مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

اصل شاعرانه
AI شامل یک فرایند نوشتن شخصی و جمعی می شود. اصل شاعرانه بیان می کند که مردم, داستان هایی از تجربیات خود را با تمرکز بر عناصر مختلف در زمان های مختلف و تجربه با سناریوهای مختلف یا « خطوط طرح» می نویسند. AI از این فرایند نوشتن پشتیبانی می کند به طوری که فرایند تحقیق را برای شرکت کنندگان, قابل دسترسی می سازد (Reed، 2007).

اصل پیشگویی
این اصل بیان می کند که شیوه تفکر افراد در مورد آینده، بر شیوه حرکت آنها به آینده تأثیر خواهند گذاشت. به عنوان مثال، اگر افراد, آینده را به عنوان چیزی پر از امکان ها ببینند، به سمت این امکان ها حرکت خواهند کرد. با این حال، اگر افراد آینده خود را به عنوان غم انگیز نگاه می کنند، فکر می کنند هیچ لزومی برای انجام هیچ کاری ندارند، زیرا تنها موجب اتلاف انرژی خواهد شد (Reed، 2007).
اصل مثبت
هدف از AI, تشویق مشارکت با پرسیدن سوالات مثبت از افراد درباره در مورد تجربیات خود در سازمان هایشان است. این دیدگاه طرفداران AI است که این سوالات علاقه افراد را جذب می کند و آنها را به طور عمیق تر و برای یک دوره زمانی طولانی تر در فرایند تغییرات سازمانی درگیر می کند (Reed، 2007).

فرضیه های پایه فرایند AI
بر اساس اصول فوق، Reed (2007), هشت فرضیه را شناسایی می کند منجر به فرایند AI می شود. این مفروضات به نوبه خود توصیف می شوند.

در هر جامعه، سازمان یا گروه, چیزی کار می کند
گاهی اوقات افراد, نگرش های منفی دارند و احساس می کنند که همه چیز موجب عذاب و غم و اندوه است. AI این مسئله را برطرف می کند. به عنوان مثال، مورد مربوط به یک مرکز ورزشی اجتماعی را در نظر بگیرید که توسط گروهی از کارکنانی بهره برداری می شود که شکایاتی از عموم افراد دارند که از امکانات استفاده می کنند: هیچ قفسه در اتاق های تعویض وجود ندارد، درجه حرارت خیلی بالا است و همیشه یک صف برای خرید بلیط های ورودی وجود دارد. AI به دنبال شناسایی چیزهایی است که جواب داده اند: مرکز, امن است، استخر, تمیز است، زمین بسکتبال به خوبی طراحی شده است و سالن بدنسازی به خوبی مجهز است. این نشان می دهد که حتی در سازمان هایی که به نظر می رسد همه چیز به بدی پیش می رود، همیشه برخی موارد مثبت قابل شناسایی و اتکا وجود دارند.

آن چه که مورد تمرکز ماست، به واقعیت ما تبدیل می شود
تمرکز بر آن چه که انجام شده است، به جای آن چه که اشتباه شده است، یک جو مثبت ایجاد می کند که در آن افراد, احساس اعتماد به نفس می کنند که می توانند چیزهایی را بدست آورند به جای این که شکست خود را پیش بینی کنند (Reed، 2007).

واقعیت در لحظه ایجاد می شود و واقعیت های چندگانه وجود دارد
این فرضیه بر اساس اصل شاعرانه است. زمانی که افراد بر روی چیزهایی تمرکز می کند که در نقاط مختلف زمانی به آنها علاقه مند هستند, آنها با واقعیت های چندگانه کار می کنند. AI با این واقعیت های چندگانه کار می کند و در جستجوی یک حساب «درست» که در آن حقایق را می توان بررسی و تأیید کرد، نمی باشد» (Reed، 2007، ص 28).

اقدام به پرسیدن سوالات از یک سازمان یا گروه, به طریقی بر روی گروه تاثیر می گذارد
این فرض بر اساس اصل همزمانی استوار است. هنگام پرسیدن سوالات، افراد با فعالیت های خود به شیوه های جدید مرتبط می شوند، که می تواند به راه های جدیدی برای انجام کارها منجر شود (Reed، 2007).

زمانی که افراد, بخش هایی از گذشته را پیش می برند که شناخته شده است, اعتماد به نفس بیشتری پیدا می کنند و سفر راحت تر به آینده دارند، که ناشناخته است
وقتی که اذهان افراد در معرض تغییر هستند، می تواند تحت ترس و اضطراب قرار گیرد. کار کردن بر اساس آن چه که در گذشته انجام شده است، به جای تمرکز بر مردود نمودن گذشته، می تواند به افراد اعتماد به نفس دهد تا به سمت جلو حرکت کنند (Reed، 2007).

اگر ما بخش هایی از گذشته را با خود ببریم، این بخش ها باید بهترین سوابق از گذشته باشند
در ادامه از فرض قبلی، تمرکز بر روی بهترین های گذشته، فرصتی را فراهم می کند تا چیزهایی را که به خوبی انجام شده اند با خود ببریم (Reed، 2007).

ارزش گذاری بر تفاوت ها مهم است
به جای چشم پوشی از آنها برای دستیابی به اجماع زودرس, AI, ارزش را پردازش می کند و بر دیدگاه ها و نظرات مختلف اذعان می کند. اگر تفاوت هایی وجود داشته باشد، کار کردن با آنها قبل از رسیدن به اجماع مهم است (Reed، 2007).

زبان مورد استفاده ما, واقعیت ما را خلق می کند
این فرضیه مبتنی بر رویکرد ساختارگرای AI است که بر اهمیت زبان در ساخت واقعیت تأکید دارد (Reed، 2007).
گرچه فرضیه های فوق بر مبنای یک فرایند طولانی تفکر و بحث، با شروع از تحقیق و حرکت به سوی دستورالعمل های عملی می باشند، آنها نباید فراتر از سؤال توسط دست اندرکاران در نظر گرفته شوند.
پرس و جوی مثبت اندیشانه می تواند در بسیاری از ابعاد زندگی سازمانی اعمال شود، اما بهترین کار, محدود کردن پروژه ها بین سه تا پنج موضوع اولویت بندی شده است که دارای مشخصات زیر است. موضوعات:
• تصدیق آمیز هستند یا به صورت مثبت بیان می شوند
• مطلوب و همگام با انتظارات و اهداف شرکت کنندگان هستند
• کنجکاوی واقعی در گروه ایجاد کرده اند و افراد خواهان یادگیری بیشتر درباره آنها هستند
• در جهت هایی حرکت می کنند که در آن گروه خواهان سفر است
• باید از علاقه گسترده ای برخوردار باشد، نه صرفاً میل یک گروه کوچک از افراد قدرتمند
• نباید براساس نقایص یا مشکلات باشند، بلکه باید بر اساس نقاط قوت باشند.
Cooperrider et al.، 2003؛ Reed، 2007

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

1 – مقدمه
بخش عمده تحقیق در حوزه اجرای ERP بر این موضوع متمرکز می گردد که چگونه عملکرد سیستم ]1[ یا همترازی با نیاز های کسب و کار بهبود یابد ]23[ . از اینرو ، گاربوت و همکارانش ]12[ اظهار می دارند که سطح ضعیف پذیرش سیستم های ERPاغلب این گونه مورد توجه می باشد که زیان تعامالات اجتماعی بین کاربران ERP لینک شده است . سیستم های ERP را می توان این گونه دید که یک سازمان رسمی حاوی طرح ها و اقدامات بعدی می باشد که بایستی مطابق با این طرح ها پذیرفته شود ]36[ . از اینرو ، فعل و انفعالات اجتماعی در آنچیزی اتفاق می افتد که سازمان غیر رسمی نامیده می شود ] 17[ . اصطلاح غیر رسمی در اصل از فرضیه مدیریت سازمنان می باشد و به الگو های بالقوه رفتار کسب و کار گفته می شود که نسبتا بی قاعده ، خود انگیخته هستند و شامل معامله و مولفه سببی می باشند ]37[ . قوانین اجراء دلالت بر موافقت های غیر رسمی و صریح نظیر سنت ها ، فرهنگ ها ، معاهدات ، اخلاقات و روابط مقتدر دارند . معمولا ، سازمان غیررسمی برای توصیف شرکتی استفاده می گردد که بی قاعده ، انعطاف پذیر می باشد و شیوه های انسانی و نه عملی ، کل نگر یا منطقی را تعبیه می نماید ] 18[ . اخیرا اهمیت سیستم های غیر رسمی برای ایجا ارتیاط بین مردم و سیستم های شرکت تحقق یافته است . برای مثال ، استفاده از انعطاف پذیری برای حمایت از فرآیند های کسب و کار در مطابقت با ابهامات در بازار های رقابتی در شرکت تولیدی فناوری ارتباطا در رفرنس]38[ برجسته می گردد . وقتی در انجا یک عدم تطبق بین سازمان رسمی وجود دارد که در اینجا از طریق سیستم ERP معریف شده است و نیاز های کارکنان و سازمان و سپس شیوه های غیر رسمی دروت ساختار رسمی ظاهر خواهند شد ]13[ . علاوه براین ، گری و استارکه ]13[ بیان می کنند که برای مدیران مهم است تا سازمان غیر رسمی را درک نمایند و انرژی هایش را به سمت اهداف سازمانی هدایت کنند .
مطالعه حاضر به ارزیابی استفاده از انچیزی می پردازد که ما سیستم ERPهیبریدی می نامیم و همانند مکانیزمی برای بهبود عملیات فرآیند های رسمی و هدایت رفتار غیر رسمی به سمت اهداف سازمانی می باشد . استفاده از کلمه هیبرید بدان خاطر است تا آن را از سیستم سنتی ERP تشخیص داد . سیستم ERP هیبریدی شامل سیستم ERP رسمی در ترکیب با نرم افزار اجتماعی شرکت(ESS ) برای تسهیل فعالیت های رسمی و غیر رسمی می باشد . در نرم افزار اجتماعی عمومی شرکت که روشی را برای یکی کردن ارتباط غیر رسمی در شرکت ها فراهم می کند ، مردم را از مناطق مختلف متصل می نماید و مشکلات کسب و کار را بر اساس دانش عملی مردم حل می نماید ]39[ . فعل و انفعال های سطح انفرادی نظیر نشست های گفتمان و بلاگ ها توسط ESS میسر می شود که مردم از طریق انها می توانند پرسش ها را بپرسند و از دیگران جواب هایی را دریافت نمایند . این بدان معنی است که کارکنان می توانند در اصلاح رویه ها مشارکت داشته باشند و ایده هایشان می تواند بر طراحی روش های کاری تاثیر بگذارند . از اینرو ، ESS باعث بهبود نواوری کسب و کار می گردد و با مفهوم انعطاف پذیری تفسیری لینک برقرار می کند که مردم در ان تفسیر و تجربه می کنند و در شکل نهایی شیوه کسب و کار مشارکت دارند[ 5] .
اغلب اجزای ESS را Enterprise 2.0 می نامند که یک اپلیکیشن نرم افزاری میبتنی بر فناوری های وب 2 نظیر ویکیس ، جریان های ، فروم ها و بلاگ ها درون شبکه داخلی شرکت می باشد[ 21] . گرابوت و همکارانش  12[ از اصطلاح ERP2.0 استفاده می کنند تا یکپارچه سازی ERP و ابزار وب 2 را توصیف نمایند و جزییات فنی بیشتر در اپلیکیشن های وب 2 را فراهم نمایند که می توان با ERP یکپارچه نمود .
مقاله در ادامه به مطالب زیر می پردازد : بخش روش شناسی تحقیق استفاده از روش بررسی موردی را مطرح می نماید و جزییات فعالیت های جمع اوری داده های مرتبط را فراهم می نماید . بخش یافته های بررسی موردی یک پیش زمینه را از سازماندهی بررسی موردی را فراهم می نماید و توسعه سیستم ERP را درون شرکت ردیابی می کند . بررسی از طریق استفاده از داستان تهیه شده از طریق مصاحبه ها با پرسنل شرکت به ردیابی اجرای سیستم ERP استاندارد ، رخداد همترازی های اشتباه سیستم ERP استاندارد ، رخداد همترازی های اشتباه بین سیستم ERP رسمی و نیاز های کاربر و توسعه بعدی شیوه های غیر رسمی درون سازمان می پردازد . این روایت یک درک از این پرسش را فراهم می کند که چرا شرکت به سیستم هیبریدی ERP نیاز دارد و با توصیف سیستم ERP هیبریدی اجرا شده همراه می گردد و شامل سیستم ERP رسمی اجرا شده در وضعیت موازی با اپلیکیشن ESS نشست مباحثه ای مبتنی بر وب می باشد . از اینرو ، شرکت متوجه شده است که عملیات موفق سیستم ERP هیبرید مستلزم چندین تغییر در طراحی سازمانی در حوزه هایی نظیر ساختار های گزارش دهی و کانال های ارتباط خواهد بود . سپس بخش بحث وتبادل نظر از طریق روایت تهیه شده از طریق مصاحبه ها با پرسنل شرکت یک ارزیابی از اجرای هیبریدی در این مفهوم سازمانی رانجام می دهد . روایت با استفاده از مشخصه های رسمی و غیر رسمی سازمان به صورت موضوعی درمی آید که توسط گری و استارک تعریف شده اند ]13[ . این موضوع به مشارکت در شکل راهبرد هایی برای میسر سازی سازمان هیبریدی منجر می گردد که رفتار های رسمی و غیر رسمی به سمت هدف های سازمانی را هدایت می کند و الگویی را برای اجراء های هیبریدی آینده فراهم می نماید .

بخشی از مقاله انگلیسی:

1. Introduction

Most research in the area of ERP implementation is focused on how to improve system performance [1] or alignment with business needs [23]. However Grabot et al. [12] state that the poor level of adoption of ERP systems is often considered as linked to a loss of social interactions between users of the ERP. ERP systems can be seen as representing the formal organisation, containing plans and subsequent actions which must be taken in accordance with these plans [36]. However social interactions take place in what is termed the informal organisation [17]. The term ‘informal’ is originally from organisation management theory, and refers to the emergent patterns of business behaviour that are relatively “loose”, “spontaneous”, and involve “casual social intercourse and comportment” [37]. Rules of conduct imply informal and implicit consents, such as customs, traditions, conventions, ethics, and authoritative relations. Usually, an informal organisation is used to describe a firm which is loose, flexible and embeds human practices, rather than practical, holistic or logical [18]. Recently the importance of informal systems to provide better communication between people and enterprise systems has been realized. For example, [38] highlight the use of flexibility to support business processes to accommodate uncertainties in the competitive markets in a communication technology manufacturing firm. When there is a misalignment between the formal organisation, as represented here by the ERP system, and the needs of employees and the organisation then informal practices will emerge within any formal structure [13]. Furthermore Gray and Starke [13] state that it is important for managers to understand (rather than to attempt to suppress) the informal organisation and to channel its energies towards organisational goals. This study evaluates the use of what we term a ‘hybrid’ ERP system as a mechanism for both improving the operation of formal processes and directing informal behaviour towards organisational goals. The use of the word hybrid is to distinguish it from a traditional (we use the term ‘formal’) ERP system. A hybrid ERP system consists of a formal ERP system in combination with enterprise social software (ESS) to facilitate both formal and informal activities. In general ESS provides a way of incorporating informal communication in firms, connecting people from different areas and solving business problems based on people’s practical knowledge [39]. ESS enables individual-level interactions, such as discussion forums and blogs, through which people can ask questions and get responses from others. This means employees can participate in modifying work procedures and their ideas can influence the design of working methods. Thus, ESS improve business innovation and links with the concept of interpretive flexibility, in that people interpret, experience and contribute to the final form of business practice [5]. Implementations of ESS are often termed Enterprise 2.0 [26] which is a software application based on web 2.0 technologies such as wikis, workflows, forums and blogs inside the corporation’s Intranet [21]. Grabot et al. [12] use the term ERP 2.0 to describe the integration of ERP and web 2.0 tools and provide further technical details on web 2.0 applications that can be integrated with ERP. The article is structured as follows: A research methodology section outlines the use of the case study method and provides details regarding data collection activities. The case study findings section provides background detail of the case study organisation and traces the development of the ERP system within the company. The study traces, through the use of a narrative provided by interviews with company personnel, the implementation of a standard (formal) ERP system, the occurrence of misalignments between the formal ERP system and user needs and the subsequent development of informal practices within the organisation. This narrative provides an understanding of why the company needs a hybrid ERP system and is followed by a description of the implemented hybrid ERP system, consisting of the formal ERP system operated in parallel with an ESS application of a web-based discussion forum. However the company recognised that the successful operation of the hybrid ERP system would require a number of changes in organisational design in areas such as reporting structures and communication channels. The discussion section then evaluates, through a narrative provided by interviews with company personnel, the hybrid implementation in this organisational context. The narrative is thematised using the formal and informal characteristics of the organisation as defined by Gray and Starke [13]. This leads to a contribution in the form of strategies for enabling a hybrid organisation that directs formal and informal behaviour towards organisational goals and provides a template for future hybrid implementations.

Centralized Solution to securely transfer Payment Information electronically to banks from Multiple Enterprise Resource Planning (ERP) Systems

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

تجزیه و تحلیل ادبیات قبلی، چالش های مشخصی را در فرایند پرداخت ایجاد کرده که در ذیل فهرست شده اند. زیرساخت متمرکز پیشنهادی برای انتقال امن اطلاعات پرداخت به بانک ها از عهده چالشهای مشاهده شده برمی آید.
3. چالش های رودر روی مدل موجود
الف. اقدام به کلاهبرداری در خلال تراکنش های پرداخت
بنگاه هایی که از چارچوب های ERP بهره می برند، داده های مربوطه را با بانک مبادله می کنند. این تبادل اطلاعات با بانک با استفاده از فایلی انجام می شود که شامل جزئیات پرداخت، مقدار، واحد پول و اعتبارات حساب بانکی می باشد. بیشتر مواقع این داده های منتقل شده مستعد اقدامات کلاهبرداری یا بواسطه تغییر شماره حساب یا تغییر مقدار انتقالی می باشد.

ب. پردازش دستی ناکارآمد
بخش قابل پرداخت حساب در یک سازمان، نقشی حیاتی در تبادل اطلاعات پرداخت تأمین کنندگان یا کارمندان با بانک، ایفا می کند. فرایند پرداخت و تأییدات بعدی می تواند با استفاده از برنامه های کاربردی ERP بطور خودکار انجام شود و اگر بطور دستی صورت گیرد زمان قابل ملاحظه ای طول می کشد. تحقیق گیت پوینت انجام شده توسط تیپالتی [9]، نشان می دهد که 72 پاسخ دهنده بیش از 5 ساعت در هفته وقت صرف تنظیم دریافت کنندگان، انجام و صدور پرداخت ها، حل مسائل مرتبط با پرداخت، و اجرای سایر هماهنگی های مرتبط با پرداخت ها می کنند. این نظرسنجی علاوه براین تخمین زده که 48% پاسخ دهندگان یا گزارش های پرداخت را دستی به بانک ارسال کرده اند یا از اطلاعات چارچوب های ERP بهره گرفته اند. بعد از این فرایند، ارتقاء و روزآمدکردن داده ها، یک کار دستی می شود که نه تنها خطر امکان تقلب را افزایش می دهد بلکه همچنین هماهنگی داده ها را دشوار می سازد. این شیوه های دستی مستعد خطا و سوءتعبیر هستند.
پ. تراکنش های غیراستاندارد از طریق درگاه های پرداخت
چهار تا از پنج بنگاه بخاطر عدم وجود فرایندهای پرداختی استاندارد دارند فعالیتهایشان را در معرض ارائه نادرست اطلاعات پرداخت قرار می دهند [10]. این سازمانها با سطح بالای پیچیدگی متحمل تکثیر هزینه های عملیاتی و تراکنشی هستند. بنابراین علاقه رو به رشدی برای کنترل ها وجود دارد و این مستلزم یک زیرساخت متمرکز با پایه امن برای مبادله داده های پرداخت با بانک می باشد.

ت. روابط و تراکنش های بانکداری چندگانه
پرداخت های بانک به بانک و قابلیت اتصال به بانک با مسائلی مواجه هستند درخصوص چارچوب های واگرای شبکه های ERP چندگانه که تراکنش ها را از بانک های مختلف به هم مرتبط می کنند. این شبکه پرداخت در محیط های بانکداری چندگانه، قویتر و پیچیده تر است. گزارش ارائه شده توسط سانگارد توضیح می دهد که این پیچیدگی باعث شده تراکنش های کسب وکار 25 % سازمانها با بیش از 10 بانک مدیریت پول نقد سروکار داشته باشد، 23% سازمانها بیش از هزاران حساب بانکی را مدیریت کنند [11]. درحالی که 89% سازمانها، فعالیتهای کسب و کارشان را در سرتاسر کشورهای مختلف گسترش داده اند، این خدمات بانکداری بین المللی برای بیش از 55% فعالیتهایی که درآمدی بالغ بر 1 میلیون دلار به بار می آورند به تراکنش های بانکداری الکترونیکی متصل شده اند. از کل تراکنش هایی که بطور بین المللی صورت می گیرد، 29% خدمات بانکداری با گزارش هک شدن داده ها، خدمات جعلی و سوء تعبیر داده ها مواجه بودند [11]. فرصتها برای امنیت و تفسیر دقیق داده ها توسط سازمانها تشخیص داده نمی شود تا تهدیدات امنیتی کاهش یابد.

4. حالت های مختلف پرداخت
اصلی ترین روشهای پرداخت، چک های الکترونیک، خانه های تصفیه خودکار (ACH) و انتقال صندوق های الکترونیکی (EFT) هستند [12]. مطالعه انجام شده توسط سانگارد روی پرداخت های بانک به بانک براساس تجزیه و تحلیل 400 متخصص خزانه داری و امورمالی، نشان می دهد که 15% از پاسخ دهندگان بیشتر از چک های کاغذی استفاده می کنند تا روشهای پرداخت رایج مثل کارت های اعتباری/ بدهی ، ACH و EFT. این سازمانها هنوز از چک هایی استفاده می کنند که با خطرات وخیم کلاهبرداری و تقلب مواجه هستند [11]. شکل 1، سهم استفاده غالب از روشهای پرداخت را نشان می دهد.

الف. چک
یک تجزیه و تحلیل از نظرسنجی انجام شده توسط انجمن متخصصان امورمالی ، چک را برجسته ترین روش پرداخت می شناسد که درمعرض کلاهبرداری و مسبب اتلاف بیشترین مقدار دلار در سال 2014 بوده است. مناسبات بانکیبرای مبارزه با این زیان ها، اصلاح و تحول به راه حل های دیجیتال را با سرعتی کندتر، آغاز کرده است [13]. حداقل کردن استفاده و اعتماد به چک، سوءتعبیر و کلاهبرداری را در فرایندهای دستی کاهش می دهد [14].
پرداخت مثبت یک ابزار تشخیص خودکار است که توسط بانک های پیشرو برای شناسایی فعالیتهای جعلی از طریق تأیید اعتبار شماره حساب، جزئیات مالی، شماره های چک از روی فهرستی از شماره های چک مجاز صادر شده توسط بانک لحاظ شده است.

ب. ACH
کارACH، کنترل سازگاری جریان پرداخت و کاهش ارائه نادرست اطلاعات چک با استفاده از رکوردهای ACH برای پردازش پرداخت به کارمندان، بازگانان، و سایر ذینفعان مربوطه می باشد. ACH، حجم وسیعی از تراکنشات اعتباری و بدهی را مدیریت می کند [15].

ج. EFT
یک فایل پرداخت الکترونیک منفرد از طریق تلفیق سیستم های ERP متفاوت و فرمت های مختلف EDI با پرداخت های چندگانه، داد و ستد می کند.

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

1. پیشگفتار
از زمان آغاز سازمان‌ها، روش‌های برای بهبود فرایندهای تجاری مورد تحقیق قرار گرفتند. این زمانی است که سیستم‌های کامپیوتری و پایگاه‌های داده در جهان تجاری معرفی شدند. ایجاد یک سیستم اطلاعاتی به سازمان در نگهداری و حفظ داده‌های خود و استفاده از فرایندهای آن کمک می‌کند. در ابتدا، داشتن یک کامپیوتر که بتواند یک فرایند را خیلی سریع‌تر از یک انسان انجام دهد ایده‌ای عالی بود. همچنین ذخیره‌سازی میلیون‌ها مقاله در یک درایو که کوچکتر از سر یک انسان است غیر قابل باور بود. اگرچه، از زمانی که تجارت‌ها شروع به رشد بیشتر کردند، نیاز به سیستم‌های کامپیوتری افزایش یافته است. بنابراین سیستم‌های مختلفی معرفی شدند. اما مسائل بسیاری ایجاد شده‌اند.
در آغاز دهه‌ی 1990 بود که سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) ابتدا معرفی شد. از چشم‌انداز زمینه‌ی تجاری، آن محصولی عالی بود. اما از دیدگاه توسعه دهندگان سیستم، آن چالشی برای پیاده‌سازی بود. سیستم ERP تنها درباره‌ی ادغام زیرسیستم‌های مختلف در یک سیستم عظیم نیست؛ آن بسیار بیش از آن است. آن سیستمی است که به موجب آن شما دارای یک سازمانی الکترونیکی کامل هستید. اگرچه هر چیز جدیدی چالش‌های جدیدی را ایجاد می‌کند. ERP، موانعی را نه تنها برای توسعه دهندگان سیستم بلکه همچنین برای سازمان‌ها نیز ایجاد کرده است.
سیستم ERP نشان دهنده‌ی برنامه‌ریزی منابع سازمانی است. آن اساسا یک سیستم اطلاعاتی است که زیرسیستم‌های مختلف را در یک سیستم ترکیب می‌کند. این عملیات، ادغام (یکپارچه‌سازی) نامیده می‌شود، که به موجب آن زیرسیستم‌ها در یک سیستم ادغام می‌شوند. برای مثال، یک سازمان دارای سه سیستم اطلاعاتی است. سیستم اول به منابع انسانی می‌پردازد؛ سیستم دوم به امور مالی می‌پردازد؛ و سیستم سوم به تولید می‌پردازد. ERP، این سه زیرسیستم را در یک سیستم ادغام می‌کند که داده‌ها را در میان این زیرسیستم‌ها به اشتراک می‌گذارد. سیستم ERP باید کارایی را برای سازمان‌ها بهبود بخشد.
سیستم ERP سنتی، یک سیستم پشت-صحنه نامیده می‌شود. آن انحصارا توسط کارمندان استفاده می‌شود و برای عموم یا مشتریان نیست. آن تنها شامل فرایندهای تجاری هسته‌ای سازمان‌ها بدون دخالت مشتریان است. هدف اصلی سیستم ERP سنتی، تنها بهبود کارایی است.
اگرچه، سیستم ERP پیشرفته، مرزهای پشت-صحنه را برای شامل کردن جلوی صحنه ، مانند مشتریان، شکسته است. آن شامل استفاده از مشتریان برای تبدیل آن به سیستم بهتری که به عملیات عظیم می‌پردازد است.
تاریخچه‌ی سیستم‌های ERP در واقع به سال 1970، با نیاز به ادغام فرایندهای تجاری، بازمی‌گردد. اما آن تا آغاز دهه‌ی 1990 اجرایی نشد. خود نام در تقریبا 1990 توسط گروه گارتنر ایجاد شد. شرکت‌های نرم‌افزاری شروع به پیاده‎‌سازی سیستم‌های ERP در اوایل دهه‌ی 1990 کردند، مانند نرم‌افزارهای Baan و SAP.
SAP، SAP’s R/3 را در 1992 منتشر کرد. این سیستم، ویژگی‌های جدیدی مانند افزودن معماری سخت-افزار مشتری-سرور را اضافه کرد. افزودن معماری سخت افزار مشتری-سرور، امکان اجرای نرم‌افزار روی بسیاری از پلت فرم‌ها را فراهم کرد. علاوه‌براین، این سیستم با استفاده از یک رویکرد معماری باز پیاده‌سازی شد که برای شرکت‌های شخص-ثالث امکان ادغام سیستم‌های آن‌ها با SAP’s R/3 را فراهم کرد.
در سال 1999، سیستم ERP، برای شرکت‌ها، به جز IBM، امکان رشد بیشتر و کنترل بازار نرم‌افزار، مانند Oracle، SAP، PeopleSoft، و BAAN را فراهم کرد.
سال 2000، دلیل اصلی گسترش سیستم‌های ERP در سراسر جهان است. فروشندگان سیستم ERP به مساله‌ی Y2K پرداخته‌اند. این شرکت‌ها و سایر سیستم‌های مهم ERP، بسته‌هایی مانند یک بسته‌ی سیستم را برای دانشگاه‌ها پیاده‌سازی کرده‌اند. شرکت‌های شخص-ثالث، این بسته‌ها را سفارشی‌سازی می‌کنند. سیستم ERP، مزایای بسیاری را برای سازمان‌ها ایجاد می‌کند. آن، مزایای عملیاتی، مزایای مدیریتی، مزایای استراتژیک، مزایای زیرساخت IT، و مزایای سازمان را ایجاد می‌کند. اما موانع بسیاری برای حرکت به سوی یک سیستم ERP وجود دارند.

بخشی از مقاله انگلیسی:

I. INTRODUCTION

Since the beginning of organizations, methods were researched to improve business processes. This is when computer systems and databases were introduced to the business world. Creating an information system helps the organization to maintain its data and use its processes. At first, it was a great idea to have a computer perform a process much faster than a human can do. It was also unbelievable to store millions of papers into a drive that is smaller than a human’s head. However, when businesses started growing more, the need for computer systems has increased. Then, different systems were introduced. But many problems have arisen (Irani, 2002). It was in the beginning of the 1990s when the enterprise resource planning (ERP) system was first introduced. From the perspective of the business field, it was a great product. But from the perspective of system developers, it was a challenge to implement. The ERP system is not only about integrating different subsystems into one massive system; it is much more than that. It is a system whereby you have an entire electronic organization. However, everything new brings new challenges. ERP has not only brought obstacles to system developers, but to organizations, as well (McGaughey & Gunasekaran, 2007). The ERP system stands for enterprise resource planning. It is basically an information system that combines different subsystems into one system. This operation is called integration, whereby subsystems are integrated into one system. For example, an organization has three main information systems. The first system handles human resources; the second system handles finance; and the third system handles manufacturing. ERP integrates these three subsystems into one system that shares data among these subsystems. The ERP system should improve efficiency for organizations (McGaughey & Gunasekaran, 2007). The traditional ERP system is called a back-office system. It is used exclusively by employees and is not for the public or customers. It involves only the core business processes of organizations without involving customers. The main goal of the traditional ERP system is only to improve efficiency (McGaughey & Gunasekaran, 2007). However, the modern ERP system has broken the boundaries of the back office (Robert Jacobs, 2007) to also include the front office, such as customers. It includes the usage of customers to make it a greater system that handles massive operations (Robert Jacobs, 2007). The history of ERP systems actually dates back to 1970, with the need for the integration of business processes. But it was not implemented until the beginning of the 1990s. The name itself came about in 1990 by Gartner Group. Software companies started to implement ERP systems in the early 1990s, such as Baan software and SAP (Robert Jacobs, 2007). SAP released SAP’s R/3 in 1992. The system added new features, such as the addition of client-server hardware architecture. The addition of client-server hardware architecture enabled the software to be run on many platforms. Moreover, the system was implemented using an open architecture approach that made it possible for thirdparty companies to integrate their systems with SAP’s R/3. In 1999, the ERP system made companies, except for IBM, grow much more and control the software market, such as Oracle, SAP, PeopleSoft, and BAAN (Robert Jacobs, 2007). The year 2000 is one reason why ERP systems have spread around the world. ERP system vendors have addressed the issue of Y2K. These companies and other major ERP systems have implemented packages, such as a system package for universities. Third-party companies customize these packages (Robert Jacobs, 2007). The ERP system brings many benefits to organizations. It brings operations benefits, managerial benefits, strategic benefits, IT infrastructure benefits, and organization benefits. But there are many obstacles to moving to an ERP system (Shang & Seddon).

مطالعه ای بر روی مهندسی مجدد فرایند کسب و کار (BPR) و اهمیت آن در پیاده سازی ERP

Study on Business Process Reengineering(BPR) and its importance in ERP Implementation

ABSTRACT

In the new era of automation in the industrial growth the ERP plays vital role. Most of the industries struggle to steady their business as much as automatic at the level of functioning environment. The ERP is the one of the automatic solution, who provides lend a hand to the organization to accomplish this need. Although the ERP implementation is the enormous, expensive and time consuming process, the organizations still wish for put the ERP into practice for their betterment. The triumph for the ERP implementation is constantly depends upon the Planning. Most of the ERP Implementations are unsuccessful only for the reason that poor planning. The Business Process Reengineering (BPR) is the early-bird stage procedure for indentifying and investigates the organizational demand for the ERP implementation. This paper will emphasize the BPR process and it implementation. The research also explains the reliance of ERP implementation on the victorious BPR in the organization. Here, the research try to validate the significance of successful BPR process can also construct the successful ERP Implementation in the organization. In the very last part of the paper, list out the key issues which are affecting on the BPR process during its implementation. All the key issues or factors are gets classify in four different characteristics of the organization like Managerial, Operational, Financial and Technical.

1. Introduction 

Enterprise Resource planning (ERP) is latest high-end solution, information has lent to business application [01]. The ERP process includes three stages during its implementation Pre-Implementation, In-Implementation and Post-Implementation and BPR is the process appears in the portrait during the very first phase of ERP implementation. Table 1.1 shows that the all ERP can proceed though three phases and BPR is first & initial process for ERP implementation. Business Process Reengineering (BPR) is an organizational method demanding radical redesign of business processes in order to achieve greater efficiency, better quality and more competitive production (Hammer and Champy, 1993). This paper stresses the BPR process and its significance in the ERP implementation in the organization. This paper also tells the different phase of the BPR process to describe the micro level view for the BPR process. With the same research paper I would like to list out factors which are affecting on the BPR process and all the listed issues are get separated into different feature of the organization like Managerial , Operational, Technical and Financial aspects.

2. BPR Process an Overview.

Michael Hammer is the founder of the notion called business process reengineering in the 1990. They define the BPR as “the fundamental rethinking and radical redesigning of business process to achieve dramatic improvement in critical contemporary measures of performance, such as cost, quality, services, and speed”. Homeas H. Davenpoirt defines the BPR terms as “encompasses the envisioning of new work strategies, the actual process design activity, and the implementation of the changes in all its complex technological, human, and organizational diminutions”. BPR present the thought about the existing functioning environment and business process, on the foundation of this information the organization can take the judgment and decide to redecorate the business process according the new plans and objectives to attain the new landmark in their business. Design test.

سیستم پشتیبانی تصمیم گیری فازی مبتنی بر AHP برای انتخاب سیستم های ERP در صنعت نساجی با استفاده از کارت امتیازی متوازن

Fuzzy AHP-based decision support system for selecting ERP systems in textile industry by using balanced scorecard

Abstract

An enterprise resource planning system (ERP) is the information backbone of a company that integrates and automates all business operations. It is a critical issue to select the suitable ERP system which meets all the business strategies and the goals of the company. This study presents an approach to select a suitable ERP system for textile industry. Textile companies have some difficulties to implement ERP systems such as variant structure of products, production variety and unqualified human resources. At first, the vision and the strategies of the organization are checked by using balanced scorecard. According to the company’s vision, strategies and KPIs, we can prepare a request for proposal. Then ERP packages that do not meet the requirements of the company are eliminated. After strategic management phase, the proposed methodology gives advice before ERP selection. The criteria were determined and then compared according to their importance. The rest ERP system solutions were selected to evaluate. An external evaluation team consisting of ERP consultants was assigned to select one of these solutions according to the predetermined criteria. In this study, the fuzzy analytic hierarchy process, a fuzzy extension of the multi-criteria decision-making technique AHP, was used to compare these ERP system solutions. The methodology was applied for a textile manufacturing company.

1 Introduction

ERP systems are becoming more necessary for almost every firm to improve the competitiveness. According to the success of the implementation of ERP system; companies can obtain a competitive advantage in the global market rapidly. Over the past decade, many ERP projects have resulted in substantial tangible and intangible improvements in a variety of areas for the organizations (Davenport, 2000; Umble, Haft, & Umble, 2003; Yusuf, Gunasekaranb, & Abthorpe, 2004). However, there are a number of examples where organizations were not successful in reaping the potential benefits that motivated them to make large investments in ERP implementations (Davenport, 2000; Umble et al., 2003).

Implementations of ERP systems are one of the most difficult investment projects because of the complexity, high cost and adaptation risks. Companies have spent billions of dollars and used numerous amounts of man-hours for installing elaborate ERP software systems (Yusuf et al., 2004). A successful ERP project involves selecting an ERP software system and co-operative vendor, implementing this system, managing business processes change and examining the practicality of the system (Wei & Wang, 2004). Karsak and Özogul (2009) presented a novel decision framework for ERP software selection, employing quality function deployment, fuzzy linear regression and zero–one goal programming. Teltumbde (2000) proposed a methodology based on the nominal group technique and the AHP for evaluating ERP systems. Chang et al. (2008) proposed a neural network evaluation model for ERP performance from SCM perspective. The survey data was gathered from a transnational textile firm in Taiwan (Table 4).

Determining the best ERP software that fits with the organizational necessity and criteria, is the first step of tedious implementation process. Hence, selecting a suitable ERP system is an extremely difficult and critical decision for managers. An unsuitable selection can significantly affect not only the success of the implementation but also performance of the company. However, many companies install their ERP systems hurriedly without fully understanding the implications for their business or the need for compatibility with overall organizational goals and strategies (Hicks & Stecke, 1995).

The result of this hasty approach is failed projects or weak systems whose logic conflicts with organizational goals. This paper aims:

to manage the early stages of ERP selection according to the vision and strategies by using balanced scorecard and

to provide an analytical tool to select the most suitable ERP software for textile industry.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) (ترجمه به صورت ناقص انجام شده است)

اینترانت و انجمن‌های الکترونیک نیز ارتباطات در شرکت‌ها را دستخوش تغییراتی نموده‌اند و دسترسی آسان به همه انواع اطلاعاتی که مدیریت قصد انتقال آن‌ها به کارمندان را دارد برای آنان فراهم می‌کند و همچنین موجب تسهیل در ارتباطات رو به بالا شده است.
اعطای پاداش به منابع انسانی. سیستم‌های خودمدیریتی کارمندان به آنان اجازه می‌دهد به صورت الکترونیکی و طبق ترجیحات خود نوع پاداش درخواستی‌شان را ارسال کنند که از دشواری کار معاونت منابع انسانی می‌کاهد. تجربه نشان داده است که پس از پیاده‌سازی یک سیستم خودمدیریتی برای مزایای کارمندان، آنان ممکن است هنوز سوالاتی بی‌پاسخ در مورد سیستم داشته باشند و نتوانند یک چشم‌انداز کلی از پاداش‌ها و انتخاب‌هایشان داشته باشند (دیِچ، 2001). با این حال، این باور وجود دارد که سیستم‌های وب‌محور برای اعطای پاداش به کارمندان اگر به درستی پیاده‌سازی شوند، مزایای اقتصادی قابل‌توجهی برای معاونت مدیریت منابع انسانی در پی خواهند داشت. علاوه بر این، سیستم‌های نرم‌افزاری خودمدیریتی مدیران به آنان اجازه می‌دهد دستمزدها را تائید کنند، آن‌ها را تغییر دهند، و پاداش‌ها و سهام‌هایی که به عنوان پاداش داده می‌شوند را مدیریت نمایند. این نرم‌افزارها معمولا مدیران را از انتخاب‌های مربوط به پاداش‌ها یا تائید پاداش‌های زیردستان آگاه می‌کنند و از آن‌ها می‌خواهند تصمیم خود را در این رابطه اتخاذ کنند.
[توسعه و] پرورش منابع انسانی. استفاده از اینترنت در آموزش و پرورش کارمندان از جمله جنبه‌هایی از منابع انسانی الکترونیک است که راجع به آن بحث‌های زیادی انجام شده است و به احتمال زیاد جنبه‌ای است که می‌تواند مزایای بسیاری را به لحاظ صرفه‌جویی در هزینه‌ها در بر داشته باشد. اینترنت می‌تواند در ارزیابی نیازهای آموزشی، یادگیری الکترونیک، و مدیریت مسیر شغلی به کار گرفته شود. از ایمیل و فرم‌های الکترونیک اینترانت شرکت یا یک وب‌سایت منحصر به استفاده شرکت برای گردآوری اطلاعات در ارزیابی نیازهای آموزشی، شامل مزایای استفاده از وسایل الکترونیک در کاهش استفاده از کاغذ، کاهش هزینه‌های اداری، صرف زمان کمتر برای ارسال و دریافت اطلاعات، و نرخ پاسخگویی بالاتر استفاده می‌شود (مک‌کللند، 1994). تنها عدم مزیت استفاده از این وسایل الکترونیکی، از بین رفتن رازداری یا ناشناس بودن پاسخ از نگاه افراد است. یادگیری الکترونیک شامل هر نوع فعالیت‌های یادگیری می‌شود که با پشتیبانی فن‌آوری‌های اطلاعات و ارتباطات محقق می‌گردد. یادگیری الکترونیک می‌تواند شکل اینترانت محلی به خود بگیرد، در شبکه‌ای از کامپیوترهای متصل به یکدیگر انجام پذیرد، یا از طریق دسترسی کامل به اینترنت و شبکه گسترده جهانی [World Wide Web] محقق شود که شامل طیف وسیعی از نرم‌افزارهای چندرسانه‌ای، پیوندهایی به وب‌سایت‌ها و منابع دیگر، ویدئوهای قابل دریافت (دانلود)، و سیستم‌های ارتباطی می‌شود (سمبروک، 2003). یادگیری الکترونیک می‌تواند راهکارهایی را برای آموزش از راه دور یا برای مناطق صعب‌العبور (هیرشمن، 2001)، و همچنین یادگیری سفارشی که با نیازهای خاص فراگیران متناسب است ارائه دهد (مامفورد، 2003)، ولی در عین حال می‌تواند به دلیل فقدان تجهیزات سخت‌افزار، ترس از فن‌آوری، و منزوی بودن فراگیران موانعی را نیز بر سر راه یادگیری ایجاد کند (سمبروک، 2003).

منابع انسانی الکترونیک و نقش مدیریت منابع انسانی
عبور از مدیریت منابع انسانی سنتی و حرکت به سمت استفاده از روش‌های منابع انسانی الکترونیک مدرن چندین تاثیر را بر نقش مدیریت منابع انسانی داشته است. منابع انسانی الکترونیک صرف نظر از اینکه به شکل قابل‌توجهی موجب کاهش صرف وقت و هزینه‌های فعالیت‌های اداری معاونت‌های منابع انسانی شده و بخش زیادی از کارها را بر عهده خود کارمندان قرار داده است، می‌تواند موجب ”افزایش اهمیت دادن به منابع انسانی به عنوان یک شریک تجاری راهبردی گردد که چالش اصلی آن استخدام، پرورش، و حفظ کارمندان بااستعداد برای سازمان است“ (اینشر و همکاران، 2002، ص. 238).
اولا، یکی از تاثیرات عمده‌ی حرکت از مدیریت منابع انسانی سنتی به سمت منابع انسانی الکترونیک آن است که این اقدام کارمندان بخش منابع انسانی را قادر می‌سازد تمرکز بیشتری بر فعالیت‌های راهبردی و دارای ارزش افزوده داشته باشند. تشریفات اداری کمتر به متخصصان حرفه‌ای منابع انسانی اجازه می‌دهد بهتر کارمندان را پرورش دهند و کارکرد راهبردی حرفه‌شان را بهتر اجرا نمایند. از طرف دیگر، این می‌تواند به معنای آن باشد که با استفاده از منابع انسانی الکترونیک به تعداد متخصصان حرفه‌ای منابع انسانی کمتری نیاز خواهد بود زیرا منابع انسانی الکترونیک ”واسطه‌های منابع انسانی“ را حذف می‌کنند (لِنگنیک- هال و موریتز، 2003). بنابراین، تاثیر منابع انسانی الکترونیک بر حرفه منابع انسانی می‌تواند هم به عنوان یک فرصت و هم یک تهدید تلقی شود.
ثانیا، منابع انسانی الکترونیک از طریق سیستم‌های الکترونیک خودمدیریتی موجب مشارکت بیشتر کارمندان و مدیران در فعالیت‌های منابع انسانی می‌گردد. کارمندان و مدیران ارشد هوشمندی بیشتری نسبت به فعالیت‌های منابع انسانی می‌یابند و پرورش منابع انسانی به یک واقعیت تبدیل می‌شود. این دانش انتشار یافته چالشی را فراروی متخصصان حرفه‌ای رشته منابع انسانی قرار می‌دهد تا مستمرا خود را با توسعه شکل گرفته در حوزه تخصصی‌شان همگام نگاه دارند تا بتوانند نقش مشاوره‌ای خود را حفظ کنند (اولریچ، 2000).
نکته دیگری که لازم است مورد تاکید قرار گیرد آن است که از آنجائیکه منابع انسانی الکترونیک چیزی بیشتری از یک فن‌آوری است، به متخصصان حرفه‌ای ذیصلاحی در رشته منابع انسانی نیاز دارد تا بتواند از توسعه و اجرای منابع انسانی الکترونیک به طور کامل منتفع گردد. ”فن‌آوری خود نسبت به ارزش بی‌تفاوت است، ولی چگونگی استفاده از فن‌آوری می‌تواند تاثیرات قابل‌توجهی بر نقش مدیریت منابع انسانی بگذارد“ (اینشر و همکاران، 2002، ص. 238). این موضوع می‌تواند به شکل فرصتی دیگر برای حرفه منابع انسانی در نظر گرفته شود، یعنی می‌تواند نقش توسعه دهنده کارکرد منابع انسانی الکترونیک را بر عهده بگیرد. با این حال، این کار مستلزم آن است که متخصصان حرفه‌ای رشته منابع انسانی با موضوعات اساسی فن‌آوری اطلاعات آشنایی کافی پیدا کنند به نحوی که استفاده از فن‌آوری اطلاعات موجب بهره‌وری بیشتر فعالیت‌ها گردد.
ابزارهای منابع انسانی الکترونیک توان بالقوه برای تبدیل منابع انسانی به یک شریک راهبردی را دارند، ولی این تحول بدون مواجه با دشواری‌ها نیست. برای حرکت به سطح سوم منابع انسانی الکترونیک، یعنی تحول منابع انسانی، شناسایی فرصت‌های ارتقاء در پنج حوزه ضروری است (بیتی، 2001):
(1) فرآیندهای مورد استفاده برای عرضه منابع انسانی؛
(2) اشخاص فعال در منابع انسانی و صلاحیت‌های آنان؛
(3) فرهنگ سازمانی منابع انسانی؛
(4) ساختار سازمانی؛ و
(5) فن‌آوری مورد استفاده.

روش‌شناسی
راهبرد تحقیقاتی این مطالعه ترکیبی از روش‌شناسی کیفی و کمّی بوده است که شامل گروه‌های کانونی و پرسشنامه می‌شود. تحقیقات کیفی بر اساس یک پرسشنامه توصیفی بوده است که برای تحقیق حاضر تدوین شده است. این پرسشنامه به دو بخش تقسیم می‌شود. بخش اول به تحلیل اقتباس و به‌کارگیری منابع انسانی الکترونیک در شرکت‌ها و بررسی مزایا و موانع مرتبط با آن پرداخته است. بخش دوم مربوط است به پیامدهای منابع انسانی الکترونیک بر نقش مدیریت منابع انسانی از دیدگاه مخاطبان.
مولفان این مقاله به روش تصادفی 150 معاونت مدیریت منابع انسانی را انتخاب کرده‌اند و با ارسال نامه‌ای به آن‌ها به توضیح مقاصد و اهداف این تحقیق پرداخته‌اند تا از مشارکت آنان اطمینان حاصل نمایند. مجموعا 98 مورد از این معاونت‌ها برای مشارکت در این تحقیق ابراز علاقه نمودند و در نهایت 82 مدیر بخش منابع انسانی موافقت قطعی خود را برای مشارکت در این تحقیق ابراز کردند. اعضای تیم تحقیقاتی با حضور در این معاونت‌ها پرسشنامه‌ها را میان آن‌ها توزیع کردند. این پرسشنامه‌ها با توجه به زمان و آمادگی معاونت‌ها یا در حضور پژوهشگر تکمیل شده‌اند یا برای تیم تحقیقاتی ایمیل شده‌اند. برای تحقیق حاضر، مجموعا 76 پرسشنامه قابل استفاده گردآوری و تحلیل شده است. بدین ترتیب نرخ پاسخگویی 6/50 درصد بوده است که در محدوده نرخ پاسخگویی هنجاری در مطالعات رفتار سازمانی/ مدیریت منابع انسانی قرار می‌گیرد که توسط روث و بی‌ویر (1998) پیشنهاد شده است.
برای تشکیل گروه‌های کانونی، تیم تحقیقاتی ما سه نفر از مدیران منابع انسانی هر یک از این بخش‌ها را دعوت نموده است:
(1) تولیدی؛
(2) بانکداری؛ و
(3) مخابراتی [ارتباطات از راه دور].

مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

بخشی از ترجمه فارسی:

چکیده:

اگر چه بیشتر دانش ما درباره‌ی مباحث سنتی منابع انسانی (کارمندیابی، جبران خدمات، ارزیابی) در سازمانهای بزرگ می‌توانند در سازمانها کوچک نیز بکار روند، با این حال شواهد نشان می‌دهد که سازمانهای کوچک تفاوتهای دارند و مدیریت افراد درون آن طرح واضحی مانند سازمانهای بزرگ ندارد. بررسی ها آشکار کرده است که درک ما از مباحث مهم منابع انسانی در سازمان‌های کوچک محدود است . اگر چه ما ناچاریم در ابتدا درک کنیم که این سازمانها چگونه استخدام می‌کنند، پاداش می‌دهند، و شاید حتی چگونه کارکنان خود را برمی‌انگیزند، اما با کمبود تئوری و اطلاعات ضروری برای درک اینکه چگونه این سازمانها کارکنانشان را آموزش می‌دهند، عملکردشان را ارزیابی می‌کنند، تغییر سازمانی را اداره می‌کنند و یا به روابط بالقوه بین کارکنان پاسخ می‌دهند، مواجه هستیم. مسلم است که تصمیمات بالقوه اولیه‌ی منابع انسانی ناچار تأثیر بسزایی در موفقیت سازمان را دارند. بسیار مهم است که ما درک کنیم چگونه این حوزه‌های کارکردی (و همچنین تکامل و تعامل آنها) بر سازمانهای کوچک نوظهور اثر می‌گذارند و چگونه تصمیمات اتخاذ شده منابع انسانی در طول مراحل رسمی توسعه یک سازمان بر اهداف بلند مدت آن اثر می‌گذارد.

مقدمه
سازمانهای مدعی هستند که افراد مزایای رقابتی آنها می‌باشند خواه به صورت کارشناسان فنی، کارشناسان متخصص در ارائه خدمات مناسب به مشتریان یا مدیران با بصیرت … در عصر حاضر، منابع انسانی به طور متناقض می‌توانند عاملی برای موفقیت یا شکست برای همه‌ی سازمانهای باشند بخصوص برای نوع کار آفرین آنها.
[در یک مقاله‌ی مروری مدیریت منابع انسانی بارون (2003) بحث می‌کند که رشته مدریریت منافع بیشتری را از مطالعه‌ی دقیق‌تر آن در سازمانها کوچک و جدید کسب نماید او پیشنهاد می‌‌کند که سازمانهای کوچک که بوسیله کار آفرینان تشکیل شده‌اند یک مفهوم بالقوه تجاری با ارزش و منحصر به فرد را برای آزمون اصول و تئوریهای مدیریت منابع انسانی ارائه کنند سرمایه انسانی در سازمانهای کوچک به عنوان اساسی برای موفقیت آنها در هر زمان در نظر گرفته شده‌اند.
حوزه مطالعاتی که بر نقش موسس در خلق این سازمانها تمرکز کرده است به طور اخص درباره‌ی ویژگی‌های افراد آنهاست مثل رهبری دویس چیو 2003 ، خودباوری، پشتکار، توانایی ریسک‌پذیری و نقش انتقالی که افراد آنها در طول ظهور سازمان تجربه کرده‌اند..(جانس وبی‌شاپ 2002)
همچنان که نرخ فروش یا تولید بر سازمانهای نو رشد می‌کند، آنها باید در تعداد افرادی که استخدام می‌کنند نیز رشد کنند. اگر چه مطالعات کمی به بررسی این که چگونه افراد این سازمانها، کارمند یابی شده‌اند، استخدام شده‌اند، برانگیخته می‌شوند یا بدلیل مشارکتهایشان پاداش می‌گیرند. پرداخته است. با این حال بیشتر دانش ما درباره‌ی مباحث سنتی منابع انسانی (کارمندیابی، جبران خدمات، ارزیابی) در سازمانهای بزرگ که می‌توانند در سازمانهای کوچک نیز بکار روند با این حال شواهد نشان می‌دهند که سازمانهای کوچک تفاوت‌هایی دارند و مدیریت افراد در درون آنها طرح واضحی مانند سازمانهای بزرگ ندارند برای مثال فرآیند کارمندیابی در سازمانهای نو و کوچک ممکن است دشواتر باشدو همچنین اغلب ممکن  است فاقد یک سیاست یا سیستم رسمی باشد .
شناخت ما از چالشهای کلیدی در این سازمانها شامل تأسیس سازمان، شناسایی،ثبت قانونی، بدست آوردن مهارتها و توانایی‌های حیاتی، حفظ انعطاف پذیری و فعالیتهای توسعه‌ای محدود است. بعلاوه در زیر سه حوزه‌ی کارکردی که از جنبه‌های اساسی مدیریت منابع انسانی هستند در این متن درک نشده‌اند مباحث نگهداری و پیشرفت کارکنان، ترکیب و تعامل میان فعالیتهای مدیریت منابع و توسعه و تغییر در فعالیتهای منابع انسانی در طول سازمانهای نوظهور . (کاتز، ولبرت 2002)
مسئولیت‌ها کوچک و تازه واقعی هستند اما متفاوت
سازمانهای کار آفرین بر اساس اندازه و جوانی (تازه تأسیس) با مسئولیتهای منحصر به فردی از آغاز تأسیس روبرو می‌شوند. این دو مسئولیتها بوسیله بیشتر سازمانهای کارآفرین تقسیم می‌شوند که این مسئولیت چالش‌های متفاوتی را به طور واضح برای هر دو سازمانهای کارآفرین و مدیریت منابع انسانی درون این سازمانها نشان می‌دهند. سازمانهای جوان با مسئولیت تازگی و چالش‌ ورود به یک صنعت یا گروه ناشناخته روبرو هستند آنها باید راههایی را برای به دست آوردن مشروعیت در یک صنعت کسب کنند ، سازمانهای کوچک بدون توجه به عمر با احتمالی کوچکی لاغلب و کمبود منابع لازم برای جستجوی فرصتهای جددی و یا در بسیاری از موارد وضعیت بر بازار و دوره‌ی رقابتی سنگین مواجه هستند. در این سازمانها باید اتحادهایی را تشکیل دهند از فرصتها استفاده کنند و همچنان که موفق می‌شوند با مناسب کردن خودشان در خور یک سازمان بزرگ بتوانند منابعی را که برای رشد نیاز دارند بدست آورند .اگر چه همه‌ این سازمانها در آغاز ظهور (تشکیل) کوچک هستند، همه‌ی سازمانهای کوچک شکل نمی‌گیرند و اغلب در چالشهایی که ابتدا این سازمانها با آن مواجه شدند ممکن است محدودیت منابع بیشتر از مشروعیت و کمبودوتجربه باشد.
در سازمانهای کوچک منابع کمیاب هستند و شمار کمی از درپارتمانهای رسمی و حرفه‌ای وجود دارد. افزایش دشواری در کارمندیابی و نگهداری کارکنان بدلیل کمبود منابع مالی، افزایش بی میلی بدلیل گرانی و فعالیتهای محدود کننده در این سازمانها مشهود است در سازمانهای جوان در حالیکه تجربه احتمالاً کم باشد، ما انتظار داریم تا کاهش در اعتماد به آموزش رسمی و دشواری در کارمندیابی به دلیل کمبود مشروعیت و سیستم‌های غیر رسمی مدیریت کارکنان ببینیم (هنمن و تانسکی، 2002)
سازمانهای کوچک با تعداد زیادی از چالش‌های منحصر به فرد مدیریت منابع مواجه می‌شوند که شامل: تأثیر پذیری آسان توسط کارمندان جدید دشواری در جذب و نگهداری مهارتها و استعدادهای کلیدی کمبود مشروعیت به عنوان یک سازمان کارفرما  حمایت از انعطاف پذیری در کارمندیابی و توسعه سیاستهای قابل تحمل منابع انسانی که در برابر نوسانات سازمانی مقاومند. به طور خلاصه منابع انسانی برای سازمانهای نو بسیار حیاتی هستند و اغلب اهمیتشان برای تحقیقاتی که تنها به مطالعه سازمانهای بزرگ پرداخته‌اند درک نشده است .
بدلیل اینکه مدیریت منابع انسانی و سازمانهای کوچک تفاوت واضحی را از همتایان بزرگتر آنها در سازمانهای بزرگ دارند، چندین محقق مطالعات بیشتری را در منابع انسانی در سازمانهای کوچک انجام داده‌اند. ما مدعی هستیم که روش‌های سازمانی برای کارمندیابی، جبران خدمات، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، تغییر سازمانی و روابط کاری اثر عمیقی بر توانایی سازمانها برای مبارزه با این چالش‌ها دارند و بنابراین کارایی و بقای سازمان به آنها بستگی دارد. علاوه بر این همه‌ی سازمانهای کار آفرین مشابهه نیستند، بنابراین تفاوت‌ها در اندازه‌ی آنها (کوچک یا متوسط) و یا چرخه عمر آنها (نوظهور یا با سابقه ) مهم هستند. (کاتز 2007)
آنچه ما درباره کارمند یابی می‌دانیم.
کارمندیابی و یافتن افراد مناسب برای شغل شاید مهمترین موضوعی باشد که به طور وسیع در متون مربوط به سازمانهای کوچک مورد بررسی قرار گرفته است. اگر چه بیشتر سازمانهای کوچک فاقد دپارتمانهای رسمی برای منابع انسانی هستند اما همه‌ی آنها کارمند یابی و سیاستهای منابع انسانی را دارند حتی اگر ضمنی (مجازی) باشند برای سازمانهای کوچک انتخاب مهمترین اصل وشاید  کلیدی‌ترین جزء برای کارایی، منابع انسانی باشند. درصد سازمانهای کوچک فاقد کارکنان واجد شرایط می‌باشند که این نه تنها تهدیدی برای برنامه‌ها و توسعه سازمان است بلکه بهترین تهدید برای بقای یک سازمان می‌تواند باشد.  (هنمن و بارکلی 1999)
25%سازمانهای کوجک فاقد کارکنان واجد شرایط هستند که این مهمترین تهدید برای یک سازمان می تواند باشد. علی‌رغم اهمیت موضوع، کارمندیابی اغلب برای سازمانهای کوچک یک مسئله گیج کننده می‌باشد، علت این امر را می‌توان در محدودیت منابع مالی و مواد خام، کمبود مشروعیت و به عنوان سازمانی که حق انتخاب دارد (ویلیامسون 2000) و نیز وجود شغلهای بسیار با مسئولیتهای چندگانه و مبهم جستجو کرد علاوه بر  این اگر چه سازمانهای کوچک جهت تقویت رشد خود و نیازمند جذب کارکنان اضافی می‌باشد، اغلب استراتژی‌های کارمند یابی برای این سازمانها موقتی و پراکنده است. (هیچ من و بارکلی 1999) این استراتژیها نمی‌توانند از نظر متقاضیان شغلی مناسب و در خور باشند (ویلیامسون 2000) زیرا که مشروعیت و پتانسیل سازمان را برای استخدام کارکنان واجد شرایط کاهش می‌دهد.
در میان سازمانهای کوچک آنهایی که تعداد کارکنانشان اغلب از 20 نفر کمتر است احتمالاً از استراتژیهای موقتی استفاده می‌کنند. آنها ممکن است تجربه‌ای کمی در پر کردن موقعیتهای شغلی‌شان داشته باشند. (هنمن، بارکلی 1999) از آنجایی که فعالیتهای منابع انسانی مثل کارمندیابی در این سازمانها به ندرت انجام می‌گیرد. احتمالاً باعث جلوگیری از هزینه کردن در استخدام مدیران حرفه‌ای منابع انسانی می‌شود. در نتیجه فعالیتهای منابع انسانی اغلب به مسئولیتهای مدیران عمومی اضافه می‌شود. واضح است که با توجه به بی ثباتی تقاضای منابع انسانی، مدیران سازمانهای کوچک احتمالاً کمترین توسعه مهارتها و دانش منابع انسانی که مورد نیاز سازمان است را انجام می‌دهند و این مشکل بخصوص برای مدیران سازمانهای کوچک که از قبل با محدودیت زمان و منابع مواجه هستند بیشتر نمود پیدا می‌کند. مقایسه چندین مطالعه انجام شده درباره‌ی سازمانهای بزرگ و کوچک نشان می‌دهد که کارمندیابی در سازمانهای کوچک ابتدا شامل استفاده از منابعی می‌باشد که مناسب، ارزان و نیز بطور مستقیم قابل کنترل بوسیله شرکت باشند مثل تقاضای مستقیم، مراجعه شخص یا کارمند و روزنامه . (هنمن، بارکلی 1999) در گزینش و انتخاب اساساً بر مبنای مصاحبه‌ها تجربه‌های آموزشی و نیازهای آموزشی و بررسی سابقه‌ی فرد می‌باشد . (دشپند وگلهار 1994)  انتخاب همچنین با مشارکت ناظران استخدامی و واحد کاری که فرد قرار است در آنجا مشغول به کار شود انجام می‌گیرد. (هنمن و بارکلی 1999).
سازمانهای کوچک به طور گسترده‌ای برخی از فاکتورهای غیر مفید را در فرآیند استخدام به کار می‌گیرند مثل، هنجارها، ارزشها، باورهای سازمانی و متقاضی . رابطه مشخص- سازمان اغلب یک فاکتور مهم در تصمیم‌گیری گزینش می‌باشد. عموماً تمرکز مدیران در تطبیق دادن شایستگی‌های فرد با نیازهای عمومی سازمان است به جای اینکه به نیازهای خاص شغل باشد. این امر به معنی تراز کردن شایستگی‌های فرد با ارزشها و فرهنگ سازمانی است به جای اینکه تمرکز بر برقراری تعادل بین دانش اساسی، مهارتها و توانایی‌های لازم حداقل صلاحیت باری امراز شغل باشد. (هنمن، بارکلی 1999).
اساسی‌ترین چالش‌ در فرآیند کارمندیابی در سازمانهای کوچک به طور مؤثر جذب و انتخاب کاندیداهای شغلی می‌باشد که باید در غیاب کارشناسان متخصص و افراد آموزش دیده منابع انسانی در این حوزه صورت گیرد. ویلیامسون و همکارانش (2002-2000) مدعی هستند که نیازهای سازمانهای کوچک برای کسب مشروعیت در صنعتی که فعالیت‌ می‌کنند بوسیله اتخاذ فعالیتهای کارمندی که بیان کننده هنجارهای صنعت باشند صورت می‌گیرد. برای مثال تقلید از اشکال استاندارد تبلیغات شغل و نیز استفاده از بروشورها می‌توانند احتمال آگاهی یافتن متقاضیان بالقوه از تبلیغات را افزایش دهند این و خود وسیله‌ای برای به ارمغان آوردن مشروعیت‌شان می‌باشد. (ویلیامسون 2002). استفاده از فعالیتهای شرکت کارمندیابی مثل روزنامه‌ها دفاتر کارمندیابی و نیز تعریف مناسب موقعیتهای شغلی همچنین می‌تواند به تلاشهای کارمندیابی موفق سازمان منجر شود و به سازمانها کمک می‌کند تا موقعیتهای شغلی را سریعتر پر کرده و برای مدت طولانی‌تری کارکنان خود را حفظ نمایند. (هنمن، بارکلی 1999). توجه به موقعیت شغلی مناسب سازمانهای کوچک را قادر به دستیابی به منبع عظیمی از متقاضان در ایجاد و اجرای فعالیتها (اعمال) موثر و قانونی کارمندیابی قادر می‌سازد (ویلیامسون 2000)
شرکتهای بسیاری دیده شده‌اند که از یک ایده ضد دیوان سالاری استفاده می‌کنند و آنها را قادر می‌سازند تا به طور موفقیت آمیزی بر اساس روش‌ غیر رسمی شان به فرآیند کارمندیابی بپردازند.
یک پنجره نسبتاً جدید که در باب فرآیند کارمندیابی در سازمانهای کوچک مورد توجه قرار گرفته است، توجه به کارمندیابی در سازمانهای دیگر می‌باشد. کارکنان حرفه‌ای سازمانها، سازمان را قادر به استفاده از کارشناسان منابع انسانی و استفاده از خدمات آنها می‌کند تا برخی از فعالیتهای منابع انسانی مثل کارمندیابی را به طور موثرتر با زمان و هزینه کمتری نسبت به خود سازمان به تنهایی انجام دهند
– سازمانهای کوچک می‌توانند با استفاده از نیروی کار موقت، مثل کارکنان موقتی، پیمانکاران مستقل با کارورزان وقتی مشاوران برخی از مهارتهای ضروری را که برای اداره شرکت مهم است بدست آورند. (کاردن 2003) استفاده از نیروی کار موقت به سازمان اجازه می‌دهد تا در طول رشد خویش را هزینه‌های کمتر ساختارش را تجدید کرده و نیز به طور سریعتر به تغییر است بازار واکنش نشان می‌دهدچون از کارکنان موقت فقط هنگامی استفاده می‌شود که دانش و مهارت‌ خاص آنها برای بهره‌وی سازمان مورد نیاز است و هزینه‌ی استفاده از آنها دائمی نیست .
آنچه حائز اهمیت است اینست که تجارتهای کوچک نیاز دارند به مرور اصلاح فعالیتهای جذب و انتخاب در فرآیند کارمندیابی خویش بپردازند تا ضمن انجام انتخابهای استراتژیک به نتیجه‌های مطلوب دست یابند (هنمن بارکلی، 1999)
آنچه درباره‌ی جبران خدمات می‌دانیم.
بهبود یک طرح پرداخت حقوق آنچنان در یک سازمان کوچک اهمیت دارد که برای سازمان بزرگ مهم است.
جبران خدمات شاید دومین موضوع با اهمیت در رابطه با مدیریت منابع انسانی و کار‌آفرینی بازرگانی باشد.  جبران خدمات به طور خاص موضوع مهمی برای سازمان‌های کوچک است بدلیل اینکه اغلب آن به طور چشمگیری تلاش‌های کارمندیابی و حفظ کارکنان سازمان‌ها اثر می‌گذارد. اگر سازمان‌ها نتوانند به طور کافی به متقاضیان حقوق بپردازند ونمی توانند آنها را استخدام کرده از مهارتها و دانش‌ آنها استفاده کنند، در نتیجه کارایی سازمان نزول پیدا می‌کنند جبران خدمات و سیستم پاداش می‌تواند یک وسیله مهم برای پرورش و تأکید بر فعالیتهای موقعیت‌های کارآفرینی بازرگانی باشند. آنها همچنین می‌توانند به منزله نشانه‌ای از مشروعیت برای سهامداران باشند .
شواهد نشان می‌دهد که جبران خدماتی در سازمانهای کوچک متفاوت است، این نه تنها به دلیل کمبود منابع همچنین بدلیل ابهام زیاد درباره‌ی آینده این سازمانها است. سازمانهای کارآفرین دارای طول و نرخ بقای کمتری هستند که این می‌تواند منجر به استراتژیهای پاداش متفاوتی برای آنها شود. رفتارهای کلیدی می‌‌تواند عاملی برای تفاوت استراتژی‌های پاداش این سازمانها نسبت به همتایان بزرگ خود باشند. برای مثال خلاقیت انواع، ریسک پذیری همکاری مبتی براعتی اما تعامل، تحمل در برابر ابهام رفتارهایی می‌باشند که برای سازمانهای کوچک نسبت سازمانهای بزرگ از اهمیت بیشتری برخوردار هستند (بالکین و لوگان 1988) تفاوتها‌ در جبران خدمات بر اساس اندازه و عمر سازمان در تمامی مقالات علمی و معروف مشهود است (گراهام 2002).
جبران خدمات شامل یک سری تصمیمات سازمان جهت پرداخت حقوق به کارکنانش است. که شامل سطح پرداخت، ترکیبی پرداخت ، ساختار پرداخت و  رشد پرداخت می باشد. سطح پرداخت مربوط است به مقایسه پرداخت بازار خارجی یا سازمانهای دیگر.ترکیب  پرداخت ،مربوط است به  نسبتی از حقوق، مزایا و پاداش در کل پرداخت. ساختار پرداخت  مربوط است سلسله مراتب نرخ پرداخت بین مشاغل درون سازمان و رشد و افزایش پرداخت.رشد  پرداخت مربوط می شود به اداره افزایش های پرداخت در سازمان. اکثر قریب به اتفاق جبران خدمات در سازمانهای کوچک از نوع ترکیبی می‌باشد و به طور خاص به پرداختهای تشویقی تأکید می‌شود. (بالکین و لوگان 1988)
چون سازمان‌های کار آفرین احتمالاً دارای شغلهای سیال و غیر قابل برنامه‌ریزی هستند که این دلیل منابع محدودتر است بنابراین سیستم پاداش تشویقی در سازمانها در مقایسه با سازمانهای غیر کار‌آفرین استفاده بیشتری دارد. (گراهام 2002) سازمانهای کوچک معمولاً قسمت مهمی از درآمد بالقوه نشان را (5 تا 10 درصد بیشتر از سازمانهای بزرگ) را به صورت پرداخت‌های تشویقی می‌پردازند (بالکین و لوگان 1988) چنین سیاستی این سازمانها در می‌سازد تا با سرمایه‌گذاری مجدد بر روی بخشهای مهم نیروی کارشان که بسیار هزینه از نظر مالی و آسیب‌پذیر هستند بپردازند و به جبران خدمات آنها پرداخته‌ تا اهداف سازمان هر چه بهتر برآورده، فروشها بیشتر و بهره‌وری افزایش یابد. از دیدگاه سازمانی سیستم‌های پرداخت متغیر به سازمانها انعطاف‌پذیری بیشتری می‌دهند تا با تسهیم ریسک و عدم تأکید بر پرداختهای پایه‌ای به واکنشهای مناسب در برابر محیط، متلاطم خود بپردازند (گراهام، 2002).
پرداختهای تشویقی کوتاه مدت در سازمانهای کوچک ممکن است شامل تسهیم سود یا سهام باشد این هنگامی انجام می‌گیرد که قسمت مهمی از پرداختهای کارکنان، وقتی که اهداف سطوح سازمانی که از قبل مرتب شده بودند بر آورده شوند صورت گیرد.
این طرحهای تسهیمی می‌توانند کاملاً مشوق کارکنان باشد حتی بیشتر از انجام آنها در سازمانهای بزرگتر، چون کارکنان در سازمانهای  کوچک توانایی بیشتری در کنترل مستقیم درآمدهای سطوح سازمانی دارند(هنمن، تانسکی 2002) طرح‌‌های تسهیمی به حمایت از سیستم‌های کاری در سازمان می‌پردازند بدلیل آنکه نمادی از سیستم پرداختهای مساوی قابل استفاده برای همه‌ی کارکنان سازمانهای کوچک هستند این امر کارکنان را به همکاری بیشتر تشویق می‌کند تا اهداف جمعی به نحو احسن برآورده می‌شوند.
پرداختهای تشویقی بلند مدت ممکن است شامل برخی از اشکال مالکیت مثل سهام ، اختیار خرید سهام یا حتی تشویقی‌هایی بر اساس عملکرد سهام باشد
پرداختهای ترکیبی نیز در چرخه‌ی عمر یک سازمان کاربرد دارند، بعنوان مثال وقتی که محصولات یک سازمان از مرحله رشد به مرحله بلوغ حرکت می‌کند کارکنان ممکن است مقدار یا اشکان مختلفی از جبران خدمات را بر اساس استراتژی‌های سازمانی، ریسک و یا عدم اطمینانی که سازمان با آن مواجه است دریافت دارند . برای مثال همچنان که یک سازمان رشد می‌کند و به بلوغ می‌رسد پرداختهای نقدی باید در سطوح رقابتی بازار سازمان، را قادر به نگهداری کارکنانش کند. (گراهام 2002).
پرداخت ساختاری بین سازمانهای کوچک و بزرگ متفاوت است، سازمانهای کوچک بیشتر تمایل به ساختار سازمانی تخت و یا سطوح مدیریتی کم دارند. آنها در جبران خدمات کارکنشان و نیز پرداخت پاداش به آنها از راههای مشابه ستفاده می‌کنند (گراهام 2002).
پرداختهای افزایشی (ترفیعی) نیز در این سازمانها متفاوت است اگر چه در سازمانهای بزرگ افزایش حقوق به طور سالانه امری عادی است اما برای سازمانهای کوچک این امر مقدور نیست حقوق یک هزینه‌ ثابت است و بدون توجه به سطح معینی از فروش و سود به طور خودکار به صورت سالانه افزایش می‌یابد. سازمانهای کوچک توان فراهم کردن حقوق افزایشی سالانه را ندارند. در عوض آنها مدعی هستند که شاید افزایشی یک مبلغ درشت مثل پاداش باید به کارکنانی داده شود که مهم عمده‌ای در موفقیت سازمان داشته‌اند.
مزایا در سازمانهای کوچک با مزایا در سازمانهای بزرگ متفاوت است ، معمولاً سازمانهای بزرگ افزایش حقوق به طور سالانه امری عادی است اما باری سازمانهای کوچک این امر مقدور نیست.
حقوق یک هزینه ثابت است و بدون توجه به سطح معینی از فروش و سود به طور خودکار به صورت سالانه افزایش می‌یابد. سازمانهای کوچک توان فراهم کردن حقوق افزایشی سالانه را ندارند. در عوض آنها مدعی هستند که شاید افزایش یک مبلغ درشت مثل پاداش باید به کارکنانی داده شود که سهم عمده‌‌ای در موفقیت  سازمان داشته‌اند.
مزایا در سازمانهای کوچک با مزایا در سازمانهای بزرگ متفاوت است، معمولاً سازمانهای کوچک مزایا به نسبت کمتری می‌باشد. چون محدودیت منابع مالی به و    ضوح در سازمانهای کوچک قابل مشاهده‌‌‌اند، منطقی است که مزایایی چون بیمه عمر یا حقوق بازنشستگی در این سازمانها پذیرفته شده نیست شاید علت را بتوان در نرخ بالای شکست در این سازمانها یافت. بازنشتگی یکی از گرانترین مزایا اغلب بوسیله طرح تسهیم سود در سازمانهای با نرخ رشد سریع انجام می‌گیرد.
انجمن‌های علمی از ابتدا به صورت جدی بر موضوع جبران خدمات در سازمانهای کوچک تمرکز کرده‌اند. شاید میزان این تمرکز بیشتر بر برنامه‌های جبران خدمات متعادل (مساوی) استوار بوده است شواهدی وجود دارد که سازمانهایی که مالکیت سهام را به عنوان بخشی از سیستم جبران خدماتشان به طور بالقوه می‌توانند نوآوری را کاهش دهند. (بالکین لوگان، 1988)
آنچه ما درباره‌ی آموزش می‌دانیم
آموزش عبارتست از فرایند های یکپارچه ای که در برگیرنده افزایش توانایی و فابلیت فرد در یک مهارت یا شایستگی خاص می باشد.
چو نقشها و مسئولیتهای کارکنان به سرعت در سازمان‌های کوچک و نو تغییر می‌کند، موقعیت فرد و سازمان در گرو توسعه و آموزش‌های جدید درباره‌ی نقشهای جدید است . تحقیقات کمی در رابطه با آموزش وجود دارد که شاید علت این محدود بودن این تفکر است که در منابع انسانی ، آموزش به عنوان یک رویداد سطحی و واضح در نظر گرفته شده است.
تحقیق بر روی آموزش در سازمانهای بزرگ نشان داد که آموزش اثر مثبتی بر بهره‌وری فردی کارمند دارد در سازمانهای کوچک آموزش ساختار نیافته ، دستورالعمل های غیر رسمی ضمن خدمت و اجتماعی شدن سازمانی نیز بسیار مهم می باشد و اغلب به عنوان جایگزین هایی برای آموزش رسمی قرار می گیرد. منابع آموزش‌های رسمی برای سازمانهای کوچکتر نسبت به سازمانهای بزرگتر  محدودتر هستند. سازمانهای کوچکتر معمولاً بر انجمن‌های تجاری، سمینارهای دانشگاهی کوچک و کارگاههای آموزشی برای توسعه (بهبود) مهارتهای کارکنانشان متکی هستند. 87% از سازمانهای  برای توسعه و پیشرفت مهارتهای کارکنانشان تلاش انجام می‌دادند که این مطلب حاکی از آن است که علی‌رغم محدودیت‌های منابع، توسعه و پیشرفت مهارتهای کارکنان بسیار مهم می‌باشد.
به طور وسیعی پذیرفته شده است که همه‌ی یادگیری کارکنان در آموزشهای رسمی صورت نمی‌گیرد و در موقعیت بنابر گزارشهای آماری بیشتر از 70% یادگیری در محل کارند که در واقع برای آنها تسهیلات در نظر گرفته شده و نیز به اندازه سازمان مربوط نمی‌شوند. (لی‌    شاب، 2003)
یکی از اشکال خاص آموزش که اخیراً مورد بررسی قرار گرفته است، فرآیند اجتماعی کردن سازمانی تازه‌واردان است  اجتماعی کردن نوعی فرآیند بلند مدت است که در آن افراد نقشهایشان را درون یک سازمان یاد می‌گیرند و به تطبیق ویژگی‌های خویش با ویژگی‌ها و فرهنگ سازمانی می‌پردازند. اجتماعی کردن شامل هر دو فرآیندهای رسمی و غیر رسمی می‌شود که در زمان ورود تازه واردان به سازمان و شروع به کارستان رخ دهد. فرآیند اجتماعی کردن بدون توجه به اندازه‌ی سازمان بر توسعه (بهبود) و یادگیری شغل اثر می‌گذارند. (کاردن ،2003) پیشنهادی می‌کنند که فرآیند اجتماعی کردن در سازمانهای کوچک سریعتر رخ می‌دهد، زیرا افراد تازه وارد سریعتر در جلسات و ملاقاتها و وقایع اجتماعی شرکت می کنند.
یکی دیگر از حوزه‌هایی که تحقیقاتی در آنها صورت گرفته است، تمرکز برچند وظیفه ای بودن و تغییر نقش در سازمان می باشد در سازمانهای کوچک و نوظهور کارکنان اغلب به وظایف و نقشهای خاصی اختصاص داده نمی شوند بلکه با توجه به تغییر شرایط سازمانی و محیطی، نقشها و تکالیف فرد متغیر هستند. مدیریت چنین نقشها و تکالیف چند بعدی جامع بسیار مهم می‌باشد. بعضی از شرکت ها در ژاپن هر روز یک سخنرانی چند دقیقه ای برای کارکنان خود ترتیب می دهند تا اهمیت یادگیری  را برای کارکنان خود انتقال دهند. و کارکنان تشویق شوند  تا روزنامه مطالعه کنند و برنامه های اجتماعی فرهنگی تلوزیون را نگاه کنند و ازروندهای جاری آگاه شوند.
آنچه ما درباره‌ ارزیابی می‌دانیم:
ارزیابی عملکرد و جبران خدمات در مکانیسم اساسی (حیاتی) برای قوت بخشیدن به کار آفرینی بازرگانی هستند فعالیتهای منابع انسانی در این دو حوزه بیشتر از حوزه‌های دیگر رفتارهای مطلوب قابل انتظار را تقویت می‌کنند (جونز ، 1995).
کار قابل توجه‌ای درباره‌ی ارزیابی عملکرد در سازمانهای کار آفرین انجام نشده است. اگر چه ارزیابی عملکرد می‌تواند شامل اجزایی مثل جبران خدمات از طریق تشویق یا پاداش و همچنین آموزش و توسعه باشد ، اما تمرکز بر ارزیابی عملکرد مثل فرآیند‌های انضباطی و اخراج کارکنان است مطالعه‌ای که به طور مستقیم درباره‌ی ارزیابی عملکرد سازمانهای کوچک باشد موجود نیست (به استثنای کاردن 2003) و تنها تعداد اندکی مقاله که به طور مستقیم به ارزیابی عملکرد پرداخته‌اند شاید این امر به دلیل کمبود فرآیندهای رسمی در سازمانهای کوچک برای فرآیندهایی مثل ارزیابی عملکرد فرآیندهای انضباطی یا اخراج کارکنان باشد.
آنچه که ما درباره‌ی انگیزش کارکنان می‌دانیم :
انگیزش کارکنان یکی از مهمترین جنبه های مدیریت و به ویژه مدیریت منابع انسانی می باشد.انگیزش فرایند روانشناختی است که هدف و جهت رفتار را نشان می دهد. اگر رفتار را یک خروجی سیستم انسان با ریشه های درونی و بیرونی بدانیم انگیزه ریشه درونی یا ذهنی رفتار و چرایی آن و هدف دلیل بیرونی رفتار می باشد.
کمبودهای نیروی کار را می توانیم با بهبود محیط و شرایط کار، استخدام کارکنان پاره وقت و افزایش پتانسل رشد شرکت جبران نمود. و از طریق حذف 3D
1-    کثیفی
2-    سختی
3-    خطر
در محیط کار ،توسعه و بهبود مداوم و انجام عادلانه ارزیابی عملکرد کارکنان می توان آنها را برانگیخت.

آنچه که ما درباره‌ی روابط کارکنان می‌دانیم :
تأثیر اتحادیه در شرکتهای کوچک یا در حال ظهور در ادبیات منابع انسانی نادیده گرفته می‌شود فقط 3 معامله مهم روی آن انجام شده است. دیش پند و فلانکم عوامل موثر بر نرخ اتحادیه‌های پیر در انتخابات برگزار شده در شرکتهای کوچک را بررسی کردند آنها ادراکات مدیران بالا در مورد نیز در شیوه‌ةای مدیریت منابع انسانی پس از انتخابات اتحادیه‌ها در شرکت‌های کوچک بررسی کردند و بات و ولبران کشف کردند که حضور اتحادیه‌ها در سرمایه‌گذاری‌های کوچک از طریق فرایند IPO ممکن است تأثیر مثبت بر عملکرد شرکت داشته باشد.
یافته‌های عمومی در میان این مطالعات این است که اتحادیه‌های کارگری می‌تواند تأثیر عمده‌ای بر عملکرد مدیریت منابع انسانی در شرکت‌ها برای ایجاد یک مزیت رقابتی از طریق افراد حتی برای سرمایه‌گذاری‌های کوچک داشته باشد (دیش بند و فلانگن 1996) بات و ولبورن (2002) ذکر کردند که بررسی روابط کارکنان در شرکت‌های کار آفرین یک الحاق و همجواری و مجاورت جالب است زیرا اتحادیه‌ها معمولاً برای عدم انعطاف پذیری و به عنوان مانعی بر سر راه تغییر شناخته شده‌اند در حالی که سرمایه‌گذاری کار آفرین برای نوآوری و انعطاف پذیری شناخته شده و به سرعت خود را با تقاضای بازار تغییر می‌دهد.
آنها نشان دادند که در این زمینه شرکتها و اتحادیه هر دو فرصتهای زیادی برای پذیرفتن فرم جدیدی از سازمان کار و مدیریت بهتر روابط کارکنان دارند (بان و ولبورن 2002) .
شاید این شرایط تفاوتی منجر به کمبود پژوهش روی روابط کارکنان در سازمان‌های کوچک از این رو عضویت اتحادیه در شرکت‌های کوچک هست احتمالاً کم و یافته‌های بات و ولبورن 2002 از این مفهوم محاسباتی کند که آنها دریافتند که حضور اتحادیه‌ها در سازمان‌های بزرگ بیشتر است و در سازمانهای کوچک کمتر . بررسی‌ها نشان دادند که شرکتهای کوچک در سازماندهی کارکنان زیاد موفق نبودند.
در یک مطالعه چگونگی نیروی انسانی آموزش، جبران خسارت ، محل کار و مسائل دیگر پس از انتخابات موفق و ناموفق اتحادیه در شرکتهای کوچک تغییر کرده بود (دیش پند فلانکن 1996) چند ویژگی مهم در روابط کشف شد.
اول به سادگی حضور انتخاب اتحادیه در شرکتهای کوچک تأثیر قابل توجهی در عملکرد منابع انسانی در آن شرکتها دانسته است از جمله اختصاص بودجه بیشتر به آموزش و توسعه و آموزش فعالیت‌ بیشتری برای کارگران این نشان می‌دهد که شاید انتخاب اتحادیه به تنهایی به عنوان  یک هشدار برای سازمانهای کوچک عمل می‌کند.
و مجبور می‌کند آنها را بر طرف کردن مسائلی که کارمندان را ناراضی می‌کند یا تمایل برای آموزش و پیشرفت
دوماً نتایج انتخاب اتحادیه اثر مهمی در شیوه‌های مختلف مدیریت منابع انسانی و عکس‌العمل کارمندان دارد.
بیشتر به طور خاص در آن جاهایی که در انتخاب اتحادیه‌ها موفق هستند
جبران خودکار مبنی بر شایستگی کاهش می‌یابد تبلیغات و بیکاری اتفاق می افتد و همچنین کاهش دستمزد در مقایسه با استاندارها داریم .
موفقیت اتحادیه‌ همچنین منجر به افزایش حجم معاملات کارکنان  و کاهش متعهد به شرکت و انعطاف‌پذیری کارگران می‌شود.
در مقابل وقتی که انتخاب اتحادیه ناموفق است در نتیجه افزایش تبلیغات مبنی بر شایستگی چندان خسارت و بیکاری و افزایش دستمزد کارکنان است. زیان‌های اتحادیه همچنین به افزایش قابل توجه در تعهد کارمند، کار گروهی، انعطا‌ف‌پذیری کارگر مدیریت ارتباطات کارکنان و طرح مشارکت کارمند منجر می‌شود.

بخشی از مقاله انگلیسی:

Abstract While much of our knowledge concerning traditional HR topics (e.g., recruiting, compensation, or performance management) in large firms may also apply in small or emerging organizations, evidence suggests that new ventures are different and that management of people within them may not clearly map to management within larger, more established organizations. This paper reviews extant research on managing people within small and emerging ventures and highlights additional questions that have not yet been addressed. Our review suggests that as scholars, our understanding of the HR issues important to small and emerging firms is limited. While we have begun to understand how these firms should hire, reward, and perhaps even motivate their employees, we lack much of the theory and data necessary to understand how small and emerging firms train their employees, manage their performance, promote or handle organizational change, or respond to potential labor relations and union organization issues. The existing literature presents an often-confounded relationship between size and age, between the issues important to small firms and the issues important to young ones. Given the potential early HR decisions have to impact the organization’s downstream success, it is important that we understand how these functional areas of HR (as well as their integration and evolution) affect small and emerging firms, and how the HR decisions made during the formative stages of firm development impact the firm’s long-term goals. D 2004 Elsevier Inc. All rights reserved. Keywords: Human resource management; Entrepreneurship; Small firms 1. Introduction ‘‘Firms profess that people are the source of their competitive advantage, whether they be technological experts, accommodating customer service experts, or visionary managers…At a time of unparalleled 1053-4822/$ – see front matter D 2004 Elsevier Inc. All rights reserved. doi:10.1016/j.hrmr.2004.06.001 * Corresponding author. Tel.: +1-216-368-2092; fax: +1-216-368-4785. E-mail addresses: mcardon@case.edu (M.S. Cardon), christopher.stevens@case.edu (C.E. Stevens). 1 Tel.: +1-216-368-4317; fax: +1-216-368-4785. www.socscinet.com/bam/humres Human Resource Management Review 14 (2004) 295 – 323 technological development, it is the human resources that paradoxically spell success or failure for all firms, and especially entrepreneurial ones’’ (Katz, Aldrich, Welbourne, & Williams, 2000, p. 7). In a recent special issue of Human Resource Management Review, Baron (2003, p. 253) argued that the field of human resource management could benefit from looking more closely at HR processes within new and small firms. He suggested that new ventures started by entrepreneurs offer a ‘‘unique and potentially valuable business context for testing the principles and theories of HRM.’’ Human capital in new ventures has been recognized as critical to venture success for some time (Deshpande & Golhar, 1994; Hornsby & Kuratko, 1990), but it is only recently that scholars have meaningfully explored this aspect of new venture creation. In order to successfully add to the literature on HRM in entrepreneurial ventures, it is essential to know what work has already been done, and what we still do not understand well about new venture HRM. This paper reviews what we know about HRM in entrepreneurial organizations in order to highlight important gaps in this understanding. An emerging area of study has focused on the role of the founder in new venture creation, specifically on the characteristics of those individuals, such as leadership (Vecchio, 2003), self-efficacy, perseverance, risk-taking ability, and role transitions they experience during venture emergence (e.g., Johnson & Bishop, 2002). This stream of research is clearly essential to our understanding of new ventures, including their development process and their performance. However, the focus on the entrepreneur or founding team as the only source of human capital fails to recognize the important role that other employees in the new venture may play. We know that as new firms grow in sales or production rates, they must also grow in the number of people they employ. However, few studies have examined how these individuals are recruited, hired, trained, motivated, or rewarded for their contributions to the venture (for recent notable exceptions, see Katz & Welbourne, 2002). While much of our knowledge concerning these traditional HR topics in large firms may also apply in small or emergent ventures, evidence suggests that new ventures are different and that management of people within them may not clearly map to management within established organizations (Barber, Wesson, Roberson, & Taylor, 1999). For example, new and small firms may have more difficulty recruiting employees (Williamson, Cable, & Aldrich, 2002) and often lack formal HR policies or systems (Markman & Baron, 2003). In general, liabilities of newness and smallness leave new ventures with fewer resources and greater challenges than their large established organization counterparts (Stinchcombe, 1965). Moreover, although not often clarified in the literature, issues concerning smallness and newness are not necessarily the same for entrepreneurial organizations, as some small firms are simply emerging nascent firms that will continue to grow as they become more established, while other small firms are already well established yet remain small for the life of the venture. Keeping these distinctions in mind, we use a functional HR framework to explore extant literature on HRM in small and emerging organizations. While a functional approach to human resource management research has been criticized (e.g., Heneman, 1969; Ulrich, 1997), traditional HR topics are widely understood by both scholars and entrepreneurs and therefore offer a useful framework for highlighting currently underdeveloped areas of inquiry concerning managing others in emerging ventures. Furthermore, even recent theoretical frameworks that seek to move us past a functional HR view (e.g., Heneman & Tansky, 2002) still incorporate common HR practices such as compensation, staffing, and training in their model. This suggests that a functional perspective of HR remains valid, and we use this framework through the paper. 296 M.S. Cardon, C.E. Stevens / Human Resource Management Review 14 (2004) 295–323 The purpose of this paper is to review research on managing people within new ventures and to highlight additional questions that have not yet been addressed. Within each section below, we provide a table that summarizes academic journal articles and book chapters about each area of HR in an entrepreneurial context and discuss key questions that need additional study. In these tables, we distinguish between theoretical and empirical papers and note whether each article discusses small or medium, and emerging or established firms, if such a distinction could be found. After reviewing prior research in the areas of recruitment and selection, compensation, training and development, performance management, organizational change, and labor relations, we suggest that we do not yet have much theory or data concerning issues of training, performance management, organizational change, or labor relations in small and emerging firms. Therefore, our understanding of key HR challenges in emerging ventures, including establishing firm identity and legitimacy, attaining critical skills and capabilities, maintaining flexibility, and developing sustainable practices is limited. Further, underlying these functional areas are three fundamental aspects of human resource management we do not yet understand in this context: retention and ongoing employee issues, the integration and interaction among HR practices, and the development and changes in HR practices throughout firm emergence. After reviewing what we already know about managing nonfounder employee assets in new ventures, and recognizing what we have yet to understand, these areas for additional inquiry and for greater synergy between HR and entrepreneurship will be discussed. First, we explore further the distinction between small and emerging ventures and explain our approach to reviewing relevant literature.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

سازمان‌ها می‌توانند از مفهوم مدیریت منابع انسانی به شیوه‌های متنوعی استفاده کنند تا سرمایه‌های انسانی خود را ارتقاء دهند (کاسیو، 1991؛ فلامهولتز و لیسی، 1981). مثلا، سازمان‌ها می‌توانند (از طریق ارائه پیشنهاد جبران خدات مطلوب به افراد) سرمایه‌های انسانی را از بازار ”خریداری کنند“ یا خودشان (از طریق برگزاری دوره‌ای آموزشی گسترده) سرمایه‌های انسانی را تولید نمایند. هر یک از سرمایه‌گذاری‌ها هزینه‌های خاص خود را دارند که پرداخت این هزینه‌ها فقط با توجه به بهره‌وری استفاده سازمان‌ها از این سرمایه‌های انباشته توجیه‌پذیر است (تسنگ و همکاران، 1991). در نظریه سرمایه انسانی، عوامل زمینه‌ای نظیر شرایط بازار، اتحادیه‌ها، راهبردهای تجاری، و فن‌آوری اهمیت بسیاری دارند زیرا این عوامل می‌توانند بر هزینه‌های مربوط به رویکردهای مختلف استفاده از مدیریت منابع انسانی برای افزایش ارزش سرمایه انسانی سازمان‌ها و همچنین ارزش بازده‌های مورد انتظار در آینده، نظیر بهره‌وری بدست آمده تاثیرگذار باشند (بوردور و برگر، 1985؛ راسل و همکاران، 1993).

نظریه هزینه‌های تبادل نظریه اقتصادی هزینه‌های تبادل بیان می‌کند که شرکت‌های تجاری ساختار حاکمیتی را برمی‌گزینند که هزینه‌های تبادل مرتبط با ایجاد، نظارت، ارزیابی، و اجرای تبادلات آن مقرون به صرفه باشند (ویلیامسون، 1979، 1981). پیش‌بینی‌های انجام شده در مورد ماهیت ساختار حاکمیتی که یک شرکت می‌تواند آن را انتخاب کند دو فرض رفتاری را در بر می‌گیرد: عقلانیت محدود و فرصت‌طلبی. این دو فرض بدان معنا هستند که مسئله اصلی که باید توسط سازمان‌ها حل شود، و چگونگی طراحی ساختار حاکمیتی است که از عقلانیت محدود سود ببرد و همزمان از فرصت‌طلبی جلوگیری کند. برای حل این مسئله، قراردادهای رسمی و غیررسمی ایجاد و اجرا می‌شود، بر آن‌ها نظارت می‌گردد، و مورد بازبینی قرار می‌گیرد. این نظریه پیامدهایی را نیز برای فهم نحوه اجرای روش‌های مدیریت منابع انسانی برای بدست آوردن ساختار حاکمیتی برای مدیریت این قراردادهای رسمی و غیررسمی در پی دارد (رایت و مک‌ماهان، 1992). مثلا، پیش‌بینی می‌شود که سازمان‌هایی که نیازمند دانش و مهارت‌های مختص-شرکت هستند، یک بازار کار داخلی ایجاد کنند که موجب می‌شود کارمندان دارای عقلانیت محدود و منافع شخصی مقید به حضور در شرکت بشوند، درحالیکه سازمان‌هایی که نیازمند چنین مهارت‌هایی نیستند می‌توانند بوسیله رقابت بر سر استعدادهای دارای عقلانیت محدود و منافع شخصی در بازارهای خارجی به کارایی دست یابند (ویلیامسون، 1981، 1991). عوامل زمینه‌ای به نوبه خود تا حدودی تعیین می‌کنند که آیا انواع و سطوح مهارت‌ها و دانش را که یک شرکت به آن نیاز دارد را می‌توان در بازارهای خارجی بدست آورد، هزینه‌های بدست آوردن این مهارت‌ها چقدر است، و توانایی سازمان برای پرورش چنین استعدادهایی تا چه میزان است.

نظریه نمایندگی کانون توجه نظریه نمایندگی بر قراردادهای بین طرف واگذار کننده کار (کارفرما) و طرف دیگر (مجری) است (جنسن و مکلینگ، 1976). روابط نمایندگی می‌تواند با توجه به این عوامل مشکل‌ساز باشد: (الف) کارفرما و مجری اهداف متناقضی داشته باشند، و (ب) نظارت بر عملکرد مجری برای کارفرما دشوار یا پرهزینه باشد (آیزنهارت، 1989). قراردادها ناظر بر چنین روابطی هستند. قراردادهای کارآمد با صرف کمترین هزینه، اهداف کارفرمایان و مجریان را با یکدیگر همسو می‌کنند. هزینه‌ها شامل ایجاد انگیزه برای کسب اطلاعات (مثلا در مورد رفتار مجری و یا نتایج عملکرد مجری) باشد. به نظر می رسد که نظریه نمایندگی به ویژه در فهم روش‌های جبران خدمات مدیریتی و اجرایی سودمند باشد، که به عنوان ابزاری برای همسوسازی منافع صاحبان شرکت (کارفرمایان) و مدیرانی (مجریان) که اداره شرکت به آن‌ها تفویض شده است در نظر گرفته می‌شوند. مثلا، نظریه نمایندگی شرایط متعددی را بیان می‌کند که تحت آن‌ها قراردادها بر رفتار مجریان (مثلا، نظام پرداخت حقوق به اضافه دستمزد بر اساس شایستگی) و یا نتایج بدست آمده (کمیسون‌ها) نظارت می‌کنند (کولون و پارکز، 1990؛ آیزنهارت، 1988، 1989؛ میکوویچ و همکاران، 1991؛ توسی و گومز-مجیا، 1989). همچنین از نظریه نمایندگی در پیش‌بینی تفاوت‌های شغل‌محور در روش‌های قیمت‌گذاری شغل (یعنی، ارزیابی شغل در مقابل قیمت‌گذاری بازار) و نوسانات پرداخت‌ها (نیومن و هوزلید، 1992) استفاده شده است.
نظریات نمایندگی و هزینه‌های تبادل مفروضات مشترک بسیاری در مورد رفتار انسان دارند (آیزنهارت، 1989) و ترکیب آن‌ها می‌تواند بیشترین نتیجه مطلوب را در بر داشته باشد. مثلا، جونز و رایت (1992) با استفاده از این دو نظریه تفسیر قابل توجهی از ادبیات مدیریت منابع انسانی ارائه نموده‌اند که کانون توجه آن پیامدهای دیدگاه اقتصادی مطلوبیت مدیریت منابع انسانی است. مباحث مطرح شده آن‌ها دلایل بسیاری را بیان نموده است که پیش‌بینی می‌کند مطلوبیت فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی با توجه به شرایط محیط‌های داخلی و خارجی سازمان‌ها تغییر می‌کند. چنین شرایطی شامل روش‌های دیگری از مدیریت منابع انسانی است که توسط سازمان‌ها، مقررات و اجرائیات دولتی، فن‌آوری‌ها، اتحادیه‌ها، و بازار کار مورد استفاده قرار می‌گیرند. این عوامل زمینه‌ای می‌توانند بر هزینه‌ها و منافع بالقوه مرتبط با هر یک از روش‌های خاص مدیریت منابع انسانی (مثلا، برنامه‌های استخدامی، آزمون‌های گزینش، یا برنامه‌های آموزشی) تاثیرگذار باشند.

نظریه منابع‌بنیان نظریه منابع- بنیان شرکت به ترکیب مفاهیم علوم اقتصادی سازمان و مدیریت راهبردی می‌پردازد (بارنی، 1991؛ کونر، 1991). یکی از مفروضات اصلی این نظریه آن است که سازمان‌ها در صورتی می‌توانند به موفقیت برسند که به مزیت رقابتی دست یابند و آن را حفظ نمایند (پورتر، 1985). مزیت رقابتی از طریق راهبرد ایجاد ارزش که رقبا نتوانند آن را به سادگی الگوبرداری و حفط نمایند بدست می‌آید (بارنی، 1991)، و جایگزین آماده‌ای نیز برای آن وجود ندارد. برای کسب مزیت رقابتی، دو شرط اصلی باید محقق شود: اول اینکه منابع موجود شرکت‌های رقیب باید میان آنان پراکنده باشد، و دوم اینکه این منابع باید غیرقابل انتقال باشند (یعنی نتوان به سادگی آن‌ها را بدست آورد). سه نوع از منابع مرتبط با سازمان‌ها عبارتند از (الف) منابع فیزیکی (واحدهای صنعتی؛ فن‌آوری و تجهیزات؛ موقعیت جغرافیایی)، (ب) منابع انسانی(تجربه و دانش کارمندان)، و (ج) منابع سازمانی (ساختار؛ نظام‌های برنامه‌ریزی، نظارت، و کنترل؛ روابط اجتماعی درون و برون سازمانی و روابط با تشکل‌های خارج از سازمان). مدیریت منابع انسانی تاثیر بسزایی بر منابع انسانی و سازمانی هر سازمان دارد و می‌توان از آن برای کسب مزیت رقابتی بهره برد (شولر و مک‌میلان، 1984). به احتمال زیاد، میزان استفاده از روش‌های مدیریت منابع انسانی برای کسب مزیت رقابتی و ابزارهای لازم برای انجام این کار، تا حدود زیادی بر اساس محیطی که سازمان‌ها در آن فعالیت می‌کنند تعیین می‌شود (رایت و همکاران، 1994). مثلا، در برخی صنایع، فن‌آوری‌ها می‌توانند جایگزین منابع انسانی شوند، ولی در برخی دیگر، عناصر انسانی مولفه‌های بنیادین کسب و کار هستند. برای روشن شدن این موضوع، تفاوت‌های صنایع کاربَر را با صنایع دانش‌بَر مقایسه کنید. استفاده از مدیریت منابع انسانی در صنایع دانش‌بَر برای کسب مزیت رقابتی موثرتر است.

نتیجه‌گیری این مرور کوتاه دیدگاه‌های نظری به منظور تسهیل فهم و تفسیر مخاطبین از برخی از تحقیقات تجربی که در ادامه بیان می‌شود انجام شده است. همچنین، ما معتقدیم این دیدگاه‌ها می‌توانند سرآغاز تحقیقات جدید در حوزه مدیریت منابع انسانی با توجه به زمینه‌های سازمانی باشند. اگرچه بسیاری از عوامل داخلی و خارجی که در ادامه به بررسی آن‌ها خواهیم پرداخت حائز اهمیت هستند، مطالعات اندکی به تحقیق درمورد همه انواع ممکن وابستگی‌های متقابل آن‌ها انجام شده است؛ به طریق مشابه، ما عوامل زمینه‌ای را به شکلی بررسی می‌کنیم که مستقل از یکدیگر هستند، ولی باید توجه داشت که این رویکرد بسیار ساده‌انگارانه است.

مروری بر ادبیات تحقیات تجربی
مدیریت منابع انسانی و زمینه‌های داخلی سازمان‌ها
فن آوری فن‌آوری به فرآیندهای از یک سیستم اطلاق می‌شود که ورودی‌ها را به خروجی‌های قابل استفاده تبدیل می‌کنند. این فرآیندها با توجه ابعاد متعدد از یکدیگر متفاوتند که شامل این موارد می‌شوند: درجه استمرار سیستم تولید (مثلا، وودووارد، 1965)، انواع و سطوح دانش کسب شده بوسیله سیستم (هولین و روزنوفسکی، 1985)، درجه رسمیت و قابلیت پیش‌بینی وظایف (پِرو، 1967)، و پیوندها و وابستگی‌های متقابل میان وظایف و افراد (تامپسون، 1967). تاثیرات فن‌آوری بر ویژگی‌های پویای روابط اجتماعی در سازمان‌ها از دیرباز مورد توجه بوده است، ولی فقط به تازگی پژوهشگران آمریکایی پیامدهای فن‌آوری بر مدیریت منابع انسانی را به شکل منظم مورد بررسی قرار داده‌اند (کاتزل، 1994).
پیرو نظریه سرمایه انسانی و دیدگاه نظریه سیستمی در مورد رابطه بین خرده‌نظام‌های انسانی و فنی، اِسنل و دین (1992) این فرضیه را ارائه نموده‌اند که مدیریت منابع انسانی تحت تاثیر مستقیم فن‌آوری‌های تولیدی پیشرفته، مدیریت کیفیت فراگیر، و کنترل موجودی کالا بر اساس روش تولید به موقع (JIT) قرار دارد. آن‌ها با استفاده از داده‌های بدست آمده از 512 شرکت تولیدی، دریافته‌اند که شرکت‌هایی که از فن‌آوری‌های سنتی استفاده می‌کنند نسبت به شرکت‌هایی که از فن‌آوری‌های تولیدی پیشرفته بهره می‌برند کمتر اقدام به گزینش دقیق کارمندان، برگزاری دوره‌های آموزشی جامع، ارزیابی سطح پیشرفت کارمندان، و جبران خدمات عادلانه می‌نمایند (ر.ک. کلارک، 1993). جکسون و همکاران (1989) از دیدگاه رفتار نقش استفاده کرده‌اند تا به پیش‌بینی و توضیح این موضوع بپردازند که چرا شرکت‌هایی که از فن‌آوری‌های تخصصی و انعطاف‌پذیر برای تولید محصولات بهره می‌جویند بیش از شرکت‌هایی که محصولاتشان را به صورت انبوه تولید می‌کنند از روش ارزیابی عملکرد برای تعیین دستمزدهای کارمندان و نیاز آن‌ها به دوره‌های آموزشی استفاده می‌کنند. کوزلاوسکی و هالتس (1987) به طور مستقیم موضوع نقش را به عنوان مفهوم توصیفی در مطالعه‌شان بر روی مهندسان مطرح نکرده‌اند، ولی رابطه‌ای را که آنان میان پیچیدگی فن‌آوری سازمان و مدیریت منابع انسانی پیدا کرده‌اند و نشان دهنده ”وجود فضایی برای به‌روزرسانی فن‌آوری“ است نیز با دیدگاه رفتار نقش تطابق دارد. به نظر می‌رسد که تحقیقات انجام شده در هر دو زمینه نظریه نقش و نظریه سرمایه انسانی می‌توانند ما را در فهم بهتر اینکه چگونه فن‌آوری، مدیریت منابع انسانی را شکل می‌دهد و همچنین نقش مدیریت منابع انسانی در پیاده‌سازی فن‌آوری‌های نوین چیست یاری نمایند (مثلا، ر.ک. زاموتو و اُکونور، 1992).

ساختار ساختار سازمانی نحوه تخصیص وظایف و مسئولیت‌های افراد و بخش‌های سازمان را توصیف می‌کند؛ ساختار سازمانی نشان دهنده ماهیت و ابزارهای روابط گزارش‌دهی رسمی و گروه‌بندی‌های افراد در سازمان‌ها است (چایلد، 1977). شکل‌های ساختاری شرکت‌های بومی عموما شامل معاونت‌سازی کارکردی، تقسیم‌بندی مبتنی بر محصول، تقسیم‌بندی جغرافیایی، و سازمان‌های ماتریسی (روابط گزارش‌دهی دوگانه) است. تصور می‌شود که شکل‌های ساختاری مختلف، حاصل و در ارتباط با عوامل گوناگون داخلی و خارجی باشند که شامل تقاضاهای فن‌آوری، رشد سازمانی، آشفتگی محیطی، و راهبرد تجاری می‌شود (مثلا، ر.ک. رندولف و دِس، 1984). علاوه بر این، هر یک از شکل‌های ساختاری به احتمال زیاد با چالش‌های منحصر به فردی مواجه هستند که پیامدهای خاص را برای مدیریت منابع انسانی در پی دارند. مثلا، جکسون و همکاران (1989) بیان می‌دارند که شرکت‌هایی که از روش تقسیم‌بندی واحدهای کاری استفاده نموده‌اند نسبت به شرکت‌هایی که از معاونت‌های وظیفه‌محور استفاده نموده‌اند به احتمال زیاد نتایج مطلوب را به فرآیند انجام کار ترجیح می‌دهند که نشان دهنده یکپارچگی بیشتر واحدها و تمرکز نگرش آن‌ها از بیرون به درون سازمان است. با توجه به این نکات، این پژوهشگران دریافته‌اند که شرکت‌هایی که دارای ساختار تقسیم‌بندی واحدهای کاری هستند، در نظام مدیریت منابع انسانی خود در اعطای پاداش به عملکرد ارزشمند کارمندان خود بیشتر بر مالکیت سهام توسط آن‌ها متکی هستند.
ون اسلوجیس و همکاران (1991) بیان کرده‌اند که مدیریت منابع انسانی در جریان تحول در زمینه‌های کارکردی سازمان‌های تقسیم بندی شده شکل گرفته است. رویکردهای سنتی مدیریت افراد، در تناسب با روش معاونت‌سازی، بر گزینش، آموزش، ارزیابی عملکرد، و جبران خدمات افراد در مشاغل خاص تمرکز نموده‌اند، که برای مثال در مقابل تیمی از افراد که به عنوان اعضای سازمان استخدام شده‌اند قرار دارد (مقایسه کنید با بوون و همکاران، 1991). همچنین، رویکردهای سنتی مدیریت به جای ساختار افقی جریان کار، از کنترل سلسله مراتبی استفاده می‌کنند (مقایسه کنید با وایت، 1991). با این حال، مفهوم جدیدی در حال ظهور است که بیان می‌کند وقتی سازمان‌ها اقدام به ساختاردهی (مجدد) کار تیمی می‌کنند (به جای اینکه صرفا عملکرد افراد را در نظر بگیرند) این کار تاثیرات مهمی بر مدیریت منابع انسانی خواهد داشت. مثلا، کلیموسکی و جونز (1994) پیشنهاد کرده‌اند که سازمان‌هایی که ساختارشان تیم‌محور است ممکن است به استفاده از روش‌های نوین تحلیل شغل، ارزیابی، استخدام، و اجتماعی کردن کارمندان نیاز پیدا کنند. جکسون و همکاران (1994) معتقدند که اتکاء زیاد به تیم‌های کاری یکی از عوامل مهم در ایجاد نگرانی‌های بیشتر در مورد پیامدهای مدیریت منابع انسانی در تنوع نیروی کار است.