مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

این مقاله به شرح زیر سازماندهی شده است. در ادامه، پیشینه نظری مربوط به رقابت و عملکرد شرح داده می‌شود و فرضیه‌ها ایجاد می‌شوند. سپس روش تحقیق ترسیم شده و گردآوری داده ها، نمونه و معیارها توضیح داده شده است. در ادامه شرح و تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از مطالعه تجربی وجود دارد. نتایج در بخش پایانی مورد بحث قرار می‌گیرد و نتیجه‌گیری از دیدگاه نظری ارائه می‌شود. آن بخش پایانی همچنین مفاهیم مدیریتی را توضیح می دهد و موضوعاتی را برای تحقیقات آینده پیشنهاد می کند.

2. پیشینه نظری
مطالعات اخیر همکاری با تعاملات و نتایج مشارکت مرتبط است (گرنشایمر و همکاران، 2021). تا آنجا که به تعاملات مربوط می شود، یک زمینه فعلی و به ندرت مطالعه شده به سطح فردی مربوط می شود و به موضوعاتی مانند ادراکات مدیریتی (Czakon & Czernek-Marszałek, 2021)، احساسات (Raza-Ullah, 2020) و طرز فکر (Crick, 2021)؛ رضاالله، 2020) مربوط می شود. برای مثال، مطالعات نتایج حاصل از رقابت به عملکرد مربوط می شود (کریک و کریک، 2020). این مطالعه به ذهنیت مدیریتی فردی و تأثیر آن بر عملکرد برای جبران شکاف فعلی در دانش تحقیق می پردازد.
دیدگاه رفتاری مشارکت (به عنوان مثال، Czakon، Klimas و Mariani، 2020 را ببینید) بر نقش مدیران و ذهنیت مشارکتی در ایجاد همکاری با رقبا تأکید دارد. ذهنیت ها جنبه مهمی از فرهنگ سازمانی هستند زیرا مسائلی را که مدیران و کارکنان محرک های مهم عملکرد در نظر می گیرند، تعریف می کنند (کریک، 2021). برخی از مطالعات نشان می‌دهند که ذهنیت رقابتی در پذیرش تنش‌های رقابتی و پذیرش وجود تعارض و تنوع منعکس می‌شود (Czakon، Klimas و Mariani، 2020؛ لو، 2007). علاوه بر این، برخی تحقیقات معتقدند که ذهنیت رقابتی اهمیت رقابت و فرصت‌های ایجاد ارزش با رقبا را تشخیص می‌دهد (Czakon & Czernek-Marszałek، 2021؛ Gnyawali & Park، 2009). بر این اساس، ما یک ذهنیت رقابتی را از طریق نگرش مدیران نسبت به رقابت تعریف می کنیم – به معنای شناخت اهمیت و فرصت های ارائه شده توسط رقابت و قصد ایجاد روابط مشارکتی.
مطالعات قبلی نشان داده اند که ذهنیت رقابتی یک پیش نیاز مهم برای مدیریت مؤثر روابط همکار است (کریک، 2021؛ رضاالله، 2021). مدیرانی که ذهنیت مشارکتی دارند بیشتر احتمال دارد پتانسیل همکاری با رقبا را به عنوان فعالیتی که عملکرد را هدایت می‌کند ببینند، در حالی که مدیرانی که ذهنیت رقابتی کمتری دارند احتمال کمتری دارد ارزش بالقوه مشارکت را ببینند (کریک، 2021؛ مک‌گراث و همکاران، 2019). علاوه بر این، آبرنتی، اندرسون، نایر، جیانگ و آنسون). (2021) نشان داد که طرز فکر مدیران با شیوه های مدیریت منابع آنها مرتبط است. تحقیقات قبلی همچنین به رسمیت می‌شناسد که مدیران باید یک ذهنیت رقابتی برای تسهیل اجرای موفقیت‌آمیز یک استراتژی مشارکتی ایجاد کنند (سران، پلگرین-بوچر و گوراو، 2014).
تحقیقات همچنین گزارش می دهد که نقش و تأثیر مدیران عوامل مهمی در رشد شرکت های کوچک و متوسط است (آذری، مدسن و موئن، 2017؛ ویکلوند و شپرد، 2003). برای یک شرکت های کوچک و متوسط، رشد معمولاً به معنای تغییرات در ویژگی‌های تجاری و عملیات است که می‌تواند نیاز به کسب دانش جدید را تحریک کند، که ممکن است صاحبان و مدیران شرکت های کوچک و متوسط را نگران کند (Wiklund & Shepherd, 2003). مطالعات قبلی تصدیق کرده‌اند که توانایی و انگیزه شخصی نقش مهمی در رشد شرکت‌های کوچک بازی می‌کند (آذری و همکاران، 2017؛ ویکلوند و شپرد، 2003) و آرزوی رشد مدیریتی نیروی محرکه رشد شرکت های کوچک و متوسط است (ایده و همکاران. ، 2021). همچنین اشاره شده است که همه مدیران شرکت های کوچک و متوسط علاقه مند به گسترش تجارت خود و استفاده از فرصت ها نیستند (Cassar, 2006; Wiklund & Shepherd, 2003). یافته‌های گزارش‌شده در بالا نشان می‌دهد که صاحبان و مدیران شرکت های کوچک و متوسط نقش اساسی در شکل‌دهی به نتایج سازمانی دارند (به عنوان مثال، Eide و همکاران، 2021؛ Kolvereid و Isaksen، 2017 را ببینید). یک شرکت ممکن است با به کارگیری استراتژی‌های مختلف رشد کند (آذری و همکاران، 2017)، که یکی از آنها می‌تواند جستجوی فرصت‌هایی برای مشارکت باشد، که هم به ذهنیت مشارکتی مدیریتی و هم به آرزوهای رشد مدیریتی نیاز دارد.

2.1. فرضیه ها
مدیریت موفق و کارآمد رقابت می تواند با عملکرد شرکت مرتبط باشد. با این حال، یک بحث مداوم در مورد رابطه بین مشارکت و عملکرد وجود دارد (به عنوان مثال، کریک و کریک، 2021؛ رضاالله، 2021 را ببینید). تحقیقات قبلی نشان می‌دهد که رقابت می‌تواند هم عملکرد شرکت را بهبود بخشد (به عنوان مثال، Bouncken & Fredrich، 2012؛ Crick & Crick، 2021؛ Park، Srivastava، & Gnyawali، 2014) و بدتر کردن آن (به عنوان مثال، Kim & Parkhe، 2009; Nieto را ببینید). سانتاماریا، 2007).
مطالعات متمرکز بر شرکت‌های کوچک و متوسط، مشارکت را به طور مثبت بر عملکرد (بونکن و فردریش، 2012)، رشد فروش (کریک و کریک، 2021؛ لچنر و همکاران، 2016) و عملکرد مالی (لوی، لوبِک، و پاول، 2003) به طور خاص تأثیر می‌گذارد. با این حال، مطالعات کمی بر روی تأثیرات ذهنیت رقابتی مدیریتی بر عملکرد شرکت تمرکز می‌کنند.
ذهنیت رقابتی شامل درک و پذیرش پارادوکس ذاتی همکاری و رقابت همزمان در درون رقابت است. بسیاری از مطالعات موجود در مورد رقابت بر تنش ذاتی در پارادوکس مشارکتی تمرکز دارند. تنش‌های مشارکتی در یک ذهنیت مشارکتی طبیعی تلقی می‌شوند، و مدیریت تنش‌های ذاتی در رقابت به‌عنوان شامل مدیرانی که تفکر متناقض یا یک ذهنیت دوسویه را به کار می‌گیرند (مثلاً، Le Roy & Fernandez, 2015)، در نهایت هم‌افزایی همزمان را تقویت می‌کند. و رقابت بیان شده است که اگر افراد بتوانند یک ذهنیت مشارکتی ایجاد کنند، می توان رقابت را با موفقیت مدیریت کرد (لو روی، فرناندز و چیامبارتو، 2018). توانایی مدیران برای مدیریت تنش در رقابت بسیار مهم خواهد بود اگر بخواهند هم افزایی را از همکاری و رقابت همزمان تضمین کنند و عملکرد شرکت خود را افزایش دهند (رضا-الله، بنگتسون و وانیوشین، 2018). مطابق با RazaUllah (2021) ما به یک ذهنیت مشارکتی به عنوان یک ذهنیت پارادوکس نگاه می کنیم، و مطالعات قبلی نشان داده اند که ذهنیت مشارکتی به طور طبیعی اعتماد و بی اعتمادی را در بر می گیرد و بنابراین عملکرد را در روابط تجاری مشارکتی افزایش می دهد (به عنوان مثال رضاالله، 2021 را ببینید). بنابراین، می توان استدلال کرد که یک ذهنیت رقابتی مدیریتی – از جمله قابلیت پذیرش و مدیریت تنش ذاتی – باید به طور مثبت بر عملکرد شرکت تأثیر بگذارد.
ذهنیت مشارکتی مدیران، اقدامات آنها را منعکس می کند (به عنوان مثال، کریک، 2019a را ببینید)، و بنابراین، یک طرز فکر مشارکتی باعث رفتار مشارکت محور می شود (کریک، 2021). علاوه بر این، یک ذهنیت مشارکتی پیش نیاز مدیریت روابط مشارکتی است (کریک و کریک، 2021؛ گنیاولی و پارک، 2011؛ رضاالله، 2021). مدیرانی که ذهنیت مشارکتی دارند، هم احتمال بیشتری دارد که فرصت های مشارکت را درک کنند و هم به مدیران دیگر کمک کنند تا ذهنیت مشارکتی را توسعه دهند. بنابراین، شرکت‌هایی که توسط چنین مدیرانی رهبری می‌شوند، پویایی رقابت را به طور مؤثرتری نسبت به شرکت‌هایی که توسط مدیرانی هدایت می‌شوند، مدیریت می‌کنند که فاقد چنین طرز فکر رقابتی هستند (گنیاوالی و پارک، 2009). ذهنیت مشارکتی، فیلتر کردن دانش را تسهیل می‌کند و به اقدام مستقیم کمک می‌کند، که توانایی‌های حیاتی کسانی است که به طور مؤثر استراتژی‌های هم‌کاری را اجرا می‌کنند (لو، 2007).
ذهنیت مشارکتی نشان دهنده توانایی مدیران برای تشخیص فرصت ها در محیط از طریق قابلیت های مشارکتی آنهاست (به عنوان مثال، لوندگرن-هنریکسون و کوک، 2016 را ببینید) که ممکن است باعث بهبود عملکرد برای شرکت های کوچک و متوسط ها شود. مالک/مدیران کسانی هستند که جهت و استراتژی را در شرکت های کوچک و متوسط تعیین می کنند. تحقیقات قبلی شرکت های کوچک و متوسط نشان داده است که نگرش و شخصیت مالک/مدیر یک شرکت های کوچک و متوسط بر استراتژی هایی که شرکت های کوچک و متوسط ها در عملیات تجاری خود اتخاذ می کنند تأثیر دارد (به عنوان مثال، Wijewardena، Nanayakkara و De Zoysa، 2008 را ببینید). علاوه بر این، Wijewardena و همکاران. (2008) رابطه قوی بین ذهنیت کارآفرینی مالک/مدیران و عملکرد مالی شرکت پیدا کرد. تحقیقات قبلی همچنین نشان داده است که جهت گیری های مختلف بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، اثرات مثبت جهت گیری کارآفرینی (EO) بر عملکرد شرکت به طور گسترده تایید شده است (به عنوان مثال، Rauch، Wiklund، Lumpkin، & Frese، 2009)، و همچنین اثرات یک طرز فکر شرکتی (پیشگیرانه، پرخاشگری، و ریسک پذیری). ) (Talke, 2007). علاوه بر این، استدلال می‌شود که جهت‌گیری‌های مختلف (به عنوان مثال، EO، جهت‌گیری استراتژیک، و غیره) به جای اهداف تجاری مشخص، یک طرز فکر را منعکس می‌کنند (Talke, 2007). به طور مشابه، می‌توان فرض کرد که طرز فکر تعاونی بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارد، زیرا نشان‌دهنده تمایل مدیران برای ریسک‌کردن برای کسب مزایا است.
به طور خلاصه، تحقیقات قبلی نشان می‌دهد که یک ذهنیت رقابتی شبیه به یک ذهنیت پارادوکس است که به توانایی پذیرش تنش‌های نیروهای مخالف مانند همکاری و رقابت اشاره دارد. علاوه بر این، یک ذهنیت رقابتی با باز بودن و تمایل به جستجوی فرصت ها مرتبط است که در تحقیقات قبلی نشان داده شده است که ارتباط مثبتی با عملکرد دارد. در تحقیقات شرکت های کوچک و متوسط، جهت گیری کارآفرینی مالک/مدیر نیز با باز بودن، ریسک پذیری و جستجوی فرصت ها مرتبط است (به عنوان مثال، Talke، 2007 را ببینید). تحقیقات شرکت های کوچک و متوسط همچنین تشخیص داده است که جهت گیری، طرز فکر و ذهنیت مالک/مدیر با عملکرد سطح شرکت مرتبط است (به عنوان مثال، Sayal & Banerjee، 2022؛ Talke، 2007؛ Wijewardena و همکاران، 2008 را ببینید). بنابراین، یک ذهنیت مشارکتی را می توان به عنوان مثال، با جهت گیری کارآفرینی مقایسه کرد، که به عنوان ذهنیت یک مدیر در نظر گرفته می شود (به عنوان مثال، Talke، 2007 را ببینید) و مشخص شده است که کارآفرینان با شور و اشتیاق به احتمال زیاد موفق تر هستند (سایال و بانرجی، 2022). ؛ تیوری و مهتا، 2021). از آنجایی که جهت گیری کارآفرینی به عنوان یک ذهنیت در ارتباط با عملکرد شرکت در نظر گرفته می شود، می توانیم فرض کنیم که طرز فکر مشارکتی به طور مشابه بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد. بر این اساس فرض می کنیم:
H1. ذهنیت رقابتی به طور مثبت با عملکرد شرکت های کوچک و متوسط مرتبط است.
درک مفاهیم عملکردی رقابت مستلزم در نظر گرفتن اهداف شرکت، مانند آرزوهای رشد است (موریس، کوچاک و اوزر، ¨ 2007). مطالعات قبلی نشان می دهد که آرزوهای رشد مقدم بر رشد واقعی است (Autio & Acs، 2010؛ Eide et al., 2021). تحقیقات موجود استدلال می کند که اکثر مدیران شرکت های کوچک و متوسط رشد شرکت را به عنوان هدف تعیین نمی کنند (به عنوان مثال، Janssen، Janssen و Louvain، 2006 را ببینید). علاوه بر این، از آنجایی که رشد شرکت به‌عنوان پیامد یک تصمیم به‌جای یک پدیده خود به خود یا تصادفی تلقی می‌شود (استارباک، 1965)، آرزوهای رشد شرکت های کوچک و متوسط منعکس‌کننده تصمیم‌های مدیران شرکت های کوچک و متوسط است (به عنوان مثال، اندرسون و تل، 2009؛ ال شوباکی، لاگر، و دن بستن، 2020). بنابراین، شناسایی فرصت‌ها برای رشد، یک فعالیت پیشگیرانه است که توسط مدیران شرکت های کوچک و متوسط انجام می‌شود (هولبرت، گیلمور، و کارسون، 2013) که هدفی از رشد شرکت را دنبال می‌کنند، که آرزوهای رشد و طرز فکر مشارکتی را با هم پیوند می‌دهد.
تحقیقات در مورد شرکت های کوچک و متوسط ها و رشد نشان می دهد که انگیزه مدیریتی و نگرش به رشد کسب و کار مستقیماً بر رشد واقعی تأثیر می گذارد (ایده و همکاران، 2021؛ حنیف زاده، طالبی، و سجادی، 2018؛ ویکلوند، پاتزلت، و شپرد، 2009). به طور همزمان، عدم تعهد توسط یکی از شرکت های درگیر در رقابت، عملکرد هر دو طرف را تضعیف می کند (موریس و همکاران، 2007). علاوه بر این، تحقیقات قبلی نشان داده است که شرکت‌هایی که آرزوهای رشد دارند اغلب ذهن باز هستند و به دنبال فرصت‌هایی برای بهره‌برداری از فرصت‌های بازار برای رقابت موثر هستند (ایده و همکاران، 2021). مشارکت به عنوان یکی از راه های رشد یک کسب و کار در نظر گرفته می شود (به عنوان مثال، وو، 2014 را ببینید). بنابراین، می‌توان فرض کرد که شرکت‌های کوچک و متوسط با آرزوی رشد نیز به روی فرصت‌های همکاری باز بوده و علاقه‌مند به آن هستند. بنابراین به نظر می رسد که مدیران آن نوع شرکت های کوچک و متوسط ذهنیت رقابتی داشته باشند. همچنین می توان فرض کرد که مدیران شرکت های کوچک و متوسط با ذهنیت تعاونی با تنش ذاتی و ریسک رقابت راحت هستند و بنابراین ریسک مربوط به آرزوهای رشد را نیز تحمل می کنند. بر اساس این ملاحظات، فرض می کنیم:
H2. آرزوی رشد یک شرکت های کوچک و متوسط به طور مثبت رابطه بین ذهنیت رقابتی و عملکرد را تعدیل می کند.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

2. مروری بر مقالات
کلکا و مورگان (این نشریه) از دیدگاه مبتنی بر قابلیت و تئوری عملکرد-بازخورد استفاده کردند تا نقش قابلیت بازاریابی و عملکرد بازار فعلی را از لحاظ بهره وری هزینه و تمایز بازار در بازارهای بین المللی بررسی کنند. استفاده از دیدگاه مبتنی بر قابلیت و تئوری عملکرد-بازخورد، درجه بندی اهمیت نسبی در تعیین اهداف استراتژیک شرکت را ممکن می کند و تغییرات بالقوه نوظهور را ارزیابی می کند. کلکا و مورگان نیز نقش تعدیل کننده ی شدت رقابت بازار هدف را بررسی می کنند که بر فشار و جهت ارتباط بین توانایی ها و عملکرد بازار جاری تاثیر می گذارد. پیامدهای این مطالعه بر این مسئله متمرکز است که مدیران باید پرورش این عناصر را بررسی کنند که این عناصر از نظر جمع آوری اطلاعات و قابلیت توسعه محصول، به رویکرد استراتژیک متمایز کمک می کنند. بیشتر به شرکت های صنعتی توصیه می شود که به طور فعال به دنبال تمایز در پیشنهادهایشان باشند و در برابر روند بهره وری مقاومت کنند که وقتی رقابت شدت می‌گیرد مشهود است.
هدف اصلی کار وراواردنا، مورت و لیش (این نشریه) این است که درک کنیم موسسان کارآفرین در بنگاه های B2B جهانی تحول دانش در به یک شرکت جدید را چگونه هدایت می کنند و اینکه در نهایت قابلیت های پویای توسعه یافته، چگونه نیازهای هر گام از فرآیند بین المللی سازی را برطرف می کنند. این مطالعه نشان می دهد که توسعه و به کارگیری پیکربندی جدید دانش، ذاتا به قابلیت های پویا وابسته است که قابلیت های موروثی را به قابلیت های جدید و استراتژیک و تاکتیکی تبدیل می کند. نویسندگان ثابت می کنند که این فرآیند در سه مرحله اجرا می شود: تحول، توسعه بیشتر و به کارگیری دانش جدید. به طور کلی، یافته ها نشان می دهند که تجربه بنیانگذاران کارآفرین و دانش قبلی مهم است، اما برای موفقیت کافی نیست. مدیران بجای ایجاد چنین تجربه و دانشی، به تبدیل، توسعه و استقرار توانمندی های مرتبط در مراحل مختلف فرآیند بین المللی سازی نیاز دارند.
مطالعه انجام شده توسط بوسو، آدئولا، دانسو و اسدینیا (در این نشریه)، با استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت شرح می دهد که برای افزایش عملکرد صادرات در بازارهای کمتر توسعه یافته، توانایی های بازاریابی صادراتی چگونه گسترش می یابد. نویسندگان تشخیص دادند زمانی عملکرد صادرات برتر به وجود می آید که پاسخگویی بازار صادراتی یک شرکت، با فعالیت های نوآوری محصول همسو باشد. با این حال، زمانی که سطح رقابت ناکارآمد رشد می کند، این اثر مثبت به میزان قابل توجهی تضعیف می شود. از دیدگاه مدیریتی مهم است که مطمئن شویم قابلیت های نوآوری محصول برای بهره برداری از توانایی یک شرکت استفاده می شود تا به نیازهای منحصربه فرد و الگوهای مصرف در کشورهای کمتر توسعه یافته پاسخ دهد. شرکت هایی که محصولاتشان را به بازارهایی با رقابت ناکارآمد صادر می کنند، باید با راه حل‌های ساده و جدید به نیازهای روزانه مشتریان پاسخ دهند و اینگونه سریعا به تغییرات غیر منتظره واکنش نشان دهند، در حالی که راه هایی برای نوآوری موثرتر می یابند.
مطالعه ی دیگری که بر اساس دیدگاه مبتنی بر منبع شرکت است، توسط گرگوری، انگو و کاراوید (این نشریه) نوشته شده است. این مطالعه به طور خاص بر قابلیت های بازاریابی الکترونیکی برای توسعه ی مدل کارایی-اثربخشی-عملکرد تمرکز دارد و تاثیر بعدی چنین قابلیت هایی را در زمینه کارایی بازاریابی و عملکرد صادرات مورد ارزیابی قرار می دهد. نویسندگان تاکید می کنند که به کارگیری منابع تجارت الکترونیک که با قابلیت های بازاریابی الکترونیکی متمایز و تخصصی توسعه می یابد، برای درک کارایی بازاریابی و در نهایت عملکرد صادرات حیاتی است. یافته ها، اهمیت منابع تجارت الکترونیک و توانمندی های بازاریابی در موفقیت صادرات را تایید می کنند و شواهدی ارائه می کنند که نشان می دهد بهره وری در توزیع و ترویج چگونه می تواند روابط بین توانایی-عملکرد را وساطت کند.
اسکارمیز، زریتی و آرگوسلیدیز (این نشریه)، از طریق شناسایی جامع قابلیت های صادر کننده، قابلیت های وارد کننده، مکانیسم های حکومتی و عوامل زمینه ای، دیدگاه هایی در مورد چگونگی ایجاد ارزش ارتباط ارائه می کنند. قضیه اصلی این است که ایجاد ارزش در رابطه مبادله ای، تابع قابلیت های یک صادر کننده خاص (به عنوان مثال، ارائه و پاسخگویی به مشتری) و وارد کننده خاص (به عنوان مثال، سنجش بازار و مدیریت ارتباط مشتری) است، در نتیجه میزان کار را برای هر دو شریک مبادله افزایش می دهد. علاوه بر این، تفاوت های (به عنوان مثال، فرهنگ، شرایط اقتصادی و سیستم های سیاسی) بین شرکای تبادل بین المللی، مانع محسوب می شوند، در حالی که شرایط بازار و شرایط اقتصادی مناسب، ارزش گذاری رابطه را تسهیل می کنند. از این رو، به مدیران توصیه می شود که توسعه دانش و مهارت های مدیریت مشتری را ارتقا دهند و برای اولویت بندی روابط تجاری خارجی، به حاکمیت رابطه ای، فاصله ذهنی و معیارهای ارزیابی بازار، توجه خاصی داشته باشند.
شراکت B2B فرامرزی، یکی از حالت های اصلی ورود به بازارهای بین المللی است و حوزه ای از فعالیت های مهم و متعددی در تحقیقات بازاریابی جهانی می باشد. با این حال، سیلوا، گومز و لگز (این نشریه) بر موضوع جالبی تمرکز می کنند که در ادبیات توجه کمی به آن شده است. آن‌ ها به طور خاص بر این مسئله تمرکز می کنند که صادرات کنندگان چگونه می توانند اطلاعات و منابع وارد کننده را در اختیار بگیرند تا باعث نوآوری محصول شوند، در حالی که همچنان به موارد احتمالی سازمانی و محیطی توجه می کنند. این مطالعه نشان می دهد که بازخورد و یکپارچه سازی وارد کننده در توسعه محصول، نوآوری محصول صادر کنندگان صنعتی را تحت تاثیر قرار می دهد. این مطالعه نیز نقش تعدیلی هماهنگی میان بخشی، شدت رقابتی و آشفتگی فنی را بررسی می کند. از دیدگاه مدیریتی، یافته های این مطالعه بر نیاز به استفاده از رابطه صادرکننده با وارد کننده تاکید می کند، به طوری که مزایای نوآوری محصول را کسب کنند، در حالی که شرایط بر توانایی صادرکننده برای بدست آوردن این مزایا اثر می گذارد.
مقاله ی پاپاروئیدیامیس، کاتسیکیاز و چومپیتاز (در این نشریه)، با استفاده از داده های سه کشور مختلف، بر مسئله اعتماد در مبادله درون سازمانی تمرکز دارد. به طور خاص، نویسندگان با استفاده از داده های فرانسه، مجارستان، و انگلستان، درمورد محرک های عملکرد عرضه کننده و نتایج وفاداری از دیدگاه مشتری تحقیق می کنند. نویسندگان دریافتند که از طریق عملکرد تامین کننده از لحاظ کیفیت خدمات فروش و محصول، پشتیبانی فنی و خدمات رسیدگی به شکایات، اعتماد مشتری سازمانی به تامین کننده افزایش می یابد. علاوه بر این از آنجایی که اعتماد برای وفاداری مشتری مناسب بود، مشخص بود که شرکت های کوچک بهتر می توانستند از این اعتماد استفاده کنند تا به عملکرد برتر دست یابند. این نتایج تا حدودی می تواند توضیح دهد که چرا در ادبیات مبادله بین شرکتی، در مورد نقش تاثیر اعتماد بر عملکرد، یافته های متناقضی وجود دارد. یافته های این مطالعه اشاره می کند که برای مدیران لازم است در فعالیت های اعتمادسازی خود یک رویکرد مبادله ای اتخاذ کنند و بر معیارهای عملکرد فروشنده مناسب تمرکز کنند که مشتریان در هر کشور ممکن است قبل از خرید، این معیارها را ارزش گذاری کرده و مورد بررسی قرار دهند.
خیانت یکی از دلایل اصلی شکست در روابط بین فردی است (دریگوتاس بارتاس، ۲۰۰۱) و کاملا در روابط بین سازمانی رایج است. کار انجام شده توسط لئونیدو، بارنز، اسپایروپولو و کاتسیکیاز(این نشریه) برای بررسی مسئله خیانت در روابط وارد کننده-صادر کننده مطرح می شود. به طور خاص، نویسندگان از تئوری تبادل اجتماعی استفاده می کنند تا تاثیر قدرت صادرکننده بر فاصله، فرصت طلبی، عدم اطمینان و چگونگی افزایش خیانت در رابطه را بررسی کنند. نویسندگان روابط کاری صادرکنندگان محصولات یونانی با مشتریان خارجی را مورد مطالعه قرار داده و نشان می دهند که اعمال قدرت اجباری در رابطه توسط صادرکننده، اثرات مثبتی بر فاصله، فرصت‌طلبی و عدم اطمینان دارد، در حالی که اعمال قدرت غیراجباری، اثرات منفی ایجاد می کند. علاوه بر این، این مطالعه نشان می دهد که فاصله، فرصت طلبی و عدم اطمینان، ارتباط مثبتی با خیانت دارد. در کل، این یافته ها نشان می دهند که اگر مدیران صادرات صنعتی می خواهند در روابط تجاری فعلی خود از خیانت دوری کنند، باید در اعمال قدرت اجباری محتاط باشند.
پی فاجفار و همکاران (این نشریه) نیز قدرت و منابع آن را مطالعه می کنند، اما به عنوان محرک های تعارض عملکردی و ناکارآمدی. این مقاله بر این اعتقاد است که در وابستگی متقابل تعارض ایجاد می شود که در روابط بین شرکتیِ برون مرزی، ذاتا وابستگی متقابل وجود دارد. این مقاله تمایز بین تعارض کارآمد و ناکارآمد را پیگیری می کند و پیامدهای مثبت و منفی عملکردی را در رابطه کاری مورد ملاحظه قرار می دهد. علاوه بر این نویسندگان شرایطی را در نظر می گیرند که در آن، میزان و ماهیت نتایج تعارض، متفاوت است. نویسندگان با استفاده از یک نمونه دوتایی از رابطه ی صادر کننده- وارد کننده، اثرات افتراقی اشکال مختلف تعارض بر عملکرد رابطه ای را نشان می دهند. با توجه به سوابق منابع قدرتِ تعارض، روند مشابهی پدیدار می شود. این مطالعه همچنین نشان می دهد که وجود استراتژی های حل مسئله تعارض و فاصله قدرتی، به تغییر تاثیر تعارض بر عملکرد کمک می کند. این توصیه ها نشان می دهد برای مدیران مهم است که تفاوت های ادراکی بین طرفین مبادلات بین المللی را به هم مرتبط سازند و برای مدیریت تضادها سازوکار مناسبی ایجاد کنند.
مقاله ی گو، وانگ و وانگ (این نشریه) بر نمایندگان فروش تاکید بیشتر دارند که در موقعیت تعامل با خریدارانند، روابط را ایجاد و حفظ می کنند و ارزش مشتری را در نظر می گیرند. این مقاله زاویه ی دیگری از رابطه B2B بین فرهنگی را بررسی می نماید. نویسندگان بین دو سطح تعهد (یعنی، متعلق به نماینده فروش و متعلق به فروشنده شرکت) تمایز قائل می شوند و یک مدل مفهومی ارائه می دهند که در آن، ابعاد اعتماد (یعنی قابلیت و سخاوت) همراه با اثر تعدیلگر فاصله فرهنگی، بر تعهد نمایندگی فروش تاثیر می‌گذارد، که به نوبه خود فروش و تعهد فروشنده را تحت تاثیر قرار می دهد. این مطالعه نشان می دهد که نمایندگان فروش، نقش مهمی در موفقیت روابط B2B بین المللی ایفا می کنند، به طوری که سرمایه گذاری بر نمایندگان فروش خوبی که مشتریان بتوانند به آن ها متعهد شوند، بیشتر از تعهد فروشنده برای شرکت مزیت دارد. علاوه بر این، زمانی که فاصله فرهنگی بالا باشد، لازم است صادرکنندگان نسبت به علائق وارد کنندگان مراقب تر، تطابق پذیرتر و کنشگراتر باشند و هنگامی که فاصله فرهنگی پایین است، به سوی رویکرد فروش مبتنی بر دانش تغییر جهت دهند.
مقاله ی سنامور و همکاران (این نشریه) بر توانایی شرکت های تابعه صنعتی تمرکز دارد تا وارد شبکه خارجی شرکای محلی و همچنین شبکه داخلی شرکت های چند ملیتی شوند. این نهادینگی دوگانه یک جنبه مهم در مدیریت موفقیت آمیز انتقال دانش بین شرکای شرکت های تابعه است که معمولا محیط رقابتی پویا مانع آن می شود. نویسندگان یک مدل مفهومی ارائه می دهند که در آن ظرفیت جذب، عملکرد شرکت وابسته را بهبود می بخشد و توضیح می دهد که چرا این اثر در اقتصادهای نوظهور قوی تر است. علاوه بر این، آن ها نقش مکانیسم صیانت پذیری را به عنوان یک عامل میانجی بررسی می کنند که تاثیر ظرفیت جذب بر عملکرد شرکت فرعی را تعدیل می کند. این مطالعه با استفاده از داده شرکت های تابعه ی گروه ولوو جهانی تایید می کند که مکانیسم جذب و صیانت پذیری در افزایش عملکرد شرکت وابسته نقش مهمی دارد و نشان می دهد ظرفیت جذب شرکت تابع در مدیریت موفق تبادل دانش بین دفاتر مرکزی و شرکای محلی، نقش اساسی ایفا می کند.

بازاریابی کارآفرینانه سرمایه گذاری های بین المللی جدید تجارت به تجارت با تکنولوژی پیشرفته: دیدگاهی در مورد فرایند تصمیم گیری

Entrepreneurial marketing of international high-tech business-to-business new ventures: A decision-making process perspective

Abstract

Knowledge of how entrepreneurial marketing is conducted in industrial markets is currently rather weak. This study explores the marketing decision-making process of entrepreneurs undertaking entrepreneurial marketing in international new ventures (INVs) operating in high-tech business-to-business markets. A qualitative study conducted with entrepreneurs from four case firms reveals that due to the iterative, incremental, and co-creative nature of the process, marketing decision making in high-tech business-to-business INVs that is more effectual than causal results in more entrepreneurial marketing. A novel finding is that entrepreneurs alternate causal and effectual marketing forms as a result of their ambidextrous entrepreneurialism, and variations in the internal uncertainty, technological uncertainty, and any market turbulence faced by the firm. We develop a dynamic model presenting the alternation between effectual and causal processes, and the feedback loop of entrepreneurial marketing. The research offers implications for the management of organizations operating under conditions of uncertainty on how their decision-making processes can optimize entrepreneurial marketing, how to create new markets, and how to reduce the perceived uncertainty in industrial markets.

1 Introduction

As a marketing stream at the interface of marketing and entrepreneurship, entrepreneurial marketing is especially important to support the rapid growth of resource-constrained firms in dynamic industrial markets (Bjerke & Hultman, 2002; Carson, Cromie, McGowan, & Hill, 1995; Hills, Hultman, & Miles, 2008). For such firms, marketing becomes an entrepreneurial process requiring a creative approach, for example, involving leveraging the resources of others through partnerships (Morris, Schindehutte, & LaForge, 2002). International new ventures (INVs) are firms with early and rapid growth in international markets (Coviello, 2006; Shrader, Oviatt, & McDougall, 2000) and are usually affected by the liability of smallness, newness and foreignness (Zahra, 2005). An INV is “a business organization that, from inception, seeks to derive significant competitive advantage from the use of resources and the sale of outputs in multiple countries” (Oviatt & McDougall, 1994, p. 49). Here entrepreneurial marketing as employed by INVs is defined as the proactive creation of market opportunities in international markets in order to acquire and retain customers through innovative approaches to risk management, resource leveraging, and value cocreation (Hallbäck & Gabrielsson, 2013; Morris et al., 2002; Webster & Lusch, 2013). Despite the importance of entrepreneurial marketing for INVs operating in high-tech industrial markets, the decision-making process that precedes such marketing is not well understood. The situation is not helped by existing literature often reporting on traditional marketing decision tools that may not be appropriate for the entrepreneurial marketing undertaken by high-tech INVs (see, e.g., Hughes & Morgan, 2007; Leeflang & Wittink, 2000).

A wealth of literature illustrates how marketing decisions are made in firms, and such research generally suggests that a marketing decision maker first recognizes an existing marketing environment, then reacts to it by developing several alternatives, and finally evaluates the alternatives to determine those likely to yield the greatest long-term profit (Curren, Folkes, & Steckel, 1992; Hirsch, 1960). Moreover, modifications of marketing decisions are based on predicted changes in environmental conditions (Leeflang & Wittink, 2000; O’Dell, 1966; Roberts, 1957). Such decision-making mechanisms can be used to develop a clear strategic direction for high-tech firms (Hughes & Morgan, 2007). Hence, the fundamental assumption of research on marketing decision making is that marketing decisions are carefully planned to contribute toward achieving organizational goals; however, that is not necessarily the case with marketing decision making in high-tech business-tobusiness INVs. That is because the marketing decisions of such firms are influenced by operating in an uncertain environment. First, decision making is complicated by their resources being more constrained than those of established international firms, and particularly those of multinational corporations (MNCs) (Laanti, Gabrielsson, & Gabrielsson, 2007; Zahra, 2005). Second, INVs operate in rapidly changing international markets and therefore need to take account of the prevailing environmental uncertainty and performance ambiguity inherent in international marketing activities (Helm & Gritsch, 2014; Katsikeas, 2006). Third, high-tech environments are characterized by market and technological uncertainty, and also competitive volatility (Fink, James, & Hatten, 2008; Jia, Cai, & Xu, 2014; Mohr, Sengupta, & Slater, 2009). Finally, operating in a business-to-business market involves more complex decision making on products and solutions than is required of firms in the consumer market (Ulaga & Sharma, 2001). Therefore, owing to the high levels of uncertainty in the high-tech business-tobusiness industry, changes in the business environment can be unpredictable, and market goals can be unspecified or unknown (Gabrielsson & Gabrielsson, 2013). Furthermore, the marketing decisions made by the firm can influence the existing market, rather than the decisions being shaped by the changes in the market (Read, Dew, Sarasvathy, Song, & Wiltbank, 2009). In addition, existing work on marketing decision making has often overlooked the role of the marketing decision maker (Wierenga, 2011). Entrepreneurs in INVs (INV entrepreneurs) are the key decision makers in the firm, and it is crucial to understand that the processes they adopt can propel the firm toward entrepreneurial marketing behavior. It is also important to explore how international high-tech business-to-business new ventures can undertake entrepreneurial marketing when facing various forms and levels of uncertainty.

فرهنگ و راهبرد مذاکره

Culture and negotiation strategy

The model shows two negotiators from different cultures. Culture refers to the unique character of a group. When we are studying culture and negotiation strategy we often use national boundaries as cultural boundaries. Culture in this case is the values and norms and beliefs characteristic of the people from that nation and the political, economic, legal systems that provide structure of social interaction there. From a purely behavioral perspective, culture provides functional solutions to problems of social interaction. This means that people in different cultures resolve the problems of social interaction, for example negotiation, somewhat differently. You can find people using the same negotiation strategies in every culture, but the emphasis varies. People in different cultures rely primarily on different negotiation strategies.

“Rely primarily” translates into there is a cultural central tendency for use of negotiation strategy. By no means everyone in a culture follows the same norms or holds the same values or negotiates exactly the same way. Culture is not deterministic; there is variation around the cultural central tendency. This degree of variation is called cultural tightness-looseness (Gelfand et al, 2011). In tight cultures, there are strong social norms guiding interpersonal behavior, social monitoring of that behavior, and sanctioning of deviations. Cultural tightness reduces behavioral variation. Loose cultures have social norms, but in loose cultures conformity is up to the individual and there is a greater variety of behavior; improvisation is common in loose cultures.

Understanding the defining features of a culture is useful simply because those features describe what is normative in a culture. When you see behavior that is consistent with the central tendency, you can label it as cultural behavior. And when you label people’s behavior as cultural, even if from your own perspective that behavior is dysfunctional, you can understand that the behavior is deepseated and will be difficult to change. In general, people from loose cultures will have an easier time and people from tight cultures will have a more difficult time adjusting to social interaction across cultural boundaries. But across cultures, culturally intelligent people – those who see others’ behaviors in cultural terms –work effectively with people from other cultures, because they respect cultural differences and develop creative ways of managing them (Ang, Van Dyne, Koh et al., 2007).

The model shows that negotiators’ cultures affect their interests and priorities and the strategies that they bring to the negotiation table. Interests refer to the reasons why negotiators take the positions they do. Interests answer the question, why are you asking me for that? Priorities refer to the relative importance to each negotiator of the different issues to be negotiated. Negotiation strategy is a set of goal-directed behaviors that people use when trying to reach agreement in negotiations. Just as people around the world solve the problem of greeting differently – some kiss, some bow, some shake hands, they also solve the problem of negotiating differently. To be an effective negotiator in a global environment requires knowing your own and having strategy to learn about the counterpart’s interests and priorities.

توضیح برابری برند صنعتی: ترکیب اعتماد برند، عملکرد برند و تصویر برند صنعتی

Explicating industrial brand equity: Integrating brand trust, brand performance and industrial brand image

1 Introduction

Business-to-business markets are evolving and transforming worldwide due to global economic and market changes (e.g., Beverland, Napoli and Yakimova, 2007; Hur, Kim, Kim, 2013). Competitive pressure has increased and firms face challenges from domestic and international firms alike (Cretu and Brodie, 2007; Melewar and Nguyen, 2015). Technological advancements, high capacity information exchange and new supply chain management models all fuel the changing competitive landscape (e.g., Davis, Golicic and Marquardt, 2008). In addition, the differentiation of business-to-business products is fading as firms return to compete merely on pricing (Hinterhuber, 2004) and personal relationships (Han and Sung, 2008), consequently, eroding profits (Keh and Xie, 2008). The various cost reduction measurements adopted by firms, such as low cost production and technology, exacerbate the problem and create generic markets with little differentiation (e.g., Kotler and Pfoertsch, 2007; Wang, Hsu, and Fang, 2009).

Thus, as a result of stiff competition, these industrial manufacturers are turning to industrial brand building activities by adopting differentiation strategies (e.g. via company brand image and supplier reputation) in order to achieve a sustainable competitive advantage (Bendixen, Bukasa and Abratt, 2004; Wang, Yu, and Ye, 2012). Managing brands is crucial for industrial manufacturers as they increase the industrial brand equity through (1) providing firms with cash flow benefits and increased network power (Beverland et al., 2007), (2) clarifying and strengthening the corporate or (industrial) brand’s identity (Beverland et al., 2007), and (3) building brand equity through corporate brand image and corporate reputation (Chi-Shiun, Chih-Jen, Chin-Fang, and Da-Chang, 2010; Cretu and Brodie, 2007). Such benefits have led to several scholarly research focusing on industrial brand equity and covering more intangible attributes such as brand image and corporate reputation (Davis et al., 2008; van Riel, Pahud, Mortanges and Streukens, 2005).

Corporate (industrial) branding in the industrial branding/B2B context itself is still largely a new area (Chi-Shiun et al., 2010; Leek and Christodoulides, 2011). While research exists regarding most of the sources of industrial brand equity (such as brand loyalty, perceived quality, brand awareness, brand associations and brand satisfaction), ‘trust with the company/brand,’ considered an important aspect of brand equity and an emotional brand aspect (Ambler, 1997), is somehow, with exception of Han and Sung’s (2008) study, rather rarely explored (Ambler, 1997; Chaudhuri and Holbrook, 2001). Indeed, there are conflicting views as to whether trust should be studied as part of, or separate to the brand equity concept (Ambler, 1997). There exists vast research regarding trust in other scholarship of literature, such as in business relationships (seller–buyer), but somehow this stream of research is not connected to branding. As such, the importance of understanding brand-related attributes under which evaluations take place in the B2B context have also been under-researched (Leek and Christodoulides, 2011).

Therefore, in the present study, we explore business customers’ perceptions towards industrial brand attributes by combining multiple branding aspects (rational and emotional) and their effects on the purchase decision-making (repeat buying and long-term commitment). We develop a comprehensive model to examine the relationships between brand performance (tangible), industrial brand image (intangible), and trust (intangible) in relation to industrial buyers’ loyalty and their long-term commitment with the brand. Using the industrial air conditioning brands in Malaysia, with participants involved in the purchase decision-making of industrial air-conditioning systems from the commercial building and industrial plant sub-segments (purchasers, engineers, consultants, etc.), we explore their perceptions and feelings about industrial brand attributes. The heating, ventilating and airconditioning (HVAC) industry is particularly interesting, as branding becomes an afterthought due to (a) businesses exhausting their financial resources paying for fleets and equipment in order to run their business, and thus prefer to maintain costs at the very minimum levels (Maltz, Carter, and Maltz, 2011), and (b) the contractors experiencing difficulties in competing as little differentiation exists in the type of product they manufacture, with little chance of being unique (Antonelli, 2012). Hence, we frame our research question as follows: How do industrial brands’ tangible- and intangible-attributes influence customers’ brand perceptions and purchase decision-making in the HVAC industry in Malaysia?

The study contributes to existing literature in the three ways: (1) First, we show the relative influence of both the intangible and tangible brand attributes by combining three bodies of literature, namely branding, buyer–seller relationship (relationship marketing), and trust in the B2B context. (2) Second, we incorporate the trust construct and develop and test a comprehensive brand equity model more systematically, confirming that trust may be viewed as an integral part of brand equity. (3) Third, we reveal a hierarchical relationship of both tangible and intangible equity sources and confirm trust as a fully mediating effect in our model between brand image, loyalty and commitment. Consequently, we posit that brand performance (tangible) and industrial brand image (intangible) are primary drivers of brand equity (trust, loyalty and commitment), making critical propositions on their direct and mediating relationships, and cultivating important implications for managers the HVAC industry.

The remainder of our paper is organized as follows: We first present a brief review on the literatures on industrial brands and industrial brand equity. In the subsequent section, we develop a theoretical hypothesized model and present our methodology. We then present our research results and discuss managerial and theoretical implications with suggestions for future studies.

رسانه های اجتماعی: تاثیر رضایت مشتری در فروش B2B

Social media: Influencing customer satisfaction in B2B sales

Abstract

Social media have changed how buyers and sellers interact, and increased involvement through social media may yield positive results for sales organizations if salespeople utilize it in facilitating their behaviors. Through the perspective of value creation, we test the mediating effects of salesperson information communication behaviors between social media use and customer satisfaction. Using salesperson-reported data, within a B2B context, we empirically test a model using structural equation modeling. Salesperson’s use of social media is found to impact information communication behaviors, which enhance salesperson responsiveness and customer satisfaction. Also, salesperson responsiveness is found to have a positive relationship with customer satisfaction. Findings suggest that social media plays an important role in communicating information to customers, but as an antecedent enhancing salesperson behaviors to increase customer satisfaction rather than a direct factor. This encourages managers to carefully assess goals related to social media use of their sales force.

2- Theoretical background

2-1 Information communication between buyer and seller

To develop our conceptual model, we align with the literature on information communication within sales and business relationships with the literature on sales technology. The first link in our conceptual model relates information communication with customer satisfaction and information communication to salesperson responsiveness.

The literature surrounding relationship marketing emphasizes the significance of communication between buyer and seller to solidify the relationship within the exchange process (Morgan & Hunt, 1994). Communication, as posited by relational marketing scholars, can be described as the “information shared between exchange partners” (Palmatier, Dant, Grewal, & Evans, 2006, p. 138). Specifically, in the industrial selling context, researchers have highlighted the importance of information communication by the salesperson as a key contributor to customers’ positive experiences. For example, Ahearne, Jelinek, and Jones (2007) consider information communication as one of the behaviors that salespeople can use to improve customer satisfaction and trust, even after a purchase has been made. Similarly, Agnihotri et al. (2009) argue that during the sales process, “information communication can provide not only a ground for a winning proposition but also customer satisfaction” (p. 481).

Jones, Brown, Zoltners, and Weitz (2005) acknowledge the heightening expectations of buyers. Buyers have an increasingly higher level of expectations for the salesperson to be alert and sensitive to the customers’ needs. Salespeople have a need to focus on providing vital information in a quick and responsive manner, as industrial customers are often compelled to make competent business decisions in a swift manner.

Customers utilize their market relationships (Anderson & Dubinsky, 2004) in a similar manner as salespersons to enable “an effective and efficient means of obtaining information” (Crosby, Evans, & Coles, 1990, p. 77). The salesperson’s level of information communication can provide the customer with a responsive source of knowledge that is often required when purchasing a complex product or solution. Salespeople providing this information may be able to yield greater response timeliness and improve customer satisfaction. Hence, we suggest that a strong basis exists to theoretically link information communication to both customer satisfaction and to responsiveness.

وضعیت فعلی و مفهوم آینده قدرت در بازارهای صنعتی

The current situation and future conceptualization of power in industrial markets

Abstract

This article offers overview of research on power in industrial and business markets, conducted through the 10 articles in the special issue. These contributions are catalysts for defining the history, context, current situations, and future developments and prospects for power in the business world. Therefore, this article presents a conceptualization and understanding of power, using the special issue as a lens through which to view past antecedents, present understanding, and future directions. In addition to studies that mine past and present academic and practical rationales for power, the empirically based contributions test and explore power. This article identifies and thematically draws out and labels the principal manifestations across these contributions, to link origins with current principal foci and identify the most likely emphases of theory and practice for the future business-to-business arena.

1 Introduction

As a concept relevant to the theory and practice of business, power has great importance and thus has attracted substantial attention from business academics, though with somewhat patchy coverage. Considerable early research came from industrial marketers who focused on reapplications of theory derived from interpersonal human relations (e.g., Emerson, 1962; French & Raven, 1959; Thibaut & Kelley, 1959), such that they defined power according to human interactions and applied it to business exchanges. For example, researchers interested in industrial markets and the influence of power in interfirm exchanges, who adopted the views of the Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP), modelled power with an interactionist framework; featuring dyadic, and then network interactions. Industrial Marketing Management (IMM) was then and remains at the forefront of defining, interpreting, and developing knowledge about power in business contexts and has constituted the forum for advanced thought on the subject.

In 2005, IMM had an instrumental role in setting the research agenda: In Volume 34, Issue 8, it departed from traditional approaches and published a contribution that challenged the generally accepted preconceptions of a negative view of power. That is, asymmetry had been regarded as unacceptable, unworkable, or just plain wrong, according to an idealistic objection to coercive power plays. However, Hingley (2005a) shone a new light on power, revealing it to be not some toxic alien force but rather a constant presence, for which asymmetry was acceptable and workable. Hingley also called for a better understanding of power and the motives of the participants in ongoing, relationally fluid, interfirm exchanges. In what became a mini-debate within the issue, Kumar (2005), Naudé (2005), and Blois (2005) commented on the contribution, and then Hingley (2005b) responded. Yet even this influential volume of IMM did not contain sufficient consideration of power in business. Ten years later, IMM is the appropriate place to revisit power with a fuller treatment.

With this concluding article, we seek to bring the field up to date by providing an overview of current thinking about power, in the context of industrial and business markets, as indicated by the important themes emerging from this special issue. The following 10 articles, with their varying approaches and emphases, draw out several themes that underpin and challenge the conditions and applications of power in business, customer, and market relationships. They collectively address the history and origins of power, its current thematic emphases, and its potential new directions and treatments. We identify the following themes:

1- The analyses of the antecedents of power often hark back to its longstanding, fragmented treatment in both academia and practice. Thus, the first theme to emerge is the pursuit of an understanding of the origins, definitions, interplay, and applications of power in an interpersonal context, and its application to business relations.

2- Authors seek to pin down and define key concepts surrounding power, such as trust and the nature of asymmetry.

3- From the start, industrial marketers have sought to model and measure power in interfirm relations. The third theme thus pertains to the accuracy and appropriateness of measuring power.

4- Most investigations, analyses, and interpretations of power have focused on interfirm exchanges. But, why is our focus drawn to (often dyadic) interfirm exchanges?

5- The study of power often hones in on particular business contexts and circumstances. The final theme involves why certain business sectors and contexts (e.g., retailing and food supply) constitute such rich material for researchers seeking to understand power in the business world.

After delineating this theme-based analysis, we suggest some avenues for research that considers power in relation to business, customer, and market relationships. Finally, we bring this issue to a close with some concluding remarks.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

این مجموعه از پژوهش های تجربی جدید، روابط قوی میان ادغام پس-M&A بسط یافته، عملکرد مرتبط با مشتری و پیامد ادغام شناسایی کرده اند. با این وجود، اطلاعات ما در مورد تاثیر مستقیم فعالیت هایی ادغامی خاص بر رابطه با مشتری، یا همان مکانیسم های سببی که ادغام از طریق آن ها بر مشتری تاثیر می گذارد، نسبتا اندک است. از این رو، اولین پرسش پژوهشی ما این بود که “فعالیت های M&A-پس ادغامی چطور و چگونه برروابط میان مشتری-تامین کننده تاثیر می گذارند؟”

3. روش شناسی
این پژوهش با استفاده از رویکرد مطالعه موردی صورت گرفت (ین 2009). ساست پژوهش یک تامین کننده کننده خدمات B2B پن-اروپایی بود (فروش های N Euro 15 Bn) که در نتیجه ادغام افقی سه شرکت شکل گرفته بود و واحدهای کسب و کار آن به طور کامل و جداگانه از سال های 2003 تا 2005 با یکدیگر ادغام شده بودند (ادغامگر). بخش خدمات رسانی B2B یک بافتار بسیار خود برای پژوهش ما بود زیرا در آن رابطه مشتری-تامین کننده به عنوان یک عمل تعیین کننده بسیا رمهم در عملکرد این بخش شکل گرفته بود (لام، شانکار، ارامیلی و مورتی 2004؛ رویرون و میلر 2007). علاوه بر این، تاثیرات انسانی و رفتار M&A-پس ادغامی برای M&A در صنعت خدمات رسانی یک عامل ضروری هستند (ساندرس، آلتینای و ریودران 2009). “ادغام گر کانونی” بزرگترین undertaken در بخش صنعتی خود تا به امروز بوده است. این واحد از ادغام کامل سه واحد کسب و کار که قبلا به صورت مستقل عمل می کردند، که دوتا از آن ها اخیرا توسط شرکت والد ادغام شده اند، شکل گرفته است. هر کدام از واحدهای کسب و کار در تمامی بخش های اروپا فعالیت می کند، اگرچه دو واحد کسب و کار به صورت مستقل و مجزا عمل می کردند و سیستم ها و ساختارهای آن ها در هر یک از کشورهای اروپایی مطابق با نظر ادغام¬گر با یکدیگر متفاوت بود. هدف اصلی ادغام این شرکت ها این بود که ساختار کسب و کاری آن ها مجددا ساخته شود و به یک فروشگاه واحد برای ارائه مصحولات به مشتریان بین المللی در تمام کشورهای اروپایی تبدیل شود. طبق تیپ شناسی ادغامی هاسپلاژ و جمیسون (1991)، رویکرد کلی ادغام در این شرکت را می تواند رویکرد”جذب” نامید. با توجه به ماهیت توصفی این پژوهش، استفاده از یک مورد ادغامی به نظر کافی و صحیح بود و از آنجا که مورد انتخاب شده یک مورد منحصر به فرد بود (ین 2009) قادر بود با توجه به اندازه و پیچیدگی خود، اطلاعات بسیار خوبی بر ما فراهم آورد.
روی 18 نفر از مشتریان چندملیتی این شرکت که هم با کسب و کار این شرکت ها پیش از ادغام و هم با آن ها پس از ادغام ارتباط داشتند، مجموعه ای از مصاحبه های نیمه ساخت یافته اجرا شد. مصاحبه گرها همه مسئولیت تصمیم گیری در مورد خرید را بررسی کرده و همه عنوان هایی مانند “مدیر عامل تداراکات”، “مدیرعامل فعالیت های اروپایی” یا “مدیر عامل زنجیره تامین” داشتند. نمی از کسانی که با آن ها مصاحبه شد قصد خرید خود را حفظ کرده یا افزایش داده بودند، و نیم دیگر آن ها قصد خرید خود از شرکت ادغام شده را کمتر کرده بودند. همین مصاحبه ها روی 20 مدیر حسابداری ارشد (KAMS) که در شرکت ادغام شده کار می می کردند و همه ی در شرکت ادغام شده سابقه کار داشنند، تا از اجرا شد تا از بدست آمدن دیدگاه تامین کننده نیز اطمینان حاصل شود. تمامی مصاحبه ها بین اکتبر 2008 تا فوریه 2009، تقریبا پنج سال پس از ادغام این سه شرکت با یکدیگر، صورت گرفت.
برای رسیدن به غنای کیفی و استانداردسازی کفی، هر مصاحبه با استفاده از رویکرد کیو-سورت اصلاح شد (کارتبر، کوفمان و میشل 2007؛ دونر 2001) این کار سبب می شد مشارکت اجرایی ارشد با موضوع مورد نظر نیز تسهیل شود (هاکانسان 1982). مجموعه از کارت¬های-کیو تهیه شد که روی آن ها در مجموع 31 متغیری را که طبق ادبیات پژوهشی کسب و کار-نسبت به-کسب و کار بر کیفیت رابطه مشتری با شرکت ادغام شده و وفاداری او نسبت به چنین شرکتی در یک موقعیت “تجاری عادی” اثر می گذاشتند نشان داده شده بود. روی هر کارت-کیو نام و تعریف یک متغیر ذکر شده بود. مجموعه کامل متغیرها به همراه تعاریف ارائه شده از آن ها در این پژوهش، و نیز منابع پژوهشی که آن ها را شناسایی کرده اند در پیوست الف ذکر شده است. پس از اینکه موضوع پژوهش و فرایند پر کردن پرسشنامه ها برای شرکت کنندگان توضیح داده شد، از آن ها خواسته شد تا به این سوال که “به نظر شما کدامیک از متغیرهای ذکر شده بر کیفیت رابطه و وفاداری مشتری در این صنعت در یک موقعیت تجاری عادی اثر می گذارد؟” پاسخ دهد. آزمودنی ها پاسخ خود را روی یک طیف 7 درجه ای از “مهمترین=7” تا “کم اهمیت ترین=1” نمره گزاری می کردند. سپس به آن ها فرصت داده شد تا اگر فکر می کنند متغیر تاثیرگذار دیگری نیز هست که در این فهرست ذکر نشده است به آن بیافزایند.
ابتدا مصاحبه شوندگان رویکرد کیو-سورت را برای یک موقعیت تجرای عادی پر کردند؛ سپس از آن ها خواسته شد تا دوره ادغام را تصور کرده و تغییر متغییرهای ذکر شده در مرحله قبل را در دوره¬ی ادغام را توصیف کنند. همچنین، آن ها باید توضیح می دانند چرا عقیده دارند اهمیت یک آیتم در دوره ادغام تغییر کرده است.
، ترین و اخرین مرحله مصاحبه این بود که شرکت کنندگان باید ذکر می کردند چرا به نظر آن ها متغیرهای اصلی رابطه میان شرکت و مشتری در دوره ادغام تاثیر مثبت یا منفی گرفته است. آن ها می بایست تمامی متغیرهایی را که در دوره ادغام از آن ها مهم بوده است را در نظر می گرفتند (رتبه 5 تا 7 در رویکرد ذکرشده در بالا). در مرحله بعد، آن ها هر یک از این متغیرها را بر اساس میزانی که از نظر آن ها تحت تاثیر قرار گرفته بود مرتب می کردند (+2= تاثیر بسیار مثبت گرفته است؛ (-2=تاثیر بسیار منفی گرفته است). سپس یک سوال بازپاسخ مطرح شد و در ان از ازمودنی ها خواسته شد توضیح دهند چرا و چگونه ادغام شرکت بر هر یک از این متغیرها تاثیر گذاشته است، علاوه بر این، در مورد هر متغیر باید یک مثال نیز ذکر می کردند (برگرفته از واتس و استنر 2005). پاسخ به این پرسش ها به صورت دیجیتالی کدگزاری و سپس تحلیل شد تا علت و معلول ادراک شده از دیدگاه آن ها شناسایی شود. در بخش 4.3 در ادامه، این علت و معلول ها ذکر شده اند.
همچنین، ما در این پژوهش به منابع ثانویه در مورد فرایند ادغام و فعالیت های آن دست یافتیم. این منابع ثانویه عبارت بودند از مستندسازی عمومی (مانند گزارش¬های سالانه، press releases و پایگاه های داده صنایع) و نیز آرشیوهای خود شرکت (مانند، ارائه های مدیریت و دیگر داده های آرشیوشده).

4. تحلیل و نتایج
4.1 اهمیت متغیرهای روابط مشتری
روی هم رفته، نتایج کیو-سورت در مورد پیشایندهای کیفیت رابطه با مشتری و وفاداری مشتری که از ادبیات پژوهشی برگرفته شده بودند در پیوست الف آورده شده است. فقط سه متغیر از 31 متغیرهای برگرفته شده از پژوهش ها اهمیت پایین (رتبه بندی کمتر از عدد 4) داشتند که عبارت بودند از اندازه شرکت، فاصله فرهنگی، و پویایی های بازار-و از این رو، جای شگفت نیست که پاسخگویان بقیه موارد را بالا ارزیابی کرده بودند. مهم ترین پیشایندهای رابطه مشتری در یک موقعیت تجاری معمولی از دید پاسخ دهندگان عبارت بود از عملکرد خدمات (رتبه اهمیت 6.3 از 7)، مشتری مداری (6.2)، کیفیت مدیریت حسابداری (6.2)، هزینه محصول (6.1) و رسیدگی کردن به شکایات (6.1). جالب است که ادراک مدیران ارشد و مشتریان همراستا بودند، هرچند مدیران حسابداری اهمیت خود را بالاتر از آنچه مشتریان ارزیابی کرده بودند، رتبه کردند (6.4 در مقابل 6.1).
روی همرفته، اهمیت این متغیرها در یک بافتار تجاری عادی زمانی که ادغام روی داده بود تغییری نکرده بود. یکی از شرکت کنندگان در این مورد بیان کرد:
مشتری به این اهمیت نمی داد که ما در فرایند ایجاد یک تغییر برزگ هستیم یا خیر. آن ها حتی در دوره ادغام نیز همان کیفیت بالای قبل را می خواستند (تامین کننده KAM).
“تامین کننده M&A یا ادغام شرکت بر شیوه تفکر تاثیری ندارد. این نوع درجه بندی برای همه تامی کنندگان در تمام زمان ها صحت دارد، و از این رو، فرقی نمی کند…انچه برای من و برای سازمان اهمیت داشت در دوره ادغام شرکت ها ثابت باقی ماند” (مشتریان)
قابل توجه است که برخی از مشتریان عقیده داشتند که کیفیت مدیریت حسابداری در زمان ادغام تا حدی مهم تر شده است (5.9 در مقابل 6.6):
“در زمان M&A مهم است شما افراد توانایی داشته باشید که با مشتریان ارتباط نزدیک داشته باشند…مدیر حسابداری یکی از کسانی است که به انتقال به عنوان یک کانال در سازمان جدید کمک می کند، و ما را یاری می کند تا مسائل بالقوه مربوط به خدمات رسانی را حل کنیم” (مشتریان).

4.2 تاثیر ادغام بر متغیرهای رابطه مشتری
پاسخ شرکت کنندگان به اینکه هر یک متغیرها در دوره ادغام تا چه حد تحت تاثیر قرار گرفته بودند نشان داد که هشت متغیر بیش از بقیه متاثر شده بودند. عملکردخدمات (رتبه کلی=-0.8 روی مقیاسی از +2.0 تا -2.0)، مدیریت شکایت ها (-.5)، کیفیت مدیریت حسابداری (-0.6)، جهت گیری مشتر (-0.6)، رضایت کارمند از تامین کننده (-0.5)، بازگشت کارمند به تامین کننده (-0.5)، و انعطاف پذیری (-0.4) متغیرهایی بودند که شرکت کنندگان عقیده داشتند ادغام بر آن ها تاثیر منفی داشته است. وقتی گستره¬ی محصولات و خدمات بودند که پیشرفت داشتند (+0.5). هر دو گروه شرکت کنندگان عقیده داشتند که این متغیرها بیشترین میزان تاثیرپذیری را داشته اند. دو حزوه دیگ ر نیز هست که تاثیر ادغام بر آن ها قدرت کمتری داشت اما به هر حال ذکر آن ها مفید است. اول، مشتریان احساس می کردند ادغام هم بر ارتباطات و هم به اشتراک گزاری اطلاعات و برخورد روانشناختی آن ها، که به عنوان دروندادهای و بروندادهای آینده تضمین شده از سوی تامین کننده تعریف شده بودند (کینگشات 2006)، در دوره ادغام تاثیر منفی گذاشته است (-0.3)، اگرچه حالب بود که خودKAMها متوجه تغییرات منفی در چنین حوزه هایی در دوره ادغام نشده بودند. دوم، به نظر می رسید شدت رقابت به عنوان نتیجه پاسخ رقبا به این ادغام افزایش یافته است (تاثیر منفی -0.5 ادراک شده از سوی KAMهای تامین کننده). بعدا در مورد مساله واکنش به رقابت صحبت می کنیم.
بررسی مستندات آرشیو شده شرکت نشان داد که روی هم رفته، عملکرد بازار در مورد سازمان ادغام شده در متغیرهای مهم رابطه مشتری دچار افت شده است. اگرچه ادغام سازمان را نسبت به رهبری صنعت در مورد عایدی های فروش بیمه کرده بود اما سهم کلی بازار در دوره ادغام تا حدی کاهش داشت. رشد فروش ارگانیک سال-به-سال حالت مسطح داشت و از رشد نزدیک ترین رقیب خود در بازار به طور کلی اندکی پایین تر بود. در واقع، رشد ارگانیک شرکت تا چهار سال پس از ادغام هنوز نشانه ای از رشد نداشت. در درون شرکت نیز، مصاحبه با کارمندان حاکی از این بود که در متغیر جهت گیری مشتری، رهبری، و ارتباط با مشتری در دوره ادغام ضعف آشکاری مشاهده می شود.
برای اینکه روابط میانی حجم خرید و تاثیر ادراک شده ادغام به طور مستقیم تری بررسی شود، مشتریانی که با آن ها مصاحبه شده بود به دو گروه تقسیم شدند: اول، گروهی که پس از ادغام شرکت همچنان حجم خرید خود را حفظ کرده بودند و یا آن ار افزایش داده بودند، و دوم، کسانی که در این دوره خرید خود را کاهش داده یا به طور کلی کنار گذاشته بودند. سپس درجه بنی های کیو-سورت هر یک از این گروه ها محاسبه شد. مشتریانی که در گروه اول بدند، درجه بندی تاثیر ادغامی خنثی داشتند (mean = 0.1) این در حالی است که مشتریان گروه دوم درجه بندی منفی نشان دادند ( mean = -1.2). این امر نشان می دهد مشتریانی که عقیده داشتند عملکرد شرکت پس از ادغام کاهش یافته است، حجم خرید خود را کمتر کرده بودند.

4.3 تحلیل علی تاثیرات ادغام
در انتهای رویکرد کیو-سورت از شرکت کنندگان یک پرسش بازپاسخ پرسیده شد: چرا و چگونه متغیرهای شناسایی شده¬ی رابطه مشتری-تامین کننده از ادغام تاثیر گرفته بود؟ پاسخ ها به صورت دیجیتالی ضبط شدند و سپس به صورت دستی نوشته شدند. سپس با استفاده از رویکردی که در ادامه ذکر می شود، این پاسخ ها کدگزاری شدند. ابتدا، دست نوشته ها مرور شدند تا بحث هایی که با هر یک از متغیرهای رابطه مشتری که تحت تاثیر ادغام قرار گرفته بود مرتبط می شدند، شناسایی شوند. سپس برگه¬های ثبت ساخت یافته توسط متتغیر مورد نظر ساخته شدند، و تمامی بحث هایی مرتبط با آن متغیر در تمامی مصاحبه ها به صورت جداگانه، برای شکل دادن به مجموعه کاملی از مصاحبه های KAM تامین کننده، جمع شده و گرد هم آمدند. در مرحله بعد، هر یک از برگه های ثبت تحلیل شدند تا دلایل و تاثیرات آن ها مشخص شوند؛ همچنین، هر عبارت یا واژه ای نیز به عنوان: مشوق اصلی، خرده-مشوق، پیامد، یا ادراک یا واکنش مشتری، طبقه بندی شد. در نهایت، این عبارت ها و روابط کلیدی میان آن ها به صورت یک نقشه ترسیم شده و فلش هایی کیان آن ها رسم شد تا یک نقشه سببی تصویری برای هر متغیر کشیده شود. شکل 1 بخشی از نقشه برگرفته از داده های مصاحبه با مشتریان در مورد عملکرد خدمات رسانی، متغیری که بیش از همه تحت تاثیر ادغام قرار گرفته بود، را نشان می دهد. همانطور که در ادامه ذکر می کنیم، این کاهش عملکرد خدمات رسانی با ترکیب عملیاتی پس از ادغام شرکت شروع شد، زیرا عملکرد به موقع شرکت آسیب دید و همین سبب شد که برخی از مشتریان به رقبا، که آن ها نیز نگران یپامدهای knock-on روی مشتریان خودشان بودند،روی آورند.

قراردادهای مبتنی بر دستاورد به عنوان مدل کسب و کار جدید: نقش مشارکت و سرمایه رابطه ای ارزش هدایت شده

Outcome-based contracts as new business model: The role of partnership and value-driven relational assets

چکیده
1- پیشگفتار
2- بررسی متون و زمینه های تحقیقاتی
1-2 : مدل کسب و کار
2-2- مدل كسب وكار جديد از OBC
3-2- سرمايه رابطه اي
4-2- درايور ارزش
5-2-زمينه هاي تحقيقات ، طراحي و مديريت
3-مطالعه 1- مطالعه كيفي – كشف درايور ارزش
1-3-روش شناسي
2-3-يافته ها
4-مطالعه 2 : مطالعه كيفي
1-4 – فرضيه براي مطالعه كمي
1-1-4- دارايي هاي رابطه اي درصف ارزش محور
1-2-4-سرما يه هاي رابطه اي به عنوان داده هاي مشاركتي
3-1-4- مداخله متغير
2-4-رابطه بين داده هاي مشترك ، محرك هاي ارزش و عملكرد قرارداد.
3-4-روش شناسي تحقيق براي مطالعه 2
4-4-تجزيه و تحليل مدل اندازه گيري و تست
5-4-روش تجزيه و تحليل
6-4- تأثير مستقيم
1-6-4-ارزش هدایت شده و عملكرد قرارداد
2-6-4-داده هاي اشتراكي و ارزش هدایت شده
اثر واسطه
کنترل درک شده و توانمند سازی به عنوان واسطه های همتراز سازی ارزش محور
بحث
نتیجه گیری

چکیده
این نوشته نمونه ای از مدل کسب و کار جدید مبتنی بر دستاورد را مورد بررسی قرار میدهد که چهارچوب آن دستیابی به دستاوردهای مجهزبه قراردادهای خدماتی به جای فعالیت هایی نظیر نگهداری ، مرمت و بازدید می باشد. طی مطالعه کیفی دو قرارداد مبتنی بر دستاورد بین نظام BAE و وزارت دفاع بریتانیا ، به سه نتیجه ارزشمند اطلاعات ، مواد و حمل و نقل دست یافتیم، که پنج سرمایه رابطه ای مورد پیشنهاد قرار گرفت : سه اتحاد ارزش هدایت شده و دو داده مشارکتی. سپس رابطه بین سرمایه های رابطه ای و عملکرد قرارداد طی بررسی کیفی از طریق روش حداقل مربعات مورد مطالعه قرار گرفت. این تحقیق نشان میدهد که اتحاد رفتاری و دانشی برای دستیابی به بازده بسیار حائذ اهمیت است.به هر حال ، تجهیزات و مواد تاثیر بسیار مهمی در عملکرد قرارداد ندارد.به علاوه ، کنترل محسوس و صلاحیت ، رابطه بین داده های مشارکتی و اتحاد ارزش هدایت شده را حل و فصل میکند. مطالعات ما یک دید یکپارچه از اینکه چطور مدیریت نظری در فهم مدل های تجاری مداخله میکند را فراهم میکند، و باعث فهم عوامل مشارکتی و ارزشی در دستیابی به عملکرد قراردادهای مبنتی بر دستاورد میشود.
کلید واژه ها: قراردادهای مبتنی بر دستاورد، خدمات مبتنی بر تجهیزات، مدل کسب و کار جدید، دارایی های ارتباطی، ارزش
1- پیشگفتار
مفهوم مدل کسب و کار به دلیل ظهور اینترنت و همچنین تجارت اینترنتی در دهه 1990 به شکل قابل وصفی در ادبیات علمی مورد بحث قرار گرفته است. برای جذب کمکهای مالی ، شرکت دات کام از ایده های مدلهای کسب و کار جدید استفاده کرده است. اولاً ارزش ها عوامل بسیار مهمی در کسب و کار میباشند و مدل جدید کسب وکار نتیجه تغییر ارزش هاست، همچنین فعالیت های ایجاد و تغییر شکل ارزش است که باعث تولید درآمد مالیاتی میشود.دوماً ، عملکرد شرکت طی تغییر در ارزش ها یک عامل بسیار حیاتی در مدل کسب و کار می باشد.ادبیات علمی عملکرد مدل کسب و کار را به عنوان نیاز به شراکت ، نظام متمرکز، فهم همه جانبه ، توانایی ها و منابع موجود تعریف میکند. به منظور دستیابی به مزیت رقابتی در صنعت ، تغییر شرایط محیطی مورد بررسی قرار میگیرد.

سوماً ، شکل گیری شراکت موفق از دیگر ویژگی های مدل کسب و کار میباشد، این ویژگی در استراژی ادبیات علمی طنین انداخته است که توانایی ایجاد یک مشارکت قوی ،به عنوان قوای اصلی و مرکزی این رقابت شناخته شده است.طبق گفته های دمیل و لکوگ ، فعالیت های زنجیره ای باید شراکت را به عنوان بخشی از مدل کسب و کار رواج دهد.پرواضح است که مدل های کسب و کار نیاز ارزش ها ، تمرکز مشارکت و نظام ایجاد ارزش را عرضه می کند، همچنین نیاز فعالیت های بین یا درون سازمانی که به عملکرد کمک میکند.
قابل ذکر است که باتوجه به گفته های اخیر، باید سه وقفه اصلی موجود در ادبیات علمی مدل کسب و کار مورد بحث و بررسی قرار گیرد. اولاً ، مدل های کسب و کار در شرکتهای مختلف و با شیوه های متفاوت به معرض ظهور میپیوندد و ممکن است ناهمگنی بزرگی در مفهوم نظری و خصوصیات عمل بوجود آید.
دوماً، بسیار مهم است که نه فقط مفاهیم کلیدی را درک کنیم بلکه در نظر بگیریم که چطور این مفاهیم – مثل ارزشها،مشارکت ، مشتری مداری – از لحاظ نظری و تجربی با یکدیگر در ارتباط هستند . نهایتاً ، از آنجایی که تحقیقات مدل کسب و کار به رویکرد همه جانبه نیاز دارند، باید تلاش کرد تا رویکردهای متنوع استراتژی ، عمل ، OBHRM در حالت انضباطی و بافت تجربی را کنار هم قرار داد به منظور فهم ویژگی های مدل کسب و کار جدید از دو زاویه انتقاد و استنتاج.
مطالعات ما یک مدل خاصی از کسب و کار مبتنی بر قرارداد و توانایی تجربی برای دستیابی به عملکرد را مورد بررسی قرار میدهد.تجهیزات مبتنی بر خدمات بر پایه فعالیت های تولید مواد و زمان لازم برای حفظ و نگهداری، مرمت و نوسازی مثل موتورها و آسانسورها می باشد . بسیاری از فعالیت هایی که استفاده مشتری ها از تجهیزات را مختل میکند ، عواملی هستند که سبب ایجاد درآمد مالیاتی برای شرکت میشوند ، و باعث کاهش انگیزه شرکت برای ایجاد تجهیزات برای مدت زمان طولانی میشود.
اخیراً ، OBC ، در بازایابی عملی و نظری بسیارچشمگیر بوده است. قراردادهای مبتنی بر دستاورد مثل Rolls Royce’s “قدرت زمان ” شرکت هزینه ای را بابت فعالیت های خدماتی مثل مواد و مرمت پرداخت نمیکند بلکه بازده چنین فعالیت هایی بر پایه استفاده مداوم از شرایط می باشد ، به این معنی که ، مدت ساعاتی که موتور مورد استفاده قرار میگیرد.این مدل جدید کسب و کار در حال مجادله با بازاریابی می باشد به این دلیل که استفاده مداوم از تجهیزات نیازمند پشتیبانی مشتری ها برای دستیابی به اهداف میباشد ، در OBC ، زنجیره ارزشی پیوسته ای وجود ندارد ، استفاده موثر آن در فرایندهای گروهی میباشد و باتوجه به سیستم ایجاد ارزش سبب دستیابی به بازده مثبت میگردد. دستیابی به بازده مثبت به چند عامل بستگی دارد ، همبستگی و سامان دهی رابطه ها ، عملکرد ها و مدیریت کارآمد و اینکه عوامل موثر به چه نحوی گرد هم آیند ،به این ترتیب موتورها قدرت بیشتری را تولید میکنند و هواپیماها به پرواز ادامه میدهند.سیستمی به این شکل نیازمند مدل کسب و کار جدید شرکت و توانایی میباشد تا هماهنگی متعادلی را با مشتری برقرار کند. بحث ما از این بابت است که فعالیت های مدل کسب و کار جدید نیازمند تمام بانک داران میباشد تا در دارایی های رابطه ای که هم ارزش و هم مشارکت در آن دخیل است ، سرمایه گذاری کند.
تحقیق ما با یک مطالعه کیفی آغاز گردید که سه ارزش ازجمله : تغییر شکل مواد ، اطلاعات و رفتار به عنوان بخشی از سیستم ایجاد ارزش شکل گرفت. بر اساس بررسی جامع از مجموعه ناهمگونی های نظری ،OBHRM،استراتژی و بازایابی ،ادبیات علمی با یک سری یافته های کیفی قوت یافت و پنج ارزش و مشارکت در ساخت پیشنهاد شد.سعی ما براین است که سرمایه های رابطه ای را ترویج داده و رابطه ای بین ساخت و عملکرد با دخالت دو متغیر از ادبیات علمی OBHRM فرض کنیم.این متغیرها مورد کندکاو قرارگرفته و رابطه و تاثیر آن در عملکرد قرارداد در طول تحقیق را مورد بررسی قرارمیدهیم و سپس نتیجه دو ساخت مشارکتی و سه اتحاد ارزشی و متغیرهارا با فرضیه حداقل مربعات مورد تجزیه و تحلیل قرارمیدهیم. این فرضیه نشان میدهد که عملکرد OBC به دارایی های رابطه ای رفتاری و اطلاعات بستگی دارد نه به فرایند مواد و تجهیزات.مدل جدید کسب و کار OBC چگونگی طراحی عملکرد تجهیزات و استفاده مداوم از بازده را پیشنهاد میکند چرا که استفاده مواد و تجهیزات باعث مداخله در دیگر ارزش هامیشود.نتایج بدست آمده ، مشارکت داده ها و مهارت های مکمل و همخوانی انتظارات را آشکار میسازد، روابط از طریق کنترل محسوس HR مورد حل و فصل قرارمیگیرد. به این معنی که سیستم پیچیده ایجاد ارزش در OBC شامل مداخله مدیریت چندگانه میباشد تا به عملکرد قرارداد دست یابند و همچنین مجادله ای برای اینکه کجا مدیریت آغاز شود و عملکرد کجا به پایان رسد ، میباشد.این مداخلات متقابل به اثبات میرساند که بیشتر مطالعات نیازمند آن هستند که شرکت ها به چه شکل سامان یافته اندتا به بازده مثبتی از کسب و کار جدید دست یابند.
این تحقیق طبق روند زیر سامان دهی شده است.اولاً ، ادبیات علمی را جهت شکل گیری تحقیق بررسی میکنیم ، سپس بافت تحقیق و مطالعه کیفی را معرفی میکنیم، با توجه به یافته های بدست آمده از مطالعات کیفی ، فرضیه های مختلفی را پیشنهاد کرده و نهایتاً مطالب کیفی گزارش میشود که با بحث و بررسی و نتیجه گیری همراه است.

Abstract

Abstract This paper investigates the new business model of outcome-based contracts where the firm is tasked to achieve outcomes of equipment as a service contract instead of the traditional maintenance, repair and overhaul activities (e.g., power-by-the-hour® engine service contract). Through a qualitative study of two outcome-based contracts between BAE Systems, MBDA and the UK Ministry of Defence, we derive three value drivers of information, material and people transformation. Mapping it with transaction cost literature we propose five relational assets based on the value drivers; three value-driven alignments and two partnership inputs. We then study the relationships between the relational assets and contract performance through a quantitative survey by applying the partial least square (PLS) method. Our study shows that behavioral and information alignments are important to achieve outcomes. However, material and equipment alignment (i.e., joint supply chain) does not have a significant effect on contract performance. In addition, perceived control and empowerment mediated the relationship between partnership inputs and value-driven alignments. Our study provides a more integrated view of how various theoretical management domains overlap in the understanding of business models, and contribute to the understanding of value drivers and partnership factors in achieving performance in outcome-based contracts.

1. Introduction

The concept of business models has been increasingly discussed in academic literature since the advent of the internet and the proliferation of e-businesses in the 1990s (Morris, Schindehutte, & Allen, 2005). To attract funding, the early “dot.com” companies used the idea of business models to pitch the attractiveness of their proposed business ventures (Shafer, Smith, & Linder, 2005). The literature encompasses several themes contributing to key concepts of a business model. First, value drivers are important elements for businesses and new business models are often a consequence of changes in these value drivers. These are defined as value-creating activities or transformations that generate revenue for the firm (Chesbrough, 2007). Second, the performance of a company, through the change in such value drivers, is an essential element in a business model. Literature has described the performance of business models as that which requires a joined-up, systems-focused and holistic understanding across the firm’s existing resources and capabilities, to retain or achieve a competitive advantage in the industry it sits within as environmental conditions change (Wirtz, Schilke, & Ullrich, 2010).

Third, the formation of successful partnerships is a feature of new business models. This is echoed in strategy literature where the ability to establish strong partnerships as capabilities is recognized as core-competencies (Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008). According to Demil and Lecocq (2010), the firm’s “value chain of activities” should include the fostering of partnerships as part of the building blocks of a business model. Clearly, business models exhibit a need to be value-driven, partnership-focused, and with the unit of analysis centered on the value-creating system that transcend traditional boundaries (Zott & Amit, 2010). There is also the need to understand the inter- or intra-organizational activities that contribute to that system, of which revenues are derived from its performance.

Despite the proliferation of the term, we argue that there are three major gaps in business model literature. First, new business models emerge across different industries in different ways and there may be greater heterogeneity in both their theoretical conceptualization and their empirical and practice characterization. This is evidenced by the number and the inconsistency of “key concepts” that seem to emerge from the literature, as well as by the different definitions of a business model ranging from “an underlying core logic” (Shafer et al., 2005) to “system manifested in the components” (Tikkanen, Lamberg, Parvinen, & Kallunki, 2005).

Second, it is also important not only to understand the key concepts, but also to appreciate how these concepts – such as value drivers, partnerships, customer-centricity – relate to one another both theoretically and empirically, and how they manifest themselves in practice for different types of business models. Finally, since business model investigations require a holistic approach, there should be a concerted attempt to bring together extant approaches of the various disciplines of marketing, strategy, operations and OBHRM in a trans-disciplinary manner and into an empirical context, to understand the characterization of new business models so as to both critique and draw insights into intra-disciplinary assumptions. Only when the new knowledge is reconciled with the existing, can we build on its scholarship and transfer the knowledge of business models across other new contexts.

Our study examines a particular new business model of outcomebased contracts (OBC) in equipment service, and empirically investigates the firm’s capability to achieve the expected performance. Equipment-based services have traditionally been contracted on the basis of revenue-generating activities, materials and time required to maintain, repair or overhaul equipment such as engines and elevators. This often results in provider opportunism since the very activities that disrupt the customer’s use of the equipment are those that generate revenue for the firm, and the firm has less incentive to ensure the long-term care of the customer’s equipment.

Recently, OBC for equipment-based service have come into prominence in marketing practice and theory (Ng, Maull, & Yip, 2009; Ng & Nudurupati, 2010). With outcome-based contracts such as RollsRoyce’s “Power-by-the-hour®”, the firm is paid not according to its service activities such as material and repairs, but based on the outcome of such activities in continual use situations i.e., the number of hours of engine in the air. This is analogous to the well-known story in marketing of being paid for holes-in-walls, rather than for the maintenance, repair and upkeep of the drill (Levitt, 1960). This new business model is challenging for marketing theory because continual use of equipment sits within the customer’s space and requires the customer’s resources to achieve their own goals. From the delivery standpoint, OBC is unlike traditional service contracts where there is a sequential process (call comes in, processes triggered, equipment repaired, activities invoiced). In OBC, there is usually no sequential ‘value chain’ to speak of; effective equipment use is a consequence of collaborative processes and practices with the customer in a value-creating system to achieve positive outcomes. Achieving the performance of an ‘outcome’ is therefore dependent on the nexus of logistics, relationships, operations and management within the system and how they come together effectively so that engines continue to generate power and planes continue to fly. Such a system requires a complete rethink of the firm’s business model and its capability, in particular its capability to cooperate reciprocally with the customer. We argue that such a business model capability would require all stakeholders to invest in relational assets that are both value-driven and partnership-focused.

Our investigation begins with a qualitative study within which we found three value drivers that are part of the value-creating transformations of the system. These are material transformation, information transformation and behavioral transformation. Based on a comprehensive review of a diverse set of theoretical literature in operations, OBHRM, strategy and marketing, we integrate the literature with our qualitative findings and propose five value-driven and partnership constructs we consider to be relational specific assets (cf. Madhok & Tallman, 1998) for OBC. We hypothesize the relationships between the constructs and contract performance, with two intervening variables from OBHRM literature. We subsequently operationalize the variables and quantitatively investigate their interactions and impact on contract performance through a survey. We then analyze the resultant two partnership input constructs, three value-driven alignments, and the intervening variables with partial least square (PLS) analysis. Our analysis reveals that, counter-intuitively, OBC performance is dependent on the relational assets of behavioral and information alignments rather than on material/equipment process alignment (i.e., the joint supply chain). This suggests that the new business model of OBC has to completely re-think how the supply chain towards equipment performance should be designed and configured for consistent use outcomes, since the system of material and equipment use interacts with other value drivers and is no longer linear. Our results also show that all three alignments are driven by partnership inputs of complementary competencies and congruence of expectations, and the relationships are further mediated by HR constructs of perceived control and empowerment of individuals. This means that the complex value-creating system in OBC includes multiple management interactions to achieve contract performance and it is a challenge to understand where management begins and operations end. These cross-function interactions suggest that more research is needed on how firms could be better organized to achieve outcomes with their customers in this new business model, but also to consider how disciplinary knowledge can stay relevant when boundaries between them collapse.

This paper is organized as follows. We first review relevant literature to set the foundation for this study. We then introduce the research context and the qualitative study. Based on the findings from the qualitative study, we further propose several hypotheses to be tested in a quantitative study. The result of the quantitative study is then reported, followed by discussion and conclusion..

قراردادهای مبتنی بر دستاورد به عنوان مدل کسب و کار جدید: نقش مشارکت و سرمایه رابطه ای ارزش هدایت شده

Outcome-based contracts as new business model: The role of partnership and value-driven relational assets

استفاده از رسانه های اجتماعی در بازاریابی صنعتی و نام تجاری: مطالعه کاوشی

The Use Of Social Media In B2b Marketing And Branding: An Exploratory Study

Abstract

While the tools of social media are ubiquitous in contemporary consumer marketing, there is little evidence about the extent to which they have been adopted by business-to-business marketers. Although experts argue that B2B firms can and should use platforms such as FaceBook and YouTube, almost all of the popular examples used in mainstream seminars, conferences and the practitioner press are of consumer brands. Our exploratory study used content analysis and text-mining to look at current B2B marketing practitioner literature on the subject, and examined ten large B2B technology companies to profile their use of social media. We found that although large companies were extensive users of almost all the mainstream social media channels, the adoption of these tools was by no means universal. It seems that USbased firms are the furthest ahead in using social media for B2B marketing. The B2B social media pioneers are striving to use these tools to position themselves as ‘thought leaders’, to take a market-driving role in the sector and to build relationships with a range of stakeholder groups.

1 Introduction

Business-to-business marketers have been using Internet applications widely for several years now (Leek, Turnbull & Naude 2003), and there is an extensive body of knowledge around the use of web-based branding in the sector. However, the web has moved on: what was largely didactic, one-way computer-mediated communication has now changed with the evolution of social media platforms and what have been termed Web 2.0 applications. Constantinides and Fountain (2008: 231) defined Web 2.0 as “a collection of open-source, interactive and usercontrolled online applications expanding the experiences, knowledge and market power of the users as participants in business and social processes… [supporting] the creation of informal users’ networks facilitating the flow of ideas and knowledge by allowing the efficient generation, dissemination, sharing and editing/refining of informational content.” At the time of writing the most successful example of this type of thinking is the social networking site FaceBook, a media phenomenon that is widely discussed in terms of the speed of its adoption and the sheer breadth of its reach. Marketers of consumer goods and services, particularly of products targeted at younger age groups, have had no option but to develop social media marketing strategies, because their target audience spends a great deal of time online, interacting with friends and family through such media. Consequently, consumer marketing is now a highly visible part of what is being described as the social media revolution – examples abound, but the Coca Cola FaceBook presence is a highly regarded example (www.facebook.com/cocacola). Where once a company of this importance would have directed audiences from conventional advertising channels towards corporate web pages, it now highlights the FaceBook URL instead, recognizing perhaps that this is the space inhabited by its most attractive target markets. Business-to-business marketers have to decide whether, and how, to employ such media, both those purpose-built for business professionals (such as LinkedIn) and more generic media (such as FaceBook and Twitter), in their branding strategies. In this exploratory study we focused on the technology sector for evidence of how business-tobusiness companies have engaged with social media. We narrowed our focus to firms operating in the information technology sector only. There were some sound reasons for doing this: firstly it meant we were comparing organizations all working in the same dynamic business environment; secondly because technology companies such as Oracle and Cisco have themselves spearheaded new Web 2.0 business models (see for example Tapscott and Williams 2006), as well as enabling the whole social media phenomenon to develop through incremental improvements in connectivity; and thirdly because of the widely-shared belief in this huge sector that social media are of relevance only to consumer brands. This latter point is made plainly in the lists of case studies and industry speakers in almost all industry conferences on social media. Similarly, while Agresta and Bough’s authoritative work on social media marketing (2011: 58- 61) makes the point that B2B companies can and do use social media tools, their focus is almost entirely on B2C. Related points had made by Weber (2007), who drew on examples including Oracle, Microsoft, Hewlett-Packard and Dell.