دانلود رایگان ترجمه مقاله ارزش برند مبتنی بر فرانشیز – الزویر 2015

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

مقدمه
Franchising بطور فزاینده ایی یک مدل مهم برای رشد کسب و کار در سراسر جهان می باشد. به این ترتیب در این تجارت franchisor حق های قراردادی نسبت به franchisee برای توزیع کالا و سرویس ها با استفاده از مارک franchise را می فروشد (combs, Michael, & Castrogiovanni, 2004) . بنابراین بیشترین موفقیت کسب و کار franchise به مارک گذاری نسبت داده می شود چنانکه شرکت هایی با تساوی زیاد برند، قادر به دست یابی به نقطه ی قابل تحمل تفکیک و بدست آوردن اهرم مالی بیشتر نسبت به آنهایی است که این خصوصیت را ندارند(Aaker, 1991) . به هر حال با وجود اهمیت مارک franchise، تحقیق تجربی محدود شده، بر مارک گذاری franchise ((Zachary, McKenny, Short, & et al., 2011) و بطورکلی مارک گذاری کسب و کار برای کسب و کار (B2B) تمرکز دارد (leek& Christodoulides, 2012).
متن نشان می دهد که اعضای کانال تمایل به دستیابی به سود رقابتی از طریق ایجاد تساوی برند را دارند (.Gordon, Calantone,. & di Benedetto, 1993). بنابراین، هم franchisee و هم franchisor انگیزه را برای ترویج و حفظ تساوی حقوق مارک franchise به اشتراک می گذارند (Pitt, Napoli, &. van derMerwe, 2003). پژوهش قبلی تایید می کند که موفقیت مدیریت مارک franchise انعکاسی از افزایش ارزش روابط هم B2B (franchisor–franchisee) و هم کسب و کار برای مشتری (franchisee-customer) می باشد که یک هدف اشتراکی، که ساخت مارک franchise است را پرورش می دهند (Doherty & Alexander, 2006.). در حالی که franchiseeها منتظر می-شوند برای کمک به توسعه ی مارک franchise، آنها ممکن است در غیاب تاثیرات منفی بر سود کوتاه مدتشان،انگیزه ی کمی برای حفظ تساوی برند داشته باشند (Dant & Nasr, 1998). بنابراین وقتی که با سایر مدل های سنتی B2B مقایسه می شود، مدیریت برند داخل سیستم franchise ، چالش ها و فرصت های منحصر به فردی را مطرح می کند. برای مثال، اگرچه مسئولیت توسعه و مدیریت برند franchise متکی بر دسته ها می باشند نه franchisor و نه franchisee، کنترل کلی بر فرایند مدیریت مارک را ندارند (Pitt et al., 2003). این وضعیت، چالش های منحصر به فردی را ارائه می کند که نیازمند فعالیت های مارک گذاری داخلی برای هماهنگ و ادغام خوب بین هر دو دسته می باشند. به هر حال، با وجود اهمیت سازمان یافتگی بالای مارک گذاری B2B و مارک گذاری داخلی در افزایش علامت franchise (Doherty & Alexander, 2006; Zachary et al., 2011)، کار تجربی محدود شده، بر مدیریت مارک franchise متمرکز شده است.
متون مارک گذاری داخلی پیشنهاد می کند که شخصیت مارک قوی در ایجاد مارک مهم می باشد. بنابراین برای موثر شدن نماینده گان و سفیران مارک، لازم است که franchiseeها، رفتارشان را هم راستا کنند و مارک franchise را درک کنند. از آنجایی که تصور بر این است که franchiseeها می توانند رابطه ایی را با مارک franchise خودشان که برای این مطالعه مرکزی می باشد، برقرار کنند(Aaker, 1997،). بنابراین نیاز به ارزیابی قدرت و تاثیرات چنین رابطه ایی با تساوی مارک می باشد. این استنتاج مبتنی بر این فرض می باشد که مارک ها با ویژگی های انسانی ترکیب می شوند که می توانند منجر به توسعه ی روابط مارک خود شوند که مشابه با روش منحصر به فرد تشکیل روابط شخصی می باشد(Aaker,. 1997; Aggarwal, 2004; Fournier, 1998). به هر حال، در حالی که مفهوم روابط مارک در بازارهای B2B بررسی شده است، بررسی تحقیق محدود شده ی روابط مارک در تبادلات B2B وجود دارد.
تساوی برند بعنوان تاثیر متفاوتی از شناخت مارک بر پاسخ مشتری به مارک تعریف می شود. بعضی از بررسی های B2B تساوی مارک را بعنوان تساوی برند بر مبنای هویت ، تساوی برند درک شده توسط خرده فروش، تساوی خرده فروش بر مبنای مشتری، تساوی مارک B2B تصور می کنند. بطور ویژه تساوی مارک از دیدگاه خرده فروش، سه مفهوم را کپسوله می کند، یعنی:
1) تساوی حقوق مربوط به مارک خرده فروش
2) تساوی حقوق مربوط به مارک مغازه ی خرده فروش
3) ادراک خرده فروش از مارکی که آنها را می فروشد.
مطالعه ی اخیر در تحقیق کنونی، یک روش متناوبی از تساوی مارک تصوری در franchise را پیشنهاد می کند. بنابراین، برای اینکه franchisee درکی از مارک franchis داشته باشند، آنها ما را به پیشرفت در عبارت تساوی برند بر مبنای franchisee مربوط می کنند (FBBE). اگرچه مدل های تساوی مارک گوناگون وجود دارد، متون موجود، به فراخوانی توسعه ی مدل های اضافی ادامه می دهند که در پژوهش تجربی بر روی تساوی مارک در مفاهیم گوناگون ایجاد می شوند. بنابراین، نظریه های هویت اجتماعی و هویت بر مبنای مدیریت مارک باعث می شوند که مطالعه ی ما سوابق پتانسیل FBBE را بررسی کند و بنابراین به سوالات زیر آدرس دهد:

چه نقشی کیفیت مارک دارد و نقش رفتار شهروندی مارک در ساخت FBBE در روابط franchisor-franchisee چیست؟
به هر حال، تذکر مقاله بصورت زیر ایجاد می شود: اول، بینش های نظریه ی تبادل اجتماعی و دیدگاه مدیریت مارک بر مبنای هویت برای ارائه ی چارچوب نظری برای مطالعه، ادغام می شونند. سپس متد در FBBE، مدیریت روابط مارک(BRM)، کیفیت رابطه ی مارک (BRQ)، رفتار شهروندی مارک (BCB)، صلاحیت franchisor، و مدت رابطه ی franchisor-franchisee را مرور می کند. سپس روش تحقیق، تجزیه و تحلیل داده، و یافته-های تجربی ارائه می شوند. ما توسط بحث نظری و مفاهیم مدیریتی، محدودیت ها و مسیرهای پژوهش آینده، نتیجه گیری می کنیم.

بخشی از مقاله انگلیسی:

1. Introduction

Franchising is increasingly becoming an important model for business growth across the globe. In this business arrangement the franchisor sells contractual rights to franchisees to distribute goods or services using the franchise brand name and business practices (Combs, Michael, & Castrogiovanni, 2004). Thus, much of the success of franchise business models is attributed to branding, as firms with high brand equity are able to attain a sustainable point of differentiation and gain more financial leverage than those without (Aaker, 1991). However, despite the importance attributed to the franchise brand, limited empirical research has focused on franchise branding (Zachary, McKenny, Short, et al., 2011) and business-to-business (B2B) branding in general (Leek & Christodoulides, 2012). Literature indicates that channel members tend to gain competitive advantage through the co-creation of brand equity (Gordon, Calantone, & di Benedetto, 1993). Thus, both franchisors and franchisees share the incentive to promote and sustain franchise brand equity (Pitt, Napoli, & van der Merwe, 2003). Prior research confirms that successful franchise brand management is a reflection of the value addition of both B2B (franchisor–franchisee) and business-to-consumer (B2C) (franchisee– customer) relationships that nurture a shared objective, that is, building the franchise brand (Doherty & Alexander, 2006). While franchisees are expected to contribute to the development of the franchise brand, they may, in the absence of negative impacts on their short-term profits, have little incentive to safeguard brand equity (Dant & Nasr, 1998). Therefore, when compared to other traditional B2B models, brand management within franchise systems poses unique challenges and opportunities. For instance, even though the responsibility of developing and managing the franchise brand rests with all parties, neither franchisors nor franchisees have total control of the brand management process (Pitt et al., 2003). This situation presents unique challenges that require internal franchise branding activities to be well-coordinated and integrated between both parties. However, despite the above-recognized importance of B2B branding and internal branding in enhancing the franchise brand (Doherty & Alexander, 2006; Zachary et al., 2011), limited empirical work has focused on franchise brand management. Internal branding literature suggests that a strong brand personality is important in brand building (Aaker, 1997). Thus, to be effective brand ambassadors or representatives it is essential for franchisees to align their behavior and identify with the franchise brand. Since the notion that franchisees can form relationships with their franchise brand is central to this study, there is therefore a need to assess the strength and effects of such a relationship on brand equity. This inference is based on the assumption that brands are imbued with human-like features that can lead to the development of self-brand relationships that are similar to the way individuals form personal relationships (Aaker, 1997; Aggarwal, 2004; Fournier, 1998). However, while the concept of brand relationships has been explored in B2C markets, there is limited research investigating brand relationships in franchised B2B exchanges. Brand equity is defined as the differential effect of brand knowledge on consumer response to the brand (Keller, 2003). Some B2B scholars have conceptualized brand equity as identity-based brand equity (Burmann, Jost-Benz, & Riley, 2009), retailer-perceived brand equity (Baldauf, Cravens, Diamantopoulos, & Zeugner-Roth, 2009), retailerbased brand equity (Samu, Lyndem, & Litz, 2012), customer-based retailer equity (Pappu & Quester, 2006) and B2B brand equity (Kuhn, Alpert, & Pope, 2008). In particular, the concept of brand equity from the retailer’s perspective encapsulates three conceptual ideals, namely; (i) the equity associated with the retailer brand, (ii) the equity associated with the retailer’s store brand, and (iii) the retailers’ perceptions of the brand they sell (Baldauf et al., 2009, p.2). The current study builds on this research stream by proposing an alternative way of conceptualizing brand equity in franchising. Thus, to capture franchisees’ perceptions of the franchise brand with which they are associated with we advance the term franchisee-based brand equity (FBBE). Even though various brand equity models exist, extant literature continues to call for the development of additional models that are grounded in empirical research on brand equity in various contexts (Broyles, Schumann, & Leingpibul, 2009). Therefore, drawing on social identity and identitybased brand management theories, our study investigates the potential antecedents of FBBE, and in so doing addresses the following question: “What role does brand relationship quality and brand citizenship behavior play in building FBBE in franchisor–franchisee relationships?” The remainder of the paper is structured as follows: First, insights from social exchange theory and the identity-based brand management view are integrated to provide a theoretical framework for the study. Then literature on FBBE, brand relationship management (BRM), brand relationship quality (BRQ), brand citizenship behavior (BCB), franchisor competence, and franchisor–franchisee relationship duration is reviewed. The research methodology, data analyses, and empirical findings are then presented. We conclude by discussing theoretical and managerial implications, limitations, and future research directions