مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

این مقاله به شرح زیر سازماندهی شده است. در ادامه، پیشینه نظری مربوط به رقابت و عملکرد شرح داده می‌شود و فرضیه‌ها ایجاد می‌شوند. سپس روش تحقیق ترسیم شده و گردآوری داده ها، نمونه و معیارها توضیح داده شده است. در ادامه شرح و تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از مطالعه تجربی وجود دارد. نتایج در بخش پایانی مورد بحث قرار می‌گیرد و نتیجه‌گیری از دیدگاه نظری ارائه می‌شود. آن بخش پایانی همچنین مفاهیم مدیریتی را توضیح می دهد و موضوعاتی را برای تحقیقات آینده پیشنهاد می کند.

2. پیشینه نظری
مطالعات اخیر همکاری با تعاملات و نتایج مشارکت مرتبط است (گرنشایمر و همکاران، 2021). تا آنجا که به تعاملات مربوط می شود، یک زمینه فعلی و به ندرت مطالعه شده به سطح فردی مربوط می شود و به موضوعاتی مانند ادراکات مدیریتی (Czakon & Czernek-Marszałek, 2021)، احساسات (Raza-Ullah, 2020) و طرز فکر (Crick, 2021)؛ رضاالله، 2020) مربوط می شود. برای مثال، مطالعات نتایج حاصل از رقابت به عملکرد مربوط می شود (کریک و کریک، 2020). این مطالعه به ذهنیت مدیریتی فردی و تأثیر آن بر عملکرد برای جبران شکاف فعلی در دانش تحقیق می پردازد.
دیدگاه رفتاری مشارکت (به عنوان مثال، Czakon، Klimas و Mariani، 2020 را ببینید) بر نقش مدیران و ذهنیت مشارکتی در ایجاد همکاری با رقبا تأکید دارد. ذهنیت ها جنبه مهمی از فرهنگ سازمانی هستند زیرا مسائلی را که مدیران و کارکنان محرک های مهم عملکرد در نظر می گیرند، تعریف می کنند (کریک، 2021). برخی از مطالعات نشان می‌دهند که ذهنیت رقابتی در پذیرش تنش‌های رقابتی و پذیرش وجود تعارض و تنوع منعکس می‌شود (Czakon، Klimas و Mariani، 2020؛ لو، 2007). علاوه بر این، برخی تحقیقات معتقدند که ذهنیت رقابتی اهمیت رقابت و فرصت‌های ایجاد ارزش با رقبا را تشخیص می‌دهد (Czakon & Czernek-Marszałek، 2021؛ Gnyawali & Park، 2009). بر این اساس، ما یک ذهنیت رقابتی را از طریق نگرش مدیران نسبت به رقابت تعریف می کنیم – به معنای شناخت اهمیت و فرصت های ارائه شده توسط رقابت و قصد ایجاد روابط مشارکتی.
مطالعات قبلی نشان داده اند که ذهنیت رقابتی یک پیش نیاز مهم برای مدیریت مؤثر روابط همکار است (کریک، 2021؛ رضاالله، 2021). مدیرانی که ذهنیت مشارکتی دارند بیشتر احتمال دارد پتانسیل همکاری با رقبا را به عنوان فعالیتی که عملکرد را هدایت می‌کند ببینند، در حالی که مدیرانی که ذهنیت رقابتی کمتری دارند احتمال کمتری دارد ارزش بالقوه مشارکت را ببینند (کریک، 2021؛ مک‌گراث و همکاران، 2019). علاوه بر این، آبرنتی، اندرسون، نایر، جیانگ و آنسون). (2021) نشان داد که طرز فکر مدیران با شیوه های مدیریت منابع آنها مرتبط است. تحقیقات قبلی همچنین به رسمیت می‌شناسد که مدیران باید یک ذهنیت رقابتی برای تسهیل اجرای موفقیت‌آمیز یک استراتژی مشارکتی ایجاد کنند (سران، پلگرین-بوچر و گوراو، 2014).
تحقیقات همچنین گزارش می دهد که نقش و تأثیر مدیران عوامل مهمی در رشد شرکت های کوچک و متوسط است (آذری، مدسن و موئن، 2017؛ ویکلوند و شپرد، 2003). برای یک شرکت های کوچک و متوسط، رشد معمولاً به معنای تغییرات در ویژگی‌های تجاری و عملیات است که می‌تواند نیاز به کسب دانش جدید را تحریک کند، که ممکن است صاحبان و مدیران شرکت های کوچک و متوسط را نگران کند (Wiklund & Shepherd, 2003). مطالعات قبلی تصدیق کرده‌اند که توانایی و انگیزه شخصی نقش مهمی در رشد شرکت‌های کوچک بازی می‌کند (آذری و همکاران، 2017؛ ویکلوند و شپرد، 2003) و آرزوی رشد مدیریتی نیروی محرکه رشد شرکت های کوچک و متوسط است (ایده و همکاران. ، 2021). همچنین اشاره شده است که همه مدیران شرکت های کوچک و متوسط علاقه مند به گسترش تجارت خود و استفاده از فرصت ها نیستند (Cassar, 2006; Wiklund & Shepherd, 2003). یافته‌های گزارش‌شده در بالا نشان می‌دهد که صاحبان و مدیران شرکت های کوچک و متوسط نقش اساسی در شکل‌دهی به نتایج سازمانی دارند (به عنوان مثال، Eide و همکاران، 2021؛ Kolvereid و Isaksen، 2017 را ببینید). یک شرکت ممکن است با به کارگیری استراتژی‌های مختلف رشد کند (آذری و همکاران، 2017)، که یکی از آنها می‌تواند جستجوی فرصت‌هایی برای مشارکت باشد، که هم به ذهنیت مشارکتی مدیریتی و هم به آرزوهای رشد مدیریتی نیاز دارد.

2.1. فرضیه ها
مدیریت موفق و کارآمد رقابت می تواند با عملکرد شرکت مرتبط باشد. با این حال، یک بحث مداوم در مورد رابطه بین مشارکت و عملکرد وجود دارد (به عنوان مثال، کریک و کریک، 2021؛ رضاالله، 2021 را ببینید). تحقیقات قبلی نشان می‌دهد که رقابت می‌تواند هم عملکرد شرکت را بهبود بخشد (به عنوان مثال، Bouncken & Fredrich، 2012؛ Crick & Crick، 2021؛ Park، Srivastava، & Gnyawali، 2014) و بدتر کردن آن (به عنوان مثال، Kim & Parkhe، 2009; Nieto را ببینید). سانتاماریا، 2007).
مطالعات متمرکز بر شرکت‌های کوچک و متوسط، مشارکت را به طور مثبت بر عملکرد (بونکن و فردریش، 2012)، رشد فروش (کریک و کریک، 2021؛ لچنر و همکاران، 2016) و عملکرد مالی (لوی، لوبِک، و پاول، 2003) به طور خاص تأثیر می‌گذارد. با این حال، مطالعات کمی بر روی تأثیرات ذهنیت رقابتی مدیریتی بر عملکرد شرکت تمرکز می‌کنند.
ذهنیت رقابتی شامل درک و پذیرش پارادوکس ذاتی همکاری و رقابت همزمان در درون رقابت است. بسیاری از مطالعات موجود در مورد رقابت بر تنش ذاتی در پارادوکس مشارکتی تمرکز دارند. تنش‌های مشارکتی در یک ذهنیت مشارکتی طبیعی تلقی می‌شوند، و مدیریت تنش‌های ذاتی در رقابت به‌عنوان شامل مدیرانی که تفکر متناقض یا یک ذهنیت دوسویه را به کار می‌گیرند (مثلاً، Le Roy & Fernandez, 2015)، در نهایت هم‌افزایی همزمان را تقویت می‌کند. و رقابت بیان شده است که اگر افراد بتوانند یک ذهنیت مشارکتی ایجاد کنند، می توان رقابت را با موفقیت مدیریت کرد (لو روی، فرناندز و چیامبارتو، 2018). توانایی مدیران برای مدیریت تنش در رقابت بسیار مهم خواهد بود اگر بخواهند هم افزایی را از همکاری و رقابت همزمان تضمین کنند و عملکرد شرکت خود را افزایش دهند (رضا-الله، بنگتسون و وانیوشین، 2018). مطابق با RazaUllah (2021) ما به یک ذهنیت مشارکتی به عنوان یک ذهنیت پارادوکس نگاه می کنیم، و مطالعات قبلی نشان داده اند که ذهنیت مشارکتی به طور طبیعی اعتماد و بی اعتمادی را در بر می گیرد و بنابراین عملکرد را در روابط تجاری مشارکتی افزایش می دهد (به عنوان مثال رضاالله، 2021 را ببینید). بنابراین، می توان استدلال کرد که یک ذهنیت رقابتی مدیریتی – از جمله قابلیت پذیرش و مدیریت تنش ذاتی – باید به طور مثبت بر عملکرد شرکت تأثیر بگذارد.
ذهنیت مشارکتی مدیران، اقدامات آنها را منعکس می کند (به عنوان مثال، کریک، 2019a را ببینید)، و بنابراین، یک طرز فکر مشارکتی باعث رفتار مشارکت محور می شود (کریک، 2021). علاوه بر این، یک ذهنیت مشارکتی پیش نیاز مدیریت روابط مشارکتی است (کریک و کریک، 2021؛ گنیاولی و پارک، 2011؛ رضاالله، 2021). مدیرانی که ذهنیت مشارکتی دارند، هم احتمال بیشتری دارد که فرصت های مشارکت را درک کنند و هم به مدیران دیگر کمک کنند تا ذهنیت مشارکتی را توسعه دهند. بنابراین، شرکت‌هایی که توسط چنین مدیرانی رهبری می‌شوند، پویایی رقابت را به طور مؤثرتری نسبت به شرکت‌هایی که توسط مدیرانی هدایت می‌شوند، مدیریت می‌کنند که فاقد چنین طرز فکر رقابتی هستند (گنیاوالی و پارک، 2009). ذهنیت مشارکتی، فیلتر کردن دانش را تسهیل می‌کند و به اقدام مستقیم کمک می‌کند، که توانایی‌های حیاتی کسانی است که به طور مؤثر استراتژی‌های هم‌کاری را اجرا می‌کنند (لو، 2007).
ذهنیت مشارکتی نشان دهنده توانایی مدیران برای تشخیص فرصت ها در محیط از طریق قابلیت های مشارکتی آنهاست (به عنوان مثال، لوندگرن-هنریکسون و کوک، 2016 را ببینید) که ممکن است باعث بهبود عملکرد برای شرکت های کوچک و متوسط ها شود. مالک/مدیران کسانی هستند که جهت و استراتژی را در شرکت های کوچک و متوسط تعیین می کنند. تحقیقات قبلی شرکت های کوچک و متوسط نشان داده است که نگرش و شخصیت مالک/مدیر یک شرکت های کوچک و متوسط بر استراتژی هایی که شرکت های کوچک و متوسط ها در عملیات تجاری خود اتخاذ می کنند تأثیر دارد (به عنوان مثال، Wijewardena، Nanayakkara و De Zoysa، 2008 را ببینید). علاوه بر این، Wijewardena و همکاران. (2008) رابطه قوی بین ذهنیت کارآفرینی مالک/مدیران و عملکرد مالی شرکت پیدا کرد. تحقیقات قبلی همچنین نشان داده است که جهت گیری های مختلف بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، اثرات مثبت جهت گیری کارآفرینی (EO) بر عملکرد شرکت به طور گسترده تایید شده است (به عنوان مثال، Rauch، Wiklund، Lumpkin، & Frese، 2009)، و همچنین اثرات یک طرز فکر شرکتی (پیشگیرانه، پرخاشگری، و ریسک پذیری). ) (Talke, 2007). علاوه بر این، استدلال می‌شود که جهت‌گیری‌های مختلف (به عنوان مثال، EO، جهت‌گیری استراتژیک، و غیره) به جای اهداف تجاری مشخص، یک طرز فکر را منعکس می‌کنند (Talke, 2007). به طور مشابه، می‌توان فرض کرد که طرز فکر تعاونی بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارد، زیرا نشان‌دهنده تمایل مدیران برای ریسک‌کردن برای کسب مزایا است.
به طور خلاصه، تحقیقات قبلی نشان می‌دهد که یک ذهنیت رقابتی شبیه به یک ذهنیت پارادوکس است که به توانایی پذیرش تنش‌های نیروهای مخالف مانند همکاری و رقابت اشاره دارد. علاوه بر این، یک ذهنیت رقابتی با باز بودن و تمایل به جستجوی فرصت ها مرتبط است که در تحقیقات قبلی نشان داده شده است که ارتباط مثبتی با عملکرد دارد. در تحقیقات شرکت های کوچک و متوسط، جهت گیری کارآفرینی مالک/مدیر نیز با باز بودن، ریسک پذیری و جستجوی فرصت ها مرتبط است (به عنوان مثال، Talke، 2007 را ببینید). تحقیقات شرکت های کوچک و متوسط همچنین تشخیص داده است که جهت گیری، طرز فکر و ذهنیت مالک/مدیر با عملکرد سطح شرکت مرتبط است (به عنوان مثال، Sayal & Banerjee، 2022؛ Talke، 2007؛ Wijewardena و همکاران، 2008 را ببینید). بنابراین، یک ذهنیت مشارکتی را می توان به عنوان مثال، با جهت گیری کارآفرینی مقایسه کرد، که به عنوان ذهنیت یک مدیر در نظر گرفته می شود (به عنوان مثال، Talke، 2007 را ببینید) و مشخص شده است که کارآفرینان با شور و اشتیاق به احتمال زیاد موفق تر هستند (سایال و بانرجی، 2022). ؛ تیوری و مهتا، 2021). از آنجایی که جهت گیری کارآفرینی به عنوان یک ذهنیت در ارتباط با عملکرد شرکت در نظر گرفته می شود، می توانیم فرض کنیم که طرز فکر مشارکتی به طور مشابه بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد. بر این اساس فرض می کنیم:
H1. ذهنیت رقابتی به طور مثبت با عملکرد شرکت های کوچک و متوسط مرتبط است.
درک مفاهیم عملکردی رقابت مستلزم در نظر گرفتن اهداف شرکت، مانند آرزوهای رشد است (موریس، کوچاک و اوزر، ¨ 2007). مطالعات قبلی نشان می دهد که آرزوهای رشد مقدم بر رشد واقعی است (Autio & Acs، 2010؛ Eide et al., 2021). تحقیقات موجود استدلال می کند که اکثر مدیران شرکت های کوچک و متوسط رشد شرکت را به عنوان هدف تعیین نمی کنند (به عنوان مثال، Janssen، Janssen و Louvain، 2006 را ببینید). علاوه بر این، از آنجایی که رشد شرکت به‌عنوان پیامد یک تصمیم به‌جای یک پدیده خود به خود یا تصادفی تلقی می‌شود (استارباک، 1965)، آرزوهای رشد شرکت های کوچک و متوسط منعکس‌کننده تصمیم‌های مدیران شرکت های کوچک و متوسط است (به عنوان مثال، اندرسون و تل، 2009؛ ال شوباکی، لاگر، و دن بستن، 2020). بنابراین، شناسایی فرصت‌ها برای رشد، یک فعالیت پیشگیرانه است که توسط مدیران شرکت های کوچک و متوسط انجام می‌شود (هولبرت، گیلمور، و کارسون، 2013) که هدفی از رشد شرکت را دنبال می‌کنند، که آرزوهای رشد و طرز فکر مشارکتی را با هم پیوند می‌دهد.
تحقیقات در مورد شرکت های کوچک و متوسط ها و رشد نشان می دهد که انگیزه مدیریتی و نگرش به رشد کسب و کار مستقیماً بر رشد واقعی تأثیر می گذارد (ایده و همکاران، 2021؛ حنیف زاده، طالبی، و سجادی، 2018؛ ویکلوند، پاتزلت، و شپرد، 2009). به طور همزمان، عدم تعهد توسط یکی از شرکت های درگیر در رقابت، عملکرد هر دو طرف را تضعیف می کند (موریس و همکاران، 2007). علاوه بر این، تحقیقات قبلی نشان داده است که شرکت‌هایی که آرزوهای رشد دارند اغلب ذهن باز هستند و به دنبال فرصت‌هایی برای بهره‌برداری از فرصت‌های بازار برای رقابت موثر هستند (ایده و همکاران، 2021). مشارکت به عنوان یکی از راه های رشد یک کسب و کار در نظر گرفته می شود (به عنوان مثال، وو، 2014 را ببینید). بنابراین، می‌توان فرض کرد که شرکت‌های کوچک و متوسط با آرزوی رشد نیز به روی فرصت‌های همکاری باز بوده و علاقه‌مند به آن هستند. بنابراین به نظر می رسد که مدیران آن نوع شرکت های کوچک و متوسط ذهنیت رقابتی داشته باشند. همچنین می توان فرض کرد که مدیران شرکت های کوچک و متوسط با ذهنیت تعاونی با تنش ذاتی و ریسک رقابت راحت هستند و بنابراین ریسک مربوط به آرزوهای رشد را نیز تحمل می کنند. بر اساس این ملاحظات، فرض می کنیم:
H2. آرزوی رشد یک شرکت های کوچک و متوسط به طور مثبت رابطه بین ذهنیت رقابتی و عملکرد را تعدیل می کند.

مقالات انگلیسی و ترجمه های فارسی رایگان با فرمت PDF آماده دانلود رایگان میباشند

همچنین ترجمه مقاله با فرمت ورد نیز قابل خریداری و دانلود میباشد

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

فهرست مقاله:

چکیده

1 مقدمه

2 مرور منابع

2-1 مدیریت دانش

2-2 جهت گیری هدف کارکنان

2-3 جهت گیری های نظارتی

3-فرضیات و چارچوب مفهومی

3-1 جهت گیری نظارتی و جهت گیری هدف کارکنان

3-2 جهت گیری های هدف کارکنان و مدیریت دانش

3-3 جهت گیری نظارتی، جهت گیری هدف کارکنان و مدیریت دانش

4 روش شناسی

4-1 نمونه و جمع آوری داده ها

4-2 شاخص ها

4-3 تحلیل داده ها

5 نتایچ

5-1 تحلیل روایی و پایایی

5-2 ارزیابی برازش مدل

5-3 تحلیل مسیر و آزمون فرضیات

6 بحث و نتیجه گیری

6-1 اهمیت این مطالعه برای مدیران

6-2 محدودیت ها و زمینه های تحقیقاتی آینده

6-3 اهمیت این تحقیق در غنی سازی دانش

پرسشنامه پیوست

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

1- مقدمه
صنعت هتل داری عمدتا تسهیلات و امکانات اسکان و استراحت را برای گردشگران و مسافران در اختیار می گذارد( چن 2013). بر طبق گزارش دفتر آمار ملی، در حال حاضر، تعداد سالانه مسافران و گردشگران خارجی که وارد بریتانیا می شوند تقریبا 3050000 نفر می باشد( صنعت گردشگری- دفتر آمار ملی). 2267000 نفر در بخش مهمان نوازی برای خدمت رسانی به این مشتریان کار می کنند( JOBS02:شغل های مربوط به نیروی کار در صنعت- دفتر آمار ملی). بخش مهمان نوازی با مسئله ترک خدمت و ترک شغل بالای کارکنان مواجه است( یانگ و وان 2004) و زمانی که کارکنان سازمان را ترک می کنند، دانش و استعداد کارکنان نیز از سازمان خارج می شود. در این وضعیت با نرخ بالای ترک خدمت کارکنان، در صورتی که کارکنان انتقال نیابند و دانش خود را در حافظه سازمانی ثبت کنند، سازمان ها با از دست رفت سرمایه انسانی مواجه شده و این در نهایت اثر منفی بر کیفیت خدمات ارایه شده به مشتریان دارد( یاتگ 2004). در صنعت هتل داری، انتظارات مشتری افزایش یافته است و هتل ها بایستی این انتظارات را براورده کرده، سطح رضایت و وفاداری مشتری را حفظ کرده و کیفیت خدمات را بهبود بخشند. برای رفع این چالش ها، سازمان های مربوط به بخش مهمان نوازی بایستی دانش کارکنان را یک دارایی فکری شرکت تبدیل کنند که این کار از طریق مدیریت دانش موثر در میان کارکنان در سطح فردی ( یانک 2004، کیم و لی 2013) صورت می گیرد. مدیریت دانش به صورت فرایند خلق، کسب، انتقال، ثبت و ذخیره سازی و کاربرد دانش تعریف می شود( ناناکا و تاکشی 1995، راولی 2000). مدیریت دانش را می توان در سطوح فردی و سازمانی اعمال کرد، با این حال هر دو سطوح مدیریت دانش نیازمند اشتیاق و مشارکت فردی است( یانگ و وان 2004، باک و کیم 2002).
صنعت مهمان نوازی به دلیل ویژگی های خاص خود نیازمند تحقیقات تخصصی می باشد( لادکین و وبر 2011). در صنعت هتل داری، دانش به معنی دانش مشتریان، محصولات و خدمات، روش های عملیاتی، رقبا و همکاران شغلی( یانگ و وان 2004) می باشد. مدیریت دانش، از اهمیت زیادی در میان کارکنان خط مقدم هتل ها برخوردار است زیرا آن ها یک جزء برجسته از هتل ها محسوب می شوند و در ارتباط مستقیم با مشتریان قرار داشته( فری 2005) و خدمات سفارشی و با کیفیت بالا به سفارشان ارایه می کنند( کو و همکاران 2012). محققان بخش مهمان نوازی نیز پیشنهاد می کنند که مدیریت دانش بایستی از برخورد خدماتی اولیه شروع شود( یانگ 2004). از این روی این مطالعه در صدد بررسی این است که چگونه سازمان می تواند مدیریت دانش را در میان کارکنان خط مقدم هتل بهبود بخشد یعنی شیوه تشویق آن ها برای کسب دانش از سایرین، انتقال دانش آن ها، ذخیره دانش آن هادر حافظه سازمانی و استفاده از دانش آن ها.
سازمان ها حجم قابل توجهی از پول و زمان را در زمینه مدیریت دانش، تسهیل جمع اوری، ذخیره سازی و انتشار دانش سرمایه گذاری می کنند. با این حال، علی رغم این سرمایه گذاری، براورد شده است که شرکت های فورچون 500 حداقل 31.5 میلیارد دلار را سالانه به دلیل ناتوانی در مدیریت دانش از دست می دهند( بابوک 2004). دانش به عنوان یک قدرت و یک دارایی راهبردی مهم تلقی می شود که یک مزیت رقابتی را برای سازمان و نیز تک تک کارکنان در سازمان ارایه می کند و بنابر این بسیاری ازکارکنان تمایلی به تسهیم دانش با سایر همکاران ندارند زیرا آن ها فکر می کنند اگر دانش خود را با سایر کارکنان سازمان خود تسهیم کنند این کار مانع از ارتقای آن ها در سازمان می شود( اریات 2008، باک و همکاران 2005). با این حال، برای رشد و رقابت پذیری سازمانی، لازم است که سازمان ها دانش خود را به محصولات و خدمات سود اور تبدیل کنند. آن ها هم چنین بایستی ظرفیت های پویای خود را تجدید کرده و این کار را از طریق کسب، سازمان دهی، تسهیم و به کار گیری منابع دانش خود انجام می دهند( شیوما 2012). مدیریت موثر و راهبردی دانش موجب بهبود نواوری شرکت شده و در نهایت عملکرد بهتر کسب و کار را در پی دارد( فراسری و همکاران 2012).
یکی از عوامل برجسته و مهمی که پتانسیل تاثیر گذاری بر مدیریت دانش کارکنان را دارد، جهت گیری هدف است( کیم و لی 2013) که به نوبه خود تحت تاثیر جهت گیری نظارتی قرار می گیرد( کوهلی و همکاران 1998). جهت گیری هدف کارکنان در هر سازمان می تواند می تواند جهت گیری یادگیری و جهت گیری عملکرد میباشد یعنی برخی کارکنان، یادگیری را به عنوان یک موفقیت و دستاورد تلقی کرده و برخی ترجیح می دهند تا عملکرد را نشان دهند( داوک 1986). کیم و لی(2013) استدلال کرده اند که جهت گیری هدف یادگیری کارکنان همبستگی مثبتی با رفتار تسهیم دانش دارد که در آن جهت گیری عملکرد تاثیر منفی بر روی رفتار تسهیم دانش کارکنان دارد. به این ترتیب به گفته کیم و لی(2013) در صورتی که سازمان یا مدیریت، جهت گیری یادگیری را به جهت گیری عملکرد ترجیح دهد، این می تواند منجر به مدیریت بهتر دانش در میان کارکنان شود. از این روی اگر یک سازمان بخواهد تا مدیریت دانش را در میان کارکنان ارتقا بخشد، آگاهی از عوامل موثر بر جهت گیری هدف کارکنان مهم خواهد بود زیرا تحت تاثیر شرایط مختلف در سازمان قرار دارد( باتون و همکاران 1996).
کاهلی و همکاران(1998) توضیح داده اند چگونه جهت گیری و گرایش نظارتی می تواند بر جهت گیری هدف کارکنان تاثیر داشته باشد. آن ها استدلال کرده اند که انواع مختلف گرایش های نظارتی( نتیجه نهایی، فعالیت و ظرفیت) دارای اثرات متفاوتی بر روی گرایش هدف کارکنان می باشند. به این ترتیب در صورتی که ناظران بخواهند تا یادگیری و جهت گیری هدف عملکرد را در میان کارکنان بهبود بخشند، آن ها بایستی از جهت گیری نظارتی استفاده کنند و با تحریک جهت گیری هدف مطلوب در میان کارکنان، آن ها در نهایت می توانند مدیریت دانش را در میان کارکنان بهبود بخشند.
بنا براین، این مطالعه به بررسی این موضوع می پردازد که مدیران چگونه می توانند بر مدیریت دانش با تحریک جهت گیری هدف کارکنان تاثیر بگذارند. به این ترتیب، این مطالعه با پر کردن شکاف های مختلف در منابع و مطالعات موجود به غنای این مطالعات کمک می کند یعنی جهت گیری نظارتی یک عامل مهم می باشد که بر برایند های مختلف کارکنان نظیر جهت گیری هدف کارکنان تاثیر می گذارد( کوهلی و همکاران 1998)، با این حال تحقیقات کمی در خصوص جهت گیری نظارتی وجود دارد و بیشتر مطالعات در این زمینه محدود به مدیریت فروش می باشد( کوهلی و همکاران 1998، اندرسون و ریچارد 1987، جالا و شروانی 1996). در تحقیقات مدیریت دانش، تاکید محققان بر به اشتراک گذاری دانش می باشد که یک عنصر مولفه دانش است. هدف این مطالعه نیز بحث در مورد مدیریت دانش به عنوان یک ساختار کامل از جمله کسب، انتقال، ثبت و کاربرد دانش است. این مطالعه به بررسی اثر غیر مستقیم جهت گیری نظارتی بر روی مدیریت دانش در میان کارکنان هتل، از طریق واسطه گری جهت گیری هدف که در منابع موجود در نظر گرفته نشده است، می پردازد. به علاوه در منابع و مطالعات مربوط به میهمان نوازی، جهت گیری هدف کارکنان، تنها با تسهیم دانش بررسی می شود که تنها مولفه مدیریت دانش است. این مطالعه به بررسی اثر جهت گیری هدف کارکنان بر روی ساختار کل مدیریت دانش از جمله کسب، انتقال، ذخیره سازی/ ثبت و کاربرد دانش می پردازد. به علاوه، این مطالعه این سه مفهوم را در یک مدل با استفاده از مدل سازی معادله ساختاری و سپس اهداف تجزیه تحلیل، به هم مرتبط می کند.
1- اثر مستقیم جهت گیری نظارتی بر روی جهت گیری هدف کارکنان
2- اثر مستقیم جهت گیری هدف کارکنان بر روی مدیریت دانش
3- اثر غیر مستقیم جهت گیری نظارتی بر روی مدیریت دانش از طریق جهت گیری هدف کارکنان
این مطالعه، با دست یابی به این اهداف، یک چارچوبی را به مدیران هتل در خصوص شیوه تشویق کارکنان برای مدیریت دانش با تاثیر گذاری بر جهت گیری هدف کارکنان و دست یابی به مزایای سازمانی ارایه می کند. از آنجا که کارکنان خط مقدم در ارتباط مستقیم با مشتریان قرار دارند( فری 2005)، آن ها مستقیما اطلاعاتی را دریافت می کنند. ناظران می توانند آن ها را تحریک به تبدیل این اطلاعات به دانش سازمانی از طریق ثبت و ذخیره سازی آن در حافظه سازمانی و با استافده از فناوری های ارتباطات و اطلاعات یا دیتابیس های راهنما کنند. به این ترتیب، دانش سازمانی به طور کلی می تواند افزایش یابد که منجر به ایجاد مزایای کسب و کار مثبت نظیر خدمات نواورانه( کیم و لی 2013) و عملکرد کسب و کار( فراسری و همکاران 2012) می شود.

بخشی از مقاله انگلیسی:

1. Introduction

Hotel industry mainly provides accommodation and rest facilities to the tourists and travellers (Chen, 2013). According to the office of national statistics, the current annual number of overseas incoming tourists and travellers in the UK is approximately 3,050,000 (Tourism industry- Office for national statistics). There are 2,267,000 employees working in the hospitality sector to serve these customers (JOBS02: Workforce jobs by industry- Office for national statistics). The hospitality sector is facing the problem of high employee turnover (Yang and Wan, 2004), and when an employee leaves the organization the knowledge and talent also go with the employee. In this situation of high employee turnover, if employees do not transfer, and store or document their knowledge in organizational memory, organizations can face the loss of human capital, which can ultimately affect the quality of services provided to the customers (Yang, 2004). In the hotel industry, customer expectations are on an increase, and hotels need to meet these expectations, maintain the level of customer satisfaction and loyalty, and enhancing service quality. To meet these challenges, it is important for hospitality organizations to transform knowledge of individual employee into the intellectual asset of the company, which can be done by effective knowledge management (KM) among employees at the individual level (Yang, 2004; Kim and Lee, 2013). KM is defined as a process of creating, acquiring, transferring, documenting/storing, and applying the knowledge (Nonaka and Takeuchi, 1995; Rowley, 2000). KM can be exercised both at the individual and organizational levels, but both the levels of KM need individual willingness and contribution (Yang andWan, 2004; Bock and Kim, 2002). Due to its own specific characteristics, hospitality industry needs specialized research (Ladkin and Weber, 2011). In the hospitality industry, knowledge means “knowledge of company’s customers, products and services, operational procedures, competitors and job associates” (Yang and Wan, 2004). KM is very crucial among front line employees of hotels because they are the front face of the hotels and are in direct contact with customers (Ferry, 2005), to provide them high quality and customized services (Kuo et al., 2012). Hospitality researchers also suggest that KMshouldinitiate fromaninitial service encounter (Yang, 2004). So this study is an attempt to know how an organization can enhance KM among front line hotel employees, i.e. how to encourage them to acquire knowledge from others, transfer their own knowledge, store their knowledge in organizational memory, and apply their knowledge. Organizations are investing considerable amount of money and time into KM, to facilitate collecting, storage, and dissemination of knowledge. However despite of this investment, it has been estimated that fortune 500 companies lose at least $31.5 billion annually because of KM failure (Babcock, 2004). Knowledge is considered as power, and an important strategic asset, which provides a competitive advantage to the organization and also to the individual employees in the organization, therefore many employees appear to be reluctant in sharing the knowledge with other colleagues, because they think that, it may hinder their promotion in the organization, if they share their knowledge with other employees in the same organization (Uriarte, 2008; Bock et al., 2005). For organizational growth and competitiveness, however, it is necessary that knowledge should be shared in the organization. Organizations need to transform their knowledge into profitable products and services, they also need to renew the capabilities dynamically, and they can do it by acquiring, organizing, sharing, and applying their knowledge resources (Schiuma, 2012). Effective KM strategically enhances firm innovativeness which leads to better business performance (Ferraresi et al., 2012). One of the prominent factors which have the potential to influence KM is employee goal orientation (Kim and Lee, 2013), which can be influenced by supervisory orientation (Kohli et al., 1998). Employee goal orientation in any organization can be, learning orientation, and performance orientation i.e. some employees consider learning as achievement and some prefer to show performance (Dweck, 1986). Kim and Lee (2013) argue that employee learning goal orientation is positively related to knowledge sharing behaviour, where performance orientation negatively affects employee knowledge sharing behaviour. Therefore consistent with Kim and Lee (2013), if organization or management encourages and prefers learning orientation over performance orientation, it can lead to better KM among employees. So if an organization wants to promote KM among its employees, it is important to know the factors having the potential to influence employee goal orientation, as it can be influenced by the different situations in the organization (Button et al., 1996). Kohli et al. (1998) explain how the supervisory orientations can influence employee goal orientation. They argue that different types of supervisory orientations (end result, activity, and capability) have different effects on employee goal orientation. So if supervisors want to stimulate and encourage learning or performance goal orientation among employees, they need to adopt supervisory orientation accordingly, and by stimulating desired goal orientation among the employees, they can ultimately enhance KM among employees. So this study investigates how managers can influence KM by stimulating desired employee goal orientation. In this way this study contributes to the body of knowledge by filling the number of gaps in the existing literature, i.e. supervisory orientation is an important factor having the potential to influence different employee outcomes such as employee goal orientation (Kohli et al., 1998), but there is lack of research on the topic of supervisory orientation, and the majority of research on the topic is limited to the sales management (Kohli et al., 1998; Anderson and Richard, 1987; Challagalla and Shervani, 1996). In the KM research, emphasis of researchers is more on knowledge sharing, which is only one element of KM. This study contributes by discussing KM as a full construct, including, acquiring, transferring, documenting, and applying the knowledge. This study investigates the indirect effect of supervisory orientation on KM among hotel employees, through the mediation of goal orientation, which is not considered in the existing literature. Furthermore in the hospitality literature, employee goal orientation is only investigated with knowledge sharing, which is only one component of KM. This study investigates the effect of employee goal orientationonthe whole construct of KM including acquiring, transferring, storing/documenting, and applying the knowledge. Furthermore it also links these three concepts in a single model using structure equation modelling (SEM), followed by the objectives of analysing, 1). The direct effect of supervisory orientation on employee goal orientation. 2). The direct effect of employee goal orientation on KM. 3). The indirect effect of supervisory orientation on KM, through employee goal orientation. By achieving these objectives this study provides a framework to the hotel managers on how they can encourage their front line employees to practice KM by influencing the employee goal orientation accordingly, to gain organizational benefits. As front line employees are in direct contact with the customers (Ferry, 2005), they receive information directly. Supervisors can motivate them to convert it in organizational knowledge i.e. by documenting, or storing it somewhere in organizational memory, i.e. using information and communication technologies (ICTs) or manual databases. In this way organizational knowledge as a whole can be increased which leads to many positive business imperatives, like innovative services (Kim and Lee, 2013), and business performance (Ferraresi et al., 2012).

مقالات انگلیسی و ترجمه های فارسی رایگان با فرمت PDF آماده دانلود رایگان میباشند

همچنین ترجمه مقاله با فرمت ورد نیز قابل خریداری و دانلود میباشد

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

فهرست مقاله:

چکیده

فرضیات و منطق نظری

UBP(UBP(رفتار حامی سازمانی غیر اخلاقی) ) و مدل تعامل گرای شخص-وضعیت

رهبری تحول گرا و تعاملی

نقش چارچوب بندی

چارچوب بندی سود

چارچوب بندی زیان

نقش تاکید تنظیمی ارتقای پیروان

روش

داده و نمونه

روال کار

شاخص ها

کنترل تغییر

رفتار حامی سازمانی غیر اخلاقی

دیدگاه تنظیمی ارتقایی

نتایج

بحث

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

 محققان اثرات مختلف بر روی رفتار غیر اخلاقی فردی را در سازمان ها گزارشکرده اند( براون و تروینو 2006). بیشتر این مطالعات بر روی رفتار هایی متمرکزشده است که مزیت زیادی برای افراد دارد. برای مثال، یک کارمند ممکن است برای تصحیح اشتباهات قبلی سرپرست یا سازمان، اقدام به دزدی کند( اسکارلیکی و فلوگر 1997). با این حال تحقیقات اخیر نشان داده است که کارکنان می توانند در رفتار غیر اخلاقی برای حفاظت یا ارتقای سازمان و رهبران مشارکت کنند( امپرس و بینگهام 2011، وادرا و پرات 2013). یک مثال مربوط به این نوع رفتار زمانی رخ می دهد که افراد در تقلب ها و کلاهبرداری های حسابداری برای حفاظت از شرکت مشارکت می کنند( امرینک و کریک 2010، ارتاگرول و کریشنان 2011). رفتار غیر اخلاقی لزوما به معنی جرایم جدی مخفی نیست و می تواند شامل دروغ کفتن به مشتریان، عدم افشای اطلاعات و یا ارایه توصیه خوب از طرف یک فرد بی قابلیت به شرکت دیگر باشد. همه این رفتار ها با هدف کمک به سازمان برای رسیدن به اهداف مرتکب می شوند( امفرس و ببینگهام 2011).
این فعالیت ها تحت رفتار حامی سازمای غیر اخلاقی (UBP) قرار می گیرند که به صورت اقداماتی تعریف می شود که هدف آن ها بهبود عملکرد موثر سازمان یا اعضای آن و نقض ارزش های اجتماعی، اصول اخلاقی، قوانین و استاندارد های رفتار مناسب است( امفرس و بینهام 2011). رفتار غیر اخلاقی به طور کلی فراتر از هنجار ها و مسائل سازمانی ای می باشد که با هنجار های اجتماعی مربوطه ناسازگار است( دونالدسون و دانفی 1994). UBP شامل رفتار های حامی سازمانی است که مطابق با این تعریف از رفتار غیر اخلاقی است. با این حال، اگرچه UBP ممکن است در بلند مدت مطلوب نباشد، با این حال یک نوع نقض محیط کار حامی سازمانی است که در آن رفتار با هدف بهبود منافع شخصی و سازمانی رخ می دهد( .وادرا و پرات 2013).
از دیدگاه کاربردی،UBP برای از اهمیت زیادی برخوردار است زیرا اثرات نامطلوبی بر روی طیف وسیعی از ذی نفعان دارند. UBP از اهمیت اخلاقی زیادی در سطوح اجتماعی برخوردار است زیرا این نوع رفتار ها به شدت بر نه تنها سازمان، بلکه بر ابعاد خارج از سازمان اثر دارند( وادرا و پرات 2013). برای مثال، یک مورد مربوط به UBP مربوط به دانشگاه ایالتی پنسیلوانیا در خصوص گزارش اقدامات و فعالیت های نامطلوب با کودکان وجود داشته است. در نتیجه UBP، اعتماد عمومی می تواند شامل اعتبار های سازمانی ای باشد که می تواند از بین برود و هزینه های قابل توجه در افراد خارج از سازمان به بار می اید. از این روی به دلیل اثرات بالقوه UBP، بررسی مکانیسم های توجیه کننده مشارکت کارکنان در رفتار های غیر اخلاقی مهم است. یافته های ما از اهمیت زیادی برای درک UBP برخوردار هستند. اولا، نتایج مربوط به منابع و مطالعات رهبری نشان می دهند که سبک رهبری بر UBP و نیز شیوه چارچوب بندی مسائل اثر دارد. نقش رهبری از اهمیت زیادی در تعریف UBP برخوردار است و رهبران معمولا نقش مهمی در شکل گیری رفتار غیر اخلاقی پیروان دارند( براون و تروینو 2006). تحقیقات به بررسی رابطه بین شناخت سازمانی و رهبری بر روی UBP(رفتار حامی سازمانی غیر اخلاقی) پرداخته اند. امفرس و همکاران(2010) نشان داده اند که افرادی افراد با شناخت سازمانی بالا و باور های متقابل مثبت، در UBP(رفتار حامی سازمانی غیر اخلاقی) بیشتر مشارکت می کنند. به علاوه، افلسبرگ و همکاران(2013) گزارش کرده اند که در المان، رهبری تحول گرایانه ارتباط مثبتی با UBP(رفتار حامی سازمانی غیر اخلاقی) دارد. مایو وهمکاران(2013) نیز پی برده اند که در چین، مقدار متوسط رهبری اخلاقی موجب بهبود UBP(رفتار حامی سازمانی غیر اخلاقی) می شود.
ما این نتایج را با گنجامدن اثرات رهبر زمینه ای به خصوص چارچوب بندی رهبر توسعه داده و یافته های ما به توجیه انواع رهبری های مثبت و بهبود UBP(رفتار حامی سازمانی غیر اخلاقی) کمک می کند. اگرچه نفوذ و اثرات رهبران بر وی UBP(رفتار حامی سازمانی غیر اخلاقی) بسیار مهم است، با این حال افلسبرگ و همکاران(2013) پیشنهاد کرده اند که این می تواند یک فرایند ظریف باشد. ما پیشنهاد می کنیم که UBP(رفتار حامی سازمانی غیر اخلاقی) تحت تاثیر ترکیبی از تاکتیک های ارتباطی مورد استفاده توسط سرپرستان و سبک رهبری آن ها قرار دارد و از این روی رهبری چند گانه بایستی در نظر گرفته شود. تحقیقات نشان می دهد که وقتی رهبران در شیوه ترجیح رفنتاری کارکتان تخصصی عمل می کنند، در نهایت، یافته های ما نشان دهنده اهمیت ویژگی های فردی در مشارکت UBP(رفتار حامی سازمانی غیر اخلاقی) خواهد بود.
روی هم رفته، نتایج این مطالعه نشان می دهد که برای درک UBP(رفتار حامی سازمانی غیر اخلاقی) رفتاری کارکنان، یک دیدگاه تعامل گرایانه لازم است. نه تنها ابعاد وضعیتی شامل اثرات رهبری چندگانه هستند، بلکه ویژگی های فردی کارکنان نیز مهم هستند. یافته های ما از اهمیت نظری زیادی برای تئوری رهبری و تصمیم گیری اخلاقی و نیز پیامد های کاربردی شیوه پیشگیری از UBP(رفتار حامی سازمانی غیر اخلاقی) از رخ داد در محیط کار برخوردار است.

بخشی از مقاله انگلیسی:

Researchers have reported various influences which impact individuals’ unethical behavior in organizations (Brown and Trevin˜o 2006). Much of this work has focused on behaviors that have a self-serving advantage for the individual. For example, an employee may steal from the organization in order to ‘‘right’’ a previous wrong committed by a supervisor or the organization (e.g., Skarlicki and Folger 1997). However, recent research has demonstrated that employees can also engage in unethical behavior to protect or promote the organization and its leaders (Umphress and Bingham 2011; Vadera and Pratt 2013). An example of this type of behavior occurs when individuals engage in accounting fraud to protect the company (Amernic and Craig 2010; Ertugrul and Krishnan 2011). Unethical behavior does not need to be as extreme as concealing serious crimes, and could involve lying to clients, withholding information from the public, or giving a good recommendation on behalf of an incompetent employee to another company. All of these behaviors would be committed with the purpose of helping the organization achieve its goals (Umphress and Bingham 2011). These activities fall under the umbrella of unethical proorganizational behavior (UPB), defined as ‘‘actions that are intended to promote the effective functioning of the organization or its members (e.g., leaders) and violate core societal values, mores, laws, or standards of proper conduct’’ (Umphress and Bingham 2011, p. 622). Unethical behavior, more broadly defined, goes beyond organizational norms and concerns committing an action which is incompatible with larger societal norms (Donaldson and Dunfee 1994). UPB involves pro-organizational behaviors which fit this definition of unethical behavior. However, while UPB may not be in the best interest of the organization in the long term, the concept focuses on the employees’ intentions. UPB is a type of pro-organizational workplace violation, where the behavior occurs with the purpose of advancing both organizational and personal interests (Vadera and Pratt 2013). From a practical perspective, UPB is important to understand due to its potentially devastating consequences on a variety of stakeholders. UPB has a great deal of ethical relevance on a societal level since these types of behaviors can greatly affect not only the organization, but also people outside of the organization (Vadera and Pratt 2013). For example, a high-profile case of UPB involved officials at Pennsylvania State University not properly reporting to the authorities a football coach’s inappropriate actions with children (Palazzolo 2011). As a result of UPB, public trust can be comprised, organizational reputations can be ruined, and significant costs can be incurred by individuals outside the organization (Umphress and Bingham 2011). Therefore, due to the potential consequences of UPB, it is important to examine mechanisms which help explain when employees would engage in this type of unethical behavior. Our findings make several contributions to the understanding of UPB. First, the results link to the leadership literature by illustrating that leadership style affects UPB by interacting with how leaders frame problems to followers. The role of leadership is prominent in the definition of UPB (Umphress and Bingham 2011) and leaders are central in shaping followers’ unethical behavior (Brown and Trevin˜o 2006). Our research builds from prior research examining the relationship of leadership and organizational identification on UPB. Umphress et al. (2010) found that those who had high organizational identification and high positive reciprocity beliefs were the most likely to engage in UPB. Additionally, Effelsberg et al. (2013) reported that in Germany, transformational leadership is positively related to subordinates’ UPB, and organizational identifi- cation mediates this relationship. Miao et al. (2013) also found that in China, moderate amounts of ethical leadership may encourage UPB. We extend upon these studies by incorporating an additional contextual leader influence; specifically, leader framing, and our findings help explain under what conditions ‘‘positive’’ leadership types may encourage UPB. While the influence of leaders on employees’ UPB matters, as Effelsberg et al. (2013) suggest, it can be a nuanced process. We propose that UPB is affected by the combination of communication tactics utilized by supervisors and their leadership style, and, therefore, multiple leadership influences should be taken into account. Our research also suggests that even when leaders are not specific in how they would prefer the employees to behave, subordinates interpret situational cues. Subordinates observe leadership style and how leaders frame problems, and this ultimately has an important effect on their behavior. Finally, our findings highlight the importance of the individuals’ characteristics in their likelihood to engage in UPB. In addition to positive reciprocity beliefs (Umphress et al. 2010) and employees’ personal disposition to engage in (un)ethical behavior (Effelsberg et al. 2013), individuals’ promotion focus may also play a role, and we find that followers’ personal congruence with the leaders’ framed messages is relevant in predicting UPB. Individuals who are high in promotion regulatory focus tend to seek gains in their life, and we test whether this gain-seeking preference will affect the influential impact of leadership on subordinates’ actions. Taken together, the results of our study indicate that in order to understand employee UPB, an interactionist perspective is needed. Not only does the situational aspect involve multiple leader influences, but individual characteristics of the employee are also important. Our findings have theoretical implications for leadership theory and ethical decision making, as well as practical implications for how organizations can design interventions to prevent UPB from occurring in the workplace.

اثر عملیات مدیریت منابع انسانی بر عملکرد کارکنان

Impact of Human Resource Management Practices on Employees Performance

Abstract

Human Resource is the most important asset for any organization and it is the resource of achieving competitive advantage. Managing human resources is very challenging as compared to managing technology or capital and for its effective management, organization requires effective HRM system. HRM system should be backed up by strong HRM practices. HRM practices refer to organizational activities directed at managing the group of human resources and ensuring that the resources are employed towards the fulfillment of organizational goals. The purpose of this study is to explore contribution of Human Resource Management (HRM) practices including selection, training, career planning, compensation, performance appraisal, job definition and employee participation on perceived employee performance. This research describe why human resource management (HRM) decisions are likely to have an important and unique influence on organizational performance. This research forum will help advance research on the link between HRM and organizational performance. Unresolved questions is trying to identify in need of future study and make several suggestions intended to help researchers studying these questions build a more cumulative body of knowledge that will have key implications for body theory and practice. This study comprehensively evaluated the links between systems of High Performance Work Practices and firm performance. Results based on a national sample of firms indicate that these practices have an economically and statistically significant impact on employee performance. Support for predictions that the impact of High Performance Work Practices on firm performance is in part contingent on their interrelationships and links with competitive strategy was limited.

1 Introduction

To attract, retain and add to share holder value innovative Human Resource Management practices are required to be implemented. In today’s knowledge organizations where value is locked in the heads of the work force, best HR practices only can ensure continued success of business organizations. In developing economies like ours, best Human Resource practices are a recent phenomenon. Most of the firms follow Human Resource practices to the level of compliance of the law of the land. Human resources are the source of achieving competitive advantage because of its capability to convert the other resources (money, machine, methods and material) in to output (product/service). T he competitor can imitate other resources like technology and capital but the human resource are unique.

از یادگیری الکترونیکی تا یادگیری اجتماعی: پیمایش توسعه مطالعات در مورد مدیریت دانش با حمایت رسانه های اجتماعی

From e-learning to social-learning: Mapping development of studies on social media-supported knowledge management

چکیده
رسانه های اجتماعی, چالش های بزرگ و فرصت های فوق العاده ای را برای یادگیری سازمانی به همراه آورده اند. با پشتیبانی رسانه های اجتماعی، سازمان ها می توانند فرایند مدیریت دانش در شرکت (به عنوان مثال، به اشتراک گذاری دانش) را تسهیل کنند و سپس کارکنان را به ترویج رفتارهای یادگیری مشارکتی از یادگیری الکترونیکی تا یادگیری اجتماعی تشویق نمایند. یک روند قابل توجه در مطالعات اخیر, تعداد نشریات در مورد رسانه های اجتماعی با پشتیبانی از-مدیریت دانش (SMKM) می باشد که در حال افزایش است. با این حال مطالعات اس ام کا ام قبلی به خوبی با ترکیب کار هر دوی محققان در مطالعه رسانه های اجتماعی و مطالعه کا ام (که از یادگیری سازمانی پشتیبانی می کند) به تصویر کشیده نشده است. با استفاده از سایت اسپیس ، این مقاله, مراجع مهمی را بررسی می کند که منجر به روندهای توسعه اس ام کا ام شده اند. نویسندگان این مراجع در این زمینه و موضوعات داغ تمام مقالات مرتبط بسیار مؤثر بوده اند. روش مطالعه اس ام کا ام با توجه به تجسم مراجع و موضوعات مورد بررسی قرار گرفت. علاوه بر این، دو گروه مهم – موضوعات از اس ام و از مطالعه کا ام به ترتیب برای مقایسه و توسعه آنها به به منظور نشان دادن ترکیب، جدایی و روابط دیگر بین آنها مورد مطالعه قرار گرفتند. در نهایت، داغترین روند و موضوعات در این سال های اخیر و آینده برای ارائه کمک به کار در آینده مورد بحث قرار گرفت.

1. مقدمه
مدیریت دانش (KM) به مجموعه ای از فعالیت های سازمانی برای دستیابی به اهداف سازمانی با ساخت بهترین استفاده از دانش اشاره می کند (گراف و جونز ، 2012). کا ام برای یادگیری سازمانی مهم است، زیرا فرآیندهای دانش (به عنوان مثال، کسب ، به اشتراک گذاری، و اعمال دانش) می توانند از فرایندهای سازمانی شامل یادگیری فردی و یادگیری جمعی (کینگ , 2009; کینگ , چانگ , & هانی , 2008) حمایت کنند. به تازگی، تحقیقات بیشتر و بیشتر تمرکز بر روی رابطه بین رسانه های اجتماعی و دانش را آغاز نموده اند که می تواند یادگیری سازمانی, اعم از یادگیری الکترونیکی تا یادگیری اجتماعی (ما و چان ، 2014) را بهبود بخشد. این موضوعات ها شامل تسهیل کا ام با استفاده یا عدم استفاده از رسانه های اجتماعی و یا تاثیر منفی یا غیرمنفی استفاده از رسانه های اجتماعی بر کا ام در جهت معکوس می شود. طبق مطالعه نوناکا از 1991 ، کا ام از مطالعه در زمینه های مدیریت گرفتن و کار، سیستم های اطلاعات، مدیریت و کتابداری و اطلاع رسانی نوناکا , 1991; و نوناکا وان کروگ , 2009) تأثیر داشته است.
با این حال، اخیرا، زمینه های دیگر در مطالعه دانش سهیم شده اند. رسانه های اجتماعی در این زمینه (بلینگر 2013) گنجانده شده اند. رسانه اجتماعی, تعامل اجتماعی در میان مردم برای ایجاد، اشتراک گذاری و یا تبادل اطلاعات و ایده ها در جوامع مجازی و شبکه است (, B الکویست ck, هالونن , و هینونن , 2008). آندریاس کاپلان و مایکل هانلین رسانه اجتماعی را به عنوان ” یک گروه از برنامه های مبتنی بر اینترنت که بر اساس پایه های ایدئولوژیک و فن آوری وب 2.0 ساخته می شوند و ایجاد و تبادل محتوای ایجاد شده توسط کاربر را میسر می سازند”¬ تعریف نموده اند. (کاپلان و میشل , 2010). در همین حال، رسانه های اجتماعی از بسیاری جهات، از جمله کیفیت، دسترسی، تعداد استفاده، قابلیت استفاده، مستقیم و بی واسطه بودن، و تداوم نسبت به رسانه های سنتی و یا صنعتی (, , 2012 مورگان , جونز و هوگز ) بهتر عمل نموده اند. بر این اساس، توجه بیشتر و بیشتر به رابطه بین رسانه های اجتماعی و دانش معطوف شد.
در سال 1973، (1973) گرانووتر , کار تاثیرگذار خود، ” قدرت روابط ضعیف ” را منتشر نمود. در این کار، آنها شبکه اجتماعی را تجزیه و تحلیل نمودند و نشان داده شد که شبکه اجتماعی, یک ابزار برای تقویت روابط ضعیف است. تاثیر قدرت روابط ضعیف در انتشار اطلاعات مورد بررسی قرار گرفت. نوناکا دریافت که ” هر سازمان که به صورت پویا با محیط در حال تغییر سروکار دارد, نه تنها باید اطلاعات را به نحو موثر پردازش نماید, بلکه باید اطلاعات و دانش ” (نوناکا ، 1994)را ایجاد نماید, در حالی که رسانه اجتماعی, یک ابزار خوب برای سازمان است. با این حال، بدون توجه به گرانووتر یا نوناکا ، همه آنها همه در عصر بدون اینترنت و یا رسانه های اجتماعی قرار دارند.
بنابراین آنها در حد یک تحقیق نسبی و نه تحقیق مستقیم، از رابطه بین رسانه های اجتماعی و دانش کار کردند. علوی و لیدنر (2001) یک بررسی بر روی مدیریت دانش و سیستم های مدیریت دانش را در سال 2001 انجام دادند. و علوی به این نتیجه رسید که ” فن آوری های اطلاعات پیشرفته (به عنوان مثال، اینترنت، اینترانت، اکسترانت، مرورگرها، انبار داده ها، تکنیک های داده کاوی، و عوامل نرم افزار ) را می توان برای نظام مندی، افزایش، و تسریع درون مدیریت دانش در مقیاس بزرگ و بین شرکت ها ” مورد استفاده قرار داد (علوی و لیدنر ، 2001). در کار خود، او نیز اعتقاد داشت که ” نقش فناوری در مدیریت دانش سازمانی باید توجه علمی قابل توجهی را به خود معطوف نماید و تبدیل به نقطه کانونی مطالعات شود. پس از تولد پشت سر هم رسانه های اجتماعی مانند فیس بوک و مای اسپیس، در سال 2010، کاپلان ای ام یک تعریف کامل از رسانه های اجتماعی و یک طبقه بندی از رسانه های اجتماعی را ارائه داد. او همچنین ذکر نمود که رسانه های اجتماعی می توانند فرآیند به اشتراک گذاری دانش در شرکت (کاپلان و میشل , 2010) را بهبود بخشند.
این تحقیقات بر رسانه های اجتماعی و یا مدیریت دانش تمرکز نمودند، اما همه این تحقیقات رابطه بین رسانه های اجتماعی و مدیریت دانش را ذکر و پیش بینی نمودند. در یک کلام، این تحقیقات پتانسیل عظیم مطالعه در رسانه های اجتماعی و مدیریت دانش را تقویت کرد. با این حال، روشن نیست که روش مطالعه در رسانه های اجتماعی و مدیریت دانش پدید آمده است یا خیر. در همین حال، روندهای مطالعه در رسانه های اجتماعی و مدیریت دانش نیاز به یک تجزیه و تحلیل خوب دارد. با توضیحات واضح و روشن در توسعه مطالعه در رسانه های اجتماعی و مدیریت دانش، درک بهتری از نظریه در رسانه های اجتماعی و مدیریت دانش وجود خواهد داشت.
بقیه مقاله به شرح زیر سازماندهی شده است. بخش 2 وضعیت فعلی مطالعه در رسانه های اجتماعی و مدیریت دانش را ارائه نموده است. در بخش بعد، به روند مطالعه در رسانه های اجتماعی و مدیریت دانش تجزیه و تحلیل می پردازیم. پس از آن یک طبقه بندی از رسانه های اجتماعی و مدیریت دانش، بر اساس طبقه بندی، رابطه بین هر نوع رسانه های اجتماعی مانند وبلاگ ها، و هر نوع مدیریت دانش، مانند به اشتراک گذاری دانش را ارائه می دهیم. پس از همه اینها، ما به خلاصه یافته ها و نتیجه گیری از مقاله می رسیم.

Abstract

Social media is bringing great challenges and wonderful opportunities for organizational learning. With support of social media, organizations may facilitate the knowledge management process within firms (e.g., knowledge sharing), then to encourage employees to promote collaborative learning behaviors from e-learning to social learning. There is a significant trend in the recent studies is increasing number of publications on social media supported knowledge management (SMKM). However, previous SMKM studies have not been depicted well by combining work of both researchers in social media study and ones in KM (which supports organizational learning) study. By using CiteSpace, this paper mapped important references that lead trends of SMKM development, authors contributing greatly to this field and hot topics of all the related articles. The way that SMKM study developed was analyzed according to the visualization of references and topics. Furthermore, the two most important groups – topics from SM and those from KM study were studied respectively to compare their development in order to show the fusion, the separation and other relationship. Finally, hottest trends and topics in these years and recent future were discussed to provide help for future work.

1. Introduction

Knowledge management (KM) refers to a set of organizational activities to achieving organizational objectives by making the best use of knowledge (Groff & Jones, 2012). KM is critical for organizational learning, as KM processes (i.e., knowledge capture, sharing, and apply) can support organizational processes involving individual learning and collective learning (King, 2009; King, Chung, & Haney, 2008). Recently, more and more researches start to focus on the relationship between social media and KM, which may improve organizational learning from e-learning to social-learning (Ma & Chan, 2014). The topics include whether the use of social media can facilitate KM, or the use of social media has a negative impact on KM in reverse. As established discipline by Nonaka since 1991, KM has been impacted by the study in the fields of business administration, information systems, management and library and information sciences (Nonaka, 1991; Nonaka & von Krogh, 2009). However, more recently, there are other fields that have started contributing to the KM study. Social media are included in these fields (Bellinger, 2013). Social media is the social interaction among people in which they create, share or exchange information and ideas in virtual communities and networks (Ahlqvist, Bäck, Halonen, & Heinonen, 2008). Andreas Kaplan and Michael Haenlein define social media as ‘‘a group of Internet-based applications that build on the ideological and technological foundations of Web 2.0, and that allow the creation and exchange of user-generated content.’’ (Kaplan & Michael, 2010). Meanwhile, social media performed better in many ways, including quality, reach, frequency, usability, immediacy, and permanence, than traditional or industrial media (Morgan, Jones, & Hodges, 2012). Based on this, more and more attention was paid on the relationship between social media and KM. In 1973, Granovetter (1973) published their influential work, ‘‘The strength of weak ties’’. In this work, they made an analysis of social network and it suggested that social network is a tool for strengthen the weak ties. The impact of the strength of weak ties on diffusion of information was explored. Nonaka found that ‘‘any organization that dynamically deals with a changing environment ought not only to process information efficiently but also create information and knowledge’’ (Nonaka, 1994) while social media is a good tool for an organization. However, no matter it is Granovetter or Nonaka, they are all in an era without Internet or social media. So in some extent they just make a relative research, not direct research, of the relationship between social media and KM. Alavi and Leidner (2001) made a review on knowledge management and knowledge management systems in 2001. And Alavi concluded that ‘‘advanced information technologies (e.g., the Internet, intranets, extranets, browsers, data warehouses, data mining techniques, and software agents) can be used to systematize, enhance, and expedite large-scale intra- and inter-firm knowledge management’’ (Alavi & Leidner, 2001). In his work, he also believed that ‘‘the role of IT in organizational knowledge management ought to receive considerable scholarly attention and become a focal point of inquiry’’. After the birth and burst of social media such as Facebook and Myspace, in 2010, Kaplan AM made a complete definition of social media and a classification of social media. He also mentioned that social media can improve the process knowledge sharing in firms (Kaplan & Michael, 2010). These researches focus either on social media or knowledge management, but all of these researches mentioned or predicted the relationship between social media and knowledge management. In a word, these researches strengthened the huge potential of the study on social media and knowledge management. However, it is not clear that the way of the study on social media and knowledge management emerged. Meanwhile, trends of the study on social media and knowledge management are in need of a good analysis. With a clear description on the development of the study on social media and knowledge management, there will be a better understanding on the theories on social media and knowledge management. The rest of the paper is organized as follows. Section 2 presents the current status of the study on social media and knowledge management. In the next section, we will analyze the trends of the study on social media and knowledge management. Then we will make a classification of social media and knowledge management, based on the classification, the relationship between each kind of social media such as blogs, and each kind of knowledge management, such as knowledge sharing. After all of these, we will summarize the findings and make a conclusion of the paper.

مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

1- مقدمه
تحقیق در مورد سیستم های سنجش عملکرد روز به روز بیشتر روی دیدگاه کارمند برخلاف دیدگاه سازمانی تمرکز می کند. روابط بین سیستم های سنجش عملکرد و نتایج رفتاری آنها در عصر کنونی مورد توجه قابل ملاحظه ای قرار گرفته است. مطالعات اخیر بر این اشاره دارد که سیستم های سنجش عملکرد به واسطه مداخله متغیرهایی مانند ابهام، بیطرفی رویه ای و بازخورد بر رفتار کارمند اثر می گذارند. این مطالعه روی نقش های انگیزه کارمند برای مشارکت در تعیین هدف در روابط بین معیارهای عملکردی و عملکرد شغلی کارمند تمرکز می کند. در حالی که تحقیق در مورد مشارکت بودجه ای کارمند در دهه 1980 فراگیر بوده است، اما اهمیت معیارهای عملکردی در جوانب مختلف مشارکت کارمند، مورد توجه تحقیقات به خصوص در زمینه معیارهای غیرمالی در مقابل مالی قرار نگرفته است. برخی محققین پیشنهاد کرده اند که مسائل مرتبط با جوانب مختلف مشارکت کارمند از جمله انگیزش ذاتی و برونی کارمندان برای مشارکت، بر برخورد، رفتار و عملکرد آنها تأثیر می گذارد. در عین حال نقش های این جنبه از مشارکت کارمند یعنی انگیزه کارمند جهت مشارکت در تعیین هدف، تا حد زیادی چشم پوشی شده است. تا کنون، هیچ مطالعه ای به بررسی نقش های غیرمستقیم انگیزه کارمند جهت مشارکت در تعیین هدف در روابط بین معیارهای عملکردی (مالی در مقابل غیرمالی) و عملکرد کارمندان نپرداخته است.
اهمیت انگیزه کارمند (ذاتی و برونی) برای درست عمل کردن به وظایف بر بسیاری از افراد آشکار است. با این حال این تصور که انگیزه کارمندان می تواند به اشکال مختلف ظاهر شود برخی مواقع در تحقیق حسابداری مدیریت نادیده گرفته می شود. در حالی که انجام وظایف یک فعالیت مهم است، اما تنها فعالیت در سازمان ها بشمار نمی رود. فعالیت های دیگری در ارتباط با انگیزه کارمندان از جمله انگیزه کارمند برای مشارکت در رفتارهای شهروندی سازمانی، انگیزه کارمند جهت وفق یافتن با هنجارهای اجتماعی و برای تحقیق ما، انگیزه کارمند برای مشارکت در تعیین هدف وجود دارد. تشخیص این که اشکال متفاوتی از انگیزه وجود دارد، حائز اهمیت است زیرا انگیزه های متفاوت با پیامدهای مختلف همراه است. والراند این موضوع را بصورت فرضیه خاص بودن تشریح نموده و بدین صورت توضیح می دهد: انگیزه از اهمیت خاصی برخوردارست…تا حد زیادی این اهمیت ناشی از آن است که انگیزه به پیامدهای مهم ختم می گردد. این پیامدها ممکن است در سه سطح عمومیت به موازات انگیزه ای رخ دهند که خود بوجود می آورند…بنابراین، نتایج تجربه شده در یک زمینه خاص باید بطور کلی از انگیزه در آن زمینه خاص و نه زمینه دیگر حاصل گردد. برای مثال، رضایت نسبت به مدرسه باید تابعی از انگیزه مدرسه بوده و انگیزه فراغت یا میان فردی نباشد….انگیزه مفهومی در آموزش، پیامدهای آموزشی را نسبت به انگیزه کلی یا انگیزه مفهمی در روابط میان فردی بهتر پیش بینی نمود.
بنابراین، در حین آنکه شواهد تحقیق تجربی فراوانی در مورد انگیزه کارمند برای درست عمل کردن به وظایف وجود دارد، شواهد تحقیقی در مورد انگیزه کارمند در سایر فعالیت ها به ویژه انگیزه کارمند جهت مشارکت در تعیین هدف، بیش از حد است. تمایز گذاشتن بین اثرات انگیزه کارمند جهت مشارکت در تعیین هدف از اثرات انگیزه کارمند در درست عمل کردن به وظایف، بسیار مهم است زیرا این دو نوع انگیزه از لحاظ مفهومی بسیار متفاوت بوده و در نتیجه ممکن است پیامدهای رفتاری بسیار متفاوتی داشته باشند. والراند بر این اشاره دارد که انگیزه کارمند متفاوت از اهداف سازمانی است. اهداف سازمانی ممکن است عملکرد شغلی بهبود یافته کارمند را شامل شوند. بطور عکس، انگیزش ذاتی و برونی ممکن است با عملکرد شغلی کارمند مرتبط بوده یا نباشد. انگیزه کارمند زمانی وجود دارد که کارمندان دارای نیاز ذاتی یا برونی برای تحقق آن باشند. برای مثال، نیازهای ذاتی کارمندان ممکن است نیاز به رقابت، کنترل، رضایت از کنجکاوی و حتی نیاز به واقعیت بخشیدن به خیال پردازی ها را دربرگیرد. این نیازها الزاماً با هدف سازمانی بهبود عملکرد شغلی کارمند مرتبط نمی شوند. بنابراین این امر هم چنان مبهم باقی می ماند اگر ملاک تجربی براساس تحقیق در مورد انگیزه کارمند برای درست عمل کردن به وظایف قابل تعمیم به شرایطی باشد که در آن انگیزه، انگیزه کارمند برای مشارکت در تعیین هدف به ویژه در زمینه حسابداری مدیریت است.

بخشی از مقاله انگلیسی:

1. Introduction

This study focuses on the roles of employee motivation to participate in target setting on the relationships between performance measures and employee job performance. While research on employee budgetary participation was pervasive in the 1980s, the importance of performance measures on the different aspects of employee participation has not received much research attention particularly in the context of nonfinancial vis-à-vis financial measures. Some researchers have suggested that issues pertaining to the various aspects of employee participation including employees’ intrinsic and extrinsic motivation for participation may affect employee attitudes, behaviour and performance (e.g., Covaleski, Evans, Luft & Shields, 2003; Locke & Schweiger, 1979; Shields & Shields, 1998; Wong-On-Wing, Guo, & Lui, 2010). Yet, the roles of this aspect of employee participation, namely, employee motivation to participate in target setting, have largely been overlooked. To date, no studies have investigated the mediating roles of employee motivation to participate in target setting on the relationships between performance measures (financial vis-à-vis nonfinancial) and employee performance. The importance of employee motivation (intrinsic and extrinsic) to perform well in tasks is widely recognized. However, the notion that employee motivation can manifest in different forms is sometimes overlooked in management accounting research. Motivation (both intrinsic and extrinsic) is related to an activity or activities. While performing tasks is an important activity, it is not the only activity at organizations. There are other activities in relation to employee motivation including employee motivation to engage in organizational citizenship behaviours, employee motivation to conform to social norms, and for our research, employee motivation to participate in target setting. The recognition that there are different forms of motivation is important as different motivations are associated with different consequences. Vallerand (1997, p. 327, 329) describes this as the “specificity hypothesis” and explains as follows: “Motivation is particularly important.in large part because it leads to important consequences. Such consequences can.take place at three levels of generality in line with the motivation that produces them.. Thus, outcomes experienced in one specific context should generally result from motivation in that particular context and not from another context. For instance satisfaction toward school should be a function of school motivation and not leisure or interpersonal motivation.contextual motivation in education was a better predictor of educational consequences than either global motivation or contextual motivation on interpersonal relationships.” Hence, while there is an abundance of empirical research evidence on employee motivation to perform well in tasks (Deci & Ryan, 2012; Sansone & Harackiewcz, 2000), research evidence on employee motivation in other activities, particularly employee motivation to participate in target setting, is very spare (Wong-On-Wing et al., 2010). Distinguishing between the effects of employee motivation to participate in target setting from those of employee motivation to perform well in tasks is important as these two types of motivation are conceptually very different and hence may have very different behavioural consequences. Vallerand (1997) suggest that employees’ motivation is different from organizational goals. Organizational goals may include improved employee job performance. In contrast, employee intrinsic and extrinsic motivation may or may not be related to employee job performance. Employee motivation exists when employees have some intrinsic or extrinsic needs to fulfil. For example, employees’ intrinsic needs may include the needs for challenge, the needs to control, the needs to satisfy curiosity and even the needs to fulfil fantasy (Deci, Connell & Ryan, 1989; Malone & Lepper, 1987; Ryan & Deci, 2000a). These needs are not necessarily related to the organizational goal of improved employee job performance. It therefore remains unclear if the empirical evidence from research on employee motivation to perform well in tasks is generalizable to situations where the motivation is employee motivation to participate in target setting, particularly in the management accounting context

کشف عوامل موثر بر تسهیم دانش از طریق وبلاگ های کارکنان

Exploring the determinants of knowledge sharing via employee weblogs

1- مقدمه
از آن جا که اینترنت با زندگی روزمره انسانی تلفیق شده است( ویلد 2008)، ارتباطات سنتی به سمت شبکه بندی آنلاین و وب 2 با استفاده از رسانه های اجتماعی نظیر وبلاگ ها، ویکی ها و سایت های شبکه های اجتماعی حرکت کرده است. شرکت هایی نظیر ای بی ام، اینتل، Sap و اگزون از وبلاگ ها برای تسهیل ارتباطات داخلی و تعاملات مشتریان خارجی استفاده کرده اند( بالیس ، مینگان و پاسینی 2007، وانگ و لین 2011). به علاوه، وب 2 و رسانه های اجتماعی بر شیوه تولید دانش( وان کراک 2012) و به خصوص بر فرایند ایجاد، تسهیم و جذب دانش اثر دارد (Argote, McEvily, &
Reagans, 2003; Nonaka& von Krogh, 2009). این فرایند ها هزینه کم تر، مبتنی بر ابر بیشتر، فراگیر، استاندارد و سیار می باشند و در عین حال کارامد تر و شخصی تر در رفع نیاز های فردی می باشند(وان گراگ).
این مقاله به تسهیم دانش می پردازد تسهیم دانش روشی است که از طریق آن کارکنان به تقویت عملیات سازمانی نوین و مزیت رقابتی سازمان ها می پردازند( وانک و نا 2010) و از این روی موجب بهبود قابلیت های کارکنان می شود( نانکا و تاکوچی 1995). به علاوه ما بر وبلاگ های کارکنان تاکید داریم که مزایایی را برای کارورزان و سازمان های آن ها ارایه می کند( ارلیخ و شامی 2010). وبلاگ کارکنان، بر اساس گفته افیموا و گرادین 2007، متفاوت از وبالگ نویسی شرکتی است که نشان می دهد که اقدامات به صورت مجاز و تایید شده بوده و ارتباط رسمی با سازمان دارد.
منابع به بررسی عوامل موثر بر استفاده از وبلاگ ها ((Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005; Chai & Kim, 2010; Hsu & Lin, 2008; Hsu &Tsou, 2011; Lee & Choi, 2003; Lu & Hsiao, 2007; Wang & Lin, 2011; Wyld, 2008; Yu, Lu, & Liu, 2010) و جوامع مجازی(11; Wyld, 2008; Yu, Lu, & Liu, 2010) and virtual communities (e.g. Chen & Hung, 2010; Hsu, Ju, Yen, & Chang, 2007; Lin, Hung, & Chen, 2009) برای تسهیم دانش پرداخته اند. نکته جالب صرف نظر از منابع موجود در خصوص نقش انگیزش و فرهنگ در مشارکت، شروع و حفظ وبلاگ ها( هشو و لین 2008، یو وهمکاران 2010) کم تر به بررسی عوامل موثر ب قصد کارکنان برای تسهیم دانش در وبلاگ های کارکنان پرداخته اند. به علاوه، منابع در خصوص وبلاگ های کارکنان(Müller & Stocker, 2011; Riemer& Richter, 2010; Schoendienst, Krasnova,Guenther, &Riehle, 2011) به بررسی پذیرش آن ها از دیدگاه پذیرش فناوری پرداخته و به دانش جامعی از صد کاربران برای تسهیم دانش در وبلاگ ها دست نیافته اند( شانست و همکاران 2011). چن و هانگ 2010 به بررسی تسهیم دانش در وبلاگ های کارکنان پرداخته و عوامل موثر بر قصد کارکنان برای تسهیم دانش را با همکاران بررسی کردند. از این روی سوال تحقیق حاضر این است که عوامل موثر بر قصد تسهیم دانش در وبلاگ های کارکنان کدام است؟
در این مقاله، یک مدل بر اساس اثرات اجتماعی (Dholakia, Bagozzi, &Pearo, 2004; Kelman, 1974; Shen, 2007; Zhou, 2011)) پذیرش فناوری(Kelman, 1974; Shen, 2007; Zhou, 2011), technology acceptance (Davis, 1989; Davis, Bagozzi, &Warshaw, 1989; Hsu & Lin, 2008; Yu et al., 2010)) و تئوری های شناخت اجتماعی ((Bandura, 1986; Kulviwat, Cuo, &Engchanil, 2004; Nahl, 1996; Vijayasarathy, 2004; Yi & Hwang,2003) با استفاده از 175 شرکت کننده از پرسش نامه های ایمیلی در تایلند ارایه شد.
اگرچه 23 درصد وب سایت های تایلندی از وبلاگ ها ها استفاده می کنند(فیلوک، راندپرتم و فانک 2009)، در منابع بر لزوم کمک به سازمان های دولتی و خصوصی برای استفاده از وبلاگ ها و درک بهتر ادراک کاربران از وبلاگ ها تاکید شده است. ما به بررسی و ارایه عوامل موثر و ضروری برای تقویت مشارکت کارکنان در وبلاگ نویسی برای تسهیم دانش می پردازیم. یافته های ما نشان می دهد که خود کارامدی و نگرش در قبال تسهیم دانش اثر مثبتی بر روی قصد تسهیم دانش دارد و این در حالی است که انتظارات برایند شخصی و لذت ادراک شده بر قصد تسهیم دانش از طریق اثر گذاری بر نگرش در قبال تسهیم دانش در وبلاگها اثر دارند.
این مقاله به صورت زیر سازمان دهی شده است: بعد از مروری وتاه بر منابع در خصوص تسهیم دانش در سازمان ها و وبلاگ ها( بخش 2)، مدل و فرضیات و نیز روش تحقیق مقااله در بخش های 3 و 4 ارایه می شود. یافته های مطالعه در بخش 5 بررسی شده و این یافته ها بر اساس منابع در بخش 6 بحث می شوند. بخش 7 شامل نتیجه گیری و پیشنهاداتی برای تحقیقات آینده است.

1. Introduction

Since the Internet has become integrated with daily human life (Wyld, 2008), traditional communications have moved to online networking and Web 2.0 using social media, such as blogs, wikis, and social networking sites. Companies such as IBM, Intel, SAP, and Exxon have adopted, for instance, weblogs to facilitate internal communication and external customer interactions (Balmisse, Meingan, & Passerini, 2007; Wang & Lin, 2011). Furthermore, Web 2.0 and social media have had an impact on the way knowledge is enabled (von Krogh, 2012), and in particular on the processes of knowledge creation, sharing, and capture (e.g. Argote, McEvily, & Reagans, 2003; Nonaka & von Krogh, 2009). These processes have become “less costly, more cloud-based, ubiquitous, standardised, and mobile, but also more personalised and more effective in meeting individual needs” (von Krogh, in press, p. 1). This paper is concerned with knowledge sharing, which constitutes the means through which employees can contribute to innovative organisational practices and subsequently to the competitive advantage of organisations (Wang & Noe, 2010) and to the improvement of the competencies of the employees involved (Nonaka & Takeuchi, 1995). Furthermore, we are focusing on employee weblogs (Blogs) which can offer benefits for both individual knowledge workers and their organisations (Ehrlich & Shami, 2010). An employee weblog, according to Efimova and Grudin (2007) is different from corporate blogging, which suggests “action that is authorised, acknowledged, or in a formal way associated with an organization” (p. 2). The literature has looked into the antecedents and factors influencing the use of weblogs (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005; Chai & Kim, 2010; Hsu & Lin, 2008; Hsu & Tsou, 2011; Lee & Choi, 2003; Lu & Hsiao, 2007; Wang & Lin, 2011; Wyld, 2008; Yu, Lu, & Liu, 2010) and virtual communities (e.g. Chen & Hung, 2010; Hsu, Ju, Yen, & Chang, 2007; Lin, Hung, & Chen, 2009) for knowledge sharing. Interestingly, no matter if the extant literature has discussed, for instance, the role of motivation and culture in participating, starting, and maintaining weblogs (e.g. Hsu & Lin, 2008; Yu et al., 2010), it has not shed relatively enough light into the factors influencing the intention of employees to share knowledge in employee weblogs. Furthermore, the literature on employee weblogs (e.g. Müller & Stocker, 2011; Riemer & Richter, 2010; Schoendienst, Krasnova, Guenther, & Riehle, 2011) has studied their adoption from a technology acceptance perspective (Böhringer & Richter, 2009) and has not provided a holistic understanding of the intention of users to share knowledge in Blogs (Schoendienst et al., 2011). Paraphrasing Chen and Hung (2010),to promote knowledge sharing in employee weblogs itis importantto know the factors influencing the employees’ intention to share knowledge with other employees. Therefore, the research question of this study is: what are the factors behind the intention of employees to share knowledge in employee weblogs? In this paper a model is proposed and tested based on social influence (Dholakia, Bagozzi, & Pearo, 2004; Kelman, 1974; Shen, 2007; Zhou, 2011), technology acceptance (Davis, 1989; Davis, Bagozzi, & Warshaw, 1989; Hsu & Lin, 2008; Yu et al., 2010), and social cognitive theories (Bandura, 1986; Kulviwat, Cuo, & Engchanil, 2004; Nahl, 1996; Vijayasarathy, 2004; Yi & Hwang, 2003) using 175 responses from email-based questionnaires in Thailand. Although 23% of Thai websites use weblogs (Philuek, Rueangprathum, & Fung, 2009), there is a need expressed in the literature (e.g. Kuzma, 2010; Philuek et al., 2009) to assist both public and private Thai organisations with their adoption of weblogs and have a better understanding of the users’ perceptions of weblogs. We contribute to this need from a practical point of view by proposing and testing factors necessary for cultivating the participation of employees in weblogging for sharing knowledge. Our findings suggest that self-efficacy and attitudes towards knowledge sharing positively influence intentions to share knowledge, whileperceived enjoyment and personal outcome expectations influence the intention to share knowledge through influencing attitudes towards knowledge sharing within Blogs. The paper is structured as follows: after a brief review of the literature on knowledge sharing in organisations and weblogs (Section 2), the research model and hypotheses as well as the research methodology of the paper are presented (Sections 3 and 4). The findings of the study are presented next (Section 5), and are then discussed in the light of the extant literature (Section 6). Section 7 concludes the paper and suggests future research avenues.