یادگیری سازمانی در شرکت هدف محور: مدل اقدام پژوهشی برای بهبود رهبری

Organizational Learning at Purpose-Driven Enterprise: Action–Research Model for Leadership Improvement

چکیده

1 مقدمه

2 مواد و روش ها (ساز و کار)

3 نتایج

4 بحث

5 نتیجه گیری

منابع مالی

بیانیه هیات بررسی (کمیته اخلاقی):

بیانیه رضایت آگاهانه

قدردانی و تشکر

منابع

چکیده

سازمان های مبتنی بر اقتصاد دانش بنیان، به منظور ترویج و توسعه ی نوآوری های پایدار و نیز ایجاد حس ارزشمندی سازمانی و اجتماعی در میان کارگذاران دانش (نیروهای متخصص) خود، باید در راستای چالش های ارتقا اجتماعی گام بردارند. به همین دلیل است که هدف سازمانی میتواند علاوه بر ایفای یک نقش استراتژیک، به عنوان وظیفه و مسئولیت اصلی مدیران ارشد نیز در نظر گرفته شود. ضمن آنکه هدف سازمانی، به عنوان بخشی از هویت کسب و کارهای اجتماعی (سازمان های اجتماعی)، می بایست با توجه به شیوه ای تازه از عملکرد رهبری تعیین شود که متمرکز بر فرآیندهای یادگیری بوده و از توانایی های ارتباطی فردی و سازمانی نشات گرفته است. چنین چالشی از یک سو نیاز به کسب و کارهایی با دغدغه مندی اجتماعی بیشتر را نشان می دهد، و از سویی دیگر بر بالا بردن توانمندی های مدیران ارشد تاکید می نماید، چرا که آنها در جهت ارتقاء اقتصاد اجتماعی و سرمایه داری ذینفعان نقش های جدیدی را بر عهده دارند. نکته حائز اهمیت این است که این امر چه از نظر ساختارهای نظری و چه از منظر شیوه های مدیریت تحول آفرین، همانند آنچه که در این مقاله با توجه به نتایج حاصل از یک پروژه تحقیقاتی که بر نقش تحول آفرین رهبری به عنوان هدایت کننده و محرکی در راستای توسعه و ارتقاء توانمندی های یادگیری های سازمانی در تلاش برای تحقق نوآوری و تاثیر گذاری اجتماعی ارائه شده، صدق می کند.

مواد و روش ها (ساز و کار)
روش انجام کار: این پروژه پژوهشی در طی 7 مرحله متوالی و پیوسته انجام شده است (جدول شماره 2). ما در شروع کار با مرور مطالعات بین رشته ای پیشین، به شناسایی فاکتورهای پژوهشی که همبستگی (رابطه) آنها در مطالعات موردی که حول موضوع مدیریت تغییر سازمانی انجام شده بود پرداختیم: CEPSA [23]؛ El Bulli [24].

در گام بعدی به منظور آشنایی با رویه صاحب نظران جهانی، یک پرسشنامه نیمه ساختار یافته طراحی شد که با استفاده از آن با 15 نفر از صاحب نظران در این زمینه مصاحبه های تخصصی انجام دادیم: 4 نفر از مشاوران مدیریت منابع انسانی؛ 2 نفر از مشاوران ارتباطات استراتژیک؛ 1 نفر رئیس سابق انجمن متخصصان CSR؛ 1 نفر رئیس سابق انجمن ارتباطات سازمانی؛ 1 نفر استاد و صاحب کرسی اخلاق تجاری و انرژی سازمانی ( Energy Enterprise Business Ethics )؛ 1 نفر رئیس منابع انسانی در شرکت هتلداری؛ 1 نفر از اساتید و رفتار سازمانی در ایالات متحده، 1 نفر از اساتید حوزه مدیریت منابع انسانی در آلمان؛ 1 نفر از اساتید حوزه روانشناسی اجتماعی؛ 1 نفر از اساتید حوزه نوآوری تجاری؛ 1 نفر از اساتید حوزه روابط کارگری.متخصصان بر حسب پیشینه ای که در حوزه تولید دانش حول محور تخصصی آنها یعنی مدیریت تغییر، مدیریت دانش و تحلیل اثرات اجتماعی آن، و نیز فرآیندهای تصمیم گیری، گزارش های سازمانی و اثرات آن بر مشارکت کارکنان و کارایی استراتژی ها، داشتند انتخاب شدند.

این مطالعه موردی بر روی شرکت خورده فروشی لیروی مرلین (Leroy Merlin) فرانسوی که بخشی از دارایی های گروه ADEO است و در 12 کشور واقع در 3 قاره جهان، چیزی در حدود 400 شعبه فروشگاهی دارد، انجام شد. با توجه به فرضیاتی که در زمینه عوامل شرطی سازی مغز اجتماعی مطرح است، برای مطالعه رهبری و تاثیراتی که بر مدیریت هدف دارد، یک واحد مطالعاتی کمتر از 150 نفر را کافی دانستیم [25]. از این روی، برای این مطالعه موردی فروشگاه لیروی مرلین که به طور متوسط 120 کارمند اجرایی در هر شعبه دارد انتخاب شد.

مطالعه تجربی توانایی رهبری، فرهنگ سازمانی، تعارض و وجدان کاری در ارزیابی عملکرد کاری در نظام آموزشی اندونزی

An empirical study of leadership, organizational culture, conflict, and work ethic in determining work performance in Indonesia’s education authority

چکیده

1. مقدمه

2. مواد و روش ها

3. نتایج

4. بحث

5. نتیجه گیری

منابع

چکیده

     هدف از این مطالعه ارزیابی تاثیر تعارض، توانایی رهبری، فرهنگ سازمانی، و وجدان کاری بر عملکرد کاری کارمندان در نظام آموزشی شمال سومترا در اندونزی است. این مسئله از این جهت دارای اهمیت است که این سازمان، یک سازمان غیر انتفاعی نیست، بنابراین نیازمند درک بیشتر چگونگی بهبود عملکرد کاری می باشد. با این حال، بیشتر این عناوین تحقیقاتی هنوز بر جمعیت نواحی غربی تمرکز دارد. یک رویکرد کمی جهت پیشبرد این مطالعه استفاده شد که در آن تعداد 180 داده به صورت مستقیم از دفتر مرکزی وزارت آموزش و پرورش جمع آوری شد. در این مطالعه، مدل‌سازی معادلات ساختاری حداقل مربعات جزئی(PLS-SEM) به منظور تحلیل داده ها بکار گرفته شد. نتایج نشان دادند که تعارض به صورت منفی بر عملکرد کاری کارمندان تاثیر می گذارد. اگرچه، توانایی رهبری، فرهنگ سازمانی، و وجدان کاری تاثیر مثبتی بر عملکرد کاری کارمندان دارد.

مواد و روش ها
اندازه گیری ها
     پنجاه و چهار آیتم به منظور بازتاب ساختار پنجگانه تولید شد. قالب پاسخ به صورت 5 نقطه ای مقیاس لیکرت از درجه خیلی موافقم تا خیلی مخالفم به عنوان نقطه ی پایانی بود. اگرچه، در انتها، سی و یک آیتم برای اندازه-گیری هر ساختار استفاده شد زیرا که بقیه ی آیتم ها دارای وزن عاملی ناکافی و AVE بودند(نشان داده شده در شکل 1).

افراد و اندازه نمونه
     افراد در این مطالعه جمعا 536 نفر بوده، که همه کارمندان اداره آموزش و پرورش استان سومترا شمالی در کشور اندونزی بودند. بعضی موارد را می توان به عنوان معیاری برای در نظر گرفتن نمونه به منظور تحلیل آماری SEM-PLS استفاده کرد. با توجه به مطالعه Barclay et al 1995 اندازه نمونه حداقل ده برابر شاخص استفاده شده برای اندازه گیری ساختارهاست. با این وجود، این مبنا هنوز هم بسیار دشوار تلقی می شود. بنابراین، نویسندگان ترجیح دادند که از نظریه Hair et al. (2016) که بر اساس آن، اندازه نمونه می تواند مطابق با قدرت آنالیز تنظیم شود، استفاده کنند. به همین دلیل است که تعداد نمونه های مناسب برای قدرت آنالیز، تعیین می شود، نویسنده از راهنمای نرم افزار G* power برای این منظور استفاده کرده است(Faul et al., 2007). ما از تخمین خطای نوع یک و دو در α = 0.05 و β = 0.95 ، زمانی که میزان اثر(effect size) = 0.15 ، و تعداد پیش بینی کننده ها برای مدل ارائه شده توسط محقق برابر 4 بود، استفاده کردیم. تنظیمات نویسنده استفاده شده به منظور آنالیز اندازه نمونه و نتایج به دست آمده از نرم افزار G* power در شکل 2 قابل مشاهده است.

     شکل 2 حاکی از این است که در احتمال خطای برابر 0.05 و سطح اطمینان 95 درصد، حداقل نمونه های مورد نیاز 89 نمونه است. بنابراین مشاهده می شود که تعداد نمونه ها در این مطالعه بیشتر از حداقل میزان مورد نیاز است زیرا که در این مطالعه تعداد نمونه های استفاده شده برابر 189 نمونه است.

کاهش اثرات مخرب خودشیفتگی رهبری با مشاوره رهبر: چشم انداز حس تعلق

Leader consultation mitigates the harmful effects of leader narcissism: A belongingness perspective

چکیده

1 مقدمه

2 پیامدهای تعلق پذیری خودشیفتگی رهبر

3 روش شناسی تحقیق

4 نتایج

5 بحث

6 نتیجه گیری

منابع

چکیده

     در این تحقیق، بر اساس نظریه تعلق پذیری، بسته به شرایط رفتارهای مشاوره ای رهبر، تاثیر خودشیفتگی رهبری، بوسیله ی عزت نفس سازمانی کارکنان(OBSE) بر رفتارهای خصومت آمیز و شهروندی کارکنان، مطرح و به طور تجربی بررسی می شود. داده تحقیق از 262 رهبر-کارمند، در شرکت بزرگ فناوری اطلاعات چینی جمع آوری شد که تا حد زیادی پیش بینی های ما را تایید کرد. نتایج نشان می دهد که خودشیفتگی رهبری، عزت نفس سازمانی(OBSE) کارکنان را تهدید می کند و به طور غیر مستقیم بر اظهار نظر تشویق کننده و رفتارهای کمک کننده آنها تاثیر منفی و به طور غیر مستقیم بر مقاومت ناکارآمد و بددهنی آنها تاثیر مثبت می گذارد. نتایج نشان می دهد که رابطه منفی بین خودشیفتگی رهبر و OBSE کارکنان و اثرات غیر مستقیم خودشیفتگی رهبری بر 4 عملکرد از طریق OBSE، تنها در شرایطی که رهبران نتوانند با کارکنان خود مشورت کنند، معنادار می باشند. این اثرات با وجود مشاوره رهبری معنادار نیست. کاربردهای نظری و عملی، محدودیت ها و رهنمودهایی برای تحقیقات آتی نیز ارائه می شوند.

2- پیامدهای تعلق پذیری خودشیفتگی رهبر
     در نظریه تعلق پذیری فرض می شود که افراد دارای نیاز اساسی متعلق بودن و مورد قبول دیگران بودن، هستند، نیازی که معمولا از طریق 1) تعامل بیشتر 2) توجه کافی در روابط خود با دیگران، برآورده می شود(بامیستر و لری، 1995). حال آنکه، تعاملات میان فردی باید به طور موثر مثبت و مورد قبول باشد، هرچه این تعاملات به دور از تعارض و دارای ماهیتی مثبت باشند، برای برآوردن نیاز به تعلق اهمیت بیشتری دارد(بامیستر و لری، 1995؛ 1995، ص.505). در تئوری تعلق، عزت نفس به عنوان مقیاس روانی قرار دارد که توسط آن افراد برآورد می کنند که آیا نیازهای آنها به تعلق برآورده شده است یا خیر(بامیستر، 2012، ص. 9). در حالیکه عزت نفس عمومی احتمال موردانتظار بلند مدت تعلق را ایجاد می کند(بامیستر، 2012، ص. 9)، عزت نفس سازمانی احساس موقتی از ارزش و مورد قبول بودن در کار را ایجاد می کند( فریس، براون و هلر، 2009).

2-1 خودشیفتگی رهبری و عزت نفس سازمانی
     با توجه به نظریه حس تعلق، ادعا می کنیم که خودشیفتگی رهبری تهدید مهمی برای حس تعلق کارکنان در محل کار است. خود شیفتگی رهبری عمدتا توسط نیازهای روانشناختی شخصی رهبران به حاکمیت و اختیار ناشی از خودبینی آسیب پذیر آنها هدایت می شود( راسکین . تری، 1998؛ وینک، 1991)، افراد خودشیفته تمایل دارند رفتارهای میان فردی استفاده کنند که برتری خود را نشان دهند، اغلب با تحقیر دیگران و همکاران خود(بک، و همکاران، 2013). همانگونه که لوبیت (2002، ص. 132) بیان می کند، افراد خود شیفته برای حفط تصویر مثبت از خودشان، تمام ویژگی های منفی خود را به دیگران ارتباط می دهند و در نتیجه دیگران را کم ارزش جلوه می دهند. تمایل رهبران خود شیفته به ارزیابی می تواند به شکل رفتارهای مخرب اجتماعی آشکار شود که به طور آشکار پیروان خود را تحقیر و کم ارزش می کنند، مانند مسخره کردن کارکنان خود و دست انداختن آنهاا( مورف و رادوالت، 1993). کارکنان مورد نظر ممکن است این تبادلات را بپذیرند که منجر به خود ارزیابی منفی از شایستگی خود و درک کلی منفی از ارزش ارتباطی و تعلق در محل کار می شود(بامیستر و لری، 1995).

     علاوه بر این، بی توجهی رهبران خودشیفته به نیازها و رفاه دیگران، ممکن است نیازهای تعلق کارکنان را سرکوب کند. به ویژه، تمایل رهبران خود شیفته به موفقیت و پیشرفت شخصی آنها را ترغیب می کند تا مشارکت دیگران در فرآیند رهبری را رد کنند یا نادیده بگیرند(ماکوبی، 2003). در نتیجه، ممکن است کارکنان این فقدان توجه میان فردی را اینطور در نظر بگیرند که آنها به عنوان عضوی در محل کار، بی ارزش هستند و مورد قبول نیستند. از اینرو، فرضیه زیر را مطرح می کنیم.

هوش هیجانی و رهبری اصیل در میان سرپرستاران در پادشاهی عربستان سعودی

Emotional intelligence and authentic leadership among Saudi nursing leaders in the Kingdom of Saudi Arabia

چکیده

مقدمه

مروری بر منابع

روش ها

طراحی

شرکت کنندگان

جمع آوری داده

پرسش نامه ها

ملاحظات اخلاقی

تحلیل داده ها

نتایج

بحث

محدودیت ها

استنتاجات در خصوص تحصیلات پرستاری

تحقیقات آتی

جمع بندی

چکیده

پیشینه: مطالعات پیشین دریافته اند که هوش عاطفی تأثیر قابل توجهی بر رهبری اصیل خواهد گذاشت. با این حال، رابطه محتمل میان هوش عاطفی و رهبری اصیل و همچنین بنیان های فرضی به کاررفته در مطالعات پیشین شناخته نشده است. 

هدف: تعیین همبستگی میان هوش عاطفی و رهبری اصیل در سرپرستاران و نیز تعیین خصوصیات اجتماعی-جمعیت شناختی که هوش عاطفی و رهبری اصیل در چارچوب آن قابلیت تغییر دارند. 

روش ها: داده ها از میان 152 پرسشنامه برگرفته از مجموع 180 پرسشنامه مورد ارزیابی قرار گرفت (نرخ پاسخ دهی 44/84%). سرپرستاران در سازمان آموزشی پادشاهی عربستان سعودی از تاریخ آپریل تا جولای سال 2019 مورد بررسی قرار گرفتند. آزمون تی به منظور سنجش تفاوت های جنسیتی به کار گرفته شد و نیز آزمون ارزیابی واریانس (ANOVA) درخصوص سن، جایگاه و سابقه کار اعمال گردید. رابطه میان امتیازهای هوش عاطفی و رهبری اصیل با استفاده از ضریب همبستگی پیرسن (رگرسیون دومتغیره) ارزیابی گردید. روابط میان چهار بعد موجود در ساخت هوش عاطفی و هوش عاطفی کل با به کارگیری تحلیل رگرسیون متعدد و نیز تحلیل رگرسیون خطی ساده مورد بررسی قرار گرفت. 

نتایج: سن و سابقه کار به طور معنادار و مستقیمی با هوش عاطفی ارتباط می یابد؛ درحالی که جنسیت، سن و سابقه کار در جایگاه حاضر (p=0.026) درخصوص رهبری اصیل معنادار شناخته شده اند. امتیاز کلی هوش عاطفی قویاً ارتباط مستقیمی با رهبری اصیل را نشان داد. نتایج رگرسیون درخصوص چهار بعد هوش عاطفی مطرح کننده آن بود که میزان به کارگیری عواطف بیشترین تاثیر را بر رهبری اصیل داشته است (B=0.99). در درجه بعدی، سنجش عواطف فرد (B=0.70) و سنجش عواطف دیگران (B=0.69) قرار می گیرند. تحلیل رگرسیون ساده بیانگر آن بود که به ازای هر واحد افزایش در امتیاز کلی هوش عاطفی، امتیاز رهبری اصیل به میزان 086/0 افزایش می یابد.

جمع بندی: سن و سابقه کار عوامل تعیین کننده ای در توضیح گوناگونی در هوش عاطفی در نظر گرفته شده اند؛ این در حالی است که جنسیت، سن و سابقه کار در جایگاه حاضر درخصوص توضیح گوناگونی در رهبری اصیل، معنادار بوده اند. به کارگیری عواطف بیشترین تاثیر را بر رهبری اصیل گذاشته و ابعاد هوش عاطفی که میزان نظارت عواطف را اندازه گیری می نماید، تاثیر قابل توجهی بر روی رهبری اصیل نداشته است. 

جمع بندی

در نمونه ای از سرپرستاران شاغل در سازمان های آموزشی، به کارگیری هوش عاطفی به طور بخصوص در همراهی با رهبری اصیل شناخته شد که ممکن است پیامدهای سازمانی را بهبود بخشد. میزان به کارگیری هوش عاطفی منوط به سن و سابقه شغلی بوده، درحالی که تفاوت های موجود در رهبری اصیل از طریق تفاوت های جنسیتی، سن و سابقه شغلی قابل توضیح است. 

Abstract

Background Previous studies have found that emotional intelligence has a remarkable influence on authentic leadership. However, the conceivable relationship between emotional intelligence and authentic leadership was unclear, as were the hypothetical bases used in previous studies.

Purpose To determine the correlation between emotional intelligence and authentic leadership of the nursing leaders and the socio-demographic characteristics by which emotional intelligence and authentic leadership vary.

Methods Data derived from 152 of the distributed 180 questionnaires were analyzed (84.44% response rate). Nurse leaders in the academy of the Kingdom of Saudi Arabia were assessed from April to July of 2019. t-Tests were used to test gender differences, while the Analysis of variance (ANOVA) tests were employed for age, position, and years of experience. The relationship between the emotional intelligence and authentic leadership scores was analyzed using Pearson’s correlation coefficients (bivariate r). The relationships of the four dimensions in the emotional intelligence construct and overall emotional intelligence were assessed using multiple regression analysis and simple linear regression analysis.

Results Age and years of experience significantly and positively related to emotional intelligence, whereas gender, age, and years of experience in the current position (p = 0.026) were significant regarding authentic leadership. The emotional intelligence total score strongly and positively related to authentic leadership. The regression results on the four emotional intelligence dimensions indicated that the extent of using emotions had the strongest influence on authentic leadership (B = 0.99) followed by appraisal of one’s emotions (B = 0.70) and appraisal of others’ emotions (B = 0.69). The simple regression analysis indicated that, for every one-point increase in total emotional intelligence score, authentic leadership score increased by 0.086.

Conclusion Age and years of experience were significant factors explaining variation in emotional intelligence, whereas gender, age, and years of experience in the current position were significant for explaining variation in authentic leadership. Using emotions was the strongest influence on authentic leadership, and the emotional intelligence dimension measuring regulation of emotion had no significant influence on authentic leadership.

Conclusion

In a sample of nursing leaders in academia, using emotional intelligence was particularly associated with authentic leadership, which might improve organizational outcomes. The extent to which emotional intelligence was used was influenced by age and years of experience, whereas variation in authentic leadership differed by gender, age, and years of experience.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

هوش هیجانی و رهبری اصیل در میان سرپرستاران در پادشاهی عربستان سعودی

Emotional intelligence and authentic leadership among Saudi nursing leaders in the Kingdom of Saudi Arabia

از دانش تا انجام دادن: بازتاب، رهبری و روابط عمومی

From knowing to doing: Reflexivity, leadership and public relations

چکیده

1 مقدمه

2 باز اندیشی و ارتباط با زمینه

3 بررسی تجربیات زندگی رهبران روابط عمومی

4 طرح تحقیقی مطالعه

5 ظهور تضاد ها و تناقضات

6 موضوع توان زدایی و فرهنگ

7 مفاهیم تئوری و عملی

8 از روش شناسی تا آموزش

9 محدودیت های مطالعه

10 خلاصه

منابع

چکیده

     این مقاله استدلال می کند که اطلاعات کمی در حوزه روابط عمومی (PR) تجربه رهبری و به ویژه چالش های مربوط به اجرای رفتارهای رهبری مطلوب در محل کار شناخته شده است. این مقاله بر تجربیات شخصی روابط عمومی تاکید دارد و چگونگی کشف اثرات متقابل بین یک رهبر و موقعیت آن را بررسی می کند تا درک درستی از شرایطی که در آن دانش در موقعیت های مختلف رهبری اجرا می شود یا نمی شود را بهبود بخشد. این بحث بواسطه دیدگاه هایی از سوی سازمان ها و مطالعات رهبری تا یادگیری رهبری برای برجسته سازی اهمیت باز اندیشی در جریان است. این مطالعه علاوه بر کاربرد دیدگاه بازتابی در جهت شیوه رهبری در روابط عمومی، به فقدان تحقیقات تجربی متمرکز بر تجربیات موقعیتی رهبران روابط عمومی پرداخته است. این پژوهش، پتانسیل بازتابی برنامه مصاحبه با متخصصین روابط عمومی را در نظر می گیرد و نمونه هایی برای نشان دادن نقش این نوع از پژوهش در مطالعات رهبری ارائه می دهد. این حوزه به بررسی مسائل مربوط به تجارب محل کار مدیران اجرایی روابط عمومی که مدعی “توانمند سازی رهبران” هستند، می پردازد. یافته های این پژوهش بر این اساس است که چگونه روابط قدرت سازمانی، ارزش های رهبری حمایتی متخصصان را تحریف می کند و به گونه ای در طراحی فرآیند مسئله سازی دخیل است که ارتقا غیرانتقادی (پیشرفت عادی) رویکردهای هنجاری و بافت زدوده ( decontextualized) به رهبری را به چالش می کشد. این مقاله فواید گرایش بازتابی (انعکاسی) به تحقیق و آموزش رهبری روابط عمومی را نشان می دهد، در حالی که خواستار ارتقا شکل خاصی از هوش زمینه ای برای کمک به متخصصین در مقابله با شرایط سازمانی است که به طور خاص بر توانایی آن ها برای هدایت دیگران تاثیر می گذارد.

2 باز اندیشی و ارتباط با زمینه
     تمرکز زمینه ای این مطالعه بر دو بخش مکمل تحقیقاتی در مطالعات رهبری معاصر تاثیر می گذارد. اولین بخش، مربوط به نیاز به بررسی رابطه بین توانایی یک رهبر در مدیریت سازمان و الزام آن ها برای مقابله با محدودیت هایی است که آن ها را احاطه کرده اند. Nohria و Khurana (2010) اظهار داشتند که ماهیت تنش بین سازمان و محدودیت در قلب شیوه رهبری است و اهمیت آن را در تحقیقات آینده افزایش می دهد. دومین بخش از تحقیق درصدد درک بهتر این امر است که چگونه محققان و متخصصان به قطع ارتباط بین اصول و عمل اشاره می کنند، همانطور که Pfeffer و Sutton (2000) از این امر به عنوان “فاصله دانستن تا عمل کردن” یاد کرده اند (p. x). آنها استدلال می کنند که شکاف بین دانستن و عمل کردن “یکی از مهم ترین و آزاردهنده ترین موانع بر عملکرد سازمانی” است (p. x) و پدیده ای است که به طور خاص در زمینه رهبری مورد توجه قرار می گیرد. همانطور که Swart (2011) اشاره می کند “دانش تنها زمانی ارزشمند است که اجرا شود” و بر نیاز “با توجه به اهمیت رابطه بین دانش و زمینه آن” تاکید می کند(ص. 320، در اصل به ایتالیک). استفاده از این دو مضمون تحقیق در کنار هم، نشاندهنده شکل اساسی از “دانستن” برای رهبران روابط عمومی، شامل درک بالایی از شرایط محیطی است و بر عاملیت خود به عنوان افراد حرفه ای تاثیر می گذارد.

     با در نظر گرفتن این چالش ها، نیاز به روابط عمومی را برای دیدگاه های جایگزین درمورد رهبری برآورده می سازد، به طوری که این حوزه بتواند با تلاش برای متعادل ساختن ایده های منطقی و تجویزی غالب در تحقیقات موجود، نگاهش را بگستراند (Falkheimer & Heide, 2016; Fransden & Johansen, 2010). به ویژه، جهت گیری زمینه ای این مقاله برای کمک به متخصصین با در نظر گرفتن موضع آنها در رابطه با روابط قدرت اجتماعی و سازمانی از طریق فرآیند انعکاسی طراحی شده است که به بررسی تجربیات و اقدامات فردی آن ها می پردازد (Cunliffe, 2002, 2004). این تمرکز با توجه به استثنائات قابل توجه تحقیق در این زمینه با علاقه رهبری و رهبران روابط عمومی تمایل به نادیده گرفتن وجود و نفوذ قدرت دارد ، بسیار مهم است (Berger & Reber, 2006; Berger, 2005). از اینرو، این مطالعه با جهتگیری خود به تغییر دیدگاه های هوشمندانه رهبری بکار می رود، و ارتباط پیچیده متخصصان روابط عمومی را با محیط کار خود شناسایی می کند. برای اطلاع از چنین تحقیقی، ساترلند (2012)، این موضوع را مطرح می کند که چگونه باز اندیشی کانون توسعه رهبری می شود و نشان می دهد که آن “یک پل تحول گرا بین تجربه و یادگیری” ایجاد می کند (ص. 27). با برجسته سازی اهمیت آن برای توسعه حرفه ای Iszatt White, Kempster, و Carroll, (2017) پیشنهاد می کنند که باز اندیشی “اساسی برای یادگیری است که می تواند از انتشار دانش ضمنی خود دور شود، چرا که موضوع آزادی بخش حول محور مسائل قدرت است”(ص 583). در بیان این موضوع، محققان از دیدگاه Wittgenstein’s (1953) استفاده کردند، که آنچه در باز اندیشی رخ می دهد “خارج از” یادگیری بازتابی مرتبط با بینش نظری یا وحی ذهنی نیست، بلکه لحظاتی است که در آن ” چیزی را که از نظر ساده است درک می کنیم” (ص.89). با توجه به این توانایی برای نظم بخشی مجدد “آن چیزی که درمورد آن می اندیشیم” (Hibbert, 2013, p. 805) ، مورد استفاده قرار می گیرد، باز اندیشی می تواند با پاک سازی دانش موجود از طریق زیرسوال بردن فرضیات و ادراکات، اختلالی ایجاد کند تا فضایی مناسب برای بینش جدید بوجود آورد. بنابراین، در مطالعه حاضر، باز اندیشی فرصتی برای کشف عناصر ذهنی و تعاملی زندگی سازمانی فراهم می کند (Sutherland, 2012) که بر واقعیت های معاصر رهبری در روابط عمومی تاثیر می گذارد

تاثیر رهبری تحول‌گرا روی کارمندان در طول تغییر سازمانی: تجزیه و تحلیلی تجربی

The Effect of Transformational Leadership on Employees During Organizational Change – An Empirical Analysis

چکیده

پیشگفتار

پیش زمینه نظری و توسعه فرضیات

رهبری تحولگرا، ظرفیت و مشارکت کاری

واسطه‌گری پیوندهای بین رهبری تحولگرا و رفتار کارمندان

روش

نمونه

معیارها

رهبری تحولگرا

ظرفیت

مشارکت کاری

رفتار قهرمانانه

متغیرهای کنترل/متغیرهای مورد نظر

روال‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها

نتایج

تجزیه و تحلیل‌های توصیفی

نتایج تجزیه و تحلیل عامل تاییدی

آزمایش فرضیات: مدل ساختاری

بحث

تفسیر نتایج

نقش (کمک) مطالعه

محدودیت‌ها و پیامدهای برای تحقیقات آینده

نتیجه‌گیری

منابع

چکیده

واکنش‌های کارمندان به تغییر سازمانی، از رهبران تحول‌گرا تاثیر می‎پذیرد که آمادگی و تعهد کارمندان برای تغییر را تقویت کرده و به آن‌ها انگیزه پشتیبانی از تغییر را می‌دهند. با این حال، نحوه تاثیر رهبری تحول‌گرا روی کارمندان هنوز نامشخص است. برای رفع این شکاف در دانش، مطالعه حاضر به بررسی مشارکت کاری و پیامدهای ادراک شده تغییر (ظرفیت)  به عنوان مکانیسم‌های انگیزشی می‌پردازد که تاثیر رهبران تحولگرا روی رفتار کارمندان در طول تغییر را توضیح می‌دهند. این مطالعه، 328 کارمندان با تجربه در تغییر سازمانی را برای تکمیل نظرسنجی به کار گرفته و از مدلبندی معادلات ساختاری برای تجزیه و تحلیل داده‌ها استفاده می‌کند. نتایج نشان می‌دهند که مشارکت کاری و ظرفیت (ارزش)، به عنوان واسطه‌گرهای در ارتباط بین رهبری تحولگرا و رفتار کارمندان در طول تغییر عمل می‌کنند، بنابراین، دو مکانیسم انگیزشی شناسایی می‌شوند که فرایند رهبری تحولگرا را روشن می‌سازند. رهبری تحولگرا مشارکت کاری و ادراکات کارمندان از پیامدهای جذاب تغییر را افزایش می‌دهد و متعاقبا محرک رفتار کارمندان در حمایت از تغییر است. برای انجام این کار، این مطالعه، تحقیقات در زمینه نقش رهبری تحولگرا در طول تغییر سازمانی را توسعه داده و به ایجاد حساسیت در مدیران در این باره کمک می‌کند که آن‌ها چگونه می‌توانند تاثیر مثبتی روی کارمندان در دوره تغییر سارمانی داشته باشند. 

پیشگفتار

به دلیل تحولاتی از قبیل دیجیالی‌سازی، تغییرات جمعیت شناختی و جهانی شدن، سازمان‌ها اگر به دنبال این هستند که همچنان رقابتی باقی بمانند باید به طور پیوسته تغییر کنند (داپلر، فهرمن، لبواسچک، و وویت، 2011).  سازمان‌ها، روندهایی از تغییرات را آغاز می‌کنند که شامل اتخاذ استراتژی‌های جدید، تنظیم ساختارها و اجرای شکل‌های جدید و انطعاف‌پذیرتری از اشتغال هستند (داپلر و همکاران، 2011). از آنجایی که بسیاری از تغییرات سازمانی، در دستیابی به اهداف تعریف شده خود موفق نمی‌شوند (بیر و نوهریا، 2000؛ برنز، 2011)،  تحقیقات تجربی در زمینه فاکتورهای تغییر موفقیت آمیز افزایش یافته‌اند (هرسکویچ و میر، 2002؛ اورگ، واکولا، و آرمناکیس، 2011).  در حالی که دلایل متعددی برای نرخ‌های پایین موفقی فرایندهای تغییر سازمانی وجود دارند، محققان کشف کرده‌اند که کارمندان، خود دارای تاثیر ژرفی هستند (بورمن و روولد، 2016؛ اورگ و همکاران، 2011؛ سلف، آرمناکیس و شرادر، 2007)،  زیرا آن‌ها هستند که تغییرات برنامه‌ریزی شده را اجرا کرده و به تغییرات در روال‌های کاری خود سازگار با تغییرات سازمانی پاسخ می‌دهند. اگر تغییرات برنامه‌ریزی شده، در سطح فردی موفق نشوند، در سطح سازماین نیز نمی‌توانند موفق شوند، بنابراین انگیزه و رفتار کارمندان به عنوان عوامل حیاتی در موفقیت تغییرات سازمانی شناخته شده‌اند (کیم، هورنانگ و روسیو، 2010؛ ون دل هیوول، دمروتی، بیکر و شافلی، 2010؛ وودمن و دیوت، 2004).  

Abstract

Employees’ reactions to organizational change are affected by transformational leaders, who foster employees’ readiness for and commitment to change and motivate them to act in support of the change. However, just how transformational leadership affects employees remains unclear. To address this gap in knowledge, the present study analyses work engagement and the perceived consequences of a change (valence) as motivational mechanisms that explain the influence of transformational leaders on employees’ behaviour during change. The study engaged 328 employees who were experiencing organizational change to complete a survey and used structural equation modelling for data analysis. Results show that work engagement and valence function as mediators in the relationship between transformational leadership and employee behaviour during change, so two motivational mechanisms are identified that shed light on the leadership process. Transformational leadership increases employees’ work engagement and perceptions of attractive change consequences, subsequently evoking employee behaviour in support of change. In doing so, the study expands the research on the role of transformational leadership during organizational change and helps to sensitize managers about how they can positively influence employees in the course of organizational change.

Introduction

Because of developments such as digitization, globalization and demographic change, organizations must change continually if they are to stay competitive (Doppler, Fuhrmann, Lebbe-Waschke, & Voigt, 2011). Organizations initiate processes of change that include adopting new strategies, adjusting structures and implementing new or more flexible forms of employment (Doppler et al., 2011). Since many organizational changes fail to reach their defined objectives (Beer & Nohria, 2000; Burnes, 2011), empirical research on the factors of successful change has grown (Herscovitch & Meyer, 2002; Oreg, Vakola, & Armenakis, 2011). While there are multiple reasons for the low success rates of organizational change processes, researchers have found that employees themselves have a profound impact (e.g. Bormann & Rowold, 2016; Oreg et al., 2011; Self, Armenakis, & Schraeder, 2007), as it is them who put planned changes into action and respond to the variations in their work routines that come with organizational changes. If planned changes are not realized on the individual level, they cannot be successful on the organizational level, so employees’ motivation and behaviour have been found to be crucial to the success of organizational changes (Kim, Hornung, & Rousseau, 2010; Van den Heuvel, Demerouti, Bakker, & Schaufeli, 2010; Woodman & Dewett, 2004).

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

تاثیر رهبری تحول‌گرا روی کارمندان در طول تغییر سازمانی: تجزیه و تحلیلی تجربی

The Effect of Transformational Leadership on Employees During Organizational Change – An Empirical Analysis

رهبری تحول گرا و رفتارهای مشتری محور کارکنان رستوران : نقش میانجی سرمایه اجتماعی سازمانی و تعامل کاری

Transformational leadership and restaurant employees customer-oriented behaviours: The mediating role of organizational social capital and work engagement

چکیده

مقدمه

سرمایه اجتماعی سازمانی به عنوان یک واسطه گر پیوند رهبری تحول گرا و تعامل کاری

تعامل کاری به عنوان واسطه بین پیوند سرمایه اجتماعی سازمانی و رفتارهای مشتری محور

روش کار

روال و نمونه

معیارها

تحلیل داده ها

اعتبارسنجی مدل اندازه گیری

تعصب روش مشترک

آمارهای توصیفی

تست فرضیه ها

بحث و نتیجه گیری ها

پیامدهای نظری

پیامدهای عملیاتی

محدودیت ها و جهت گیری تحقیقات آتی

منابع

چکیده

هدف: هدف این مطالعه پیشنهاد و آزمایش یک مدل واسطه ای متوالی است به نحوی که رهبری تحول گرا سبب ایجاد سرمایه اجتماعی سازمانی (OSC) می شود که به نوبه خود سبب ارتقاء رفتارهای مشتری محور از طریق تعامل کاری می گردد.
رویکرد روش طراحی: مدل مطالعه با استفاده از یک نمونه 229 موردی از کارکنان در 23 رستوران در بریتانیا مورد آزمایش قرار گرفته است. چندین منبع داده مورد استفاده قرار گرفته است به طوری که رهبری تحول گرا، OSC و تعامل کاری توسط کارکنان امتیازدهی شده است، در حالی که رفتارهای مشتری محور کارکنان توسط ناظران مورد امتیازدهی قرار گرفته است. یافته ها: نتایج حاصل از مدل سازی تعمیم یافته و چند سطحی ساختاری از مدل پیشنهادی حمایت می کند و آشکار کرده است که OSC و تعامل کاری به طور متوالی نقش واسطه ای بین رهبری تحول گرا و رفتارهای مشتری محور ایفا می کند.
ارزش اصالت: این مطالعه درخواست تحقیق درباره پیوند میان رهبری و رفتارهای مشتری محور و مکانیزم های بالقوه را از طریقی مورد بررسی قرار می دهد به طوری که این رابطه ممکن است رخ دهد.

محدودیت ها و جهت گیری تحقیقات آتی

این مطالعه محدودیت هایی دارد که می بایست در نظر گرفته شوند. اول، طرح مقطعی این مطالعه سبب می شود تا ترسیم نتیجه گیری ها درباره علیت دشوار باشد. علی رغم این حقیقت که مدل مطالعه براساس نظریه و تحقیق تجربی فعلی توسعه داده شده است، مطالعاتی که از طرح های تجربی استفاده می کنند برای تست علیت مورد نیاز هستند. محدودیت دوم به تعصب روش مشترک مربوط می شود. این مطالعه سعی داشت تا این محدودیت را با دربرگیری داده های حاصل از چندین منبع کاهش دهد ( رهبری تحول گرا، OSC و تعامل کاری توسط کارکنان امتیازدهی شده بودند، در حالی که رفتارهای مشتری محور توسط ناظران امتیازدهی شده است). با این حال، به منظور رفع نگرانی های مربوط به تعصب روش مشترک، تحقیق آتی می تواند داده ها را براساس متغیرها در نقاط زمانی مختلف جمع آوری کند. به عنوان نمونه، داده های مربوط به درک رهبری تحول گرا کارکنان در زمان Time 1 قابل جمع آوری است و داده های مربوط به درک OSC و تعامل کاری در زمان Time 2 قابل جمع آوری است. محدودیت نهایی به اعتبار خارجی مربوط می شود. این مطالعه از نمونه ای از کارکنان در رستوران های ناهارخوری در بریتانیا استفاده کرده است و یک نمونه راحت برای تعمیم یافته های محدود بهره گرفته است. تحقیق آتی در زمینه های مختلف برای تعیین قابلیت تعمیم یافته ها می بایست انجام شود. علی رغم این محدودیت ها، این مطالعه نشان داده است که OSC و تعامل کاری هر دو نقش حیاتی در رابطه بین رهبری تحول گرا و رفتارهای مشتری محور ایفا می کنند. همچنین این مطالعه درک بهتری از روابط بین رفتارهای رهبری، روابط اجتماعی در سازمان ها و پیامدهای کارکنان در صنعت مهمان داری را ارائه می کند.

Abstract

Purpose This study aims to propose and test a sequential mediation model in which transformational leadership engenders organizational social capital (OSC), which, in turn, enhances customer-oriented behaviours through work engagement. Design methodology approach The study’s model was tested using a sample of 229 floor staff from 23 casual dining restaurants in the UK. Multiple source data were used where transformational leadership, OSC and work engagement were rated by employees, while employees’ customer-oriented behaviours were rated by supervisors.
Findings The results of generalized multilevel structural equation modeling provided support for the proposed model and revealed that OSC and work engagement sequentially mediate the link between transformational leadership and customer-oriented behaviours. Originality value The study addresses calls for research on the link between leadership and customer-oriented behaviours and the potential mechanisms through which this relationship may take place.

Limitations and future research directions

The study has a number of limitations that need to be considered. First, this study’s crosssectional design makes it hard to draw any conclusions about causality. Despite the fact that the study model was developed on the basis of theory and existing empirical research, studies using experimental or longitudinal designs are required to test causality. The second limitation pertains to common method bias. This study attempted to alleviate this limitation by including data from multiple sources (transformational leadership, OSC and work engagement were rated by employees, while employees customer-oriented behaviours were rated by supervisors). However, to circumvent concerns of common method bias, future research could collect data on the variables at different points of time. For instance, data on employee perceptions of transformational leadership could be collected at Time 1, and data on OSC perceptions and work engagement could be collected at Time 2. The final limitation is related to external validity. This study used a sample of floor staff in casual dining restaurants in the UK and used a convenience sample, which makes the generalizability of the findings limited. Future research in different contexts is required to determine the generalizability of the findings. In spite of these limitations, this study has shown that both OSC and work engagement play vital roles in the relationship between transformational leadership and customeroriented behaviours. The study also provides a better understanding of the connections between leadership behaviours, social relationships within organizations and employee outcomes in the hospitality industry.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

رهبری تحول گرا و رفتارهای مشتری محور کارکنان رستوران- نقش میانجی سرمایه اجتماعی سازمانی و تعامل کاری

Transformational leadership and restaurant employees customer-oriented behaviours: The mediating role of organizational social capital and work engagement

رهبری خدمتگزار: توسعه و اعتبارسنجی یک معیار چند بعدی در صنعت مهمان نوازی چین

Servant leadership: Development and validation of a multidimensional measure in the Chinese hospitality industry

چکیده

مقدمه

بررسی مقالات

رهبری خدمتگذار

مقیاس‌های رهبری خدمتگذار

مطالعات رهبری خدمتگزار انجام شده در چین

روش

ساخت آیتمها

نمونه‌ها و روند کار

مقیاس‌ها

تحلیل داده‌ها

نتایج

تحلیل عاملی اکتشافی

تحلیل عاملی تأییدی

پایایی، روایی همگرا، و روایی افتراقی

روایی وابسته به معیار

بحث

نتیجه گیریها و دلالتها

محدودیت‌ها و تحقیقات آینده

منابع

چکیده

     هدف- هدف از این مقاله، توسعه و اعتبارسنجی ابزاری است که برای ارزیابی رفتار رهبری خدمتگذار در صنعت مهمان نوازی چین در نظر گرفته شده است.
طراحی/ روش شناسی/ رویکرد- پس از بررسی مقالات، یک مقیاس با نه بعد و 18 آیتم ایجاد شد و سپس، با استفاده از نمونه‌ای از 600 شرکت کننده از دانشکده پلی تکنیک و صنعت مهمان نوازی در معرض تحلیل عاملی اکتشافی (EFA) قرار گرفت و یک راه حل با 6 عامل و 33 آیتم را حاصل کرد. پس از آن، مقیاس به دست آمده با استفاده از نظریه پاسخ سؤال (IRT) به 24 آیتم خلاصه گردید. بر اساس داده‌های 440 پاسخ دهنده در صنعت مهمان نوازی، متعاقباً این مقیاس 6 عاملی 24 آیتمی توسط تحلیل عاملی تاییدی (CFA) و آزمون اعتبار سازه، اعتبارسنجی شد.
یافته‌ها- بین عوامل موجود در این ابزار و مقیاسهای توسعه یافته غربی تفاوتهایی مشاهده شده است. این مطالعه با یک مقیاس 6 بعدی-24 آیتمی انجام شد. این ابعاد عبارت بودند از درستی، فداکاری، جامعه سازی، توانمندسازی مردم، بهبود عاطفی و چشم اندازسازی. نشان داده شد که این مقیاس رهبری خدمتگذار از قابلیت اطمینان و هماهنگی داخلی خوب و اعتبار ساختاری قدرتمندی برخوردار است.
اصالت/ارزش- این اولین مطالعه‌ای است که از نظریه پاسخ سؤال (IRT) به عنوان یک ابزار آماری برای کوتاه کردن مقیاس رهبری خدمتگذار استفاده کرده است و همچنین از نظریه روانشناسی فرهنگی پشتیبانی بیشتری به عمل آورده است.

بررسی مقالات
رهبری خدمتگذار
     اصطلاح “رهبری خدمتگزار” توسط Robert K. Greenleaf (1970) ابداع شد که رهبران خدمتگذار را به عنوان افرادی نام می‌برد که نیازهای دیگران را اولویت اول خود قرار می‌دهند. رهبران خدمتگزار به گونه‌ای خدمت می‌کنند که نیازهای کارکنان خود را بالاتر از نیازهای خود در اولویت قرار دهند، به دنبال کنندگان خود در شناخت توامندیهای کامل خود کمک می‌کنند و آنها را برای انجام کار توانمند می‌سازند (Liden و همکاران، 2014). از نظر Greenleaf، کمال مطلوب رهبری خدمتگزار این است که افراد با تلاش یک رهبر خدمتگزار سالمتر، قوی‌تر، مستقل‌تر شوند و خودشان تمایل بیشتری برای خدمت به دیگران داشته باشند. اگرچه رهبران خدمتگزار در درجه اول به عنوان مباشر برای کارکنان خود عمل می‌کنند، همچنین با نشان دادن مسئولیت نامحدود خود برای یک گروه کاملاً خاص مرتبط با جامعه و با القاء دیگران برای همکاری مشترک در جهت رسیدن به یک هدف مشترک، برای خدمت به یک جامعه گسترده‌تر تلاش می‌کنند (Searle و Barbuto، 2011).

     Greenleaf (1970) یک بررسی مفهومی از رهبری خدمتگزار را ارائه داد که در مورد چند ویژگی رهبر خدمتگزار بطور مختصر بحث کرده است که به افراد کمک می‌کند تا بدانند برای اینکه رهبر خدمتگزار کارآمدی باشند، چه ویژگیها یا خصوصیاتی باید داشته باشند. با این حال، این خصوصیات سازماندهی نشده و منفصل به نظر می‌آیند و در نتیجه درک آنها کار دشواری است. Jill W. Graham (1991) اولین کسی بود که تلاش کرد تا رهبری خدمتگزار را بطور دقیق تعریف کند و فروتنی ، قدرت رابطه، استقلال، رشد اخلاقی دنبال کنندگان و تقلید از جهت گیری خدمات رهبران را به عنوان ویژگی برجسته آن برشمرد. وی در ادامه ، با تمرکز بر تشویق به پیشرفت فکری و مهارتی و بهبود ظرفیت استدلال اخلاقی، تفاوت بین رهبری تحول گرا و رهبری خدمتگزار را مشخص کرد. پس از آن، Larry C. Spears (1995) مجموعه‌ای از ده ویژگی رهبر خدمتگزار را بر اساس کارهای Greenleaf توضیح داد. خلاصه این ویژگیها از این قرار است: توجه کردن، همدلی، بهبود بخشی، آگاهی، ترغیب، مفهوم سازی، دوراندیشی، نظارت، تعهد به پیشرفت مردم و جامعه سازی. این ویژگیها برای پیشرفت رهبران خدمتگزار ضروری هستند. اگرچه این کار جامعی نیست، اما برای آنچه رهبری خدمتگزار را توصیف می‌کند، نزدیک‌ترین بازنمایی از یک چارچوب بیان شده را فراهم می‌کند و بنابراین به تعیین مرحله برای تحقیقات تجربی سیستماتیک در مورد این عنوان کمک می‌کند (Barbuto و Wheeler، 2006). دسته بندی دیگری از ویژگیهای رهبری خدمتگزار توسط Russell و Stone (2002) با مطرح کردن یک مدل ساختاری فرضی از رهبری خدمتگزار ارائه شد. آن‌ها 20 ویژگی متمایز مرتبط با رهبری خدمتگزار را از مقالات شناسایی کرده و آنها را به دو دسته طبقه بندی کردند: ویژگیهای عملکردی و ویژگیهای همراه.علی رغم اینکه برخی کارهای مفهومی در نشریات دانشگاهی منتشر شده‌اند، اما آزمایشات تجربی هنوز در مراحل ابتدایی خود هستند (Brown و Bryant، 2015). رهبری خدمتگزار ، تا اوایل دهه 2000 زیاد مورد توجه محققان دانشگاهی قرار نگرفت (Liden و همکاران، 2014). عدم وجود یک دامنه نظری و معیار مناسب، مانع از آزمایش تجربی شده است (Barbuto و Wheeler، 2006).

آیا رهبری اخلاقی می تواند مانع اذیت در محل کار در شرق و غرب شود: بررسی عدالت تعاملی بین فرهنگی به عنوان یک مکانیسم میانجیگری

Can ethical leadership inhibit workplace bullying across East and West: Exploring cross-cultural interactional justice as a mediating mechanism

چکیده

1. مقدمه

1.1 بررسی ادبیات

1.2 توسعه نظریه و فرضیات

1.3 عدالت تعاملی و زورگویی در محل کار

1.4 نقش واسطه ای عدالت تعاملی

1.5 طراحی این مطالعه

1.6 معیارها

1.7. متغیرهای کنترل

1.8 استراتژی های تحلیلی و نتایج

2. بحث

2.1 مشارکت های نظری

3. مفاهیم عمل

3.1 محدودیت ها و راه های پژوهش آینده

چکیده

در حالی که زورگویی در محل کار به عنوان یک مسئله جدی مربوط به مدیریت در سراسر جهان شناخته شده است، ادبیات مربوط به روش های پیشگیری و مدیریت آن در تنظیمات بین المللی، کم است. این مقاله آگاهی در مورد زورگویی در محل کار را از طریق گزارش یک تحقیق در مورد اینکه چرا و چگونه رهبری اخلاقی می تواند یک سبک مدیریت موثر برای رسیدگی به این موضوع در میان فرهنگ ها باشد، افزایش می دهد. این، به منظور مفهوم سازی عدالت تعاملی به عنوان یک مکانیزم میانجی گری امکان پذیر، در تئوری های یادگیری اجتماعی و تبادل اجتماعی ترسیم می شود که با استفاده از آن زورگویی در محل کار می تواند در حضور رهبری اخلاقی کاهش یابد.

محقق، 636 کارمند با یک زمینه کاری مشابه در استرالیا (N = 306) و پاکستان (N = 330) را برای تعیین اثر بخشی بین فرهنگی چارچوب مبتنی بر رهبری اخلاقی مورد بررسی قرار داد. نتایج بدست آمده با استفاده از بررسی اثرات مستقیم و غیرمستقیم (از طریق عدالت تعاملی) رهبری اخلاقی بر زورگویی در محل کار نشان می دهند که تعداد کارکنانی که در معرض این رفتار ها قرار دارند به طور قابل توجهی کاهش یافته است زیرا رهبران اخلاقی عدالت در کار را افزایش می دهند. این مطالعه دارای پیامدهایی برای بهبود عملكرد مديريت بين المللي مربوط به زورگویی در محل كار است.

1- مقدمه

زورگویی در محل کار معمولا به وضعیتی اشاره دارد که در آن یک یا چند نفر از کارکنان ضعیف تر، مرتبا و مکررا در معرض رفتارهای غیر اخلاقی و غیر منطقی در محل کار قرار بگیرند که در این شرایط آن ها فرار یا دفاع از خود را بسیار دشوار می بینند (Branch، Ramsay & Barker، 2013؛ Einarsen، Hoel، Zapf، & Cooper، 2011؛ Harvey، Treadway، Heames & Duke، 2009). با توجه به برآوردهای معتبر بین المللی، بالای 18٪ از نیروی کار جهانی در معرض زورگویی در محل کار قرار دارند (Nielsen, Matthiesen, & Einarsen, 2010  را ببینید). تحقیقات همچنین نشان دهنده پیامدهای مضر زورگویی در محل کار، از جمله افزایش سطح استرس و افزایش غیبت و در نتیجه کاهش بازده سود دهی سازمانی و در نهایت تولید اقتصادی برای افرادی است که در معرض این رفتار ها قرار دارند (Bonde et al., 2016; Nielsen & Einarsen, 2012; Samnani & Singh, 2012). ماهیت مرسوم و پیامدهای جدی زورگویی در محل کار نشان دهنده ضرورت تحقیقاتی هستند که درک مدیریت این رفتارها را ارتقاء می بخشند (Matthiesen & Einarsen، 2010؛ Nielsen، 2014؛ Nielsen et al.، 2010). یک مطالعه اخیر نشان داده است که: “این پایداری و آسیب، به یک چالش برای رهبری سازمانی به منظور مقابله فعالانه با این مشکل و ایجاد یک تغییر فرهنگی مبتنی بر هنجارهای اخلاقی و اجرای استانداردهای اخلاقی اشاره دارد” (Ahmad & Sheehan, 2017، ص 21).

Abstract

While workplace bullying is recognised as a serious issue for management concern around the world, the literature on approaches to prevent and manage it in international settings is sparse. This paper advances knowledge on managing workplace bullying by reporting an investigation of how and why ethical leadership may be an effective management style to address this issue across cultures. It draws on Social Learning and Social Exchange Theories to conceptualise interactional justice as a possible mediating mechanism by which workplace bullying can be reduced in the presence of ethical leadership.

The researcher surveyed 636 employees working in an equivalent job context in Australia (N = 306) and Pakistan (N = 330) to determine the cross-cultural effectiveness of ethical leadership-based framing. Through the examination of direct and indirect effects (via interactional justice) of ethical leadership on workplace bullying, the findings indicated that employee exposure to such behaviour is significantly reduced because ethical leaders foster justice at work. This study has implications for improving international management practice in regard to workplace bullying.

1- Introduction

Workplace bullying commonly refers to a situation in which one or more employees of weaker power are regularly and repeatedly exposed to unethical and unreasonable behaviours at work which they find difficult to escape or defend themselves against (Branch, Ramsay, & Barker, 2013; Einarsen, Hoel, Zapf, & Cooper, 2011; Harvey, Treadway, Heames, & Duke, 2009). According to reliable international estimates, up to 18% of the global workforce is exposed to bullying at work (see Nielsen, Matthiesen, & Einarsen, 2010 for a review). Research has also shown detrimental implications of workplace bullying on those exposed to it, in the form of elevated stress levels and increased sickness absenteeism, leading to a decline in organisational productivity and, ultimately, economic output (Bonde et al., 2016; Nielsen & Einarsen, 2012; Samnani & Singh, 2012). The prevalent nature and serious implications of workplace bullying warrant research that advances understanding of the management of such behaviour (Matthiesen & Einarsen, 2010; Nielsen, 2014; Nielsen et al., 2010). A recent study observed: “Such persistence and harm suggests a challenge for organisational leadership to tackle the issue proactively and initiate a cultural change driven by moral norms and enforcement of ethical standards” (Ahmad & Sheehan, 2017, p. 21).

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

آیا رهبری اخلاقی می تواند مانع اذیت در محل کار در شرق و غرب شود: بررسی عدالت تعاملی بین فرهنگی به عنوان یک مکانیسم میانجیگری

Can ethical leadership inhibit workplace bullying across East and West: Exploring cross-cultural interactional justice as a mediating mechanism

پیوند رهبری استبدادی با ابتکار کارکنان: اثر ارتباط میان رهبری-اعضا، تشخیص گروه و فاصله قدرت

Linking authoritarian leadership to employee creativity: The influences of leader–member exchange, team identification and power distance

چکیده

مقدمه

مروری بر مقالات و فرضیات تحقیق

نظریه تبادل اجتماعی

رهبری استبدادی و خلاقیت کارکنان

نقش میانجی شناسایی گروه بین رهبری استبدادی و خلاقیت کارکنان

رابطه بین LMX و شناسایی گروه

نقش میانجی فاصله قدرت

روش

نمونه‌ها و رویه ها

معیارها

تحلیل داده‌ها و نتایج

آزمون ارزیابی

بررسی مدل ساختاری

بررسی تاثیرات میانجی

بحث و مفاهیم

مفاهیم نظری

مفاهیم عملی

محدودیت‌ها و تحقیقات آینده

منابع

چکیده

هدف- هدف از مطالعه حاضر بررسی زمان و نحوه تأثیرگذاری رهبری استبدادی بر خلاقیت کارکنان است. بر اساس نظریه تبادل اجتماعی و مقالات شناسایی گروه، تحقیق حاضر می‌کوشد تا بطور همزمان به بررسی روابط بین رهبر-اعضا (LMX) بپردازد و به شناسایی گروه به عنوان دو فرایند واسطه در رابطه بین رهبری استبدادی و خلاقیت کارکنان کمک کند. علاوه براین، این تحقیق مکانیسمی که تحت آن شرایط تاثیرات رهبری استبدادی افزایش یا کاهش می‌یابد را آشکار می‌سازد.
طراحی/ روش شناسی/ رویکرد: در چین یک نظرسنجی با استفاده از پرسشنامه برای جمع آوری داده‌ها انجام شد. نمونۀ مطالعه شامل 325 کارمند بود. LISREL 8.7 و SPSS 18.0 به ترتیب برای بررسی تاثیرات واسطه و میانجی مورد استفاده قرار گرفتند.
یافته‌ها- نتایج بدست آمده از 325 کارمند نشان دادند که هم LMX و هم شناسایی گروه، روابط منفی بین رهبری استبدادی و خلاقیت کارکنان را تعدیل می‌کردند. خصوصاً، روابط بین دو واسطه اینطور بود که LMX رابطه مثبتی با شناسایی گروه داشت. علاوه براین، رابطه بین رهبری استبداری و LMX و شناسایی گروه توسط فاصله قدرت تعدیل شد، بطوریکه روابط منفی با وجود فاصله قدرت بالا ضعیفتر، و با فاصله قدرت پایین، قویتر خواهد بود.
مفاهیم عملی- ابتدا شرکتها و مدیران باید تاثیرات منفی رهبری استبدادی مانند سیستم انتخاب مؤثر و مکانیسمهای مداخله‌ای را شناسایی کرده و برای کاهش آنها اقدام کنند، زیرا رهبری استبدادی در تأثیرگذاری بر خلاقیت کارکنان اهمیت دارد. دوما، به مدیران پیشنهاد می‌شود که اقدامات خاصی را مانند افزایش ارتباطات و فعالیتهای ایجاد گروه برای ارتقاء شناسایی گروه و LMX انجام دهند و بنابراین خلاقیت را در کارکنان افزایش دهند. سوما مدیران باید در زمانیکه فاصله قدرت کارکنان پایین باشد، رفتارهایی مثل توانمندسازی را غیر از رهبری استبدادی از خود نشان دهند تا خلاقیت کارکنان را برانگیزند.
اصالت/ارزش- کمک اصلی این تحقیق این است که دو فرایند روانشناختی (برای مثال، LMX و شناسایی گروه) را در رابطۀ رهبری استبدادی و خلاقیت کارکنان شناسایی کرده است. در عین حال، این مطالعه رابطه بین LMX و شناسایی تیم را بررسی می‌کند. علاوه براین، تحقیقات کنونی شناخت ما را در مورد فاصله قدرت با بررسی تجربی تأثیر تعدیل کنندۀ فاصله قدرت افزایش می‌دهند. بطور کل، این یافته‌ها شناخت ما در مورد روابط بین رهبری استبدادی و خلاقیت کارکنان را گسترش داده و به مقالات مربوط به رهبری استبدادی و خلاقیت کمک می‌کنند.

محدودیت‌ها و تحقیقات آینده

این محدودیتها باید با بحث در مورد مفاهیم نظری و عملی مطالعه حاضر مورد تاکید قرار گیرند. اولاً، این مطالعه فرضیات مبتنی بر داده‌های مقطعی را مورد بررسی قرار داد. هرچند که نتایج ما نشان می‌دهد سوگیری روش مشترک، مسئله مهمی در مطالعه حاضر نیست، اما داده‌های خودگزارش شده هنوز هم محدودیتهایی را بر مطالعه حاضر اعمال می‌کنند. جمع آوری داده‌ها از کارکنان و رهبران، و تلفیق داده‌ها از منابع مختلف، با هدف رسیدن به نتایج هدفمندتر در مطالعه، سودمند خواهد بود. دوما، به دلیل اینکه رفتار خلاقانه کارکنان ممکن است دستخوش تغییرات پویایی شود، این رویکرد مقطعی محدودیت دیگری را در مطالعه ما ایجاد می‌کند. در واقع، ما روابط قابل توجهی را به عنوان روابط وابستگی و همبستگی گزارش کردیم که ممکن است علّی نباشند. از آنجاییکه رابطه بین جمع گرایی و رفتار خلاقانه ممکن است به صورت یک فرایند تدریجی باشد، یک مطالعه طولی با ارائه اطلاعات در مورد روابط علّی می‌تواند به افزایش شناخت ما کمک کند و بررسی نحوه تأثیرگذاری رهبری استبدادی بر خلاقیت کارکنان را از طریق شناسایی گروه و LMX برای محققان میسر سازد. این طراحی طولی ، حتی اگر بررسی ما حاکی از جدی نبودن سوگیری در مطالعه حاضر باشد، به کاهش سوگیری روش مشترک کمک می‌کند. بنابراین، می‌توان رویکرد طولی را برای مطالعات آینده به منظور تفسیر روابط علّی بالقوه در بین متغیرهای بالا معرفی کرد.

Abstract

Purpose – The present study aims to examine how and when authoritarian leadership affects employee creativity. Based on social exchange theory and team identification literature, the present research attempts to simultaneously explore how leader–member exchange (LMX) and team identification serve as two important mediating processes in the relationship between authoritarian leadership and employee creativity. Furthermore, this research uncovers the mechanism under which conditions the effects of authoritarian leadership will be magnified or minimized. Design/methodology/approach – A survey has been conducted in China by using a questionnaire to collect data. The study sample consisted of 325 employees. LISREL 8.7 and SPSS 18.0 were used to test the mediating and moderating effects, respectively. Findings – Results from 325 employees revealed that both LMX and team identification mediated the negative relationships between authoritarian leadership and employee creativity. Specifically, the relationship between two mediators was that LMX was positively related to team identification. In addition, the relationship between authoritarian leaderships and LMX and team identification was moderated by power distance, such that the negative relationships will be weaker with high power distance and stronger with low power distance. Practical implications – First, firms and managers should recognize and take actions to reduce the negative effects of authoritarian leadership, such as effective selection system and interventional mechanisms because authoritarian leadership is important in influencing employee creativity. Second, managers are suggested to take specific actions, such as increasing communications and team-building activities, to promote LMX and team identification, thereby enhancing employee creativity. Third, managers should engage in behaviors that motivate employee creativity, such as empowerment behaviors, other than authoritarian leadership, when the employee has low power distance.
Originality/value – The primary contribution of this research is that two psychological processes (i.e. LMX and team identification) have been identified through which authoritarian leadership is related to employee creativity. Meanwhile, this study explores the relationship between LMX and team identification. Moreover, the current research deepens our understanding of power distance by empirically examining the moderating effect of power distance. Overall, the findings extend our understanding about the relationship between authoritarian leadership and employee creativity and contribute to literature on authoritarian leadership and creativity.

Limitations and future research

The limitations should be highlighted with the theoretical and practical implications of the current study are discussed. First, this study tested the hypotheses based on cross-sectional data. Although our results indicate that common method bias is not a critical issue in the current study, self-reported data still impose limits on the current study. Collecting data from both employees and leaders, and integrating the data from different sources, with the goal of reaching more objective study results, would be helpful. Second, because employees’ innovative behavior may go through dynamic changes, the cross-sectional approach creates another limit to our study. Indeed, we reported the significant relationships as associative and correlational, which may not be causal. Because the relationship between collectivism and innovative behavior may play out as a gradual process, a longitudinal study could help enrich our understanding by offering information on their causal relationships and allow scholars to examine how authoritarian leadership influences employee creativity through team identification and LMX. The longitudinal design would help reduce common method bias, even if our test indicated that this bias was not serious in the present study. Thus, to interpret the potential causal relationships among the above variables, the longitudinal approach can be introduced into future studies.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

پیوند رهبری استبدادی با ابتکار کارکنان: اثر ارتباط میان رهبری-اعضا، تشخیص گروه و فاصله قدرت

Linking authoritarian leadership to employee creativity: The influences of leader–member exchange, team identification and power distance