بازگشت به مبانی نظریه پردازی منابع انسانی: فراخوانی برای توجه بیشتر به مشاغل

Back to basics in human resource theorizing: A call for greater attention to jobs

چکیده
1 دسته های شغلی و سطوح شغلی در انتخاب و اجرای شیوه مدیریت منابع انسانی نقش اساسی دارند.
2 دسته های شغلی و سطوح شغلی اغلب در نتایج شیوه های مدیریت منابع انسانی اهمیت دارند.
3 نتیجه گیری
منابع

چکیده
دسته ها و سطوح شغلی، بخش مهم مدیریت منابع انسانی هستند، با این وجود، تحقیقات غالبا مشاغل را اخلالگر می دانند تا اینکه آن را اساس نظریه پردازی در نظر بگیرند. روش هایی را که در آن مشاغل به استراتژی منابع انسانی ارتباط داده می شوند و همچنین نقش مشاغل در تأثیرگذاری بر نتایج استراتژی منابع انسانی، را بررسی می کنیم. محققان آتی تشویق می شوند تا هنگام توسعه نظریه و طراحی مطالعات در زمینه مدیریت منابع انسانی، دسته ها و سطوح شغلی را در نظر بگیرند.

1 دسته های شغلی و سطوح شغلی در انتخاب و اجرای شیوه مدیریت منابع انسانی نقش اساسی دارند.
برخی از بنیادی ترین نظریه ها در HRM به اهمیت مشاغل می پردازند (به عنوان مثال، دلری و شاو، 2001؛ لپاک و اسنل، 1999؛ اوسترمن، 1987). به عنوان مثال، اوسترمن (1987) طبقه بندی شغل و تعریف شغل را در تحلیل شیوه های مختلف استخدام در یک شرکت گنجاند. لپاک و اسنل (1999) معماری منابع انسانی را ایجاد کردند و استدلال کردند که حالت‌های استخدام تحت تاثیر عوامل استراتژیک (یعنی ارزش و منحصر به فرد بودن) بر اساس الزامات شغلی، قرار دارند. دلری و شاو (2001) ایده مشاغل اصلی و غیر اصلی و ارتباط آنها با اشکال مختلف مدیریت را توسعه دادند. مطالعات تجربی به دنبال این پیشرفت‌های نظری تایید می کنند که “شیوه ‌های خاص HRM به طور استراتژیک طراحی شده‌اند تا برای گروه‌های مختلف کارکنان متفاوت باشند” (لو و همکاران، 2021، ص 251).

با توجه به محوریت این نظریه‌ها در حوزه ما، اهمیت شیوه‌های منابع انسانی برای تحقیقات منابع انسانی، و ارزش سبب شناسی مولفه اصلی در نظریه پردازی، انتظار داریم که انواع دسته‌های شغلی در سازمان‌ها نقش کلیدی در اکثر نظریه‌های منابع انسانی داشته باشند. مقاله فوق توسط لو و همکاران(2021) مقالات معماری منابع انسانی را بررسی می کند و گزارش می دهد که مقالات عمدتا به ربع مشابه ارزش بالا و منحصر به فردی بالا می پردازند. گمان می کنیم که اگر کارگران در دسته‌های شغلی مختلف از منظر منابع انسانی، رفتار متفاوتی دریافت کنند، تمرکز بر یک ربع از داستان در سطح سازمان، کافی نیست. استدلال متقابل می تواند ارتباط استراتژیک ربع ارزش بالا/ منحصر به فرد بودن بالا باشد، اما به نظر می رسد که تعاملات بین ربع ها، حداقل از نظر استراتژیک اهمیت ندارد.

حوزه‌ای از تحقیقات که به نظر می‌رسد اخیرا به تفاوت‌های رویه‌های شرکت‌ها در سطوح مختلف شغلی توجه بیشتری می‌کند، حوزه کار-زندگی است. به طور خاص، کوسک و لاتش مقاله‌ای در زمینه انعطاف‌پذیری کار- زندگی در سطوح شغلی منتشر کردند (کوسک و لاتش، 2018). آنها سطوح را بر اساس درآمد، مهارت و شغل تعریف کردند. یافته‌های این مقاله شامل تفاوت‌هایی در شیوه‌های منابع انسانی مرتبط با زندگی- کار برای افراد در سطوح مختلف است. کارگران سطوح پایین‌تر در تطبیق با محل کار از خانه یا ساعات مختلف مشکل بیشتری دارند، در حالیکه کارگران سطوح بالاتر از زمان‌بندی و انعطاف‌پذیری مکان بیشتری برخوردارند. در حالیکه یافته‌های آنها بر اساس یک بررسی جامع در مقالات تحقیقاتی بود، به نظر می‌رسد بسیاری از این تفاوت‌ها احتمالاً در سازمان‌ها با توجه به نظریه ‌هایی مانند معماری منابع انسانی رخ می‌دهند. در واقع، لپاک و اسنل (1999) پیشنهاد کردند که “مشاغل سطح پایین‌تر، مانند پست‌های اداری، پشتیبانی و نگهداری” احتمالاً از نظر استراتژیک با ارزش کم و منحصربه‌فردی پایین تلقی می‌شوند ، و استراتژی‌ها برای کارکنان در این مشاغل احتمالاً تنها بر روی شغل (به جای توسعه و تحرک) و رویه‌ها و نتایج، تاکید زیادی دارند. همچنین شواهد غیررسمی وجود دارد که سازمان‌ها رفتار متفاوتی با کارگران پاره وقت، فصلی و خط مقدم نسبت به کارگران سطح میانی دارند (شیپلر، 2005).

شیوه های HRM با عملکرد بالا و آمادگی برای تغییر: مدل یکپارچه شامل تعهد عاطفی، عملکرد کارکنان، و نقش تعدیل کننده فرهنگ سلسله مراتبی

High-performance human resource management practices and readiness for change: An integrative model including affective commitment, employees’ performance, and the moderating role of hierarchy culture

چکیده

1 مقدمه

۲ چارچوب نظری و تدوین فرضیه

3 روش شناسی

4 تحلیل و نتایج

5 بحث، محدودیت ها، و تحقیقات آینده

فهرست منابع

چکیده

     امروزه، آمادگی کارکنان برای تغییر نقش کلیدی در اجرای بسیاری از طرح های تغییر سازمانی ایفاء می کند. این مطالعه با استفاده از نمونه ای مشتمل بر ۵۱۰ نفر از کارکنان بانک در اردن درصدد تجزیه و تحلیل نحوه تاثیرگذاری شیوه های مدیریت منابع انسانی با عملکرد بالا و تعهد عاطفی بر آمادگی کارکنان برای تغییر است. همچنین مطالعه حاضر در پی بررسی نقش آمادگی برای تغییر در بهبود عملکرد کارکنان می باشد. نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل آماری حاکی از ارتباط مثبت بین برخی از شیوه های مدیریت منابع انسانی با عملکرد بالا با تعهد عاطفی و آمادگی برای تغییر است. همچنین نتایج رابطه مثبتی را بین تعهد عاطفی و آمادگی برای تغییر نشان می دهند. ما دریافتیم که آمادگی برای تغییر، با عملکرد فردی کارکنان ارتباط مثبتی دارد. نهایتاً، یافته های ما نشان می دهد که فرهنگ سلسله مراتبی به صورت مثبتی رابطه بین شیوه های مدیریت منابع انسانی با عملکرد بالا و تعهد عاطفی را تعدیل می کند.

چارچوب نظری و تدوین فرضیه
چارچوب نظری
     تحلیل پیشایندها و پیامدهای آمادگی کارکنان برای تغییر را می توان تحت نظریه های مختلف تدوین نمود. مطالعه حاضر عمدتاً از نظریه تبادلات اجتماعی (SET) و مبانی توانایی، انگیزه و فرصت (AMO) برای تدوین روابط پیشنهادی بهره می برد.

     نظریه تبادلات اجتماعی، SET (بلاو، 1964) چارچوب نظری را برای پیوند دادن شیوه های HRM با تعهد عاطفی و آمادگی کارکنان برای تغییر مهیا می نماید. SET بر این فرض استوار است که منافع اختیاری شریک مبادله توسط طرف دیگر به صورت اختیاری در درازمدت بر می گردد (روآدز و آیزنبرگر، 2002) و این نکته را تصدیق می نماید که افراد در پی نتایج مطلوب نسبت به ورودی های خود هستند (کوک، مولم و یاماگیشی، 1993). بنابراین، در رابطه ای مانند رابطه اشتغال، SET بدین معناست که افراد موظف به بازگشت منافع یا خدمات به شرکاء مبادلات خود هستند (بلاو، 1964).

     وقتی کارکنان شیوه های HRM را بازتابی از سرمایه گذاری، قدردانی و تصدیق بیابند، خود را در یک تبادل اجتماعی تصور می کنند و نه در یک رابطه تجاری صرف (شور و شور، 1995). کارکنانی که به واسطه شیوه های HRM به سرمایه گذاری درازمدت سازمان پی می برند، خود را ملزم به جبران می دانند (گونگ، چانگ و چئونگ، 2010).

     مدل توانایی، انگیزه و فرصت (AMO) (اپلباوم، بیلی، برگ، کالبرگ و بیلی، 2000) برای تبیین رابطه بین آمادگی برای تغییر و عملکرد فردی کارکنان سودمند است. چارچوب AMO اظهار می دارد برای تضمین اقدامات اختیاری کارکنان، سه عنصر باید برقرار باشد: 1) کارکنان باید از مهارت های لازم برخوردار بوده، 2) انگیزه مناسبی داشته و 3) کارفرمایان باید فرصت مشارکت را در اختیار آنان قرار دهند (اپلباوم و همکاران، 2000).

آنالیز منابع انسانی: سیستماتیک کردن موضوعات و جهت های تحقیق برای تحقیقات آینده

Human resources analytics: A systematization of research topics and directions for future research

چکیده
1 مقدمه
2 پیشینه
2.1 تعریف تجزیه و تحلیل منابع انسانی
۲.۲. تکامل و «انواع» تجزیه و تحلیل های منابع انسانی
3. فرآیند تحقیق
4 تعریف یکپارچه تجزیه و تحلیل منابع انسانی
4.1 طبقه بندی بر اساس تحقیقات
۴.۲. دیدگاه نمایی تجزیه و تحلیل منابع انسانی
5 بحث و موضوعات جدید تحقیقاتی
۵.۱. مشارکت
۵.۲. دستور کار تحقیقاتی برای تجزیه و تحلیل منابع انسانی
6 نتیجه گیری
گفتار نویسنده
اعلام علاقه به رقابت
منابع و مآخذ

چکیده

مدیریت منابع انسانی امروزه به میزان قابل توجهی تحت تاثیر ظهور نیروی کار جهانی و ارتباط روزافزون تجزیه و تحلیل کسب و کار به عنوان توانایی استراتژیک سازمانی قرار گرفته است. در حالی که در دهه اخیر، در مورد تجزیه و تحلیل منابع انسانی در مقالات به وفور بحث شده است، اما شناسایی سیستماتیک و طبقه بندی موضوعات کلیدی همچنان باید معرفی شوند. به ویژه، جایی برای مشارکت های مفهومی با هدف ارائه تعریفی جامع از مفاهیم و زمینه های مربوط به تجزیه و تحلیل منابع انسانی وجود دارد. ما با استفاده از فرآیند سیستماتیک بررسی مقالات، مفهوم تجزیه و تحلیل منابع انسانی به گونه ای که در گستره وسیعی از مقالات پراکنده ارائه شده است را ساختارشکنی میکنیم و ۱۰۶ سرفصل کلیدی مربوط به سه حوزه اصلی یعنی فعال سازهای تجزیه و تحلیل منابع انسانی (از نظر فناوری و سازمانی)، کاربردها (توصیفی و تشخیصی/ تجویزی) و ارزش (ارزش کارمند و ارزش سازمان) را شناسایی می کنیم. همچنین، در مورد نمای «تعریفی» تجزیه و تحلیل منابع انسانی فعال شده توسط تایید هوش مصنوعی و فناوری های شناختی، گمانه زنی می‌ کنیم. این مقاله، تلاشی طبقه بندی شده و دستور کاری تحقیقاتی برای توسعه مطالعات بعدی در زمینه تجزیه و تحلیل منابع انسانی ارائه می دهد. این مطالعه با استفاده از دیدگاهی تخصصی، بینش هایی برای حمایت از طراحی پروژه های نوآوارانه تحلیلی بین سازمان ها ارائه می دهد.

1 مقدمه

ارتباط روزافزون تجزیه و تحلیل کسب و کار به عنوان قابلیت استراتژیک سازمانی، توسعه مدیریت منابع انسانی مبتنی بر داده را تقویت کرده و سیستم های تحلیلی پیشرفته قادر به یکپارچه سازی عملکرد کارمندان با محرک های ارزش کسب و کار  Becker, Huselid, & Ulrich, 2001; LinkedIn,) 2018; van der Togt & Rasmussen, 2017)  و عملکرد تجاری شده اند (Guenole, Ferrar and Feinzig, 2017). این فرآیند با هدف بررسی داخلی فعالیت های مدیریت منابع انسانی، با استفاده از مفاهیم متفاوتی مشخص شده است (van der Laken, Bakk, Giagkoulas, van Leeuwen, & Bongenaar, 2018). این مفاهیم شامل تجزیه و تحلیل افراد (Green, 2017; Kane, 2015)، تجزیه و تحلیل منابع انسانی (Lawler, Levenson, & Boudreau, 2004; Levenson, 2005; Rasmussen & Ulrich, 2015)، تجزیه و تحلیل نیروی کار (Hota & Ghosh, 2013; Sim´on & Ferreiro, 2018)، تجزیه و تحلیل استعداد (Davenport, Harris, & Shapiro, 2010)، و تجزیه و تحلیل سرمایه انسانی می شود (Andersen, 2017; Minbaeva, 2017, 2018; Levenson & Fink, 2017; Schiemann, Seibert, & Blankenship, 2017).هرچند با دیدگاه های متفاوت، تمام این مفاهیم به رویکردی برای مدیریت افراد درون سازمان و اتخاذ تصمیم های عینی تر، منطقی تر و موثرتر در رابطه با کارمندان، براساس تحلیل داده ها اشاره دارند.

Abstract

The management of human resources is today significantly impacted by the emergence of the global workforce and the increasing relevance of business analytics as a strategic organizational capability. Whereas human resources analytics has been largely discussed in literature in the last decade, a systematic identification and classification of key topics is yet to be introduced. In particular, there is room for conceptual contributions aiming to provide a comprehensive definition of concepts and investigation areas related to HR analytics. Using a systematic literature review process, we deconstruct the concept of human resources analytics as presented in a vast although fragmented literature, and we identify 106 key research topics associated to three major areas, i.e. enablers of HR analytics (technological and organizational), applications (descriptive and diagnostic/prescriptive), and value (employee value and organizational value). We also speculate on an “exponential” view of HR analytics enabled by the affirmation of artificial intelligence and cognitive technologies. The article provides a large systematization effort and a research agenda for developing further studies in the field of HR analytics. By a practitioner perspective, the study offers insights to support the design of innovative analytics projects within organizations.

1 Introduction

The increasing relevance of business analytics as a strategic organizational capability has encouraged the development of datadriven human resource management and advanced analytics systems able to integrate employee performance with business value drivers (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001; LinkedIn, 2018; van der Togt & Rasmussen, 2017) and business performance (Guenole, Ferrar and Feinzig, 2017). The process aimed to internally examining human resources management activities has been labelled using different concepts (van der Laken, Bakk, Giagkoulas, van Leeuwen, & Bongenaar, 2018). These include people analytics (Green, 2017; Kane, 2015), human resources analytics (Lawler, Levenson, & Boudreau, 2004; Levenson, 2005; Rasmussen & Ulrich, 2015), workforce analytics (Hota & Ghosh, 2013; Simon ´ & Ferreiro, 2018), talent analytics (Davenport, Harris, & Shapiro, 2010), and human capital analytics (Andersen, 2017; Minbaeva, 2017, 2018; Levenson & Fink, 2017; Schiemann, Seibert, & Blankenship, 2017). Although with different perspectives, all the concepts refer to the approach to managing people within organizations and making more objective, rational and effective decisions about employees based on the analysis of data.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

آنالیز منابع انسانی: سیستماتیک کردن موضوعات و جهت های تحقیق برای تحقیقات آینده

Human resources analytics: A systematization of research topics and directions for future research

سازمان یک ” شکل از زندگی” است: شخصیت سازمانی، رضایت شغلی و عملکرد ایمنی اپراتورهای قطارهای سریع السیر

Organization is also a “life form”: Organizational-level personality, job satisfaction, and safety performance of high-speed rail operators

چکیده

1 – مقدمه

2 – پیش زمینه تئوری و مدل مفهومی

2 -1 شخصیت سازمانی

2 -2 شخصیت سازمانی و عملکرد مطمئن در موقعیت های HSR

2 -3 تاثیرات تعاملی رضایت شغلی

3 – روش

3 -1 شرکت کنندگان و روش انجام تحقیق

3 -2 اندازه گیری ها

3 -3 مدل اندازه گیری

4 – نتایج

4 -1 تحلیل اولیه

4 -2 نتایجHLM

5 – بحث

5 -1 کاربردهای تئوری

5 -2 کاربردهای عملی

6- محدودیت ها و تحقیقات آینده

چکیده

اگر چه تحقیقات بیان می کند که شخصیت می تواند عملکرد مطمئن افراد را پیش بینی کند، اما ارتباط بین شخصیت سازمانی و عملکرد مطمئن در موارد معدودی در نظر گرفته شده است. بر اساس نظریه جدب – انتخاب – حفظ (ASA) ، تحقیق کنونی به بررسی تاثیرات مستقیم و غیر مستقیم شخصیت های سازمانی ( مدل 5 فاکتوری) بر بازده شخصی ( عملکرد مطمئن) در صنعت قطارهای سریع السیر پرداخته است. نمونه های حاضر در تحقیق شامل 1035 اپراتور قطارهای سریع السیر در چین هستند. نتایج دلالت بر این دارد که تاثیرات شخصیت سازمانی بر عملکرد مطمئن شبیه یا قوی تر از تاثیرات انفرادی می باشند. به خصوص اینکه، برون گرایی سازمانی، توافق پذیری، آگاهی روابط مثبت و قابل توجهی با امنیت فردی و مشارکت امن دارند، در حالیکه اختلال عاطفی رابطه منفی با امنیت و مشارکت مطمئن داردو تاثیر اراده برای تجربه پذیری نیز قابل توجه است. به علاوه، رضایت شغلی در قالب تاثیرات غیر مستقیم بر روابط چهار شاخص تاثیر می گذارد . این چهار شاخص عبارتند از: برون گرایی – توافق پذیری – اختلال عاطفی – آگاهی. ایجاد امنیت و مشارکت مطمئن هم در نظر گرفته شده اند. این نتایج بیانگر اهمیت شخصیت سازمانی برای ارتقای عملکرد مطمئن در سازمان های امنیتی هستند.

5-2 کاربردهای عملی
تحقیقات قبلی بیان کردند که فعالیت هایی مثل بازخورد مشارکت – طراحی شغلی و کاری و تعیین هدف از شاخص های مهم برای ارتقای عقاید امنیتی اپراتور می باشند (نیونام و همکاران 2014-2017). نتایج این تحقیق بیان می کند که سازمان ها نه تنها باید متمرکز بر شخصیت سازمانی باشند، بلکه باید رضایت شغلی خود را هم ارتقا دهند. از یک طرف، اپراتورهای مختلفHSR می توانند دارای ویژگی های شخصیتی متفاوت باشند، اما وقتی اپراتورها با ویژگی های مختلف وارد یک سازمان می شوند می توانند شخصیت سازمانی همگون شکل دهند. تعیین اینکه کدام ویژگی ها باعث ارتقای شخصیت سازمانی می شوند عامل بسیار مهمی است. بخصوص اینکه، برون گرایی- توافق پذیری و آگاهی می توانند از ویژگی های مهم شخصیت سازمانی در نظر گرفته شوند. در چنین سازمان هایی، اپراتورهایHSR در برابر دریافت هشدارهای مرتبط با اهداف سازمان مستعد هستند. بنابراین، عملکرد امنیتی خود را ارتقا می دهند. از این رو، سازمان های HSR باید کارکنان دارای این ویژگی ها را جذب – انتخاب وحفظ کنند. همچنین، نتایج تحقیق امکان درک بهتر مکانیزم های تعدیل کننده شخصیت سازمانی و عملکرد مطمئن اپراتورهای HSR را فراهم می آورند. بدیهی است که رضایت شغلی برای پیش بینی عملکرد مطمئن اپراتورHSR یک فاکتور مفید است. بعد از انتخاب کارکنان مناسب HSR، سازمان ها باید به ارتقای رضایت شغلی توجه داشته باشند. هر چه عواطف تجربه شده مثبت تر باشد، عملکرد امنیتی بهتر خواهد بود.

Abstract

Although studies have suggested that personality can forecast safety performance at the individual level, the link between organizational-level personality and safety performance is rarely considered. On the basis of the Attraction-Selection-Attrition (ASA) theory, the present study investigated the direct and indirect effects of the organizational emergence of personality (Five-Factor Model) on individual-level outcomes (safety performance) in the high-speed rail industry. The sample consisted of 1035 high-speed rail operators in China. The results indicated that the effects of organizational-level personality on safety performance are similar to or stronger than the effects of individual-level personality. Specifically, organizational-level extraversion, agreeableness, and conscientiousness have significantly positive relationships with individual-level safety compliance and safety participation, while neuroticism has a significantly negative relationship with safety compliance and safety participation; the effect of openness to experience was not significant. Moreover, in terms of indirect effects, job satisfaction mediated the links of the four personality constructs (extraversion, agreeableness, neuroticism, and conscientiousness) with safety compliance and safety participation. These findings highlight the importance of organizational personality to improving employees’ safety performance in safety-critical organizations.

5-2 Practical implications

Previous studies have demonstrated that activities such as incorporate feedback, job and work design, and goal setting exercises are effective measures to improve operators’ safety beliefs (Newnam et al., 2014, 2017). The findings of this research also suggest that organizations not only need to be focus on the personality of the organization, but also improve their job satisfaction. On the one hand, different HSR operators may have different personality traits, but when these different operators enter an organization and work together, they can form a relatively homogeneous organizational-level personality. It is important to determine which organizational-level personality improves safety performance. Specifically, extraversion, agreeableness, and conscientiousness can be considered important organizational-level personality factors, with HSR operators in such organizations being prone to receiving more consistent signals about organization goals (such as safety), thus improving their safety performance. Therefore, HSR organizations should attract, select, and retain employees with these personality traits. The results also allow for a greater understanding of the mediating mechanism between organizational-level personality and HSR operators’ safety performance. It appears evident that job satisfaction is useful for predicting HSR operators’ safety performance. After selecting the right HSR employees, organizations should pay attention to improving their job satisfaction; the more positive the emotions they experience, the better the safety performance they will achieve.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

سازمان یک ” شکل از زندگی” است: شخصیت سازمانی، رضایت شغلی و عملکرد ایمنی اپراتورهای قطارهای سریع السیر

Organization is also a “life form”: Organizational-level personality, job satisfaction, and safety performance of high-speed rail operators

اثر مدیریت منابع انسانی سبز بر رفتار زیست سازگار کارکنان هتل و عملکرد محیطی آن‌ها

The effect of green human resource management on hotel employees’ ecofriendly behavior and environmental performance

چکیده
1- مقدمه
2- مروری بر مقالات
2-1- ارتباط HRM و مدیریت زیست محیطی GHRM
2-2- پیش زمینه نظری
2-3- توسعه نظریه ها
3- روش شناسی
3-1- نمونه و جمع آوری داده ها
3-2- اندازه گیری
3-3- تجزیه و تحلیل داده ها
4- نتایج
4-1- سوگیری روش مشترک
4-2- قابلیت اطمینان و روایی
4-3- تست فرضیات
4-4- اثرات میانجی (واسطه‌گر)
5- بحث و استدلالها
5-1- نقش نظری
5-2- استدلال‌های عملی
6- محدودیت‌ها و تحقیقات آینده
ضمیمه A- توضیح معیارها
GHRM سبز
تعهد سازمانی کارمندان
رفتار سازگار با محیط کارمندان
عملکرد زیست محیطی هتل

چکیده

موضوع مدیریت منابع انسانی در مدیریت سازگار با محیط زیست هتل‌ها هنوز نسبتا ناشناخته است. این مطالعه به بررسی نحوه بهبود رفتار سازگار با محیط زیست کارکنان و عملکرد زیست محیطی هتل‌ها از طریق مدیریت منابع انسانی سبز می‌پرد‌ازد. یافته‌های این تحقیق نشان می‌دهند که مدیریت منابع انسانی، سبز تعهد سازمانی کارکنان، رفتار سازگار با محیط زیست و عملکرد زیست محیطی هتل‌ها را افزایش می‌دهد. این مطالعه نشان می‌دهد که مدیران ارشد هتل‌ها و مدیران منابع انسانی باید سیاست‌های مدیریت منابع انسانی سبز را اجرا نمایند.

6- محدودیت‌ها و تحقیقات آینده

این مطالعه دارای محدودیت‌هایی است اما این محدودیت‌ها می‌توانند به عنوان مسیرهایی برای تحقیقات آینده به کار گرفته شوند. اولا، روش مشترک بر یافته‌های این مطالعه تاثیر می‌گذارد زیرا متغیرهای پیش‌بینی (GHRM) و معیار (EFB) توسط پاسخ دهندگان مشابه تعیین می‌شوند. بولوزار و همکاران (2016) اظهار داشتند که محققان به متغیرهای پیش‌بینی و معیار از منابع یا ارزیاب‌های مختلف به منظور محدود کردن ریسک سوگیری روش مشترک دست می‌یابند. مطالعات بیشتر باید جمع‌آوری اطلاعات را از ناظران یا همکاران برای درجه‌بندی رفتار سازگار با محیط زیست کارمندان درنظر بگیرند. دوما، این مطالعه، داده‌ها را از کشوری شرقی مانند تایلند جمع‌آوری کرده است. از این‌رو، محققان زمانی باید هنگام تعمیم یافته‌ها احتیاط نمایند. این مطالعه به بررسی اختلافات فرهنگی نمی‌پردازد؛ بنابراین مطالعات آینده در زمینه‌های فرهنگی مختلف تصمیم می‌گیرند که آیا نتایج این تحقیق، خاص فرهنگ هستند.

Abstract

The subject of human resource management in hotels’ environmentally friendly management remains relatively underexplored. This study examines how to improve employees’ eco-friendly behavior and hotels’ environmental performance through green human resource management. The findings show that green human resource management enhances employees’ organizational commitment, their eco-friendly behavior, and hotels’ environmental performance. This study suggests that hotel top management and HR managers should establish green human resource management policies.

6- Limitations and future research

There are some limitations in the present study, but the limitations can serve as avenues for future research. First, common method affects the findings in this study because the predictor (i.e., GHRM) and criterion variable (i.e., EFB) were self-rated by the same respondents. BouLlusar et al. (2016) suggest that researchers obtain predictor and criterion variables from different raters or sources to limit the risk of common method bias. Future studies should consider collecting data from supervisors or coworkers to rate employees’ eco-friendly behavior. Second, this study collected data from an eastern country, Thailand. Hence, scholars should use caution when generalizing the findings. This study does not investigate cultural differences; therefore, future studies across different cultural contexts would decide whether the outcomes of this research are culture specific.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

اثر مدیریت منابع انسانی سبز بر رفتار زیست سازگار کارکنان هتل و عملکرد محیطی آن‌ها

The effect of green human resource management on hotel employees’ ecofriendly behavior and environmental performance

نقش واسطه گر وضعیت روابط کارکنان در ارتباط بین مدیریت منابع انسانی استراتژیک و عملکرد سازمانی در بانک های چینی

The mediating role of the employee relations climate in the relationship between strategic HRM and organizational performance in Chinese banks

چکیده

پیشگفتار

چارچوب نظری و فرضیه

پیش زمینه HRM در چین

مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد سازمان

جو روابط کارمندان

متدلوژی

نمونه‌برداری و جمع‌آوری داده‌ها

متغیرهای و معیارها

مدیریت استراتژیک منابع انسانی (متغیر وابسته)

جو روابط کارمندان (متغیر واسطه‌گر)

عملکرد عملیاتی (متغیر وابسته)

نتایج

اعتبار اندازه‌گیری

تعصب روش مشترک

ارزیابی هم خطی بودن

اندازه‌گیری و مدل ساختار

بحث و نتیجه‌گیری

پیامدهای عملی

محدودیت‌ها و پیامدهای آینده

چکیده

در محیط کسب و کار امروزی، ایجاد جوی مثبت برای عملکرد و رشد سازمانی مهم است. جو مثبت ارتباط کارمندان، محیطی اجتماعی را ایجاد می‎‌کند که مشارکت بالای کارمندان و فرهنگ متمرکز با کارمندان را تشویق می‌کند. در پاسخ به این جو، کارمندان احساس راحتی کرده و نقش مثبتی در عملکرد سازمانی دارند. با توجه به شدت رقابت در صنعت خدمات، بانک‌ها باید نحوه تاثیر جو روابط کارمندان و روندهای HRM روی عملکرد سازمانی را بشناسند. بانک‌ها همچنین نیاز به دانستن این دارند که کدام جو روابط کارمندان به بهترین صورت نیازهای سازمان را براورده می‌کند. از اینرو، این مطالعه به بررسی نحوه تاثیر جو روابط کارمندان روی ارتباط بین روندهای HRM استراتژیک و عملکرد سازمانی در بانک‌های چینی می‌پردازد. کارمندان ارشد بانک‌های چینی در شانگهای، با پاسخ به پرسشنامه نظرسنجی، داده‌ها را فراهم ساختند. برای آزمایش فرضیات و ارزیابی اعتبار سنجش، از CFA و SEM در AMOS استفاده شد. نتایج نشان می‌دهند که HRM استراتژیک دارای ارتباط مثبت معناداری با عملکرد عملیاتی است. علاوه‌براین، مشاهده شد که جو روابط کارمندان، واسطه ارتباط بین HRM استراتژیک و عملکرد سازمانی است. داده‌های مقطعی، نمونه هدف محدود (یعنی، کارمندان بانک)، و ناحیه هدف محدود (یعنی، شانگهای)، محدودیت‌های این مطالعه هستند. علاوه‌براین، ابعاد عملکرد سازمانی به طور دقیق شناسایی نشدند. در نهایت، ارتباط فرضیه‌سازی شده تنها برای بخشی خاص (یعنی، بخش بانکداری) مورد بررسی قرار گرفت.

پیشگفتار

مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) در اواخر دهه 1970 و دهه 1980 به عنوان روشی برای مدیریت کارمندان در محیطی به طور فزاینده متلاطم، متغیر و غیر قطعی توسعه یافت. کلمه SHRM به چند روش توسط محققان و متخصصان مختلف تحت زمینه مدیریت تعریف شده است، در حالی که ساده‌ترین تعریف و شناخت، «الگوی فعالیت‌ها و پیشرفت‌های در نظر گرفته شده برنامه‌ریزی شده منابع انسانی برای توانمندسازی سازمان در دستیابی به اهداف خود» است (رایت و مکماهان، 1992). SHRM شامل همه فعالیت‌های مربوط به اجرای نیازهای استراتژیک کسب و کار به منظور اثرگذاری روی رفتار کارمندان است، که توسط یک واحد کسب و کار یا سازمان اجرا می‌شود (نیشی و رایت، 2007). در حالی که دلری و شاو (2001) اظهار داشتند که حداقل دو ویژگی اصلی وجود دارند که تحقیقات SHRM را نسبتا از تحقیقات سنتی‌تر HRM متمایز می‌سازند. ویژگی اول روی نقش استراتژیک روشنگرانه بر افزایش اثربخشی سازمانی از طریق منابع سازمانی تاکید دارد؛ ویژگی دوم درباره سطح تجزیه و تحلیل است. معمولا، محققان علاقمند به HRM دارای سطح تجزیه و تحلیل فردی هستند و به بررسی تاثیر HRM روی عملکرد سطح-کارمندان، به عنوان مثال، عملکرد وظیفه، غیبت، و گردش مالی می‌پردازند (گریفث، هوم، و گائرتنر، 2000؛ هریسون و مارتوکچیو، 1998)؛ در حالی که محققان SHRM دارای تجزیه و تحلیل سطح سازمانی یا واحد کسب و کار با تمرکز اصلی روی پیامدهای عملکردی سطح بالاتر، از قبیل بازه روی دارایی‌ها، بازده روی سود سهام، و ارزش بازاری شرکت هستند (دلری و دوتی، 1996؛ هاسلید، 1995؛ راجرز و رایت، 1998؛ رایت، 1998). دانستن این که HR چگونه عملکرد سازمانی را افزایش می‌دهد مناسب‌تر است (لپاک، لیائو، چانگ و هاردن، 2006)، زیرا چشم‌انداز سیستمی را برای بررسی اثرات مجموعه‌ای از روندهای HR در نظر می‌گیرد (رایت و مکماهان، 1992).

بحث و نتیجه‌گیری

در چند سال گذشته شاهد پیشرفت‌های اساسی در روندهای HRM استراتژیک در شرکت‌های چینی بوده‌ایم. نه تنها شرکت‌های بین‌المللی خارجی (FIEs)، این روندها را اتخاذ کرده‌اند، بلکه شرکت‌های دولتی (SOEs) بزرگ و اصلاح شده نیز در خط مقدم ایجاد این تغییرات بوده‌اند. علاوه‌بر این روندهای مربوط به عملکرد، محیط کار نیز برای ملاحظه اثربخشی سازمانی مهم است. به عنوان مثال، تحقیقات نشان می‌دهند هر کارمند تقریبا یک چهارم تا یک سوم از عمر کاری خود را در محل کار صرف می‌کند (هارتر، اسکمیدت، و کیس، 2003)، بنابراین، مسئولیت سازمان در برابر او فراهم ساختن محیط کاری است که در آن، کارمندان دارای احساس خوب، انگیزه و مشارکت داشته باشند؛ زیرا جوی که کارمندان در آن مشارکت داشته یا ادراک می‌شوند در ارتباط مثبت با اثربخشی سازمانی در جهانی به شدت رقابتی خواهد بود (هاسلید، 1995؛ لاولر، 1996؛ ریوردان و همکاران، 2005).

Abstract

In today’s business environment, establishing a positive climate is becoming increasingly important for organizational growth and performance. A positive employee relations climate creates a social atmosphere, which encourages high employee involvement and an employee-centered culture. In response, employees feel comfortable and contribute positively to organizational performance. Given the intensity of competition in the service industry, banks must understand how the employee relations climate and HRM practices affect organizational performance. Banks also need to know which employee relations climate best meets the needs of the organization. Accordingly, this study examined the way the employee relations climate mediates the relationship between strategic HRM practices and organizational performance in Chinese banks. Senior employees of Chinese banks based in Shanghai provided data by responding to a survey questionnaire. CFA and SEM in AMOS 18 were used to test the hypotheses and evaluate measurement validity. The results indicate that strategic HRM has a significant positive relationship with operational performance. In addition, the employee relations climate was found to mediate the relationship between strategic HRM and organizational performance. Cross-sectional data, a restricted target sample (i.e., bank employees), and a restricted target area (i.e., Shanghai) are limitations of this study. In addition, the dimensions of organizational performance were not identified in detail. Finally, the hypothesized relationship was explored only for a specific sector (i.e., the banking sector).

Introduction

The concept of strategic human resource management (SHRM) is developed in the late 1970s and the 1980s as a way of managing employees in an increasingly turbulent and fast-changing, uncertain environment. The wordSHRMhas defined in several ways by different researchers and practitioners under the management context, whereas, the most simple definition and understanding is; “pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals” (Wright & McMahan, 1992). It includes all of the activities to implement the strategic needs of business to affect the behavior of employees, implemented by a business unit or an organization (Nishii & Wright, 2007). Whereas, Delery and Shaw (2001) stated that there are at least two main features comparatively differentiate the SHRM research from more traditional HRM research. First, it focuses on the enlightening strategic role to enhance organizational effectiveness through the human resource; and second feature is about the level of analysis. Usually, researchers belongs to HRM have individual level analysis and examining the impact of HRM-practices on employee-level performance, for example, task performance, absenteeism, and turnover (Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000; Harrison & Martocchio, 1998); whereas, SHRM researchers have business-unit or organizational level analysis with primary focus on higher level performance outcomes, for example, return on assets, return on equity, firm market value (Delery & Doty, 1996; Huselid, 1995; Rogers & Wright, 1998; Wright, 1998). It is more appropriate to understand that how HR enhance organizational outcomes (Lepak, Liao, Chung, & Harden, 2006), as it assumes a system view to inspect the effects of bundles of HR practices (Wright & McMahan, 1992).

Discussion and conclusion

The past few years have witnessed dramatic developments in strategic HRM practices in Chinese enterprises. Not only have foreign international enterprises (FIEs) adopted these practices, but large and reformed state owned enterprises (SOEs) are also in the forefront of making these changes. Beside these practices concerning performance, the work environment is also important to consider for organizational effectiveness. For example, research shows that an employee spent about a quarter to a third of their waking life at work (Harter, Schmidt, & Keyes, 2003), So its responsibility of the organization to provide such working environment in which employee feels good, motivates and involved themselves; because a climate in which employee involved or perceived will be positively associated with organizational effectiveness in a hypercompetitive world (Huselid, 1995; Lawler, 1996; Riordan et al., 2005).

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

نقش واسطه گر وضعیت روابط کارکنان در ارتباط بین مدیریت منابع انسانی استراتژیک و عملکرد سازمانی در بانک های چینی

The mediating role of the employee relations climate in the relationship between strategic HRM and organizational performance in Chinese banks

مدیریت استراتژیک منابع انسانی و تاثیر آن روی عملکرد – آیا سازمان های چینی از سیاست های مدیریت منابع انسانی مناسبی استفاده می‌کنند؟

Strategic human resource management and its impact on performance – do Chinese organizations adopt appropriate HRM policies?

چکیده

پیشگفتار

مدیریت منابع انسانی و تاثیر آن روی عملکرد در آمریکا، اروپا و چین: بازبینی خوشه‌ای

پیامدهای منابع انسانی و عملکرد

آمریکا

اروپا

چین

قابلیت انتقال مدیریت منابع انسانی و نظریه نهادی

بحث

چشم‌انداز کلی و محدودیت‌های تحقیق

چکیده

هدف – هدف این مطالعه، ملاحظه جداگانه مطالعات از سه اقتصاد مهم، یعنی آمریکا، اروپا و چین، برای نشان دادن شباهت‌ها و تفاوت‌ها است. با مقایسه این سه خوشه، نویسنده به این نتیجه می‌رسد که مدل مدیریت منابع انسانی  (HRM) آمریکا توسط سازمان‌های اروپایی و متعاقبا چینی از طریق مکانیسک ایزومورفیسم تقلیدی  مورد استفاده قرار گرفته است. علاوه‌براین، اکثر مطالعات تایید کرده‌اند که روال‌های خاص HR دارای تاثیر مثبتی روی عملکرد سازمانی هستند.

طراحی/روش‌شناختی/رویکرد – این مقاله، مطالعات تجربی موجود در زمینه HRM و عملکرد سازمانی را بازبینی و ارزیابی می‌کند.

یافته‌ها – از آنجایی که سازمان‌های اروپایی از پیکربندی‌های HRM و این نظریه استفاده کرده‌اند که HR، نقش استراتژیک‌تری از سازمان‌های آمریکایی دارد، بازبینی‌ها نشان می‌دهند که سازمان‌های چینی در حال حاضر از HRM آمریکایی و اروپایی تقلید می‌کنند. در تمام مطالعات خلاصه شده، شواهد تجربی نیرومندی وجود دارند مبنی بر این که تابع HR قادر به افزودن مستقیم ارزش و بهبود عملکرد سازمانی است. 

اصلیت/ارزش – این مطالعه، عملکردهای HR چین و غرب را مقایسه می‌کند و با ارزیابی تحقیقات موجود به بررسی اثربخشی HRM استراتژیک می‌پردازد. در حداقل، در پاسخ به سوال عنوان مقاله «آیا شرکت‌های چینی از سیاست‌های HRM مناسبی استفاده می‌کنند؟»، پاسخ کلی مثبت است. با توجه به مکانیسم ایزومورفیسم تقلیدی، می‌توان فرض کرد که سازمان‌های چینی از کارامدترین پیکربندی‌های HR از سازمان‌های غربی استفاده می‌کنند. مطالعه خلاصه شده همچنین از این پیش‌بینی پشتیبانی می‌کنند که شرکت‌های تابعه سازمان‌های چندملیتی غربی، توسعه روندهای HR چینی را تسریع می‌کنند. 

چشم‌انداز کلی و محدودیت‌های تحقیق

مطالعات خلاصه شده در این مقاله عمدتا روی روندهای HR و تاثیر آن‌ها در عملکرد سازمانی تمرکز دارند، اما این‌ها تنها بخش‌هایی از واقعیت هستند. ایده مقایسه کارکرد HR و تاثیر آن در طول مناطق مختلف نیاز به چارچوب ذینفعان چندگانه گسترده‌تری برای بررسی و شناخت همه وابستگی‌های متقابل دارد. برای پر کردن شکاف بین نظریه و عمل، جکسون و همکاران (2014)، «چارچوب انگیزشی برای SHRM» را ارائه دادند. این چارچوب انگیزشی که در اصل توسط جکسون و اسکالر (1995) توسعه یافته است ذینفعان مختلف (به عنوان مثال، محیط خارجی و محیط داخلی، سیستم‌های HRM، پیامدهای برای ذینفعان داخلی و خارجی) را در یک مدل جامع ادغام می‌کند. از چشم‌انداز ما، کنار هم قرار دادن همه بخش‌های تجربی رشته‌های مختلف SHRM در یک مدل، مسیر بسیار سودمندی برای تحقیقات آینده است. جکسون و همکاران (2014، ص 16) اشاره کردند که تنها تعداد کمی از مطالعات تجربی SHRM، ویژگی‌های محیطی را به عنوان مراجع HRM در نظر می‌گیرند. تحقیقات تجربی مقایسه منطقه‌ای یا کشوری، از تصویری استفاده می‌کنند که شامل ذینفعان چندگانه است. آن‌ها به ویژه کار با فاکتورهای نهادی را در نظر می‌گیرند: روابط و اتحادهای صنعتی، شرایط بازار و فرهنگ ملی به عنوان متغیر شاخص یا میانجی. داده‌های CRANET را می‌توان به عنوان ستون داده‌های توسعه یافته با داده‌های ذینفعان خارجی مورد استفاده قرار داد؛ مدلبندی چندسطحی یا مدلبندی معادله ساختاری به نظر می‌رسند که برای تجزیه و تحلیل، امیدبخش هستند. به طور کلی، پیامد ممکن است کمک به توسعه چشم‌انداز تحقیقات SHRM، به جای یافتن شکاف پژوهشی کوچکتر، باشد. 

Abstract

Purpose – This paper aims to separately consider studies from the three major economies, the USA, Europe and China, to illustrate differences and similarities. A comparison of these three clusters allows the author to conclude that the US human resource management (HRM) model was adopted by European and, subsequently, Chinese organizations through the mechanism of mimetic isomorphism. In addition, the majority of studies have confirmed that certain HR procedures have a positive impact on organizational performance.

Design/methodology/approach – The essay reviews and reappraises existing empirical studies in the field of HRM and organizational performance.

Findings – As European organizations adopted HRM configurations and the notion that HR should play a more strategic role from US organizations, the review suggests that Chinese organizations are now imitating US and European HRM. In all summarized studies, there is robust empirical evidence that the HR function is able to directly add value and improve organizational performance.

Originality/value – The study compares Chinese to Western HR functions and examines the effectiveness of strategic HRM by evaluating the existing research. At a minimum, in response to the title of the manuscript and the question, “do Chinese organizations adopt appropriate HRM policies?”, the general answer is yes. Given the mechanism of mimetic isomorphism, it can be assumed that Chinese organizations adopt the most efficient HR configurations from Western organizations. The summarized studies also support the prediction that subsidiaries of Western multinational organizations accelerate the development of the Chinese HR functions

Research outlook and limitations

The studies which are summarized in this manuscript, mainly focusing on HR practices and their influence on organizational performance, but these are only segments of the reality. The idea to compare the HR function its setup and influence over regions, requires a broader multiple stakeholder framework to examine and understand all the interdependences. To bridge this gap between theory and practice, Jackson et al. (2014) propose a so called “Aspirational Framework for SHRM”. The Aspirational Framework, which is developed in its origin by Jackson and Schuler (1995), integrate multiple stakeholders (e.g. external environment and internal environment, HRM systems, outcomes for internal and external stakeholders) into one holistic model. From my perspective, it would be a very fruitful avenue of future research to put all the empirical fragments of different SHRM disciplines together in one model. Jackson et al. (2014, p. 16) pointed out that only the minority of empirical SHRM studies consider environmental characteristics as antecedents of HRM. Empirical region or country comparison research would benefit from a picture which includes multiple stakeholders. Particularly, the consideration to operate with the institutional factors: industrial relations and unions, market conditions and the national culture as predictor or moderator variable. The use of CRANET data could be used as data backbone expanded with data of external stakeholders; for the analysis multilevel modeling or structural equation modeling appear as promising. In general, the outcome could help to expand the view of SHRM research, instead of finding an ever-smaller research gap

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

مدیریت استراتژیک منابع انسانی و تاثیر آن روی عملکرد – آیا سازمان های چینی از سیاست های مدیریت منابع انسانی مناسبی استفاده می‌کنند؟

Strategic human resource management and its impact on performance – do Chinese organizations adopt appropriate HRM policies?

مسئولیت اجتماعی شرکت (CSR) و مدیریت منابع انسانی (HRM)

Corporate Social Responsibility & Human Resource Management

چکیده

مفهوم مدیریت منابع انسانی

مفهوم مسئولیت اجتماعی شرکت

رویکرد خط پایین سه گانه (ارکان سه‌گانه توسعه پايدار) (TBL)

مسئولیت اجتماعی شرکت(CSR) در گذشته

پیش از سال 1950

دهه 1950

دهه 1960

دهه 1970

دهه 1980

دهه 1990

قرن بیست و یکم

قلمرو مسئولیت اجتماعی شرکت

مسئولیت اجتماعی شرکت و منابع انسانی (HR)

مدیریت منابع انسانی پایدار

به کارگیری CSR به عنوان ابزار منابع انسانی

1) ایجاد یک فرآیند استخدامی

2) نظارت بر ویژگی های جمعیت شناختی در حال تغییر

3) ایجاد فرهنگی از بالا تا پایین

4) یکپارچه سازی تیم های پراکنده

ادغام منابع انسانی و مسئولیت اجتماعی شرکت

نتیجه گیری

منابع

چکیده

     با توجه به اینکه امروزه سازمان ها تاثیر شدیدی بر اکولوژی و جامعه و همچنین اقتصاد می گذارند، نیاز به مسئولیت اجتماعی شرکت ظهور می یابد. این مقاله، رابطه مسئولیت اجتماعی شرکت(CSR)- منابع انسانی(HR) و این موضوع که چگونه متخصصان منابع انسانی نقش کلیدی در کمک به شرکت جهت دستیابی به اهداف مسئولیت اجتماعی خود دارند را تحلیل می کند. مشهود است که مشارکت کارکنان عامل حیاتی موفقیت برای عملکرد مسئولیت اجتماعی شرکت می باشد. مدیران منابع انسانی از ابزارها و فرصت برای استفاده از تعهد کارکنان به و مشارکت و درگیری کارکنان در استراتژی مسئولیت اجتماعی شرکت بهره مند هستند که بر حوزه های مختلف محیط زیست تاثیر می گذارد.

مفهوم مدیریت منابع انسانی
     مدیریت منابع انسانی(HRM) به مفهوم نظارت و حاکمیت بر کارکنان سازمان می باشد و به این امر تاکید دارد که کارکنان مهم ترین دارایی های سازمان محسوب می شوند. مدیریت منابع انسانی، مسئولیت خلق، پیاده سازی و یا نظارت بر سیاست های حاکمیت و کنترل رفتار کارکنان و رفتار سازمان در برابر کارکنانش را بر عهده دارد. مدیریت منابع انسانی یک وظیفه مدیریتی به شمار می رود که با استخدام، انگیزه و حفظ نیروی کار در سازمان ارتباط دارد. با مسائل مرتبط با کارکنان، مانند استخدام، آموزش، توسعه، جبران خدمات، انگیزه، ارتباطات و کنترل سروکار دارد. آنها تضمین می کنند که جو کاری با سیاست های سازمان هماهنگ است.

مفهوم مسئولیت اجتماعی شرکت
     مسئولیت اجتماعی شرکت یک مفهوم مدیریتی است که به موجب آن، شرکت ها مسائل اجتماعی و زیست محیطی را در عملیات کسب و کار خود و تعاملات با ذینفعانشان ادغام می کنند. از منظر جامع تر، دارای دو بعد مهم می باشد: اولی، به ادغام مسائل زیست محیطی، عمومی و اجتماعی با کسب و کار، و دوم به اخلاقیات کسب و کار و دوستانه بودن محل کار برای کارکنان می پردازد.
سازمان توسعه صنعتی ملل متحد بیان می کند که وظایف رایج مسئولیت اجتماعی شرکت شامل موارد زیر می باشد:
• تامین مواد و تدارکات
• روابط کارمند، فروشنده، مشتری و جامعه
• تبعیت از استانداردهای نیروی کار
• حفاظت از محیط زیست
• اقدامات ضد فساد
• حمایت از برابری جنسیتی و اجتماعی و سایر اهداف حقوق انسانی
• حفاظت از منابعی مانند آب و انرژی برای اهداف تولید
• حفظ یک محیط کار اخلاقی

رویکرد خط پایین سه گانه (ارکان سه‌گانه توسعه پايدار) (TBL)
امروزه سازمان های انتفاعی، غیرانتفاعی و دولتی مشتاقانه به دنبال رویکرد خط پایین سه گانه (ارکان سه‌گانه توسعه پايدار) هستند. این رویکرد، توسط جان الکینگتون در سال 1994 معرفی شد. این تئوری مبتنی بر مسئولیت اجتماعی شرکت است و سازمان ها را تشویق می کند تا عوامل زیست محیطی و اجتماعی را بهمراه عوامل مالی در چارچوب حسابداری بگنجانند. خط پایین سه گانه (ارکان سه‌گانه توسعه پايدار) بسط نیز یافته است تا 4 رکن مهم را شامل شود که به خط پایین چهارگانه(ارکان چارگانه) (QBL) معروف است. رکن چهارم نشان دهنده یک رویکرد آینده گرا است. یک نگرش بلندمدت به شمار می رود که مسائل توسعه پایدار را از ملاحظات اجتماعی، زیست محیطی و اقتصادی متمایز می کند. معمولا به ابعاد رویکرد خط پایین سه گانه(ارکان سه‌گانه توسعه پايدار) (TBL)، 3Ps نیز گفته می شود: افراد، کره خاکی و سود

فرهنگ سازمانی و توسعه در تست مسیر ساختاری فاکتور اثرگذار بر  کارایی کاری کارکنان در یک سازمان

Organizational culture and development: Testing the structural path of factors affecting employees’ work performance in an organization

• برای دانلود رایگان مقاله انگلیسی با فرمت pdf بر روی عنوان انگلیسی مقاله کلیک نمایید.
• برای خرید و دانلود ترجمه فارسی آماده با فرمت ورد، روی عنوان فارسی مقاله کلیک کنید.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

فرهنگ سازمانی و توسعه در تست مسیر ساختاری فاکتور اثرگذار بر  کارایی کاری کارکنان در یک سازمان

Organizational culture and development: Testing the structural path of factors affecting employees’ work performance in an organization

• برای دانلود رایگان مقاله انگلیسی با فرمت pdf بر روی عنوان انگلیسی مقاله کلیک نمایید.
• برای خرید و دانلود ترجمه فارسی آماده با فرمت ورد، روی عنوان فارسی مقاله کلیک کنید.

تنظیم فرهنگ سازمانی و مدیریت راهبردی منابع انسانی

Aligning organizational culture and strategic human resource management

چکیده

زمینه نظری

هم ترازی فرهنگ سازمانی

ناهماهنگی فرهنگ سازمانی

ارتباط استراتژی- فرهنگ سازمانی- SHRM

تأثیر هم ترازی در مقابل ناهماهنگی

پیامدهای سازمانی

نظریه چند سطحی

بحث، ملاحظات و پژوهش های آینده

نتیجه گیری

منابع

چکیده

هدف: همان طور که مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) به عنوان مسئله ای مهم در سازمان ها رشد می-کند، بررسی همۀ فاکتورهایی که در موفقیت و شکست منابع انسانی آن سازمان (HR) و اجرای استراتژی مشارکت دارند، ضروری است. هدف این مقاله نشان دادن این است که فرهنگ سازمانی باید عاملی جدایی ناپذیر هنگام در نظر گرفتن SHRM باشد. همچنین مدلی را برای ارتباط استراتژی-فرهنگ-SHRM و گزاره هایی را برای هدایت پژوهش های آینده ارائه می کنیم.
طرح/روش شناسی/رویکرد –ما مدلی مفهومی را ارائه می کنیم که فرهنگ سازمانی را به عنوان تعدیل کنندۀ ارتباط میان استراتژی سازمان و SHRM نشان می دهد.
یافته ها –علاوه بر مدل مفهومی، تعدادی گزاره قابل آزمایش را برای تعیین این ارائه می کنیم که عملکرد و اثربخشی شرکت ممکن است بر ارتباط میان استراتژی و کاربرد منابع انسانی به عنوان مزیتی رقابتی وابسته باشد.
اصالت/ارزش –اخیراً، کمبود تحقیق در مورد مفهوم سازی فرهنگ سازمانی به عنوان تعدیل کنندۀ بین استراتژی سازمان و SHRM وجود دارد. ما درباره اهمیت هماهنگی منابع انسانی به عنوان یک منبع مزیت رقابتی و تاثیر بر استراتژی سازمان بحث می‌کنیم. تحقیق کنونی را برای ایجاد استدلال در مورد گزاره های قابل بررسی و مسیرهای تحقیق آینده تلفیق می کنیم. همچنین استدلال می کنیم که ممکن است ناهماهنگی رخ دهد که این ممکن است برای سازمان زیان آور باشد.

نتیجه گیری

ما فضای خالی موجود در پیشینه را با توجه به تأثیر استراتژی سازمان بر SHRM بررسی کردیم و این کار را زمانی انجام دادیم که فرهنگ سازمانی را به منظور توسعه گزاره ها برای پژوهش های آینده در نظر گرفتیم. علاوه بر این، یک مدل برای نشان داده نتایج حاصل شده توسعه دادیم، زمانی که هماهنگی و ناهماهنگی فرهنگ در ارتباط استراتژی-SHRM وجود داشته باشد. ما همچنین پیشینه را با ارائه جدولی از ارزش های فرهنگ سازمانی پیشنهادشده گسترش دادیم که برای تشویق فرهنگ استراتژی حمایتی ضروری است. فرهنگ سازمانی باید به عنوان یک متغیر مدیریتی در ارتباط استراتژی-SHRM-عملکرد مطالعه شود (جکسون و دیگران، 2014). هماهنگی فرهنگ سازمانی به منظور تعیین روش های HR موفق ضروری است که این روش ها سازمان را شکل می دهند. در نهایت، هر چند هیچ فرهنگی با عنوان بهترین وجود ندارد، اما ارزش با هماهنگی فرهنگ برای دست یابی به بهترین پیوندهای ممکن استراتژی-SHRM-نتیجه تعیین می شود.

Abstract

Purpose As strategic human resource management (SHRM) continues to grow as an important issue for organizations, it is imperative to examine all factors that contribute to the success and failure of the organization’s human resources (HR) and strategy implementation. The purpose of this paper is to demonstrate that organizational culture should be an integral factor when considering SHRM. The authors also present a model for the strategy-culture-SHRM linkage and propositions to guide future research.
Design/methodology/approach The authors present a conceptual model proposing organizational culture as a moderator of the relationship between an organization’s strategy and SHRM.
Findings In addition to the conceptual model, the authors present a number of testable propositions for determining how firm performance and effectiveness may depend on the linkage between strategy and the utilization of HR as a competitive advantage.
Originality/value Currently, there is a lack of research regarding the conceptualization of organizational culture as a moderator between an organization’s strategy and SHRM. We discuss the importance of the alignment of HR both as a source of competitive advantage and an influence on an organization’s strategy. The authors integrate the current research to create arguments for testable propositions and future research directions. The authors also argue that misalignments may occur which may prove detrimental to the organization.

CONCLUSION

We examined a gap in the literature regarding the impact of the organization’s strategy on SHRM when taking into account organizational culture in order to develop propositions for future research. In addition, a model was developed to show the resulting outcomes when alignment or misalignment of culture is present in the strategy-SHRM linkage. We further extend the literature by presenting a table of suggested organizational culture values necessary to encourage a strategy-supportive culture. Organizational culture should be studied as an important moderating variable in the strategy-SHRM-performance linkage (Jackson et al., 2014). The alignment of organizational culture is imperative in order to determine successful HR practices that will shape the organization. Finally, although there is “no one best culture;” the value is determined by aligning the culture to achieve the best possible strategy-SHRM-outcome linkages.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

تنظیم فرهنگ سازمانی و مدیریت راهبردی منابع انسانی

Aligning organizational culture and strategic human resource management