مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

این مقاله به شرح زیر سازماندهی شده است. در ادامه، پیشینه نظری مربوط به رقابت و عملکرد شرح داده می‌شود و فرضیه‌ها ایجاد می‌شوند. سپس روش تحقیق ترسیم شده و گردآوری داده ها، نمونه و معیارها توضیح داده شده است. در ادامه شرح و تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از مطالعه تجربی وجود دارد. نتایج در بخش پایانی مورد بحث قرار می‌گیرد و نتیجه‌گیری از دیدگاه نظری ارائه می‌شود. آن بخش پایانی همچنین مفاهیم مدیریتی را توضیح می دهد و موضوعاتی را برای تحقیقات آینده پیشنهاد می کند.

2. پیشینه نظری
مطالعات اخیر همکاری با تعاملات و نتایج مشارکت مرتبط است (گرنشایمر و همکاران، 2021). تا آنجا که به تعاملات مربوط می شود، یک زمینه فعلی و به ندرت مطالعه شده به سطح فردی مربوط می شود و به موضوعاتی مانند ادراکات مدیریتی (Czakon & Czernek-Marszałek, 2021)، احساسات (Raza-Ullah, 2020) و طرز فکر (Crick, 2021)؛ رضاالله، 2020) مربوط می شود. برای مثال، مطالعات نتایج حاصل از رقابت به عملکرد مربوط می شود (کریک و کریک، 2020). این مطالعه به ذهنیت مدیریتی فردی و تأثیر آن بر عملکرد برای جبران شکاف فعلی در دانش تحقیق می پردازد.
دیدگاه رفتاری مشارکت (به عنوان مثال، Czakon، Klimas و Mariani، 2020 را ببینید) بر نقش مدیران و ذهنیت مشارکتی در ایجاد همکاری با رقبا تأکید دارد. ذهنیت ها جنبه مهمی از فرهنگ سازمانی هستند زیرا مسائلی را که مدیران و کارکنان محرک های مهم عملکرد در نظر می گیرند، تعریف می کنند (کریک، 2021). برخی از مطالعات نشان می‌دهند که ذهنیت رقابتی در پذیرش تنش‌های رقابتی و پذیرش وجود تعارض و تنوع منعکس می‌شود (Czakon، Klimas و Mariani، 2020؛ لو، 2007). علاوه بر این، برخی تحقیقات معتقدند که ذهنیت رقابتی اهمیت رقابت و فرصت‌های ایجاد ارزش با رقبا را تشخیص می‌دهد (Czakon & Czernek-Marszałek، 2021؛ Gnyawali & Park، 2009). بر این اساس، ما یک ذهنیت رقابتی را از طریق نگرش مدیران نسبت به رقابت تعریف می کنیم – به معنای شناخت اهمیت و فرصت های ارائه شده توسط رقابت و قصد ایجاد روابط مشارکتی.
مطالعات قبلی نشان داده اند که ذهنیت رقابتی یک پیش نیاز مهم برای مدیریت مؤثر روابط همکار است (کریک، 2021؛ رضاالله، 2021). مدیرانی که ذهنیت مشارکتی دارند بیشتر احتمال دارد پتانسیل همکاری با رقبا را به عنوان فعالیتی که عملکرد را هدایت می‌کند ببینند، در حالی که مدیرانی که ذهنیت رقابتی کمتری دارند احتمال کمتری دارد ارزش بالقوه مشارکت را ببینند (کریک، 2021؛ مک‌گراث و همکاران، 2019). علاوه بر این، آبرنتی، اندرسون، نایر، جیانگ و آنسون). (2021) نشان داد که طرز فکر مدیران با شیوه های مدیریت منابع آنها مرتبط است. تحقیقات قبلی همچنین به رسمیت می‌شناسد که مدیران باید یک ذهنیت رقابتی برای تسهیل اجرای موفقیت‌آمیز یک استراتژی مشارکتی ایجاد کنند (سران، پلگرین-بوچر و گوراو، 2014).
تحقیقات همچنین گزارش می دهد که نقش و تأثیر مدیران عوامل مهمی در رشد شرکت های کوچک و متوسط است (آذری، مدسن و موئن، 2017؛ ویکلوند و شپرد، 2003). برای یک شرکت های کوچک و متوسط، رشد معمولاً به معنای تغییرات در ویژگی‌های تجاری و عملیات است که می‌تواند نیاز به کسب دانش جدید را تحریک کند، که ممکن است صاحبان و مدیران شرکت های کوچک و متوسط را نگران کند (Wiklund & Shepherd, 2003). مطالعات قبلی تصدیق کرده‌اند که توانایی و انگیزه شخصی نقش مهمی در رشد شرکت‌های کوچک بازی می‌کند (آذری و همکاران، 2017؛ ویکلوند و شپرد، 2003) و آرزوی رشد مدیریتی نیروی محرکه رشد شرکت های کوچک و متوسط است (ایده و همکاران. ، 2021). همچنین اشاره شده است که همه مدیران شرکت های کوچک و متوسط علاقه مند به گسترش تجارت خود و استفاده از فرصت ها نیستند (Cassar, 2006; Wiklund & Shepherd, 2003). یافته‌های گزارش‌شده در بالا نشان می‌دهد که صاحبان و مدیران شرکت های کوچک و متوسط نقش اساسی در شکل‌دهی به نتایج سازمانی دارند (به عنوان مثال، Eide و همکاران، 2021؛ Kolvereid و Isaksen، 2017 را ببینید). یک شرکت ممکن است با به کارگیری استراتژی‌های مختلف رشد کند (آذری و همکاران، 2017)، که یکی از آنها می‌تواند جستجوی فرصت‌هایی برای مشارکت باشد، که هم به ذهنیت مشارکتی مدیریتی و هم به آرزوهای رشد مدیریتی نیاز دارد.

2.1. فرضیه ها
مدیریت موفق و کارآمد رقابت می تواند با عملکرد شرکت مرتبط باشد. با این حال، یک بحث مداوم در مورد رابطه بین مشارکت و عملکرد وجود دارد (به عنوان مثال، کریک و کریک، 2021؛ رضاالله، 2021 را ببینید). تحقیقات قبلی نشان می‌دهد که رقابت می‌تواند هم عملکرد شرکت را بهبود بخشد (به عنوان مثال، Bouncken & Fredrich، 2012؛ Crick & Crick، 2021؛ Park، Srivastava، & Gnyawali، 2014) و بدتر کردن آن (به عنوان مثال، Kim & Parkhe، 2009; Nieto را ببینید). سانتاماریا، 2007).
مطالعات متمرکز بر شرکت‌های کوچک و متوسط، مشارکت را به طور مثبت بر عملکرد (بونکن و فردریش، 2012)، رشد فروش (کریک و کریک، 2021؛ لچنر و همکاران، 2016) و عملکرد مالی (لوی، لوبِک، و پاول، 2003) به طور خاص تأثیر می‌گذارد. با این حال، مطالعات کمی بر روی تأثیرات ذهنیت رقابتی مدیریتی بر عملکرد شرکت تمرکز می‌کنند.
ذهنیت رقابتی شامل درک و پذیرش پارادوکس ذاتی همکاری و رقابت همزمان در درون رقابت است. بسیاری از مطالعات موجود در مورد رقابت بر تنش ذاتی در پارادوکس مشارکتی تمرکز دارند. تنش‌های مشارکتی در یک ذهنیت مشارکتی طبیعی تلقی می‌شوند، و مدیریت تنش‌های ذاتی در رقابت به‌عنوان شامل مدیرانی که تفکر متناقض یا یک ذهنیت دوسویه را به کار می‌گیرند (مثلاً، Le Roy & Fernandez, 2015)، در نهایت هم‌افزایی همزمان را تقویت می‌کند. و رقابت بیان شده است که اگر افراد بتوانند یک ذهنیت مشارکتی ایجاد کنند، می توان رقابت را با موفقیت مدیریت کرد (لو روی، فرناندز و چیامبارتو، 2018). توانایی مدیران برای مدیریت تنش در رقابت بسیار مهم خواهد بود اگر بخواهند هم افزایی را از همکاری و رقابت همزمان تضمین کنند و عملکرد شرکت خود را افزایش دهند (رضا-الله، بنگتسون و وانیوشین، 2018). مطابق با RazaUllah (2021) ما به یک ذهنیت مشارکتی به عنوان یک ذهنیت پارادوکس نگاه می کنیم، و مطالعات قبلی نشان داده اند که ذهنیت مشارکتی به طور طبیعی اعتماد و بی اعتمادی را در بر می گیرد و بنابراین عملکرد را در روابط تجاری مشارکتی افزایش می دهد (به عنوان مثال رضاالله، 2021 را ببینید). بنابراین، می توان استدلال کرد که یک ذهنیت رقابتی مدیریتی – از جمله قابلیت پذیرش و مدیریت تنش ذاتی – باید به طور مثبت بر عملکرد شرکت تأثیر بگذارد.
ذهنیت مشارکتی مدیران، اقدامات آنها را منعکس می کند (به عنوان مثال، کریک، 2019a را ببینید)، و بنابراین، یک طرز فکر مشارکتی باعث رفتار مشارکت محور می شود (کریک، 2021). علاوه بر این، یک ذهنیت مشارکتی پیش نیاز مدیریت روابط مشارکتی است (کریک و کریک، 2021؛ گنیاولی و پارک، 2011؛ رضاالله، 2021). مدیرانی که ذهنیت مشارکتی دارند، هم احتمال بیشتری دارد که فرصت های مشارکت را درک کنند و هم به مدیران دیگر کمک کنند تا ذهنیت مشارکتی را توسعه دهند. بنابراین، شرکت‌هایی که توسط چنین مدیرانی رهبری می‌شوند، پویایی رقابت را به طور مؤثرتری نسبت به شرکت‌هایی که توسط مدیرانی هدایت می‌شوند، مدیریت می‌کنند که فاقد چنین طرز فکر رقابتی هستند (گنیاوالی و پارک، 2009). ذهنیت مشارکتی، فیلتر کردن دانش را تسهیل می‌کند و به اقدام مستقیم کمک می‌کند، که توانایی‌های حیاتی کسانی است که به طور مؤثر استراتژی‌های هم‌کاری را اجرا می‌کنند (لو، 2007).
ذهنیت مشارکتی نشان دهنده توانایی مدیران برای تشخیص فرصت ها در محیط از طریق قابلیت های مشارکتی آنهاست (به عنوان مثال، لوندگرن-هنریکسون و کوک، 2016 را ببینید) که ممکن است باعث بهبود عملکرد برای شرکت های کوچک و متوسط ها شود. مالک/مدیران کسانی هستند که جهت و استراتژی را در شرکت های کوچک و متوسط تعیین می کنند. تحقیقات قبلی شرکت های کوچک و متوسط نشان داده است که نگرش و شخصیت مالک/مدیر یک شرکت های کوچک و متوسط بر استراتژی هایی که شرکت های کوچک و متوسط ها در عملیات تجاری خود اتخاذ می کنند تأثیر دارد (به عنوان مثال، Wijewardena، Nanayakkara و De Zoysa، 2008 را ببینید). علاوه بر این، Wijewardena و همکاران. (2008) رابطه قوی بین ذهنیت کارآفرینی مالک/مدیران و عملکرد مالی شرکت پیدا کرد. تحقیقات قبلی همچنین نشان داده است که جهت گیری های مختلف بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، اثرات مثبت جهت گیری کارآفرینی (EO) بر عملکرد شرکت به طور گسترده تایید شده است (به عنوان مثال، Rauch، Wiklund، Lumpkin، & Frese، 2009)، و همچنین اثرات یک طرز فکر شرکتی (پیشگیرانه، پرخاشگری، و ریسک پذیری). ) (Talke, 2007). علاوه بر این، استدلال می‌شود که جهت‌گیری‌های مختلف (به عنوان مثال، EO، جهت‌گیری استراتژیک، و غیره) به جای اهداف تجاری مشخص، یک طرز فکر را منعکس می‌کنند (Talke, 2007). به طور مشابه، می‌توان فرض کرد که طرز فکر تعاونی بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارد، زیرا نشان‌دهنده تمایل مدیران برای ریسک‌کردن برای کسب مزایا است.
به طور خلاصه، تحقیقات قبلی نشان می‌دهد که یک ذهنیت رقابتی شبیه به یک ذهنیت پارادوکس است که به توانایی پذیرش تنش‌های نیروهای مخالف مانند همکاری و رقابت اشاره دارد. علاوه بر این، یک ذهنیت رقابتی با باز بودن و تمایل به جستجوی فرصت ها مرتبط است که در تحقیقات قبلی نشان داده شده است که ارتباط مثبتی با عملکرد دارد. در تحقیقات شرکت های کوچک و متوسط، جهت گیری کارآفرینی مالک/مدیر نیز با باز بودن، ریسک پذیری و جستجوی فرصت ها مرتبط است (به عنوان مثال، Talke، 2007 را ببینید). تحقیقات شرکت های کوچک و متوسط همچنین تشخیص داده است که جهت گیری، طرز فکر و ذهنیت مالک/مدیر با عملکرد سطح شرکت مرتبط است (به عنوان مثال، Sayal & Banerjee، 2022؛ Talke، 2007؛ Wijewardena و همکاران، 2008 را ببینید). بنابراین، یک ذهنیت مشارکتی را می توان به عنوان مثال، با جهت گیری کارآفرینی مقایسه کرد، که به عنوان ذهنیت یک مدیر در نظر گرفته می شود (به عنوان مثال، Talke، 2007 را ببینید) و مشخص شده است که کارآفرینان با شور و اشتیاق به احتمال زیاد موفق تر هستند (سایال و بانرجی، 2022). ؛ تیوری و مهتا، 2021). از آنجایی که جهت گیری کارآفرینی به عنوان یک ذهنیت در ارتباط با عملکرد شرکت در نظر گرفته می شود، می توانیم فرض کنیم که طرز فکر مشارکتی به طور مشابه بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد. بر این اساس فرض می کنیم:
H1. ذهنیت رقابتی به طور مثبت با عملکرد شرکت های کوچک و متوسط مرتبط است.
درک مفاهیم عملکردی رقابت مستلزم در نظر گرفتن اهداف شرکت، مانند آرزوهای رشد است (موریس، کوچاک و اوزر، ¨ 2007). مطالعات قبلی نشان می دهد که آرزوهای رشد مقدم بر رشد واقعی است (Autio & Acs، 2010؛ Eide et al., 2021). تحقیقات موجود استدلال می کند که اکثر مدیران شرکت های کوچک و متوسط رشد شرکت را به عنوان هدف تعیین نمی کنند (به عنوان مثال، Janssen، Janssen و Louvain، 2006 را ببینید). علاوه بر این، از آنجایی که رشد شرکت به‌عنوان پیامد یک تصمیم به‌جای یک پدیده خود به خود یا تصادفی تلقی می‌شود (استارباک، 1965)، آرزوهای رشد شرکت های کوچک و متوسط منعکس‌کننده تصمیم‌های مدیران شرکت های کوچک و متوسط است (به عنوان مثال، اندرسون و تل، 2009؛ ال شوباکی، لاگر، و دن بستن، 2020). بنابراین، شناسایی فرصت‌ها برای رشد، یک فعالیت پیشگیرانه است که توسط مدیران شرکت های کوچک و متوسط انجام می‌شود (هولبرت، گیلمور، و کارسون، 2013) که هدفی از رشد شرکت را دنبال می‌کنند، که آرزوهای رشد و طرز فکر مشارکتی را با هم پیوند می‌دهد.
تحقیقات در مورد شرکت های کوچک و متوسط ها و رشد نشان می دهد که انگیزه مدیریتی و نگرش به رشد کسب و کار مستقیماً بر رشد واقعی تأثیر می گذارد (ایده و همکاران، 2021؛ حنیف زاده، طالبی، و سجادی، 2018؛ ویکلوند، پاتزلت، و شپرد، 2009). به طور همزمان، عدم تعهد توسط یکی از شرکت های درگیر در رقابت، عملکرد هر دو طرف را تضعیف می کند (موریس و همکاران، 2007). علاوه بر این، تحقیقات قبلی نشان داده است که شرکت‌هایی که آرزوهای رشد دارند اغلب ذهن باز هستند و به دنبال فرصت‌هایی برای بهره‌برداری از فرصت‌های بازار برای رقابت موثر هستند (ایده و همکاران، 2021). مشارکت به عنوان یکی از راه های رشد یک کسب و کار در نظر گرفته می شود (به عنوان مثال، وو، 2014 را ببینید). بنابراین، می‌توان فرض کرد که شرکت‌های کوچک و متوسط با آرزوی رشد نیز به روی فرصت‌های همکاری باز بوده و علاقه‌مند به آن هستند. بنابراین به نظر می رسد که مدیران آن نوع شرکت های کوچک و متوسط ذهنیت رقابتی داشته باشند. همچنین می توان فرض کرد که مدیران شرکت های کوچک و متوسط با ذهنیت تعاونی با تنش ذاتی و ریسک رقابت راحت هستند و بنابراین ریسک مربوط به آرزوهای رشد را نیز تحمل می کنند. بر اساس این ملاحظات، فرض می کنیم:
H2. آرزوی رشد یک شرکت های کوچک و متوسط به طور مثبت رابطه بین ذهنیت رقابتی و عملکرد را تعدیل می کند.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

از شکل 2 مشاهده می شود، اقدامات اصلی برای مقابله با خطرات خدمات مالی زنجیره تامین عبارتند از: سختگیری استانداردهای دسترسی سازمانی، ایجاد یک پلت فرم عملیات فشرده، ایجاد یک سیستم اعتباری مشترک، استفاده از بسته بندی اعتبار، استفاده منطقی از قوانین و مقررات، اعمال منطقی قوانین و مقررات، و تقویت تحقیقات اطلاعات بازار. سخت‌گیری استانداردهای دسترسی سازمانی به این معنی است که بانک‌ها به‌عنوان ارائه‌دهنده خدمات مالی زنجیره تأمین، باید ارزیابی‌های دسترسی را برای شرکت‌های زنجیره تأمین انجام دهند. برای ارائه خدمات تامین مالی لازم است شرکت هایی با وضعیت عملکرد پایدار و پیشینه تجاری واقعی انتخاب شوند. ایجاد بستر عملیات فشرده به این معنی است که بانک می تواند با ایجاد بستر تبادل اطلاعات با بنگاه، استراتژی مدیریت اعتبار قبلی را تغییر داده و بستر عملیات فشرده را توسعه دهد تا نظارت موثر بر جریان سرمایه و جریان نقدی شرکت را محقق سازد. شرکت، پروژه. استقرار سیستم اعتباری مشترک به این معنی است که وضعیت اعتباری کل شرکت های زنجیره تامین باید در نظر گرفته شود نه فقط اعتبار بنگاه های بزرگ. اتخاذ روش بسته‌بندی اعتباری به همراه کردن دارایی‌های اعتباری شرکت تامین مالی با پروژه‌های تامین مالی و معرفی یک موسسه شخص ثالث برای تنوع بخشیدن به ریسک اعتباری شرکت اشاره دارد. کاربرد منطقی قوانین و مقررات به این معناست که بانک ها باید مفاد قانونی محل مؤسسه تأمین مالی را به دقت مطالعه کنند و کاربرد محصولات تأمین مالی را مطالعه کنند. باید یک اداره امور حقوقی ایجاد شود تا با تقویت همکاری با موسسات حقوقی به مسائل مختلف حقوقی رسیدگی کند تا امنیت مالی بانک ها حفظ شود. تقویت تحقیقات اطلاعات بازار به این معنی است که بانک ها باید منابع انسانی و منابع فنی زیادی را برای بررسی و تحلیل اطلاعات بازار سرمایه گذاری کنند و از نتایج نظرسنجی برای تدوین سیاست های اعتباری معقول استفاده کنند.

(3) معماری مدل هشدار زودهنگام ریسک خدمات مالی زنجیره تامین
ایجاد مدل هشدار زودهنگام ریسک خدمات مالی زنجیره تامین برای پیش‌بینی و کاهش ریسک‌های تامین مالی زنجیره تامین اهمیت زیادی دارد (وانگ و همکاران، 2022). با تجزیه و تحلیل عوامل خطر و اقدامات پاسخ ریسک خدمات مالی زنجیره تامین، الگوریتم‌های هوش مصنوعی و برخی از دستگاه‌های شبکه برای ایجاد یک مدل هشدار اولیه خطر، همانطور که در شکل 3 نشان داده شده است، استفاده می‌شوند.
از شکل 3 می توان دید، مدل هشدار زودهنگام ریسک خدمات مالی زنجیره تامین مبتنی بر الگوریتم هوش مصنوعی به سه ماژول تقسیم می شود: جمع آوری داده های ریسک، محاسبه هشدار اولیه ریسک، و خلاصه رویداد ریسک. جمع آوری داده های ریسک شامل مدیران، سیستم های نظارت و سیستم های جمع آوری داده های خارجی است. مدیران نه تنها باید از سیستم نظارت برای نظارت بر ریسک های خدمات مالی زنجیره تامین شرکت های خود استفاده کنند، بلکه باید از سیستم جمع آوری داده ها برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل ریسک های خدمات مالی زنجیره تامین خارجی استفاده کنند. محاسبه هشدار زودهنگام خطر بر اساس الگوریتم‌های هوش مصنوعی و فناوری رایانه است و شاخص ریسک مربوطه بر اساس استانداردهای ریسک تعیین شده محاسبه می‌شود. پس از بیرون آمدن نتایج محاسبات، اطلاعات هشدار طبق رویه‌های مربوطه صادر می‌شود تا بنگاه‌های زنجیره تامین یا بانک‌ها بتوانند به سرعت اقداماتی را برای مقابله با خطرات خدمات مالی زنجیره تامین انجام دهند. پس از حل این رویداد ریسک تامین مالی، پرسنل ارشد شرکت‌های زنجیره تامین یا بانک‌ها جلسه‌ای برگزار می‌کنند تا مشکلات موجود در پیش‌کنترل ریسک خدمات مالی زنجیره تامین را خلاصه کنند. اثربخشی اقدامات پاسخ نیز ارزیابی می شود و سوالات و نظرات در یک پایگاه داده ثبت می شود.

3. کاربرد الگوریتم هوش مصنوعی در ارزیابی ریسک خدمات مالی زنجیره تامین
(1) شبکه عصبی مصنوعی
شبکه عصبی مصنوعی یک سیستم پردازش اطلاعات غیرخطی و تطبیقی متشکل از تعداد زیادی واحد پردازش به هم پیوسته است که دارای چهار ویژگی غیرخطی، عدم محدودیت، بسیار کیفی و غیر تحدب است (سانکار و همکاران، 2022).

4. هدف آزمایشی و طراحی مدل هشدار اولیه خطر
(1) هدف آزمایشی
با استفاده از شبکه عصبی مصنوعی، الگوریتم ژنتیک و الگوریتم ازدحام ذرات برای انجام تحقیقات تجربی در مورد ریسک خدمات مالی زنجیره تامین، ثابت می‌شود که مدل هشدار اولیه ریسک ساخته شده در این مقاله می‌تواند ریسک خدمات مالی زنجیره تامین را که صنعت انرژی با آن مواجه است کاهش دهد. تجارت بین المللی، در نتیجه توسعه صنعت انرژی را ارتقا می دهد.

(2) طراحی آزمایشی
4 بانک انتخاب و به دو گروه تقسیم شدند. گروه اول از مدل هشدار اولیه ریسک مبتنی بر الگوریتم هوش مصنوعی برای هشدار و کنترل خطرات خدمات مالی زنجیره تامین استفاده کردند. این گروه گروه R نام داشت که شامل بانک S و بانک T می شد. گروه دوم از روش های سنتی هشدار زودهنگام ریسک برای پیش اخطار و کنترل ریسک های خدمات مالی زنجیره تامین استفاده کردند. این گروه گروه U نام داشت که شامل بانک V و بانک W بود. یک مطالعه تجربی 6 ماهه بر روی 4 بانک انجام شد و مطالعه تجربی از پنج بعد ارزیابی صحت اعتبار شرکت، بروز ریسک عملیاتی انجام شد. ، دقت جمع آوری اطلاعات، میزان تغییرات در ریسک های قانونی و نظارتی و دقت پیش بینی ریسک های محیطی خارجی. پس از پایان آزمایش، نتایج تجربی مشاهده و تجزیه و تحلیل می شود.

5. نتایج تجربی مدل هشدار اولیه خطر
(1) ارزیابی دقت اعتبار شرکت
آزمون ارزیابی اعتبار شرکتی 6 ماهه برای بانک‌های گروه R و بانک‌های گروه U انجام شد. بانک‌های گروه R از مدل هشدار زودهنگام ریسک مبتنی بر الگوریتم هوش مصنوعی برای ارزیابی و آزمایش استفاده کردند، در حالی که بانک‌های گروه U از روش‌های سنتی هشدار اولیه ریسک برای ارزیابی و آزمایش استفاده کردند. همانطور که در شکل 4 نشان داده شده است، آمار داده ها یک بار در ماه برای به دست آوردن دقت ارزیابی اعتبار بانک از شرکت انجام شد.
شکل 4a دقت ارزیابی بانک از اعتبار شرکتی و شکل 4b میانگین دقت ارزیابی بانک از اعتبار شرکتی را نشان می دهد. در مجموع، دقت ارزیابی بانک S و بانک T بالاتر از بانک V و بانک W بود. دقت ارزیابی بانک S در ماه اول 73.66 درصد، بانک T 72.7 درصد، بانک V و بانک W بود. به ترتیب 65.7 درصد و 64.8 درصد. در ماه اول، دقت ارزیابی بانک‌های گروه R 7.93 درصد بیشتر از بانک‌های گروه U بود. مدل هشدار اولیه ریسک مبتنی بر الگوریتم هوش مصنوعی از همان ابتدا در بهبود دقت ارزیابی بانک نقش داشت. از نتایج آزمون نهایی، دقت ارزیابی بانک اس و بانک تی به ترتیب 26/85 و 39/85 درصد و دقت ارزیابی بانک V و بانک W به ترتیب 63/79 و 59/81 درصد بود. دقت ارزیابی گروه R بالاتر از گروه U بود. در ماه چهارم، بانک V و بانک W هر دو کاهش اندکی در دقت ارزیابی داشتند، در حالی که بانک S و بانک T روند نزولی نشان ندادند، که نشان می‌دهد. که مدل هشدار اولیه خطر مبتنی بر الگوریتم هوش مصنوعی از نظر دقت ارزیابی نسبتاً پایدار است. میانگین دقت ارزیابی گروه R 79.81% و در گروه U 74.29% بود. میانگین دقت ارزیابی گروه R 7.43 درصد بیشتر از گروه U بود که نشان داد مدل هشدار اولیه خطر مبتنی بر الگوریتم هوش مصنوعی می تواند نقش مهمی در بهبود دقت ارزیابی داشته باشد.

(2) بروز ریسک عملیاتی بانک
یک مطالعه 6 ماهه در مورد بروز ریسک عملیاتی بانک برای مقایسه تفاوت بین بانک‌های گروه R و بانک‌های گروه U انجام شد. نتایج تجربی در جدول 1 نشان داده شده است.
از جدول 1 می توان مشاهده کرد که بروز ریسک عملیاتی بانک در چهار پیوند عملیاتی طراحی طرح خدمات، تایید تامین مالی، وام دهی و مدیریت پس از اعتبار منعکس شده است. در طراحی طرح خدمات، بانک T با 21.63 درصد کمترین میزان بروز ریسک عملیاتی و بانک W با 24.47 درصد بیشترین میزان بروز ریسک عملیاتی را داشتند. در فرآیند تایید تامین مالی، بانک T با 21.24% کمترین میزان وقوع ریسک عملیاتی را داشت و بانک S دارای نرخ بروز ریسک عملیاتی بود که 0.41% کمتر از بانک V بود. در فرآیند وام دهی، نرخ ریسک عملیاتی بانک T 20.23 درصد بود که 2.24 درصد کمتر از بانک W بود. از نظر مدیریت پس از اعتبار، بانک V با 24.56 درصد بیشترین میزان بروز ریسک عملیاتی را داشت که 2.4 درصد بیشتر از بانک T بود. نرخ بروز ریسک عملیاتی کلی بانک S و بانک T به ترتیب 22.71% و 21.32% بود. نرخ بروز ریسک عملیاتی کل بانک V و بانک W به ترتیب 23.37٪ و 23.76٪ بود. بروز ریسک عملیاتی در گروه R 6.58 درصد کمتر از گروه U بود. مدل‌های هشدار اولیه ریسک مبتنی بر الگوریتم‌های هوش مصنوعی نقش مهمی در کاهش بروز ریسک‌های عملیاتی بانک داشتند.
(3) دقت جمع آوری اطلاعات
بررسی 6 ماهه صحت جمع آوری اطلاعات توسط بانک ها انجام شد. با مقایسه تفاوت بین بانک‌های گروه R و بانک‌های گروه U، تأثیر مدل هشدار زودهنگام ریسک و روش سنتی هشدار زودهنگام ریسک بر دقت جمع‌آوری اطلاعات مورد بررسی قرار گرفت. محتوای خاص در شکل 5 نشان داده شده است.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

مهمترین دلیل برای RBV این است که دستورالعمل، نوع، مقدار و ماهیت منابع یک شرکت باید در ابتدا و در درجه اولِ انتخاب و تعریف استراتژی ها در نظر گرفته شود، این امر می تواند منجر به یک مزیت رقابتی پایدار شود. مدیریت استراتژیک بر اساس تئوری RBV، شامل توسعه و بهره برداری از منابع و قابلیت های منحصر به فرد شرکت است و تلاش می کند تا این منابع مختلف را به طور مداوم حفظ کرده و تقویت کند. این تئوری بیان می کند که اجرای یک استراتژی که در حال حاضر توسط هیچ یک از شرکت های رقیب اجرا نمی شود، برای یک شرکت بسیار سودآور است. هنگامی که سایر شرکت ها قادر به تکثیر استراتژی های خاص نیستند، شرکت هایی که با استراتژی های خاصی اداره می شوند، دارای مزیت رقابتی پایدار می باشند. با این حال، یک منبع، زمانی ارزشمند است که کمیاب باشد، تکرار آن سخت باشد و به راحتی نتوان آن را جایگزین کرد.

سرمایه انسانی
چو و بونتیس (2002) سرمایه انسانی (HC) را اینگونه تعریف می کنند: میزان دانش و مهارت کارگران در سازمان یا شرکت که برای حل مشکلات شغلی با یکدیگر ترکیب می شوند. دائوم (2005) سرمایه انسانی را به عنوان منبع نوآوری و تکرار تعریف می کند، زیرا ایده های جدید و خوب توسط انسان ایجاد و تولید می شود. این دو تعریف بر این دلالت دارد که انسان محصولات جدیدی را پیدا می کند، راه های خلاقانه ای برای کاهش هزینه ها می یابد، خدمات خوبی ارائه می دهد و در بلند مدت قادر به ایجاد روابط با مشتریان و ذینفعان است. سرمایه انسانی، افرادی در سازمان ها یا شرکت ها هستند که مهارت ها، دانش و توانایی های اجتماعی آن ها با هم جمع می شود. تقلید از سرمایه انسانی می تواند برای رقبا دشوار باشد (فلچر و همکاران، 2005). در این زمینه، سرمایه انسانی شامل توانایی های انسانیِ شخصی است که برای شرکت ها کار می کند، هم کارگران و هم مدیرانی که مهارت، دانش، شایستگی و تجربه دارند (دائوم، 2005).
انسان ها عناصر مهمی هستند که باید توسعه یابند، زیرا دانش آنها در افزایش مزیت رقابتی بسیار مهم است. این امر مبتنی بر تئوری RBV است که بر اساس آن، شرکت ها با تغییر در منابع و قابلیت های مختلف می توانند عملکرد شرکت را توضیح دهند. سرمایه انسانی دارای معیارهای VRIN است که پایه و اساس دستیابی به مزیت رقابتی شرکت است (هیت و همکاران، 2001؛ چو و بونتیس، 2002؛ پابلوس و لیتراس، 2008؛ کنگ و تامپسون، 2009).

استراتژی رقابتی
نتایج تجزیه و تحلیلِ محیط های داخلی و خارجی شرکت، اطلاعاتی است که برای شکل گیری یک هدف استراتژیک و توسعه یک مأموریت استراتژیک لازم است (هیت و همکاران، 2001). هدفِ استراتژیک، استفاده از منابع و توانایی های داخلی و پتانسیل اصلی شرکت برای انجام کارهایی است که در اصل به عنوان یک هدف در نظر گرفته می شود و در یک محیط رقابتی نمی توان به آن دست یافت. هدف استراتژیک منعکس کننده کارهایی است که شرکت می تواند انجام دهد، و این کارها نتیجه صلاحیت های اصلی شرکت و روش های منحصر به فردی است که شرکت می تواند برای ایجاد مزیت رقابتی و کسب سودی بالاتر از میانگین پایدار انجام دهد. یک استراتژی در سطح کسب وکار، بر پایه شایستگی های محوری خاص یک شرکت است و نشان می دهد که یک سازمان چگونه قصد رقابت در بازار خاص محصول و کسب مزیت رقابتی نسبت به رقبایش را دارد. برای اجرای این استراتژی به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف سازمانی، یک تابع مدیریتی مورد نیاز است. اجرای استراتژی ها، بخشی از مدیریت استراتژی است. مدیریت استراتژی، مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات مدیریتی است که عملکرد شرکت را در طولانی مدت تعیین می کند. استراتژی های مدیریتی عبارتند از مشاهده محیطی، تدوین استراتژی، برنامه ریزی راهبردی و برنامه ریزی بلند مدت. استراتژی یک شرکت اجرا، ارزیابی و کنترل می شود (ویلن و هانگر، 2001 صفحه 4).
منابع استراتژیک متعلق به شرکت است، توسط شرکت کنترل می شود و به عنوان مبنایی برای تدوین و اجرای استراتژی ها استفاده می شوند تا عملکرد بهینه کسب وکار را محقق کنند (گرانت، ۲۰۱۰). علاوه بر این، بارنی (۱۹۹۱) تاکید نمود که تداوم یا برتری یک شرکت، به منابعش و استراتژی هایی که برای توانمند سازی این منابع انتخاب می کند بستگی دارد تا بتواند به فرصت ها و چالش های محیط بیرونی خود پاسخ دهد. فینی و کمپبل (۲۰۰۷) استدلال می کنند که منابع ناهمگون باعث می شود انواع مختلفی از استراتژی ها اجرا شوند و مزایای به دست آمده توسط شرکت متفاوت باشند. یعنی اگر تعیین و اجرای استراتژی مبتنی بر منابع شرکت باشد، معناداری استراتژی در تولید یک مزیت رقابتی را می توان درک کرد. قدرت منابع منجر به عملکرد مثبت شرکت خواهد شد.

روش شناسی
جامعه آماری این تحقیق از تمام شرکت های کوچک و متوسط در شهر بنگکالیس در استان ریائو می باشد. ۱۲۰ شرکت کوچک و متوسط، پتانسیل تقویت اقتصاد جامعه را دارند. شرکت های نمونه در بخش تولید مشارکت دارند و محصولاتی تولید می کنند که می توان آن ها را در بخش بنگکالیس به فروش رساند یا صادر کرد. ۸۰ مدیر یا مالک وجود داشتند. پاسخ دهنده مالک یا مدیر شرکت بود. داده های تحقیق از طریق داده های اولیه ی پرسشنامه به دست آمدند. دو متغیر مورد مطالعه، متغیر بیرونی (باز) و متغیرهای درونی (بسته) هستند. یک متغیر بیرونی داریم، یعنی سرمایه انسانی (X) که بخشی از دارایی‌ ای نامشهود است. متغیرهای بیرونی شامل دو متغیر است، یعنی راهبردهای رقابتی (Y1)، و عملکرد مالی SME ها (Y2). تحلیل داده ها در این تحقیق با استفاده آمار توصیفی و تحلیل مسیر انجام شده است.

نتایج
آزمایش تاثیرات مستقیم
در جدول ۲ نتایج آزمون فرضیه به طور مستقیم بین متغیرهای سرمایه انسانی، استراتژی های رقابتی و عملکرد مالی نشان داده شده است. این جدول مقدار ضریب مسیر، آماره p و معناداری هر متغیر را نشان می دهد.

بررسی اثرات غیر مستقیم
هدف از آزمایش غیرمستقیم، مشخص کردن موقعیت بررسی دخالت متغیرهای واسطه ای است، چه متغیرهای واسطه ای کامل یا متغیرهای واسطه ای نسبی. برای توجیه این که آیا مدل مبتنی بر نظریه RBV قابل قبول است یا خیر، نتایج حاصل از بررسی تاثیرات غیر مستقیم را مورد استفاده قرار می دهیم. بررسی ها به صورت زیر انجام شدند:
گام ۱: محاسبه ضریب مسیر با وارد کردن متغیرهای استراتژی رقابتی در مدل. نتایج تست را در جدول ۲ ببینید.

بحث و تبادل نظر
تاثیر سرمایه انسانی بر عملکرد مالی. هر تصمیمی که به سازمان مربوط شود با ظرفیت انسانی سازمان تعیین خواهد شد و بر دستیابی به عملکرد سازمانی تاثیر دارد. انسان ها در سازمان یا شرکت، با مهارت ها، دانش و توانایی های خود سرمایه انسانی را تشکیل می دهند و تقلید از آن برای رقبا بسیار دشوار است (فلچر و همکاران ۲۰۰۵). این موضوع بر پایه تئوری دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت (RBV) است که تفاوت در عملکرد شرکت ها را توضیح می دهد، این تفاوت ها ناشی از تغییر در تفاوت ها و توانایی های منابع است. مهارت هایی که مدیران SME های انواع شرکت های غذایی داشتند، مهارت های تولیدی بود. مهارت های تولید از مهارت مدیریت مالی، مهارت های اجرایی، مهارت های ارتباطی و مهارت های مشارکتی در این سازمان ها مهمتر بود. این امر با نتایج مصاحبه های SME های شرکت های مختلف غذایی، در شهر بنگکالیس در استان ریائو مطابقت دارد. نتایج این مطالعه با نتایج تحقیق هیت و همکاران (۲۰۰۱) و کلمن (۲۰۰۷) همخوانی دارد. این مطالعه از نتایج آردیانا و همکاران (۲۰۱۰) پشتیبانی نمی کند، زیرا او نشان می دهد در این مورد که مدیران یا مدیران شرکت های کوچک و متوسط بر درک کسب وکار تکیه دارند، عنصر سرمایه انسانی عملکرد را بهبود نمی دهد (لئیتائو و فرانکو ، 2008).
تاثیر سرمایه انسانی بر استراتژی های رقابتی. تجزیه و تحلیل تاثیر سرمایه انسانی بر انتخاب استراتژی های رقابتی SME ها نشان می دهد که سرمایه انسانی بالاتر، حاصل انتخاب استراتژی های رقابتی مناسب تر برای SME ها است. سرمایه انسانی به طور مستقیم عملکرد مالی را بهبود نمی بخشد، بلکه در صورت استفاده از استراتژی های رقابتی، می تواند به طور غیر مستقیم عملکرد مالی را بهبود دهد. سرمایه انسانی از طریق آموزش رسمی و همچنین دانش و پرورش قادر است استراتژی رقابت در SME های مختلف غذایی را بهبود دهد. دانش از تجربه شغلی و تجربه خانوادگی ایجاد شده و مهارت‌ها از طریق مهارت های تولید، مهارت های ارتباطی، کار با سازمان ها و تهیه گزارش ها مالی حاصل شده است. شرکت های کوچک و متوسط مواد غذایی، به کمک توانایی مدیریت کسب وکار، تصمیم گیری، هدایت، نوآوری و سازگاری با تغییرات محیطی، به خوبی اداره شده اند. این تحقیق از تحقیقات سمپورنو (۲۰۱۰) پشتیبانی می کند، لو اظهار داشت که همسویی بین منابع انسانی و استراتژی های کسب وکار، تاثیری بر عملکرد شرکت داشته است. مطالعات دیگر تایید نمی کنند که سرمایه انسانی تاثیری (نفوذ پایین) بر عملکرد دارد، مگر با استفاده از استراتژی رقابتی پورتر (هیت و همکاران ، ۲۰۰۱).
تاثیر استراتژی های رقابت بر عملکرد مالی. نتایج این تجزیه و تحلیل نشان داد که استراتژی های رقابتی، عملکرد مالی SME ها را تحت تاثیر قرار داده است. این امر نشان می دهد هرچه استراتژی های رقابتی دقیق تر باشد، موفقیت عملکرد مالی SME های غذایی بیشتر است. بردن رقابت و کسب سودآوری، هدفی است که هر شرکت می خواهد به آن دست یابد. شرکت ها بسته به اینکه از چه استراتژی هایی برای برنده شدن در رقابت استفاده می کنند، سودآوری متفاوتی خواهند داشت. در این حالت، شرکت برای تعیین موقعیت و حفظ آن موقعیت در صنعت، به اجرای یک استراتژی کسب وکار نیاز دارد. در شرکت های کوچک و متوسط مواد غذایی در شهر بنگکالیس استان ریائو، به طور کلی بهبودها منجر به افزایش فروش شده است. مدل یکپارچه سازی این مطالعه، مناسب با مفهوم تئوری RBV است، این تئوری بیان می کند منابع و توانایی های منحصر به فرد شرکت، مبنایی برای ایجاد استراتژی است. استراتژی انتخاب شده باید شرکت را قادر سازد که از شایستگی اساسی خود برای ایجاد فرصت های محیط بیرونی استفاده کند. تئوری RBV فرض می کند که هر سازمان یا شرکت دارای مجموعه ای منحصر به فرد از منابع و قابلیت ها است که اساس استراتژی و منبع اصلی بازده شرکت ها را تشکیل می دهد. این مطالعه از نتایج تحقیق اورتگا (2010) پشتیبانی می کند، او بیان می کند هزینه استراتژی های رهبری با عملکرد شرکت ارتباط مثبت دارد. یافته های مختلف نیکات (2015) نشان می دهد که استراتژی های هزینه رهبری، بر عملکرد SME ها تاثیر نمی گذارد، استفاده از استراتژی های مناسب در کسب و کار، راه دستیابی به یک مزیت رقابتی است.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

2. مروری بر مقالات
کلکا و مورگان (این نشریه) از دیدگاه مبتنی بر قابلیت و تئوری عملکرد-بازخورد استفاده کردند تا نقش قابلیت بازاریابی و عملکرد بازار فعلی را از لحاظ بهره وری هزینه و تمایز بازار در بازارهای بین المللی بررسی کنند. استفاده از دیدگاه مبتنی بر قابلیت و تئوری عملکرد-بازخورد، درجه بندی اهمیت نسبی در تعیین اهداف استراتژیک شرکت را ممکن می کند و تغییرات بالقوه نوظهور را ارزیابی می کند. کلکا و مورگان نیز نقش تعدیل کننده ی شدت رقابت بازار هدف را بررسی می کنند که بر فشار و جهت ارتباط بین توانایی ها و عملکرد بازار جاری تاثیر می گذارد. پیامدهای این مطالعه بر این مسئله متمرکز است که مدیران باید پرورش این عناصر را بررسی کنند که این عناصر از نظر جمع آوری اطلاعات و قابلیت توسعه محصول، به رویکرد استراتژیک متمایز کمک می کنند. بیشتر به شرکت های صنعتی توصیه می شود که به طور فعال به دنبال تمایز در پیشنهادهایشان باشند و در برابر روند بهره وری مقاومت کنند که وقتی رقابت شدت می‌گیرد مشهود است.
هدف اصلی کار وراواردنا، مورت و لیش (این نشریه) این است که درک کنیم موسسان کارآفرین در بنگاه های B2B جهانی تحول دانش در به یک شرکت جدید را چگونه هدایت می کنند و اینکه در نهایت قابلیت های پویای توسعه یافته، چگونه نیازهای هر گام از فرآیند بین المللی سازی را برطرف می کنند. این مطالعه نشان می دهد که توسعه و به کارگیری پیکربندی جدید دانش، ذاتا به قابلیت های پویا وابسته است که قابلیت های موروثی را به قابلیت های جدید و استراتژیک و تاکتیکی تبدیل می کند. نویسندگان ثابت می کنند که این فرآیند در سه مرحله اجرا می شود: تحول، توسعه بیشتر و به کارگیری دانش جدید. به طور کلی، یافته ها نشان می دهند که تجربه بنیانگذاران کارآفرین و دانش قبلی مهم است، اما برای موفقیت کافی نیست. مدیران بجای ایجاد چنین تجربه و دانشی، به تبدیل، توسعه و استقرار توانمندی های مرتبط در مراحل مختلف فرآیند بین المللی سازی نیاز دارند.
مطالعه انجام شده توسط بوسو، آدئولا، دانسو و اسدینیا (در این نشریه)، با استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت شرح می دهد که برای افزایش عملکرد صادرات در بازارهای کمتر توسعه یافته، توانایی های بازاریابی صادراتی چگونه گسترش می یابد. نویسندگان تشخیص دادند زمانی عملکرد صادرات برتر به وجود می آید که پاسخگویی بازار صادراتی یک شرکت، با فعالیت های نوآوری محصول همسو باشد. با این حال، زمانی که سطح رقابت ناکارآمد رشد می کند، این اثر مثبت به میزان قابل توجهی تضعیف می شود. از دیدگاه مدیریتی مهم است که مطمئن شویم قابلیت های نوآوری محصول برای بهره برداری از توانایی یک شرکت استفاده می شود تا به نیازهای منحصربه فرد و الگوهای مصرف در کشورهای کمتر توسعه یافته پاسخ دهد. شرکت هایی که محصولاتشان را به بازارهایی با رقابت ناکارآمد صادر می کنند، باید با راه حل‌های ساده و جدید به نیازهای روزانه مشتریان پاسخ دهند و اینگونه سریعا به تغییرات غیر منتظره واکنش نشان دهند، در حالی که راه هایی برای نوآوری موثرتر می یابند.
مطالعه ی دیگری که بر اساس دیدگاه مبتنی بر منبع شرکت است، توسط گرگوری، انگو و کاراوید (این نشریه) نوشته شده است. این مطالعه به طور خاص بر قابلیت های بازاریابی الکترونیکی برای توسعه ی مدل کارایی-اثربخشی-عملکرد تمرکز دارد و تاثیر بعدی چنین قابلیت هایی را در زمینه کارایی بازاریابی و عملکرد صادرات مورد ارزیابی قرار می دهد. نویسندگان تاکید می کنند که به کارگیری منابع تجارت الکترونیک که با قابلیت های بازاریابی الکترونیکی متمایز و تخصصی توسعه می یابد، برای درک کارایی بازاریابی و در نهایت عملکرد صادرات حیاتی است. یافته ها، اهمیت منابع تجارت الکترونیک و توانمندی های بازاریابی در موفقیت صادرات را تایید می کنند و شواهدی ارائه می کنند که نشان می دهد بهره وری در توزیع و ترویج چگونه می تواند روابط بین توانایی-عملکرد را وساطت کند.
اسکارمیز، زریتی و آرگوسلیدیز (این نشریه)، از طریق شناسایی جامع قابلیت های صادر کننده، قابلیت های وارد کننده، مکانیسم های حکومتی و عوامل زمینه ای، دیدگاه هایی در مورد چگونگی ایجاد ارزش ارتباط ارائه می کنند. قضیه اصلی این است که ایجاد ارزش در رابطه مبادله ای، تابع قابلیت های یک صادر کننده خاص (به عنوان مثال، ارائه و پاسخگویی به مشتری) و وارد کننده خاص (به عنوان مثال، سنجش بازار و مدیریت ارتباط مشتری) است، در نتیجه میزان کار را برای هر دو شریک مبادله افزایش می دهد. علاوه بر این، تفاوت های (به عنوان مثال، فرهنگ، شرایط اقتصادی و سیستم های سیاسی) بین شرکای تبادل بین المللی، مانع محسوب می شوند، در حالی که شرایط بازار و شرایط اقتصادی مناسب، ارزش گذاری رابطه را تسهیل می کنند. از این رو، به مدیران توصیه می شود که توسعه دانش و مهارت های مدیریت مشتری را ارتقا دهند و برای اولویت بندی روابط تجاری خارجی، به حاکمیت رابطه ای، فاصله ذهنی و معیارهای ارزیابی بازار، توجه خاصی داشته باشند.
شراکت B2B فرامرزی، یکی از حالت های اصلی ورود به بازارهای بین المللی است و حوزه ای از فعالیت های مهم و متعددی در تحقیقات بازاریابی جهانی می باشد. با این حال، سیلوا، گومز و لگز (این نشریه) بر موضوع جالبی تمرکز می کنند که در ادبیات توجه کمی به آن شده است. آن‌ ها به طور خاص بر این مسئله تمرکز می کنند که صادرات کنندگان چگونه می توانند اطلاعات و منابع وارد کننده را در اختیار بگیرند تا باعث نوآوری محصول شوند، در حالی که همچنان به موارد احتمالی سازمانی و محیطی توجه می کنند. این مطالعه نشان می دهد که بازخورد و یکپارچه سازی وارد کننده در توسعه محصول، نوآوری محصول صادر کنندگان صنعتی را تحت تاثیر قرار می دهد. این مطالعه نیز نقش تعدیلی هماهنگی میان بخشی، شدت رقابتی و آشفتگی فنی را بررسی می کند. از دیدگاه مدیریتی، یافته های این مطالعه بر نیاز به استفاده از رابطه صادرکننده با وارد کننده تاکید می کند، به طوری که مزایای نوآوری محصول را کسب کنند، در حالی که شرایط بر توانایی صادرکننده برای بدست آوردن این مزایا اثر می گذارد.
مقاله ی پاپاروئیدیامیس، کاتسیکیاز و چومپیتاز (در این نشریه)، با استفاده از داده های سه کشور مختلف، بر مسئله اعتماد در مبادله درون سازمانی تمرکز دارد. به طور خاص، نویسندگان با استفاده از داده های فرانسه، مجارستان، و انگلستان، درمورد محرک های عملکرد عرضه کننده و نتایج وفاداری از دیدگاه مشتری تحقیق می کنند. نویسندگان دریافتند که از طریق عملکرد تامین کننده از لحاظ کیفیت خدمات فروش و محصول، پشتیبانی فنی و خدمات رسیدگی به شکایات، اعتماد مشتری سازمانی به تامین کننده افزایش می یابد. علاوه بر این از آنجایی که اعتماد برای وفاداری مشتری مناسب بود، مشخص بود که شرکت های کوچک بهتر می توانستند از این اعتماد استفاده کنند تا به عملکرد برتر دست یابند. این نتایج تا حدودی می تواند توضیح دهد که چرا در ادبیات مبادله بین شرکتی، در مورد نقش تاثیر اعتماد بر عملکرد، یافته های متناقضی وجود دارد. یافته های این مطالعه اشاره می کند که برای مدیران لازم است در فعالیت های اعتمادسازی خود یک رویکرد مبادله ای اتخاذ کنند و بر معیارهای عملکرد فروشنده مناسب تمرکز کنند که مشتریان در هر کشور ممکن است قبل از خرید، این معیارها را ارزش گذاری کرده و مورد بررسی قرار دهند.
خیانت یکی از دلایل اصلی شکست در روابط بین فردی است (دریگوتاس بارتاس، ۲۰۰۱) و کاملا در روابط بین سازمانی رایج است. کار انجام شده توسط لئونیدو، بارنز، اسپایروپولو و کاتسیکیاز(این نشریه) برای بررسی مسئله خیانت در روابط وارد کننده-صادر کننده مطرح می شود. به طور خاص، نویسندگان از تئوری تبادل اجتماعی استفاده می کنند تا تاثیر قدرت صادرکننده بر فاصله، فرصت طلبی، عدم اطمینان و چگونگی افزایش خیانت در رابطه را بررسی کنند. نویسندگان روابط کاری صادرکنندگان محصولات یونانی با مشتریان خارجی را مورد مطالعه قرار داده و نشان می دهند که اعمال قدرت اجباری در رابطه توسط صادرکننده، اثرات مثبتی بر فاصله، فرصت‌طلبی و عدم اطمینان دارد، در حالی که اعمال قدرت غیراجباری، اثرات منفی ایجاد می کند. علاوه بر این، این مطالعه نشان می دهد که فاصله، فرصت طلبی و عدم اطمینان، ارتباط مثبتی با خیانت دارد. در کل، این یافته ها نشان می دهند که اگر مدیران صادرات صنعتی می خواهند در روابط تجاری فعلی خود از خیانت دوری کنند، باید در اعمال قدرت اجباری محتاط باشند.
پی فاجفار و همکاران (این نشریه) نیز قدرت و منابع آن را مطالعه می کنند، اما به عنوان محرک های تعارض عملکردی و ناکارآمدی. این مقاله بر این اعتقاد است که در وابستگی متقابل تعارض ایجاد می شود که در روابط بین شرکتیِ برون مرزی، ذاتا وابستگی متقابل وجود دارد. این مقاله تمایز بین تعارض کارآمد و ناکارآمد را پیگیری می کند و پیامدهای مثبت و منفی عملکردی را در رابطه کاری مورد ملاحظه قرار می دهد. علاوه بر این نویسندگان شرایطی را در نظر می گیرند که در آن، میزان و ماهیت نتایج تعارض، متفاوت است. نویسندگان با استفاده از یک نمونه دوتایی از رابطه ی صادر کننده- وارد کننده، اثرات افتراقی اشکال مختلف تعارض بر عملکرد رابطه ای را نشان می دهند. با توجه به سوابق منابع قدرتِ تعارض، روند مشابهی پدیدار می شود. این مطالعه همچنین نشان می دهد که وجود استراتژی های حل مسئله تعارض و فاصله قدرتی، به تغییر تاثیر تعارض بر عملکرد کمک می کند. این توصیه ها نشان می دهد برای مدیران مهم است که تفاوت های ادراکی بین طرفین مبادلات بین المللی را به هم مرتبط سازند و برای مدیریت تضادها سازوکار مناسبی ایجاد کنند.
مقاله ی گو، وانگ و وانگ (این نشریه) بر نمایندگان فروش تاکید بیشتر دارند که در موقعیت تعامل با خریدارانند، روابط را ایجاد و حفظ می کنند و ارزش مشتری را در نظر می گیرند. این مقاله زاویه ی دیگری از رابطه B2B بین فرهنگی را بررسی می نماید. نویسندگان بین دو سطح تعهد (یعنی، متعلق به نماینده فروش و متعلق به فروشنده شرکت) تمایز قائل می شوند و یک مدل مفهومی ارائه می دهند که در آن، ابعاد اعتماد (یعنی قابلیت و سخاوت) همراه با اثر تعدیلگر فاصله فرهنگی، بر تعهد نمایندگی فروش تاثیر می‌گذارد، که به نوبه خود فروش و تعهد فروشنده را تحت تاثیر قرار می دهد. این مطالعه نشان می دهد که نمایندگان فروش، نقش مهمی در موفقیت روابط B2B بین المللی ایفا می کنند، به طوری که سرمایه گذاری بر نمایندگان فروش خوبی که مشتریان بتوانند به آن ها متعهد شوند، بیشتر از تعهد فروشنده برای شرکت مزیت دارد. علاوه بر این، زمانی که فاصله فرهنگی بالا باشد، لازم است صادرکنندگان نسبت به علائق وارد کنندگان مراقب تر، تطابق پذیرتر و کنشگراتر باشند و هنگامی که فاصله فرهنگی پایین است، به سوی رویکرد فروش مبتنی بر دانش تغییر جهت دهند.
مقاله ی سنامور و همکاران (این نشریه) بر توانایی شرکت های تابعه صنعتی تمرکز دارد تا وارد شبکه خارجی شرکای محلی و همچنین شبکه داخلی شرکت های چند ملیتی شوند. این نهادینگی دوگانه یک جنبه مهم در مدیریت موفقیت آمیز انتقال دانش بین شرکای شرکت های تابعه است که معمولا محیط رقابتی پویا مانع آن می شود. نویسندگان یک مدل مفهومی ارائه می دهند که در آن ظرفیت جذب، عملکرد شرکت وابسته را بهبود می بخشد و توضیح می دهد که چرا این اثر در اقتصادهای نوظهور قوی تر است. علاوه بر این، آن ها نقش مکانیسم صیانت پذیری را به عنوان یک عامل میانجی بررسی می کنند که تاثیر ظرفیت جذب بر عملکرد شرکت فرعی را تعدیل می کند. این مطالعه با استفاده از داده شرکت های تابعه ی گروه ولوو جهانی تایید می کند که مکانیسم جذب و صیانت پذیری در افزایش عملکرد شرکت وابسته نقش مهمی دارد و نشان می دهد ظرفیت جذب شرکت تابع در مدیریت موفق تبادل دانش بین دفاتر مرکزی و شرکای محلی، نقش اساسی ایفا می کند.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

CV ها و نوع شناسی CV
قوانین موجود که از پژوهش موجود برای انتخاب CV ها در شکل 1 آمده‌اند نشان می‌دهد که این متغیرها باید نسبتاً مستقل باشند و تأثیر مهمی را بر شیوه‌های QM بگذارند (Sousa and Voss, 2008; Langfield-Smith, 1997))، وهم چنین در برون رست مدیرانی که مسئول شیوه‌های عملی QM هستند باشند (Bititci et al., 2006)) و با تغییر در شیوه‌های QM تأثیری که بر جای می‌گذارند تا اندازه محدودی باشد (برای مثال اینرسی بالا)
(Martin-Pena and Diaz- Garrido, 2008). باوجود تمامی این‌ها باید در انتخاب CV ها تا حد ممکن خساست به خرج داد تا از تداخل بیش‌ازحد آن‌ها در یکدیگر اجتناب کرده باشیم (Martin-Pena and Diaz-Garrido, 2008). Bititci et al. (2006) و Raymond and Bergeron’s (2008) مجموعه‌ای از متغیرهای اقتضایی را برای پژوهش‌های خود درزمینهٔ همکاری‌های QM در SME ها در نظر گرفتند که درنهایت به‌عنوان نشانه‌های متغیرهای اقتضایی SME ها در ادبیات موضوعی این پژوهش‌ها در نظر گرفته شدند و بنابراین همان مجموعه از متغیرها موردپذیرش ما نیز قرار گرفتند و برای بازتاب بخش خدمات SME درزمینهٔ این پژوهش اصلاح شدند.
Raymond and Bergeron (2008) بر این باورند که به‌کارگیری این روش موجز به ما کمک خواهد کرد تا هم به شناسایی تأثیرات CV ها و هم در شناسایی CV های بیشتر بپردازیم زیرا تأثیرات شیوه‌های QM هم چنان بدون توضیح باقی‌مانده‌اند. جدول 1 (که نشان‌دهنده اهداف پژوهش است) ادبیات موضوعی را نشان می‌دهد که ما CV ها مورداستفاده در این پژوهش را از آن به دست آورده‌ایم.

توضیح جدول 1
هر چهار CV یعنی استراتژی، فرهنگ، چرخه حیات و توجه به مشتری، بر اساس این قوانین انتخابی، زمینه فعلی و همچنین مواردی که در سایر تحقیقات و ادبیات موضوعی که در جدول 1 و شکل 1 نیز آمده‌اند، انتخاب‌شده‌اند.
نوع شناسی یا گشتالت CV که در شکل 1 آمده است، که طبق عادت دیرین نشان‌دهنده و زمینه‌ساز CV هاست، بیشتر به جهت ساخت تئوری استقرایی در طیف وسیعی از سازه‌ها تمایل دارد (Langfield-Smith, 1997). بنابراین استفاده از تئوری در مطالعات اقتضایی شامل برگرفتن نظام‌مند نوع شناسی هر یک از این CV ها و نیز ادغام آن‌ها در یک روش منسجم در چارچوب مفهومی است تا به وجود آوردن نوع شناسی های جدید (Agarwal and Hoetker, 2007؛ Corley and Gioia, 2011) و با تعریف تئوری Gioia and Pitre’s (1990) نیز هم‌راستا می‌باشد. هم‌اکنون به بحث درباره نوع شناسی هریک از این چهر نوع متغیر اقتضایی می‌پردازیم. در رابطه با استفاده از استراتژی به‌عنوان یک متغیر CV، تعدادی دیگر از پژوهش‌ها نیز از همین نوع شناسی استراتژی که Miles and Snow (1978) بنیان نهاده بودند نیز استفاده کرده‌اند. این مطالعات شامل پژوهش‌های Langfield-Smith (1997) و O’Regan and Ghobadian (2006) و Daft (2007) نیز می‌شود. این نوع شناسی به کمک خواهد کرد تا اهداف استراتژیک را به‌عنوان نقطه آغازین همکاری‌های استراتژیک در نظر بگیریم که با شیوه‌های QM مورداستفاده Johnston and Pongatichat’s (2008) نیز هم‌راستا می‌باشد.
توضیح شکل 2
شکل 2 چهار دسته متفاوت از نوع شناسی Miles and Snow (1978) را نشان می‌دهد: مدافع ـ بیشتر بر بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها به‌منظور حفظ بازار موجود تأکید دارد؛ تحلیل‌کننده‌ها ـ هم‌زمان هم بر حفظ رو رشد بازارهای فعلی تمرکز دارند و هم در جستجوی بازارهای جدید هستند تا هم رشد فعلی را حفظ کرده و هم آن را افزایش دهند؛ آینده‌نگر ـ تمرکز بر خدمات جدید و فرصت‌های بازار برخلاف دوگانگی موجود در تحلیل‌کننده‌ها منجر به رشد شد وند؛ واکنش‌گر ـ استراتژی شفافی وجود ندارد ولی تمایل دارد تا به تغییرات بازار به شیوه‌ای تأخیری پاسخ دهد. O’Dwyer et al. (2009) می‌گوید که هر توضیحی از استراتژی در بخش خدمات SME ها ممکن است رسمی یا غیررسمی باشد، و این غیررسمی بودن نباید به‌عنوان کمبود تفسیر شود. دوم این‌که، علاوه بر چرخه حیات سازمانی CV ها، شماری از پژوهش‌ها تأثیرات چرخه حیات را بر SME ها ثابت کرده‌اند(Garengo et al, 2007؛Nair and Boulton 2008)). این مطالعات نشان می‌دهد که استفاده از چرخه حیات به‌عنوان یک CV بر محدودیت‌های اندازه یا سن سازمان فائق می‌آید، که اغلب پویایی چرخه حیات و پیامدهای رشد را می‌پوشانند (Raymond and Bergeron, 2008). مدل‌های چرخه حیات نوعاً شامل پنج مرحله می‌شوند (Greiner, 1972؛ Churchill and Lewis, 1983). مدل چرخه حیات Greiner (شکل 2)، درنتیجه نقدی که توسط Garengo et al. (2007) انجام شد برای این تحقیق انتخاب شد که کاربردش را در طیف وسیعی از مطالعات SME در مراحل مختلف رشد نشان داده است.

توضیح شکل 3
شکل 3 مدل چرخه حیات Greiner (1972) را نشان می‌دهد که در آن مراحل رشد سازمانی به پنج مرحله تقسیم‌شده‌اند: فاز اول ــ رشد از طریق فعالیت: فاز جستجوی مقدماتی برای شناسایی منابع و فرصت‌های منطبق؛ فاز دوم ــ رشد از طریق دستورالعمل‌ها: روش‌ها دستوراتی را از طریق ساختار کاربردی فراهم می‌کنند؛ فاز شوم ــ رشد از طریق هیئت نمایندگی: اتخاذ تصمیمات غیرمتمرکز منجر به استقلال بیشتر می‌شود؛ فاز چهارم ــ رشد از طریق هماهنگی: کسانی که در رأس تصمیم‌گیری هستند آزادانه عمل می‌کنند اما سازمان تحت کنترل کلی باقی می‌ماند؛ فاز پنجم ــ رشد از طریق همکاری: استفاده از تیم‌ها یا شبکه برای انجام دادن کارها. هم‌چنین این مدل افزایش سطح رسمی بودن در نحوه عملکرد SME را هنگامی در مراحل چرخه حیاتش پیشرفت می‌کند را نشان می‌دهد (شکل 3).
سوم این‌که، در نظر گرفتن توجه به مشتری به‌عنوان یک CV(شکل 1) زمینه خدماتی پژوهش حاضر را نشان می‌دهد و در راستای کامل با مطالعات انجام‌شده توسط O’Dwyer et al. (2009) و Hultman and Shaw (2003) درباره خدمات در SME ها می‌باشد. این پژوهش‌ها نیز با فراخوان Heinske and Davis (2006) درباره انجام مطالعات بر روی همکاری با مشتری در مدیریت عملیات خدمات (SOM) هم‌راستا می‌باشد. Ng et al. (2007) توجه به مشتری را به سه عنصر اصلی تقسیم می‌کند: خدمات حرفه‌ای، فروشگاه خدمات و خدمات انبوه که همگی در شکل 4 آمده‌اند.

توضیح شکل 4
این دسته‌بندی‌ها مربوط به سطح تماس با مشتری و تعداد مشتری‌هاست. خدمات حرفه‌ای دارای سطح بالایی از تماس با مشتری و عناصر بالایی از مشتری سازی و فرایند، عملیات دفتری جلویی و حجم کمی از مشتری‌هاست. خدمات انبوه به مشتری حجم زیادی از مشتری را دارد اما مدت‌زمان تماس با آن‌ها و سفارشی‌سازی کم است و بیشتر بر عملیات دفتری پشتی تأکید دارد. خدمات به مغازه‌ها سطح متوسطی از تماس با مشتری، تعداد مشتری و سفارشی‌سازی را داراست (Silvestro, 2001). تحقیق Hultman and Shaw(2003) درباره مدیریت کیفی بخش خدمات در SME ها می‌گوید که یک رابطه معاملاتی مستمر در نوع شناسی توجه به مشتری وجود دارد. اقدامات معاملاتی شامل تعداد بیشتر یاز مشتری‌ها و مدت‌زمان تماس کمتر با آن‌ها می‌شود. اما اقدامات رابطه‌ای شامل پوشش روابط عمیق دز سطوح شخصی و سازمانی می‌شود (O’Dwyer et al., 2009). نوع شناسی توجه به مشتری باید هر دو مورد رابطه و معامله را در تفسیر نقش شیوه‌های QM د رحمایت از همکاری‌های استراتژیک در نظر بگیرد همان‌طور که در شکل 4 نشان داده‌شده است.
چهارم این‌که در مطالعات Sousa and Voss (2008)، (2013) Storey and Hughes و Bititci et al (2006) فرهنگ به‌عنوان یک CV تعریف‌شده است. با وام گرفتن همین مفهوم از سایر تحقیقات که هم‌راستا با پژوهش‌های Gioia (2011) و Ridder et al (2014) نیز هستند مفهوم نوع شناسی Handy (1985) همان‌طور که در شکل 5 آمده است گزینه مناسبی باشد. اگرچه در ادبیات موضوعی نیز تااندازه‌ای نقش پررنگی داشته است (Brindley, 2005; Bititci et al. 2006; Sousa and Voss, 2008).

توضیح شکل 5
نوع شناسی فرهنگ چهر عنصر اصلی دارد. نقش فرهنگ: که تمرکزش بر روش، سلسله‌مراتب و حالات است؛ توان فرهنگی: فرد صاحب‌منصب و غالبی که مسئولیت را در دست دارد و اغلب قوانین غیررسمی دارد؛ اهداف فرهنگی: اهداف و وظایفی که اغلب حول مشارکت و توانایی انجام کار هستند؛ و پشتیبانی فرهنگی ک توانمندسازی محیط با سطوح بالای انگیزه‌های درونی. بنابراین همان‌طور که در شکل 5 آمده است، بنابراین با افزایش تعاریفی مربوط به نقش با اهداف فرهنگی و یا افزایش توانمندسازی در انواع پشتیبانی و اهداف مواجه خواهیم شد. بنابراین همان‌طور که Hultman and Shaw (2003) و O’Dwyer et al. (2009) توضیح داده‌اند، فرهنگ، زمانی که با این عناصر مختلف در نوع شناسی تعریف شود به‌احتمال‌زیاد تأثیرات متفاوتی بر همکاری استراتژیک و شیوه‌های QM در بخش‌های خدماتی SME ها خواهد داشت.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

2. زمینه نظری و توسعه فرضیات
2.1 نظریه دیدگاه مبتنی بر منبع (RBV)
همانطور که توسط دیدگاه مبتنی بر منبع (RBV) عنوان شده است، مزیت عملکرد پایدار یک شرکت از طریق منابع نادر ارزش اقتصادی، به صورت منحصر به فرد حفظ می شود و ممکن نیست به راحتی تکرار، تقلید یا جایگزین شود (بارنی، 1991). تنا، لوسار و پوئیگ (2001) متذکر می شوند، مدیریت کیفیت جامع میتواند، به خاطر ظرفیتش برای نیروبخشی به برنامه های زمانی و مقررات داخل سازمان، یک مزیت رقابتی بی همتا را فعال نماید که کار را برای مقلدان بالقوه برای گرداوردن منابع برای تکثیر موفق یک راه کار مشابه، دشوار می سازد. این ترکیبات منحصر به فرد منابع فیزیکی، انسانی و سازمانی، عملکرد را بهبود می بخشد و یک مزیت رقابتی پایدار را خلق می کند (بارنی، 1991؛ میلر و شمسی، 1996).
احتمالا، اتصال فرضی که بین مزیت رقابتی و عملکرد وجود دارد، شاید چندان حیرت انگیز نباشد که تضمین شده است، مدیریت کیفیت جامع یا شیوه های مدیریت کیفیت قیاسی مانند OC ممکن است برای ایجاد مزیت رقابتی مورد استفاده قرار گیرد (کرکوویک و پیگل، 1999). به علاوه، تضمین شده است، TQM به پایداری مزیت منجر می شود (فلین و دیگران، 2007).
بارنی و دیگران (2011)، تصریح می کنند RBV شرکت، بنیادی است که مزیت رقابتی و عملکرد را می توان بر اساس آن، پیش بینی نمود. در این سناریو، کسب مزیت رقابتی از طریق TQM، به این مساله بستگی دارد که منابع به چه اندازه به فعالیت های متعدد برای بررسی شکاف ها در بازار اختصاص می یابند. تاکید RBV بر مهار منابعی است که ناملموس هستند، به طور خاص منابع انسانی که یک مزیت رقابتی را نسبت به شرکت های رقیب بدست می آورند. TQM، به عنوان یک راهبرد درک می شود زیرا در سطح بنگاه اقتصادی است، جاییکه مزیت رقابتی روی می دهد. بودن به گونه ای که ممکن است لو (2013) نشان دهد، مدیریت کیفیت جامع، یک چارچوب ترکیبی را ارائه می دهد که یک قلمرو از شیوه های مدیریتی مناسب را منتقل می نماید” تا به طور همزمان مدیریت شود. ساختار در این مسیر، یک شرایط ویژه را ارائه می دهد و با بهبود منابع ناملموس اساسی مواجه می شود. روی هم رفته، این پرسش همچنان باقی می ماند: آیا مدیریت کیفیت جامع دارای پتانسیل تولید یک مزیت رقابتی است؟ نتیجه تجربی پائول (1995) عنوان کرده است TQM میتواند یک مزیت رقابتی را ایجاد نماید. همانطور که در اثر رید و دیگران (2000) بیان شده است، محققان توافق کرده اند انگیزه پیش زمینه مدیریت کیفیت (QM)، کاهش هزینه ها و پیشبرد وفاداری مشتری به منظور ارتقاء عملکرد SMEهاست.
TQM و OC، به طور برابر به عنوان منابع و قابلیتهای سازمانی ناملموس و منحصر به فرد مهم قلمداد شده اند. چنانچه، به طور کارامد و موثر بتواند در مزیت رقابتی دخیل باشد (گامبی و دیگران، 2015؛ عمران و دیگران، 2018؛ نیستانی و یوآنزون، 2016؛ وال محمدی و روشن ضمیر، 2015)، به موجب آن به عملکرد بهتر از طریق SME ها منجر می شود.

2.2 مدیریت کیفیت جامع و عملکرد
در تحقیق مدیریت عملیات، مدیریت کیفیت جامع، به عنوان یک فلسفه در سطح شرکت مدیریتی قلمداد می شود که در جستجوی بهبود مستمر در هر عملیات بازرگانی از طریق مفهوم کیفیت جامع از ارائه و کسب منبع برای تامین پشتیبانی از مشتری و خدمات پس از فروش قلمداد می شود (کیناک، 2003؛ مونیزو، 2013). عملکرد بیانگر ظرفیت سیستم سازمانی و توانایی آن، کسب اولویتهای رقابتی قبلا شناسایی شده، است به عنوان مثال، کیفیت، قیمت خدمات یا محصولات و زمان تحویل (جاگودا و کریدنا، 2015). این مساله بدین معنی است که اگر شرکت قرار است عملکرد دراز مدت بالاتری را کسب نماید، باید ارتباطات سودمند دوجانبه را با مشتریان ایجاد و حفظ نماید (نارور و اسلیتر، 1990). برای تامین نیازهای مشتری و ارائه ارزش مشتری بهتر از طریق هم ترازی عملیات شرکت و درک، اشتراک گذاری و پاسخ به مشتریان، سازمان باید ابتکار عمل های TQM را بپذیرد (بناوایدز – ولاسکو و دیگران، 2014؛ وانگ و دیگران، 2012). TQM میتواند هم از طریق بخش های تولیدی و هم خدماتی مشمول شود (کلیور- کورتس و دیگران، 2008؛ نر، 2006). مطالعات بیشماری به TQM به عنوان یک منبع مزیت رقابتی و عملکرد ارتقا یافته اشاره دارد (کالو- مورا و دیگران، 2014؛ نر، 2006؛ زاکوآن و دیگران، 2010). شرکت های پذیرنده شیوه های TQM، مزیت رقابتی بهتری را از شرکتهایی که شیوه های TQM را نمی پذیرند، بدست می آورند (وال محمدی و روشن ضمیر). طبق گفته نر (2006)، شیوه های TQM، برای مدیریت موثر هم چنین بقاء رقابتی شرکت، ضروری و اساسی هستند. به طور مشهود، اگر مدیران سازمان، به شدت کیفیت گرا باشند، آنگاه منجر به فرض این مساله می شود که کارمندان در آن سازمان، یک سوگیری کیفیت بالاتر را نشان می دهند (هین و دیگران، 2016؛ اینا، 2016). در این اثنا، شرکت های کیفیت گرا از طریق تایید کیفیت در همه کارکردهای سازمانی، عملکرد بالاتری را بدست می آورند (اینا، 2016). سازمان هایی که بر تامین نیازهای مشتریان تاکید دارند، کارگران را به انجام کیفیت خدمات / محصول تشویق کرده و آنها را به این کار وارد می کنند و تمرکز بر بهبود مستمر، احتمالا به منظور کسب یک مزیت نسبت به رقبا است (جوینر، 2007). بنابراین، مهم ترین هدف شیوه های TQM، بهبود عملکرد شرکتهاست که به نوبه خود انگیزه هایی را برای مدیران برای ادامه پذیرش شیوه های TQM در سازمانهای خود ارائه میدهند.
در حالیکه برخی مطالعات تجربی نشان داده اند، TQM و عملکرد سازمانی، با هم رابطه مثبت دارند (الدعافری و دیگران، 2016؛ گیمنز – اسپین و دیگران، 2013؛ ابیدانی و دیگران، 2017؛ نر، 2006؛ پاناواتوانیچ و دیگران، 2017؛ وال محمدی و روشن ضمیر، 2015؛ وانگ و دیگران، 2012)، سایرین همانند (دوآرته و دیگران، 2011؛ سو و دیگران، 2008)، هیچ اثری از TQM بر عملکرد نیافتند. فورکر (1997)؛ مک کیب و ویکینسون (1998)؛ یانگ و چان (1998) حتی، یک رابطه منفی را بین TQM و عملکرد بازرگانی یافتند. دلایل اصلی برای این نتایج متفاوت ممکن است شامل استفاده از سنجش های مختلف TQM، سنجش های عملکرد مختلف، کمبود آموزش و حمایت از مدیریت و کاربرد ناموثر باشد، هم چنین در زمینه ها یا کشورهای مختلف اجرا می شود (کیناک، 2003؛ نر، 2006؛ تاری و دیگران، 2010).
در زمینه SMEها، چند بررسی معدود، تاثیر TQM بر عملکرد را به لحاظ تجربی مورد مطالعه قرار داده اند که نتایج متناقضی را یافته اند. برای نمونه، برخی نتیجه گیری کرده اند، اجرای TQM بر عملکرد سازمانی SMEها اثر دارد (دمیربگ و دیگران، 2006؛ هرزالله و دیگران؛ ساهو و یاداف، 2017، 2018؛ صلاح الدین، 2009). سایرین هیچ اثری از TQM را بر عملکرد SMEها گزارش نکردند (کوبر و دیگران، 2012؛ پراژوگو و براون، 2006؛ پراژوگو و سوهال، 2006). به خاطر تناقض این یافته ها، بررسی بیشتر ارتباطات بین TQM و عملکرد SMEها، لازم است.
بر اساس این استدلالها، این تحقیق پیشنهاد می دهد، پذیرش TQM توسط SMEها ممکن است، عملکرد را بهبود بخشد که به فرضیه ذیل منجر می گردد:
فرضیه 1. TQM به طور مثبت بر عملکرد SMEها اثر میگذارد.

2.3 TQM، OC و رابطه عملکرد
نقد و بررسی وسیع ادبیات، تعاریف مختلف متعددی از OC را گزارش داده است، گرچه در زمینه ارزشهای گروهی، باورها، شیوه ها و فرضیاتی که اعضاء سازمان را در فعالیتهای کاری روز به روز هدایت می کند، اتفاق نظر وجود دارد (کامرون و کوئینین، 2013؛ اسکنیدر و باربرا، 2014). همراستا با ان، اسکین (2010)، OC را به عنوان یک الگوی فرضیات پایه مشترک ابداع شده، کشف شده یا توسعه یافته توسط یک گروه فرضی تعریف نمود همانطور که می آموزد، مسائل انطباق خارجی و یکپارچگی داخلی خود را حل کند، به این ترتیب، به تازه واردین باید OC به عنوان روش مناسب تفکر، احساس و درک رابطه ای با این دست مسائل، آموزش داده شود. لذا، OC به عنوان یک ابزار مهم برای مدیران برای هدایت مسیر برای سازمان هایشان، در نظر گرفته میشود (دافت و لین، 2018). این امر به خلق محیطی مناسب منجر می شود که هم بر پیشرفت عملیاتی و هم سازمانی تجاری اثر می گذارد (کادن و دیگران، 2013). اسکین و دیگران (2018) از این استدلال حمایت نمودند، تاکید بر اهمیت حقیقی رهبران در سازمان از ایجاد و مدیریت فرهنگ به منظور خلق یک فرهنگ شایستگی محل کار نشات می گیرد که میتواند به رضایت کارمند و عملکرد سازمانی بهبود یافته منجر شود. OC، هم چنین یک عامل حیاتی در تسهیل و پذیرش فرایند تغییر محسوب می شود زیرا بر اجرای ابتکار عمل های جدید همانند TQM به منظور افزایش اثر بخشی (کامرون و کوئین، 2013)، اثر می گذارد.
این دیدگاه از سوی کالوآراکچی (2010)؛ محمد مصدق راد (2006)مورد حمایت قرار می گیرد، یک OC مناسب، یکی از شرایط لازم اصلی برای اجرای موفق TQM برای همه شرکتها، محسوب می شود. بدین معنی است که اگر هیچ گونه تناسب یا هماهنگی بین TQM و OC وجود ندارد، یک پیامد مثبت، کمتر محتمل است (گمبی و دیگران، 2015). به بیان دیگر، اغلب اجرای TQM نمی تواند یافته های پیش بینی شده را به خاطر عدم سازگاری با OC تصدیق نماید (اینا، 2016). مطابقا، محققان ادعا کرده اند، شیوه های TQM و OC مکمل همدیگر هستند (یانگ و فنگ، 2008)، به ویژه در زمینه عملکرد سازمانی (جابنون و سدرانی، 2005).
به علاوه، چندین محقق، مدلهایی را برای OC در ادبیات، ساخته اند. یکی از رایج ترین مدلها همانطور که از سوی کامرون و کوئین 2013 برای ارزیابی OC توصیه شده است، چارچوب ارزشهای رقابت کننده (CVF) است. CVF از یک فرهنگ طایفه ای، توسعه گرایی، بازاری و سلسله مراتبی برخوردار است. این چارچوب هم چنین به این مساله اشاره دارد که آیا یک سازمان، دارای یک کانون داخلی یا خارجی غالب است و آیا در تلاش برای انعطاف پذیری و فردیت یا پایداری و کنترل است.
در این اثنا، مطالعات بیشماری، وابستگی های تجربی بین شیوه های TQM و OC را بیان می کنند (گیمنز – اسپین و دیگران؛ حفار و دیگران، 2013؛ سینا و دیگران، 2016؛ وال محمدی و روشن ضمیر، 2015؛ زو و دیگران، 2010). از سوی دیگر، مطالعات زیادی از تاثیر مثبت و قابل توجه OC بر عملکرد شرکت حمایت می کنند (الباحسین و ال-گرایهی، 2013؛ گورونداتس و عبدالله، 2016؛ وال محمدی و روشن ضمیر، 2015؛ یاربروق و دیگران، 2011). به طور شگفت انگیزی، تحقیقات تجربی کمی، به ترکیب TQM و OC به عنوان مفاهیم اصلی با عملکرد، توجه نموده اند. هم TQM و هم OC، به یک اندازه، به عنوان راهبردها و شیوه های خلق مزیت رقابتی و محرک های قابل توجه بهترین عملکرد، قلمداد شده اند (جین هوئی و دیگران، 2011؛ کائور و شرما، 2014؛ محمد مصدق راد، 2006؛ اسکین، 1984؛ اسکین و دیگران، 2018؛ وال محمدی، 2011؛ وال محمدی و روشن ضمیر، 2015). مطابق بحث فوق، فرضیات ذیل، ایجاد می شوند:
فرضیه 2. TQM، به طور معناداری به OC مربوط است.
فرضیه 3. OC، به طور معناداری به عملکرد SMEها، مربوط است.
فرضیه 4. OC، رابطه بین TQM و عملکرد SMEها را وساطت می کند.

عوامل موثر بر برنامه ریزی برای فعالیت بدنی در میان کارگران در شرکت ها با اندازه کوچک و متوسط

Factors that influence planning for physical activity among workers in smalland medium-sized enterprises

چکیده
1- مقدمه
2- روش ها
2-1 شرکت کنندگان مطالعه
2-2 طراحی مطالعه
2-3 متغیر وابسته
2-4 متغیرهای مستقل
2-5- عوامل فردی
2-6 عوامل محیطی
2-7 تحلیل آماری
2-8 اخلاقیات
3- نتایج
4- بحث

چکیده
فعالیت بدنی (PA) برای بهبود سلامت کارگران در شرکت ها با اندازه کوچک و متوسط (SME) ضروری است. با این حال، دستیابی به تغییرات رفتاری مساعد برای PA اغلب دشوار است. از آنجا که قصد انجام PA، همیشه به عمل نمی انجامد، برنامه ریزی مناسب می تواند برای دستیابی به PA حائز اهمیت باشد. در این مطالعه، هدف ما, شناسایی عوامل مرتبط با برنامه ریزی PA در میان کارگران شرکت ها با اندازه کوچک و متوسط می باشد به دلیل آن که این یک جمعیت است که در معرض ریسک بالای بیماری های مرتبط با شیوه زندگی در ژاپن قرار دارد. شرکت کنندگان, یک سری از پرسشنامه های معتبر را تکمیل کردند. از 353 پاسخ معتبر، 226 نفر (149 مرد در سن سالگی) قصد خود برای انجام PA را بیان کردند. تجزیه و تحلیل رگرسیون چندگانه نشان دادند که نمره برنامه ریزیPA بالاتر به طور معناداری با خودکارآمدی بالاتر PA ((p < 0.001)، ادراک ریسک بالاتری نسبت به عدم فعالیت (p = 0.012) و آگاهی اطلاعاتی بیشتر در مورد خدمات عمومی PA (p = 0.019). مرتبط بود. بنابراین، توصیه می کنیم که در کار روزانه کارگران در محل کارشان، خودکارآمدی، درک ریسک و اطلاعات مربوط به خدمات ارتباطی PA ارتقا می یابند. به این ترتیب، آنها می توانند برنامه ریزی خود را از تغییرات رفتاری در محیط حمایتی، با استفاده از خدمات دردسترس، پشتیبانی ها و سایر منابع ارتقا دهند.
1- مقدمه
شواهد پشتیبانی کننده از اهميت فعاليت جسماني (PA) به عنوان نوعي از داروي پيشگيرانه در حال حاضر بسيار حايز اهميت است. بسیاری از مطالعات نشان داده اند که کمبود PA در ارتباط با بیماری های منفی مانند سندرم متابولیک (Kim et al.، 2011) بیماری های قلبی (Sieverdes et al.، 2010)، افسردگی (Teychenne و همکاران، 2010) و مرگ و میر (Stensvold et al.، 2011) قرار دارد. برعکس، انجام PA به بهبود آسیب زائی و علائم شرایط خاصی از قبیل نارسایی مزمن قلبی، بیماری قلبی عروقی، دیس لپیدمی، فشار خون بالا، چاقی، دیابت نوع 2، امید به زندگی (Lee et al.، 2012) و کیفیت کلی زندگی (Choi و همکاران، 2017؛ وانکمپفورت و همکاران، 2017) منجر می شود.
علیرغم مزایای بالقوه شناخته شده انجام PA، تعداد کارگران بالغ دارای عدم تحرک در سراسر جهان، از جمله در ژاپن در حال افزایش است. سطح توصیه شده PA برای بزرگسالان 18-64 ساله حداقل 150 دقیقه از PA در مقایسه با شدت شدید هوازی در طول هفته یا حداقل 75 دقیقه از PA به شدت شدید هوازی در طول هفته یا ترکیب معادل فعالیت متوسط و شدید ( WHO، 2017b) می باشد. با این حال، در یک تحقیق انجام شده توسط گروه کاری سری های فعالیت فیزیکی Lancet، تا حدود 31.1٪ (95٪ بازه اطمینان 30.9-31.2) بزرگسالان (≥15 سال) از 122 کشور، از نظر فیزیکی غیر فعال بودند (Hallal و همکاران، 2012). علاوه بر این، سازمان بهداشت جهانی (WHO) گزارش داده اند که در سطح جهانی، تقریباً یک نفر در هر چهار بزرگسال در سنین 18 سال ، PA را در سطوح توصیه شده اجرا نمی کنند (WHO، Fact Sheet، 2017a). در ژاپن، 90 درصد از جمعیت بالغ در حال کار در نظر دارند تا PA را انجام دهند. هرچند، <30٪ افراد در واقع سطوح توصیه شده PA از جمله فعالیت های انجام شده را در هنگام کار و تفریح انجام می دهند (وزارت بهداشت، کار و رفاه: نظرسنجی ملی بهداشت و تغذیه، 2013). در حالی که اکثر افراد توانا, انجام PA برای بهبود سلامت خود را دوست دارند، قصد انجام PA اغلب همیشه به پیگیری واقعی فعالیت ها نمی انجامد (Sheeran، 2002). بدین ترتیب این پرسش مطرح می شود: “چرا به نظر می رسد بسیاری از این افراد, در نظر گرفتن اقدامات برای انجام PA را مشکل می دانند؟” یک دلیل به نظر می رسد: فقدان “برنامه ریزی” (Cao et al.، 2013؛ Shimizu et al. ، 2013؛ Wiedemann و همکاران، 2009؛ Sutton، 2008). “برنامه ریزی”, فاز بین قصد و عمل است و مشخص می کند که چه موقع، کجا و چگونه باید انجام PA را در نظر گرفت (Cao et al.، 2011). رابطه بین قصد، برنامه ریزی، و عمل، توسط فرایند عملیات بهداشت و درمان (HAPA)، که توسط Schwarzer (1992) توسعه یافته است، توضیح داده شده است. ویژگی اصلی این مدل در تمایز صریح بین مرحله تصمیم گیری یا انگیزش، از جمله قصد و مرحله عمل یا نگهداری نهفته است (Schwarzer، 1992). اساسا، افرادی که قصد انجام PA را دارند، به برنامه ریزی دقیق برای انجام این کار نیاز دارند.

Abstract

Physical activity (PA) is necessary for improving the health of workers in small- to medium-sized enterprises (SMEs). However, behavioral changes conducive to PA are often difficult to achieve despite intentions. Because intention to perform PA does not always translate to action, proper planning may be critical for achieving PA. In this study, we aimed to identify factors related to planning for PA among workers in SMEs because this is one population that has been identified as being at higher risk for lifestyle-related diseases in Japan. Participants completed a series of validated questionnaires. Of 353 valid responses, 226 individuals (149 men; aged 47.5 ± 8.7 years) stated their intention to perform PA. Multiple regression analysis indicated that a higher PA planning score was significantly associated with higher self-efficacy for PA (p < 0.001), higher risk perception regarding inactivity (p = 0.012), and greater knowledge of information about PA community services (p = 0.019). Therefore, we recommend that self-efficacy, risk perception, and information regarding PA community services are enhanced in the daily working lives of workers at their workplaces. In this manner, they can promote their planning of health behavioral changes in a supportive environment, drawing upon available services, supports, and other resources.

1- Introduction

Evidence supporting the importance of physical activity (PA) as a form of preventive medicine is currently overwhelming. Many studies have reported lack of PA as being associated with negative health issues, such as metabolic syndrome (Kim et al., 2011), heart disease (Sieverdes et al., 2010), depression (Teychenne et al., 2010) and mortality (Stensvold et al., 2011). Conversely, performing PA results in improved pathogenesis and symptoms of specific conditions, including chronic heart failure, coronary heart disease, dyslipidemia, hypertension, obesity, type 2 diabetes, life expectancy (Lee et al., 2012) and overall quality of life (Choi et al., 2017; Vancampfort et al., 2017).

Despite the known potential benefits of performing PA, the number of sedentary adult workers is increasing worldwide, including in Japan. Recommended levels of PA for adults aged 18–64 years are at least 150 min of moderately intense aerobic PA throughout the week, or at least 75 min of vigorously intense aerobic PA throughout the week, or an equivalent combination of moderate and vigorous intense activity (WHO, 2017b). However, in an investigation conducted by the Lancet Physical Activity Series Working Group, up to 31.1% (95% confidence interval 30.9–31.2) of adults (≥15 years) from 122 countries were found to be physically inactive (Hallal et al., 2012). Additionally, the World Health Organization (WHO) reported that globally, approximately one in four adults aged ≥18 years do not perform PA to recommended levels (WHO, Fact Sheet, 2017a). In Japan, 90% of the adult working population reportedly intend to perform PA; however, < 30% of people actually perform recommended levels of PA, including activities undertaken while working and during recreation (Ministry of Health, Labour and Welfare: National Health and Nutrition Survey, 2013). While most able individuals would like to perform PA to improve their health, intention to perform PA often does not always translate into actual pursuit of activities (Sheeran, 2002). This begs the question, “Why do so many people find it difficult to act on their intentions to perform PA?” One reason appears to be a lack of adequate “planning” (Cao et al., 2013; Shimizu et al., 2013; Wiedemann et al., 2009; Sutton, 2008). “Planning” is the phase that lies between intention and action, and specifies when, where, and how to carry out the intention for PA (Cao et al., 2011). The relationship between intention, planning, and action is explained by the Health Action Process Approach (HAPA), which was developed by Schwarzer (1992). The main feature of this model lies in the explicit distinction between a decisionmaking or motivation stage, including intention, and an action or maintenance stage (Schwarzer, 1992). Essentially, people who intend to perform PA require adequate planning to do so.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب)(ترجمه به صورت خلاصه انجام شده است)

F1820

اگر روابط بین اعضا خانواده تیره گردد، درک کتقابل و اراده خوب کاهش می یابد و ناامیدی، استعفا و ناراحتی جای آن را می گیرد. کلتنر، الزورث و ادواردز بیان دارند که ناراحتی و ناامیدی منجر به ارزشیابی پایین شرکت می گردد. لرنز با همکاران بر این نظر اند که ناراحتی ناشی از تیرگی روابط قیمت فروش را کاهش داده و مالکین در پی فرصت برای کناره گیری می گردند. این مسئله همچنین متناسب با نظر کاتلر با همکاران راجع به نقاط مرجع پویا می باشد که نشان می دهد مالکین مایل اند به زیان های ارزشیابی پی ببرند. لذا در درجات متعادل تعارض در روابط انتظار داریم، مالکین به ارزشیابی های شخصی پایین تر دست یابند.
در درجات بالاتر تعارض در روابط، استرس، حسادت، خشم و تنفر به وجود می آید. هنگامی که تاثیر منفی شدید باشد، آن بر منطق سالم غلبه می کند و هزینه اجتماعی احساسی بر مالک وارد می کند. این مسئله چند پیامد برای ارزشیابی شرکت دارد. افراد عصبانی قضاوت های نادرست می کنند، کنترل خود را از دست می دهند و دچار تعصبات بی مورد می شوند. لذا در ارزشیابی شرکت نوعی رفتار غیرمنطقی پدید می آید. آنها به جای کناره گیری، می خواهند درد احساسی آنها ناشی از تعارضات جبران گردد و لذا نوعی هزینه اجتماعی احساسی وارد می کنند. به علاوه مفهوم نقاط مرجع پویا را اتخاذ نمودیم و به تاثیر آن بر تعارض در رابطه پرداختیم. در اینجا مالکین توجه کمی به ثروت اجتماعی احساسی داشته و به ثروت مالی توجه زیادی دارند. هنگامی که اندازه سود بیشتر از زیان باشد، گرایش تصمیم گیرندگان به اجتناب از زیان کمتر می شود و به افزایش سود روی می آورنداین تغییر مرجع به سود مالی منجر به ارزشگذاری های شخصی افزایش یافته می گرددچرا که مالکین بر ثروت مالی به عنوان شیوه های عمده جبران ارزش شرک علاوه بر شامل نموده ارزش هزینه ثروت اجتماعی احساسی تاکید دارند. لذا ترکیب تاکید بر ثروت مالی و نیز تمایل به قیمت و هزینه اجتماعی احساسی، منجر به ارزشیابی های بیشتر می گردد. لذا رابطه یو شکل را مطرح می کنیم که در آن ارزشیابی فردی بالاتر است هنگامی که تعارض رابطه بالا یا پایین باشد و ارزشیابی فردی پایین تر است هنگامی که تعارض در رابطه متعادل باشد.
فرضیه 1. رابطه غیرخطی بین تعارض در رابطه و ارزشیابی های فردی مالکین از شرکت های خانوادگی وجود دارد. به طور ویژه درجات پایین تر و بالاتر تعارض در رابطه متناظر با ارزشیابی های فردی بالاتر شرکت و درجات متعادل متناظر با ارزشیابی های پایین تر فردی شرکت می باشد.
همخوانی اسمی شرکت و خانواده و ارزشیابی در شرکت های خانوادگی
هویت سازمانی به بررسی ویژگی های اساسی و پایدار سازمان می پردازد. طبق نظر محققین در شرکت های خانوادگی درجات بالاتر هم پوشی بین هویت خانواده و هویت شرکت وجود دارد. این هویت مشترک بسته به نوع شرکت فرق دارد و نشان می دهد رابطه قوی بین خانواده و شرکت به لحاظ هویت وجود ندارد که صرفا نمی توان بر مبنای مالکیت به آن پرداخت.
برخی خانواده ها در پی تناسب بین هویت خانواده و شرکت اند و برای مثال آنها از نمادگرایی، القا ارزش های خانواده در کسب و کار و نقش های عمده استفاده می کنند. رویت پذیری نام خانواده به عنوان بحشی از نام شرکت یکی از شیوه های بالقوه برای تشدید ارتباط بین هویت خانواده و شرکت می باشد.
اسم خانواده شاید اصلی ترین، متمایز ترین و مشهودترین ویژگی خانواده باشد. لذا وقتی نام خانواده به عنوان نام شرکت به کار میرود، پیوند بین هویت خانواده و شرکت ارتقا می یابد. لذا تناسب نام خانواده و شرکت نه تنها نشانه مشهود همخوانی هویت است، بلکه به پیامدهای رفتاری شرکت خانواده جهت ارتقا ثروت اجتماعی احساسی مربوط می گردد. محققان نشان داده اند که همخوانی اسم شرکت و خانواده به اهمیت زیاد ثروت اجتماعی احساسی بری مالکین شرکت های خانوادگی مربوط می گردد. هر چند تاکید مالکین بر ارتا ثروت اجتماعی احساسی تاثیر متقابل بین ثروت اجتماعی احساسی و مالی به وجود می آورد، شواهد نشان می دهد که رابطم مثبت بین ارزیابی های شخصی مالکین از عملکرد وجود دارد. این تاثیرات مثبت ثروت اجتماعی احساسی منجر به نیت خوب و اعتبار شرکت می گردد و لذا ارزشیابی فردی از شرکت توسط مالکین ارتقا می یابد.
فرضیه 2. رابطه مثبت بین همخوانی نام خانواده و نام شرکت و ارزشیابی فردی مالکین از شرکت های خانواده وجود دارد.
تاثیر متقابل همخوانی نام با تعارض راببطه بر ارزشیابی فردی
طبق نظر ما همخوانی نام تاثیر متقابل با تعارض رابطه دارد تا بر ارزشابی های فردی از شرکت خانواده تاثیر گذارد. در درجات پایین تر تعارض همخوانی اسم تاثیر محدودی دارد و خانواده می تواند به مزایای ثروت اجتماعی احساسی دست یابد. همخوانی اسم بر رابطه یو شکل در حالت پیچیده در سطح متعادل و بالاتر تعارض در رابطه تاثیر می گذارد. همخوانی اسم آگاهی از تلاش های اعضا خانواده در ایجاد ثروت اجتماعی احساسی و هویت شرکت ارتقا می دهد. مالکین باید از پیامدهای منفی تعارض در روابط و تاثیر بر ثروت اجتماعی احساسی آگاه باشند. یانگ و ماسشولدر بر این نظر اند که دامنه وسیع تر هیجانات و بروز آن زمانی قابل قبول است که رابطه متقابل وجود دارد چون اعضا بیشتر با علامت ها آشنا هستند که برای بیان احساسات به کار می روند. نه تنها خانواده چارچوبی برای ارتباط متقابل فراهم می کند، همخوانی اسم شرکت با خانواده این ارتباط را ارتقا می دهد. همخوانی اسم رابطه بین شرکت و خانواده را تحکیم نموده و تاثیر منفی تعارض در روابط بر ارزشیابی های فردی از شرکت خانوادگی می کاهد .طبق منطق شرطی ترکیبی، همخوانی اسم می بایست منجر به آسیب پذیری عضو خانواده گردد.
اعضا خانواده در درجات بالاتر تعارض رابطه منفی از خود نشان میدهند. همخوانی نام خانواده و شرکت مرز بین خانواده، شرکت و مالکین را از بین می برد تعارض در رابطه تاثیر منفی بر پیامدها داشته و به اعتبار خانواده و شرکت لطمه می زند. اگر این تعارض در رابطه بیشتر شود، تاثیر منفی بر روابط مالکین با دیگر سهامداران داخلی و خارجی دارد. برای مثال مالکین اعتبار خود و شان اجتماعی درون و بیرون از خانواده را از دست می دهند اگر علت تعارضات خانوادگی شناخته شوند. هنگامی که انتظار بهبود بالقوه در روابط درون خانوادگی و با سهامداران نداشته باشیم، تاثیر مفنی بر ثروت اجتماعی احساسی و عملکرد مالی را می بینیم و لذا ارزشابی کلی از شرکت پایین می آید.
فرضیه 3. تعارض در رابطه و همحوانی نام شرکت تاثیر متقابل با ارزشابی های فردی مالکین از شرکت های خانوادگی دارد. به طور ویژه در حضور همخوانی اسم، انتظار رابطه معکوس یو شکل بین تعارض در رابطه و ارزشیابی های شرکت فردی داریم.
روش
نمونه ما شامل 149 مالک و مدیر عامل شرکت های خانوادگی واقع در آلمان می باشد. نمونه اولیه 4000 شرکت خانوادگی از شرکت حسابداری به دست آوردیم. شرکت ها تحت مالکیت خانواده، عضو خانواده یا جامعه وارثین بودند. دو پست با تعداد 349 پرسشنامه بازنمود 326 شرکت مجزا طراحی گردید. هدف مطالعه تعارض در رابطه بین اعضا خانواده در شرکت بود. از بین 349 پاسخ دهنده 149 پاسخ دهنده از شرکت هایی به دست آوردیم که واجد شرایط بودند و نمونه ما را تشکیل داند. در کل میزان پاسه 8.7% ( 349 پاسخ دهنده از 4000) کمتر از حد مطلوب بود. مطالعات شرکت خانواده در کل دچار میزان پاسخ کم است به ویژه اگر پاسخ ها حساس باشند.
متغییر وابسته
ارزش شرکت را به عنوان قیمت سنجیدیم که مالکین آن را قاب قبول می دانند اگر فروش شرکت به خریدار از خارج خانواده باشد به طوری که مالک از ثروت اجتماعی احساسی مربوط به مالکیت شرکت صرف نظر می کند. از مدیر عامل شرکت های نمونه پرسیدیم:« حداقل قیمت فروش 100% ارزش شرکت به عضو غیرخانواده چقدر است؟»این سوال به 1-ارزش شرکت 2- هنگام فروش کل شرکت 3- فرد خارج از خانواده مربوط می شد. مطالعه آزمایشی 29 صاحب شرکت خانواده این اطمینان را به دست داد که آنها سوال را فهمیده اند. از لگاریتم طبیعی برای توزیع نرمال استفاده کردیم.

معماری های سازمانی برای تحول دیجیتال در شرکت های کوچک و متوسط

Enterprise architectures for the digital transformation in small and medium-sized enterprises

Abstract

The transformation towards smart connected factories causes enormous changes in mechanical engineering industry starting from the development of cyber-physical production systems up to their application in production. Enterprise architectures already offer suitable methods to support the alignment of the internal IT landscape. New demands like customer involvement, iterative development and increased business-orientation arising with these digitized products require new approaches and methods. This paper presents the foundation and the first steps aiming at the development of a method for the holistic planning of the digital transformation in small and medium-sized mechanical engineering enterprises.

1 Introduction

personalized value. This becomes particularly obvious in the demand for individualized products and the increasing influence of customers on the development and the production processes [1]. Factories can only meet this challenge by the application of digital technologies. In Germany, the term Industrie 4.0 represents the aspired target state. Through improvements in information, communication and automation technology live information is available over life cycles of products, processes and factories. Production systems, products and humans are closely networked. Moreover, the resulting big data is used for holistic optimization. [2, 3, 4] This special situation gives rise to opportunities and risks for mechanical engineering enterprises. Based on customer data there are numerous new possibilities for product and process improvements including the optimization of the machining process or spare part forecasting services. At the same time, they are confronted with new demands. Customers not just want to buy a physical machine but service systems, consisting of hard- and software, that offer additional value in their unique context [1, 4, 5]. Examples are context-based features and information for machine operators that support manufacturing to adapt rapidly changing customer needs. To realize such use cases a close collaboration of manufacturers and mechanical engineering enterprise is required. Through this development, IT is not any longer just a technological tool to improve the efficiency of internal processes. By becoming an essential part of the value creation it grows up to a new source of competitive advantage and thus takes a transformative role [5]. The required extension of products by digital components to the point of cyber-physical systems and their integration into service systems leads enterprises in mechanical engineering into a fundamental change process – the digital transformation. Besides mechanics and electronics they now need to develop digital capabilities and implement them into fast-changing, cross-company processes and structures. Especially for small and medium-sized enterprises (SMEs) this is an enormous challenge [6].

With the help of business model appraoches, many enterprises already started to design digital value creation concepts. But these means are very limited when it comes to deriving and implementing processes and IT services. In contrast to existing IT-based products, the new service logic requires a holistic process view. To take full advantage of the digital opportunities adequate models, methods and tools are needed [4, 7]. With enterprise architectures (EA) information systems literature already offers a well-proven solution for this challenge [8, 9]. The aim of this paper is to examine if this approach is appropriate for digital transformation in SMEs of mechanical engineering. Therefore, digital transformation and EA are defined. Afterwards, strengths and weaknesses of EA in the context of digital transformation in SMEs are analyzed. In addition, this paper presents the first steps for the development of a method for the holistic planning of the digital transformation in small and mediumsized mechanical engineering enterprises.

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

2. مرور ادبیات و توسعه فرضیه ها
2.1. سرمایه فکری و صنعت گردشگری
صنعت گردشگری به عنوان یکی از بزرگ ترین و پویاترین صنایع جهان در نظر گرفته می شود (وانگ، ۲۰۱۵) که در این صنعت، بخش تامین گردشگری باید به طور مداوم با تقاضاهای گردشگران سازگار شود (وایرمر، ۲۰۰۶) و این صنعت باید به یک مولد قدرتمند نوآوری تبدیل شود (امرزل و جوردانا، ۲۰۱۶).
مطالعات قبلی اهمیت IC را در صنعت هتلداری نشان داده اند (انگستروم و همکاران، ۲۰۰۳). IC مفهومی است که سریعا در حال تحول است (ایلین، ۲۰۱۴؛ مهرالیان و همکاران، ۲۰۱۲) و توجه محققان و متخصصان را در طول دو دهه گذشته جلب کرده است. این یک مفهوم چند رشته ای و میان رشته ای است (بونتیس، 1999؛ مر و چتزل، 2004؛ موراریو، 2014). در نتیجه، به دلیل پیشینه و دیدگاه های مختلف در میان پژوهشگران، هیچ تعریف پذیرفته شده ای از IC وجود ندارد (چونگ، 2008 مهرالین و همکاران، 2012؛ موندال و گلوش، 2012؛ موراریو، 2014؛ اسکافارتو و همکاران، 2016). با در نظر گرفتن هدف مطالعه فعلی، IC به صورت فعالیت ها و فرایندهای مبتنی بر دانش تعریف می شود که با افزودن ارزش برای سهامداران شرکت، به نوآوری شرکت ها، ایجاد ارزش، مزایای رقابتی و مزایای آینده کمک می کند.
ارزش هم افزایی IC در تعامل بین اجزای مختلف آن ریشه دارد (بونتیس و همکاران، 2015 ؛ سیدلر و همکاران، 2014)، یعنی سرمایه انسانی (استعداد ، مهارت و خبرگی کارکنان)، سرمایه ساختاری (قابلیت های سازمانی، فرهنگ، فرایندها، ثبت اختراعات، حق چاپ، علامت های تجاری، بانک اطلاعاتی) و سرمایه رابطه ای (ایجاد و نگهداری روابط با ذینفعان). طبقه بندی سه بعدی IC، روشن ترین و کم ابهام ترین طبقه بندی IC را ارائه می دهد (سیدلر و همکاران، ۲۰۱۴). به گفته زگلات و زیگان (۲۰۱۴)، مشخص نیست که بخش های مختلف IC چگونه به عملکرد مالی هتل کمک می کنند. بنابراین، در بخش های زیر درمورد هر یک از اجزای IC و همچنین نقش آن در صنعت گردشگری (به خصوص در بخش هتل ها)، توضیح مختصری بر اساس مطالعات قبلی ارائه می دهیم.
سرمایه انسانی یکی از ابعاد مهم IC و مهم‌ترین دارایی شرکت محسوب می شود، چون منبع تجدید استراتژی شرکت، خلاقیت و ظرفیت نوآوری است و در نتیجه یک مزیت رقابتی بزرگ را حفظ می کند (چی و همکاران، 2016؛ اوسالیوان و شولت، 2007؛ بونتیس و همکاران، 2007؛ بونتیس، 1998؛ بروکینگ، 1997؛ ادوینسون و مالون، 1997؛ نوناکا و تاوچی، 1995). براساس استعداد و مهارت کارکنان (قوش و موندال، 2009؛ کاتر و كاتر، 2009، سیدلر و همكاران، 2014؛ تسکالرو، 2015؛ ایلین، 2014)، سرمایه انسانی منجر به منحصر به فرد بودن شرکت ها (اوسالیوان و شولت، 2007) در توسعه ارزش افزوده كالا و برای رسیدن به وفاداری ذینفعان اصلی (بونتیس و همكاران، 2007؛ قوش و موندال، 2009 ؛ كبریتا و بونتیس، 2008) می شود.
پس از رفتن کارمندان، سرمایه ساختاری در شرکت باقی می ماند (کابریتا و بونتیس، 2008 ؛ سنت پیر و آئود، 2011 ؛ نظری و هرمنز، 2007 ؛ تی بائولن و کورادو، 2008 ؛ استوارت، 1997). این سرمایه شامل قابلیت های سازمانی، فرهنگ، فرآیندها، حق امتیاز، حق انحصاری، علائم تجاری، پایگاه های داده و غیره است (آهنگار، 2011؛ دنيكولاي و همکاران، 2015، ژانوسویچ و دی زنوپولجاک، 2012 ، جانسون، 1999). سرمایه ساختاری، سرمایه انسانی را پشتیبانی و توانمند می کند (لی و محمد، 2014؛ کورادو و همکاران، 2011؛ ادوینسون، 1997؛ تساکالرو، 2015 ؛ ایلیین، 2014؛ بونتیس، 1998؛ دیز و همکاران، 2010) که یک عامل حیاتی برای توسعه سرمایه ساختاری (نظری و هرمنز، 2007) و رسیدن به پتانسیل کامل در عملکرد و ایجاد ارزش شرکت است (لی و محمد، 2014 ؛ سنت پیر و آئود، 2011؛ سویبی، 1997؛ بونتیس، 1998). سرمایه ساختاری و سرمایه انسانی در ایجاد IC به هم وابسته هستند و با هم تعامل دارند (کابریتا و بونتیس، ۲۰۰۸). سرمایه ساختاری نیز به عنوان زیرساخت پشتیبانی برای ایجاد روابط خارجی اشاره شده است (مولودچیک و همکاران، 2014؛ اسچیوما و لاین، 2008).
سرمایه رابطه ای عبارت است از توانایی شرکت ها برای خلق ارزش ازطریق روابط پیچیده با سهامداران خارجی (تسکالرو، 2015؛ کابریتا و بونتیس، 2008؛ ملسو همکاران، 2016؛ جوشی و همکاران، 2013؛ سیدلر و همکاران، 2014). سرمایه رابطه ای مهمترین بُعد IC است که در برخی موارد تا حدودی خارج از مرکز شرکت می باشد. سرمایه رابطه ای تعامل سرمایه انسانی و ساختاری با سهامداران را افزایش می دهد و ادراکات سهامداران از شرکت را تحت تاثیر قرار می دهد (کابریتا و بونتیس، 2008؛ تینگ و لین، 2009؛ ملس و همکاران، 2016؛ بونتیس و همکاران، 2015). مثال های این سرمایه، وفاداری به برند، تصویر بازار، قدرت تجاری و شهرت است (ژانوسویچ و دی زنوپولجاک، 2012؛ تینگ و لین، 2009؛ جوشی و همکاران، 2013). سرمایه رابطه ای دانش تعبیه شده در شناسایی، توسعه و حفظ روابط خارجی است (جوشی و همکاران، 2013؛ اوردونز دی پابلوس، 2004؛ بونتیس ، 1999). علاوه بر این، این سرمایه به شرکت ها اجازه می دهد تا به دانش و منابع موجود در شبکه روابط، دسترسی داشته باشند (چانگ و همکاران، 2008؛ بونتیس، 1998؛ ادوینسون و مالون، 1997؛ استوارت، 1997؛ ملس و همکاران، 2016 ). سرمایه رابطه ای به شرکت ها اجازه می دهد تا پایگاه داده های خود را با اطلاعات سهامداران خارجی توسعه دهند و استراتژی های آینده شرکت را پیش بینی کرده و توسعه دهند (سعید و همکاران، ۲۰۱۶). درک بهتر از ذینفعان خارجی، در توسعه و تولید محصولات به شرکت ها کمک می کند (اوردونز دی پابلوس، ۲۰۰۴)، در نتیجه منجر به راضی کردن و ایجاد روابط محکم و پایدار با ذینفعان خارجی می شود (ایلین، 2014؛ ملس و همکاران، 2016). طبق نظر سن اونج (۱۹۹۶)، فرآیند IC از طریق جریانات رشد می کند، یعنی افزایش در سرمایه رابطه ای، نتیجه افزایش سرمایه انسانی و ساختاری است و به نوبه خود، رشد سرمایه رابطه ای منجر به رشد سرمایه مالی خواهد شد.

2.2. عملکرد سرمایه هتل و سرمایه فکری
مطالعات در صنعت گردشگری، فاقد ادبیات IC می باشد، زیرا اکثر مطالعات در صنعت خدمات به طور عمده بر بخش های مالی و بیمه متمرکز شده اند (الحسن و آساره، 2016؛ کورادو، 2008؛ ایزانزو، 2016؛ جوشی و همکاران، 2013؛ کامات، 2007؛ ملس و همکاران، 2016؛ موندال و قوش، 2012؛ اووساما و فاطیما، 2015؛ سوریا و ناروال، 2015؛ تینگ و لین، 2009؛ یالاما و کاسکن، 2007؛ كوئه و همکاران، 2014؛ شریف و السید، 2016). به گفته انگستروم و همکاران (۲۰۰۳)، کارکنان و دانش سازمانی عوامل کلیدی در موفقیت مدیریت هتل ها هستند، این نویسندگان به این نتیجه رسیدند که اجزای سرمایه انسانی و سرمایه ساختاری IC، کیفیت خدمات در صنعت هتلداری را تضمین می کنند و از طریق روابطی که با سهامداران اصلی ایجاد می شود، سرمایه ایجاد می نمایند (رودز و میهالی ، 2007).
بونتیس و همکاران (۲۰۱۵) رابطه بین IC و عملکرد مالی هتل های صربستان را برای سال های ۲۰۰۹ تا ۲۰۱۲ تحلیل کردند. نویسندگان نتیجه گرفتند که سرمایه فیزیکی، مالی، انسانی و ساختاری بر عملکرد مالی هتل تاثیر مثبتی دارد. با این وجود، این نویسندگان متوجه شدند که عملکرد مالی بخش هتلداری در صربستان، عمدتا تحت تاثیر سرمایه فیزیکی و مالی قرار دارد. نقد متداول این است که VAIC^TM در اندازه گیری سرمایه رابطه ای، موفق عمل نمی کند. در مطالعه دیگر، کیم و همکاران (۲۰۱۲) با استفاده از ۱۳ هتل بسیارلوکس در کره اعلام کردند که سرمایه ساختاری و سرمایه رابطه ای، به صورت مستقیم و مثبت بر عملکرد مالی هتل تاثیر می گذارند، در حالی که سرمایه انسانی تنها به طور غیر مستقیم بر عملکرد مالی هتل تاثیر می گذارد. اومرزل و جوردانا (۲۰۱۶) به منظور بررسی تاثیر IC بر نوآوری و رشد شرکت، یک نظرسنجی بین ۲۸۰۰ هتل اسلوونی و ۱۷۰۰ هتل کوچک و متوسط در کشور کروات در صنعت گردشگری انجام دادند. نویسندگان از سهم بازار و سودآوری برای سنجش رشد استفاده کردند. نتایج نشان داد که IC تاثیر مثبتی بر رشد هتل دارد. بنابراین بقا در رقابت بازار و توسعه بلندمدت هتل ها، با سرمایه گذاری ثابت در اجزای IC و استفاده موثر آن ها تضمین می شود. در ادامه مطالعات قبلی، ما استدلال می کنیم که هر یک از اجزای IC و نیز تعامل بین اجزای IC، عملکرد مالی هتل های کوچک و ممتوسط را افزایش می دهند. بنابراین، ما فرضیه زیر را فرموله می کنیم:
فرضیه 1. سرمایه انسانی تاثیر مثبتی بر عملکرد مالی هتل های کوچک و متوسط دارد.
فرصیه 2. سرمایه ساختاری تاثیر مثبتی بر عملکرد مالی هتل های کوچک و متوسط دارد.
فرضیه ۳. سرمایه رابطه ای، تاثیر مثبتی بر عملکرد مالی هتل های کوچک و متوسط می گذارد.
فرصیه 4. ارتباط بین مولفه های ارتباطات داخلی، تاثیر مثبتی بر عملکرد مالی هتل های کوچک و متوسط می گذارد.

3. داده، متغیرها و روش
3.1 پایگاه داده
داده های مورد استفاده در این مقاله از پایگاه اطلاعاتی آمادئوس به دست آمده است، که پایگاه اطلاعات مالی و تجاری قابل مقایسه با شرکت های ۴۳ کشور اروپایی است. آمادئوس توسط Bureau van Dijk/ Moody’s Analytics منتشر شد که شامل داده های حسابداری شرکتی در قالب مالی استاندارد شده و متشکل از اقلام ترازنامه، موارد تبلیغی و سود زیان است.
در پژوهش حاضر هتل ها براساس طبقه بندی کد NACE (طبقه بندی فعالیت های اقتصادی در اتحادیه اروپا) برای 155.1 هتل و اقامتگاه مشابه انتخاب شدند. هتل های کوچک و متوسط با توجه به تعریف مجدد اتحادیه اروپا L124/36 انتخاب شدند که بر اساس آن، یک شرکت زمانی به عنوان یک شرکت کوچک و متوسط در نظر گرفته می شود که حداقل دو معیار زیر را داشته باشد: ۱) کمتر از ۲۵۰ کارمند دارد؛ ۲) دارایی های آن کمتر از ۴۳ میلیون یورو باشد و ۳) حجم کسب وکار آن زیر ۵۰ میلیون یورو است. این مطالعه داده های سال های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۵ را جمع‌آوری کرده است. نمونه اولیه از 1731 هتل کوچک و متوسط پرتغالی تشکیل شده است. نمونه نهایی شامل 934 هتل کوچک و متوسط پرتغالی است.
این مطالعه از داده های پانل نامتعادل استفاده می کند که در آن، تعداد سال های شرکت بین ۳ و ۹ متغیر است. بنابراین، به منظور کاهش تعصب بازماندگان احتمالی با اجازه ورود و خروج شرکت ها، از پیشنهادهای گواریگلیا (2008)، باند و همکاران (2003) و کامینز و همکاران (2006) پیروی کردیم. به منظور کنترل اثرات بالقوه نقاط دورافتاده، که ممکن است ناشی از رویدادهای خاص مانند ادغام بزرگ، خطا در کدگذاری یا شوک های غیرعادی شرکت باشد، ما داده ها را با یک درصد اصلاح کردیم (گواریگلیا، ۲۰۰۸).

3.2 روش تخمین و اندازه گیری متغیر
با توجه به ویژگی های پویایِ متغیرها در این مطالعه، ما از یک روش گشتاور تعمیم یافته (GMM) استفاده کردیم که توسط بلوندل و باند (۱۹۹۸) پیشنهاد شده است و سیستمی از متغیرها را در اولین اختلاف در نظر می گیرد. برای متغیرهای اولین اختلاف، ابزارها در سطح ارائه شده اند، در حالی که برای متغیرهای در سطح، ابزارها در اولین اختلاف با هم مقایسه شده اند. ابزارهای مناسب و مرتبط باید با رگرسورهای درون زا مرتبط باشند و عمود بر خطا باشند. کارایی این برآوردکننده ها در امکان کنترل خطاهای همبستگی در طول زمان و همگنی در میان شرکت ها نهفته است. اعتبار برآورد کننده GMM سیستم پویا، تابع دو شرط است: ۱) اعتبار ابزارها؛ و ۲) عدم وجود مدرکی برای همبستگی خودکار خطای درجه دوم.