهایی با شبکه متراکم از ارتباطات افقی، نسبت به شرکتهایی که ارتباط کمتری برقرار می کنند, نوآوری بهتری دارند (Nohria and Ghoshal، ۱۹۹۷). Winter و Szulanski (2001) نشان داده اند که مرحله اکتشاف از یک استراتژی همانندسازی که مشخصه آن, کشف و توسعه یک مدل تجاری است, به واسطه کسب دانش توسط سازمان مرکزی از خروجی های آن تسهیل می شود. مرحله بهره برداری از یک استراتژی همانندسازی که مشخصه آن تثبیت و اعمال مدل تجاری است, از طریق کسب دانش توسط خروجی ها از سازمان مرکزی تسهیل می شود. یادگیری از طریق کسب دانش ممکن است به صورت اکتشافی باشد که در افزایش تنوع و گستردگی پایگاه دانش دریافت کننده دانش منعکس می شود (به عنوان مثال Inkpen، ۱۹۹۶؛ McGrath، ۲۰۰۱؛ Nonaka، ۱۹۹۴؛ Tsai، ۲۰۰۱) و / یا بهره بردارانه باشد که در افزایش قابلیت اطمینان و عمق پایگاه دریافت کننده دانش منعکس می شود (Adler و همکاران، ۱۹۹۹ ؛ Levin، ۲۰۰۰). بر اساس بحث فوق، فرضیه خود را به صورت زیر تدوین می کنیم:
HI (a) سازمان هایی با فاصله قدرت کم، نوآوری اکتشافی بالایی را تولید می کنند.
HI (b) سازمان هایی با فاصله قدرت زیاد، نوآوری بهره بردارانه بالایی را تولید می کنند.
H2 انعطاف پذیری در قواعد به طور مثبت بر نوآوری اکتشافی تاثیر می گذارد.
H3 ورود دانش بدون مرز به طور مثبت با نوآوری اکتشافی مرتبط است
H4 (a) پشتیبانی مدیریتی مبتنی بر پاداش های داخلی منجر به نوآوری اکتشافی بالا خواهد شد.
H4 (b) حمایت مدیریت مبتنی بر پاداش های خارجی منجر به نوآوری بهره بردارانه بالا خواهد شد.
۳٫۲ جلوگیری از عدم قطعیت
عدم قطعیت به عنوان یک ویژگی زمینه ای در هر نوع تصمیم گیری تعریف می شود که انتساب یک توزیع دقیق احتمال به محدوده بالقوه نتایج آینده ممکن نیست (Night، ۱۹۷۱). Hofstead (1980) این ساختار را بدین صورت تعریف می کند: این که تا چه حد, اعضای سازمان, غیرقابل پیش بینی بودن و ابهام را تحمل نکنند. وضعیت های مبهم به عنوان وضعیت های فاقد اطلاعات کافی تعریف می شوند (Budner، ۱۹۶۲). بررسی مجدد نوشته ها و تحقیقات اخیر نشان می دهد که دو پیشامد احتمالی, تأثیر قابل توجهی بر سازمان و مدیریت نوآوری دارند: عدم قطعیت و پیچیدگی (Tidd، ۱۹۹۵؛ ۱۹۹۷). مروری بر ۲۱ پروژه تحقیقاتی نوآوری نتیجه می گیرد که «عدم قطعیت محیطی بر دامنه و ماهیت نوآوری تأثیر می گذارد …» (که) نشان می دهد که تحقیقات آینده باید نظریه های حساس محیطی نوآوری سازمانی را با کنترل صریح و دقیق درجه و ماهیت اتخاذ کنند. عدم قطعیت محیطی “( Damanpour، ۱۹۹۶). به نظر می رسد که ادراکات از عدم قطعیت محیطی بر سازمان دهی و مدیریت نوآوری تأثیر بگذارد (Hauptman و Hirji, 1999; Souder و همکاران، ۱۹۹۸).
همانطور که March (1991) خاطرنشان کرد، “قطعیت، سرعت، نزدیکی و وضوح بازخورد, بهره برداری را با پیامدهای آن سریع تر و دقیق تر از اکتشاف پیوند می دهد”. وی در ادامه چنین بیان می کند: “در مقایسه با بازده ها از بهره برداری، بازده ها از اکتشاف کمتر قطعی هستند، نیاز به زمان بیشتری دارند و از نظر سازمانی, فاصله بیشتری از موقعیت عملی شدن و سازگاری دارند. ” به علت ترجیح مدیران برای بازده های قطعی تر و نزدیكتر نسبت به بازده های كمتر قطعی و دوردست، سازمان ها معمولاً بهره برداری را با سرعت بیشتری نسبت به اكتشاف بهبود می بخشند (Lewin و همكاران، ۱۹۹۹: ۵۳۸ ؛ March، ۱۹۹۱: ۷۳). Hofstead (1980) اظهار داشت كه اجتناب ضعیف از عدم قطعیت با ريسك پذيري بيشتر همراه می شود که بدین ترتیب موجب تقویت نوآوری می شود و Shane (1993) دریافت كه اجتناب كم از عدم قطعیت با نوآوری همراه است. در طی دوره های زمانی نوآوری بهره بردارانه، رقابت و عدم قطعیت محیطی پایین تر از دوره های زمانی با ناپیوستگی زمانی است که در آن, نرخ رقابت و سطوح عدم قطعیت در محیط فن آوری به صورت چرخشی تغییر می کند (Tushman & Anderson، ۱۹۸۶). این فرضیه ها، که توسط شبیه سازی های رایانه ای پشتیبانی شده اند و توسط Garcia و همکاران (۲۰۰۳) توسعه یافته اند,، به عنوان مثال، روشن می کنند که تمرکز بر روی اکتشاف فن آوری به جای بهره برداری در یک شرکت در مواقعی مطلوب است که رقابت زیاد باشد، در حالی که تمرکز بر بهره برداری فناوری به جای اکتشاف در مواردی مطلوب است که رقابت کم باشد. بنابراین می توانیم فرضیه ای را به صورت زیر پیشنهاد کنیم:
H5 (a) اجتناب از عدم قطعیت در نوآوری اکتشافی, کم است.
H5 (b) اجتناب از عدم قطعیت در نوآوری بهره بردارانه, زیاد است.
۳٫۳ جهت گیری فردگرایانه و جمع گرایانه
فرهنگ های فردگرایانه بر استقلال و هویت شخصی تمرکز می کنند، در حالی که فرهنگ های جمع گرایانه بر وابستگی و هماهنگی گروهی تمرکز می کنند (Hofstede, 1984; Triandis، ۱۹۹۵). شجاعت، خلاقیت، خوداتکایی، تنهایی و صرفه جویی در فرهنگ های فردگرایانه, ارزش در نظر گرفته می شوند، در حالی که تقابل، تعهد، امنیت وظیفه، سنت، وابستگی، هماهنگی، اطاعت از مقام مرجع، تعادل و عمل مناسب در فرهنگ های جمع گرا, ارزش در نظر گرفته می شوند (Triandis، ۱۹۸۹). اعضای فرهنگهای فردگرا تلاش می کنند که فراتر از هنجارهای گروهی شناخته شوند. جمع گرایان, انگیزه بیشتری برای درک هنجارها دارند تا یک استاندارد را برآورده سازند (Azuma، ۱۹۹۴). Nakata و Sivakumar (1996) پیشنهاد كردند كه فردگرایی از مرحله آغاز توسعه محصول جدید حمایت می كند (در مقابل جمعی گرایی كه از پیاده سازی آن حمایت می كند). یک فرهنگ فردگرای روش شناختی استدلال می کند که کل از تعداد اجزا کمتر است تا بتواند در هر گروه شرکت کند؛ همه افراد باید از برخی از کیفیت ها، ظرفیت ها و تمایلات خود صرفه نظر کنند. از این رو, گروه مانع آزادی و پتانسیل کامل فرد می شود. فرد تقریباً باید برخی از محدودیتهای گروه را رعایت نماید، با اختلافات اجتناب ناپذیر که ممکن است بوجود بیایند، مقابله کند و در غیر این صورت انرژی را مهار کند یا آن را به سمت کارهای نگهداری گروهی منحرف کند. این انرژی, با تمرکز بر روی تلاش های فردی یک فرد بهتر مصرف خواهد شد (Montuory، ۲۰۰۰). همانطور که تجربه نشان می دهد، گروه ها و تیم ها می توانند بسیار خسته کننده و وقت گیر باشند و یک فرد و همه را به پایین ترین مخرج مشترک سوق دهند. اما آنها همچنین می توانند فرصت هایی را برای کار پاداش آور، رضایت بخش و واقعاً مهیج ایجاد کنند (Bennis & Bierderman، ۱۹۹۸؛ DeMasi، ۱۹۹۱؛ Montuori & Purser، ۱۹۹۹؛ Purser & Montuori، ۱۹۹۹). اگرچه ارزش های جمع گرایانه می توانند احساس هماهنگی و همکاری را ارتقا دهند، اما ممکن است جرقه خلاقانه لازم برای نوآوری را نیز خاموش کنند (Goncalo and Staw، ۲۰۰۵). Pye (1985) می نویسد که برای ذهن غربی ها، فردگرایی در رفتار تهاجمی و خلاقانه ضروری است. این مساله بسیار جالب است، زیرا دلیلی که اغلب برای اتخاذ شیوه های جمع گرایی استناد می شود، توانایی آنها در ایجاد نوآوری بیشتر برای سازمان است (به عنوان مثال، Tushman & O’Reilly، ۲۰۰۲). از آنجا که یک ایده خلاقانه معمولاً نیاز به این دارد که یک فرد کاری به روشی جدید یا متفاوت انجام دهد (Amabile، ۱۹۸۸)، هرچه تازگی یک ایده بیشتر باشد، احتمال عزیمت از عقاید و ارزشهای کنونی یک سازمان بیشتر است. احتمالاً به همین دلیل است كه سازمانها غالباً نوآورانه ترین ایده ها را ذاتاً تهدیدکننده می دانند – زیرا افراد کنترل کننده منابع و ایدئولوژی شركت, در برابر آنها مقاومت می كنند (Frost و Egri، ۱۹۹۱ ؛ Nemeth، ۱۹۹۷).
یک فرآیند خلاقانه مستلزم این است که گروه های کاری در تفکر همگرا مشارکت کنند (Moneta، ۱۹۹۴). از طریق تفکر همگرا، گروه کاری, مجموعه ای از ایده ها یا فرصت ها را در تصمیم گیری های قابل مدیریت کسب می نماید. (Milliken و همکاران، ۲۰۰۳). Hargadon (1999) استدلال می کند که گروه ها, نقش مرکزی در خلاقیت سازمانی دارند. آوردن افرادی که تخصص متفاوتی دارند و آموزش متفاوتی دیده اند، ایده های جدید را تحریک می کند (Dougherty، ۱۹۹۲). تحقیقات در مورد پویایی تیم بر پتانسیل تعاملات با دیگران به منظور ایجاد انگیزه، تحریک علاقه، افزودن پیچیدگی و وارد آوردن فشار رقابتی تأکید دارد –که همه اینها می تواند منجر به افزایش خلاقیت فردی و گروهی شود (Heerwagen، ۲۰۰۲). فشارهای تطابق پذیری می تواند تا حدی به حفظ انسجام گروه کمک کند و بعضی مواقع به منظور بهره وری گروه ضروری است، چنین فشارهایی هایی می توانند برای گروه هایی که به دنبال خلاقیت هستند محدودیت نیز ایجاد کند (Goncalo and Staw، ۲۰۰۵). به عنوان مثال، تحقیقات در مورد تأثیر اقلیت، نشان می دهد كه مخالفت، حتی در صورت اشتباه بودن، در واقع باعث می شود كه گروه ها با اختلاف نظر بیشتری فکر كنند و در نهایت مسائل را خلاقانه تر حل كنند (Nemeth & Wachtler, 1983; Nemeth ، Kwan 1985). Hansen و همکاران (۲۰۰۱) بررسی نموده اند که چگونه نوع وظایف یک تیم (یعنی وظایف اکتشافی در مقابل بهره برداری) بر عملکرد یک تیم تاثیر می گذارد. این مطالعه نشان می دهد که ساختارهای شبکه که تأثیر مثبتی در تیمهایی دارند که در وظایف اکتشافی شرکت می کنند، تأثیر منفی بر تیم هایی دارند که مشغول وظایف بهره برداری می شوند و بالعکس. به طور خاص، یافته های تجربی نشان می دهند که تیم های اکتشافی از یک ساختار شبکه بهره مند هستند که مشخصه آن, بسیاری از پیوندهای قوی و غیر زائد است، در حالی که تیم های بهره برداری از یک ساختار شبکه بهره مند هستند که مشخصه آن, مخاطبین با رابطه ضعیف که به طور معمولی با هم ارتباط دارند.Tsai (2001) دریافت که گروه سازمانها در صورتی می تواند نوآوری های بیشتری تولید نماید که موقعیت های محوری شبکه را اشغال کنند که دسترسی به دانش جدید توسعه یافته توسط واحدهای دیگر را فراهم می کند. علاوه بر این، شواهد تجربی حاصل از تحقیقات شبکه نشان می دهد که تیم هایی که در شبکه ارتباطي سازمان با یکدیگر مرتبط هستند مي توانند حمایت و منابعی كه منجر به پیاده سازی موفق ايده هاي نوآورانه آنها مي شود را انباشته نمایند. Rosenkopf و Nerkar (2001) نشان می دهند که وقتی جستجوی گستره مرزهای سازمانی و فناوری افزایش یابد، توانایی شرکت برای اکتشاف، یعنی توانایی خلق دانش جدید از طریق ترکیب دوباره دانش افزایش می یابد. از طرف دیگر، جستجوی محلی، یعنی جستجوی راه حل های نزدیک به تخصص فعلی شرکت، سطح بهره برداری را در شرکت افزایش می دهد. March (1991) انتظار داشت که سازمانهای جمع گرا, در بهره برداری بیشتر از اکتشاف ماهر باشند. به دلیل فشارهای شدید اجتماعی که همکاران مشاهده می کنند، پاداش دهی و بعضاً رفتارهای کارکنان، یک سازمان جمع گرا بهتر می تواند تلاش های افراد را نسبت به یک سازمان فردگرا بسیج کند. در نتیجه، انگیزه قوی تر، توجه بیشتر به جزئیات و انحراف کمتر از رویه های پذیرفته شده از مشاغل به وجود می آید. McGrath (2001)، در مطالعه خود بر روی ۵۶ پروژه توسعه تجارت جدید، دریافت که یادگیری سازمانی مربوط به رفتار اکتشافی که منجر به خلاقیت و نوآوری می شود، در هنگام کار با درجات بالایی از استقلال, مؤثرتر است. Zhou و Woodman (2003) بر پژوهش در مورد جداسازی نقش حیاتی استقلال و اختیار در درک خلاقیت کارکنان تأکید نموده اند. ما گزاره های زیر را استخراج می کنیم:
H6 فعالیت های فردی به طور مثبت با نوآوری اکتشافی مرتبط هستند.
H7 ناهمگونی گروه به طور مثبت با نوآوری اکتشافی مرتبط است.
۳٫۴ سبک رهبری
رابطه بین رفتار رهبر و نوآوری فردی توسط نظریه های رهبری تحول گرا، رهبری مشارکت کننده و نظریه های تبادل رهبر-عضو (LMX) مورد بررسی قرار گرفته است (DeJong and Hartog، ۲۰۰۷)، اما مدل های رهبری برای فعالیت های روتین قابل تعمیم به فعالیت های نوآوری نیستند. (Mumford و Licuanan ، ۲۰۰۴). نظریه LMX نشان می دهد كه رهبر و زیردست, در مورد نقشهایشان مذاكره می كنند و درک خود را در مورد نقش های خود توسعه می دهند. برخی از زیردستان LMX, وسعت کافی تصمیم گیری دارند و از زمان بیشتر گذاشتن برای مذاکره در مورد وظایف لذت می برند (Graen و Cashman، ۱۹۷۵) و در حالی که افراد دیگر که فرایند ساخت نقش آنها کمتر موفقیت آمیز است، در بهترین حالت می توانند انجام وظایف روتین را مدیریت نمایند (Hen و Cashman ، ۱۹۷۵). این مدل, تأثیر رابطه رهبران – زیردستان در نوآوری را نشان می دهد. Kotter (1990) ادعا می کند که رهبران و مدیران, اشخاص متفاوتی نیستند بلکه نقش های متفاوتی را در سازمان دارند. رهبران نقش کارآفرینی بیشتری دارند که برای تغییر مهم است. در یک مطالعه در میان رهبران R&D و کارمندان یک شرکت مواد شیمیایی، Tierney و همکاران. (۱۹۹۹) یک رابطه مثبت بین رابطه با کیفیت بالا و خلاقیت پیدا کردند. Schein (1992) از این عقیده حمایت می کند که رهبری می تواند کم و بیش به طرق مختلف خلاقانه باشد. وی شش مکانیسم اولیه را برجسته می کند که رهبران برای جا انداختن یک فرهنگ در یک یک سازمان استفاده می کنند:
۱٫ رهبران به چه چیزی توجه دارند، چه چیزی را اندازه گیری و کنترل می کنند؟
۲٫ نحوه واکنش رهبران به حوادث بحرانی
۳٫ چگونه رهبران منابع کمیاب را تخصیص می دهند
۴- نحوه رهبران الگوبرداری نقش، آموزش و مربیگری را ارائه می دهند
۵- چگونگی تخصیص پاداش و موقعیت توسط رهبران
۶٫ چگونگی رهبران، کارمندان را انتخاب می کنند, ارتقا می دهند و/یا طرد می نمایند
به گفته Sternberg و همكارانش، این که چه نوع خلاقیتی در سازمان پدید خواهد آمد، تا حدودی به رهبران و همچنین به محیط سازمانی بستگی دارد. Amabile (1998) در مورد شش شیوه مدیریتی نوشته است که خلاقیت را تقویت می کند. شیوه های او شامل موارد زیر است:
۱٫ چالش. تطبیق فرد درست با شغل درست برای ایفای نقش در تخصص و مهارت های تفکر خلاقانه.
۲٫ آزادی. انگیزه ذاتی و مالکیت زمانی ارتقا می یابد که افراد در رویکرد به کار خود به شیوه ای که خود انتخاب می کنند آزاد باشند.
۳٫ منابع.
۴- ویژگی های گروه کاری. مدیران باید تیم هایی با تنوع در موارد زیر را ایجاد کنند
دیدگاه ها و پیش زمینه ها.
۵- تشویق نظارتی. برای حفظ اشتیاق، افراد باید احساس کنند که کارشان
اهمیت دارد و مهم است.
۶- خلاقیت حمایت سازمانی وقتی به درستی ارتقا می یابد که کل سازمان از آن پشتیبانی کند.
ابراز شور و شوق یا پذیرش نوآوری از سوی رهبر یکی از عوامل ذکر شده برای ایجاد انگیزه در کارکنان است. “( Tierney و همکاران ۱۹۹۹). برای نمونه, شرکتی مانند ۳M, توانمندی فوق العاده خود در نوآوری را نشان داده است. رهبران در این شرکت, اهمیت آزمایش و تجربه را تشخیص می دهند. سیاستی به نام “سیاست٪ ۱۵” به کارمندان امکان می دهد تا حداکثر ۱۵٪ از کل زمان بهره وری خود را روی برنامه کنجکاوی- محور خود کار کنند. تحمل تناقضات و برخورد سازنده با آن, ارزشهایی هستند که از رفتار خلاقانه و ابتکاری در سازمان پشتیبانی می کنمد (Mumford و همکاران، ۱۹۹۷). Ting-Toomey and Kurogi (1998) دریافتند که در شرایط درگیرانه، افراد در فرهنگ های فردگرایانه از راهکارهای مستقیم و تهدیدآمیز چهره ای استفاده می کنند، در حالی که افراد در فرهنگ های جمع گرایانه از راهکارهای غیرمستقیم و غیرچهره ای استفاده می کردند. سرعت نوآوری همچنین می تواند خلاقیت و نوآوری را ارتقا یا مهار کند (Martins و Terblanche، ۲۰۰۳). براساس موارد فوق، ما گزاره های زیر را پیشنهاد می کنیم:
H8 (a) نگرش رهبر به خلاقیت مستقیماً با نوآوری اکتشافی در ارتباط است.
(b) H8 امنیت عاطفی به طور مثبت با نوآوری اکتشافی در ارتباط است.
H8 (c) تحمل اشتباهات به طور مثبت با نوآوری اکتشافی در ارتباط است.
H8 (d) حس نیاز شدید و فوریت به طور مثبت با نوآوری اکتشافی در ارتباط است.
|
