بازگشت به مبانی نظریه پردازی منابع انسانی: فراخوانی برای توجه بیشتر به مشاغل

Back to basics in human resource theorizing: A call for greater attention to jobs

چکیده
1 دسته های شغلی و سطوح شغلی در انتخاب و اجرای شیوه مدیریت منابع انسانی نقش اساسی دارند.
2 دسته های شغلی و سطوح شغلی اغلب در نتایج شیوه های مدیریت منابع انسانی اهمیت دارند.
3 نتیجه گیری
منابع

چکیده
دسته ها و سطوح شغلی، بخش مهم مدیریت منابع انسانی هستند، با این وجود، تحقیقات غالبا مشاغل را اخلالگر می دانند تا اینکه آن را اساس نظریه پردازی در نظر بگیرند. روش هایی را که در آن مشاغل به استراتژی منابع انسانی ارتباط داده می شوند و همچنین نقش مشاغل در تأثیرگذاری بر نتایج استراتژی منابع انسانی، را بررسی می کنیم. محققان آتی تشویق می شوند تا هنگام توسعه نظریه و طراحی مطالعات در زمینه مدیریت منابع انسانی، دسته ها و سطوح شغلی را در نظر بگیرند.

1 دسته های شغلی و سطوح شغلی در انتخاب و اجرای شیوه مدیریت منابع انسانی نقش اساسی دارند.
برخی از بنیادی ترین نظریه ها در HRM به اهمیت مشاغل می پردازند (به عنوان مثال، دلری و شاو، 2001؛ لپاک و اسنل، 1999؛ اوسترمن، 1987). به عنوان مثال، اوسترمن (1987) طبقه بندی شغل و تعریف شغل را در تحلیل شیوه های مختلف استخدام در یک شرکت گنجاند. لپاک و اسنل (1999) معماری منابع انسانی را ایجاد کردند و استدلال کردند که حالت‌های استخدام تحت تاثیر عوامل استراتژیک (یعنی ارزش و منحصر به فرد بودن) بر اساس الزامات شغلی، قرار دارند. دلری و شاو (2001) ایده مشاغل اصلی و غیر اصلی و ارتباط آنها با اشکال مختلف مدیریت را توسعه دادند. مطالعات تجربی به دنبال این پیشرفت‌های نظری تایید می کنند که “شیوه ‌های خاص HRM به طور استراتژیک طراحی شده‌اند تا برای گروه‌های مختلف کارکنان متفاوت باشند” (لو و همکاران، 2021، ص 251).

با توجه به محوریت این نظریه‌ها در حوزه ما، اهمیت شیوه‌های منابع انسانی برای تحقیقات منابع انسانی، و ارزش سبب شناسی مولفه اصلی در نظریه پردازی، انتظار داریم که انواع دسته‌های شغلی در سازمان‌ها نقش کلیدی در اکثر نظریه‌های منابع انسانی داشته باشند. مقاله فوق توسط لو و همکاران(2021) مقالات معماری منابع انسانی را بررسی می کند و گزارش می دهد که مقالات عمدتا به ربع مشابه ارزش بالا و منحصر به فردی بالا می پردازند. گمان می کنیم که اگر کارگران در دسته‌های شغلی مختلف از منظر منابع انسانی، رفتار متفاوتی دریافت کنند، تمرکز بر یک ربع از داستان در سطح سازمان، کافی نیست. استدلال متقابل می تواند ارتباط استراتژیک ربع ارزش بالا/ منحصر به فرد بودن بالا باشد، اما به نظر می رسد که تعاملات بین ربع ها، حداقل از نظر استراتژیک اهمیت ندارد.

حوزه‌ای از تحقیقات که به نظر می‌رسد اخیرا به تفاوت‌های رویه‌های شرکت‌ها در سطوح مختلف شغلی توجه بیشتری می‌کند، حوزه کار-زندگی است. به طور خاص، کوسک و لاتش مقاله‌ای در زمینه انعطاف‌پذیری کار- زندگی در سطوح شغلی منتشر کردند (کوسک و لاتش، 2018). آنها سطوح را بر اساس درآمد، مهارت و شغل تعریف کردند. یافته‌های این مقاله شامل تفاوت‌هایی در شیوه‌های منابع انسانی مرتبط با زندگی- کار برای افراد در سطوح مختلف است. کارگران سطوح پایین‌تر در تطبیق با محل کار از خانه یا ساعات مختلف مشکل بیشتری دارند، در حالیکه کارگران سطوح بالاتر از زمان‌بندی و انعطاف‌پذیری مکان بیشتری برخوردارند. در حالیکه یافته‌های آنها بر اساس یک بررسی جامع در مقالات تحقیقاتی بود، به نظر می‌رسد بسیاری از این تفاوت‌ها احتمالاً در سازمان‌ها با توجه به نظریه ‌هایی مانند معماری منابع انسانی رخ می‌دهند. در واقع، لپاک و اسنل (1999) پیشنهاد کردند که “مشاغل سطح پایین‌تر، مانند پست‌های اداری، پشتیبانی و نگهداری” احتمالاً از نظر استراتژیک با ارزش کم و منحصربه‌فردی پایین تلقی می‌شوند ، و استراتژی‌ها برای کارکنان در این مشاغل احتمالاً تنها بر روی شغل (به جای توسعه و تحرک) و رویه‌ها و نتایج، تاکید زیادی دارند. همچنین شواهد غیررسمی وجود دارد که سازمان‌ها رفتار متفاوتی با کارگران پاره وقت، فصلی و خط مقدم نسبت به کارگران سطح میانی دارند (شیپلر، 2005).

ارتباط بین استراتژی های منابع انسانی و عملکرد سازمانی بر اساس کارت امتیازی متوازن در یک بیمارستان دولتی ایران: یک مطالعه مقطعی

Relationship between human resources strategies and organizational performance based on the balanced scorecard in a public hospital in Iran: a cross-sectional study

چکیده

مقدمه و پیشینه

روش تحقیق

طرح تحقیق، زمینه و نمونه مطالعه

ابزار جمع آوری داده ها

تجزیه و تحلیل داده ها

نتایج

بحث

نتیجه گیری

منابع

چکیده

     زمینه تحقیق: امروزه بیمارستان ها با توجه به پیچیدگی محیط و تغییرات سریع صنعت سلامت، لازم است؛ تا با بهینه سازی عملکرد سازمانی خود برای کسب مزیت رقابتی تلاش کنند. مدیریت مؤثر منابع انسانی با استفاده از استراتژی های های مناسب، می تواند مسیر رسیدن به مزیت رقابتی را هموار نماید. این مطالعه به بررسی ارتباط بین استراتژی های منابع انسانی و عملکرد سازمانی بر اساس کارت امتیازی متوازن پرداخته است.
روش تحقیق: کارکنان بخش بالینی و اداری واجد شرایط شاغل در یکی از بیمارستان‌های دولتی استان اصفهان، در یک مطالعه مقطعی شرکت داده شدند (n= 200). جمع آوری داده ها نیز با استفاده از دو پرسشنامه خود گزارشی در ماه جولای 2018 انجام شد. پرسشنامه اصلی دارای 32 گویه است، که استراتژی های منابع انسانی (شامل هفت نوع استراتژی) و عملکرد سازمانی را بر اساس رویکرد کارت امتیازی متوازن مورد سنجش قرار داده است. سپس داده ها با استفاده از نرم افزار SPSS/21 و توسط ضریب همبستگی پیرسون و رگرسیون چند متغیره مورد تجزیه و تحلیل گرفت (05/0> p).
نتایج: در این تحقیق 154 پرسشنامه تکمیل و دریافت شد (نرخ بازگشت= 77%). با ارزیابی استراتژی های منابع انسانی و عملکرد سازمانی در سطح متوسط، دریافتیم که همبستگی مثبت و معناداری بین استراتژی های منابع انسانی و عملکرد سازمانی وجود دارد (73/0=r و 001/0=p). از سویی، بین عملکرد سازمانی و استراتژی های منابع انسانی در دیدگاه رشد و یادگیری همبستگی قوی موجود می باشد (001/0p=، 669/0r=)، ولی این دو متغیر در دیدگاه مالی کمترین همبستگی را با هم داشته اند (001/0p=، 455/0r=). نتایج تحليل رگرسيون چند متغيره نیز برآورد نمود؛ که همه انواع استراتژی ها بر عملکرد سازمانی تأثیرگذار بوده اند (997/0ADJ.R2= ، 997/0R2=، 998/0R=). استراتژی آموزش و توسعه کارکنان (بتا=265/0، 001/0p=)، استراتژی پاداش و جبران خدمت کارکنان (بتا =212/0، 001/0p=) و استراتژی استخدام (بتا= 208/0، 001/0p=) به ترتیب دارای بیشترین تأثیر بر عملکرد سازمانی بوده اند.
نتیجه‌گیری: برای مدیران بیمارستان ضرورت دارد؛ تا بهینه سازی عملکرد (به‌ویژه در دیدگاه‌های غیرمالی)، و تدوین استراتژی‌های منابع انسانی (به‌ویژه استراتژی آموزش و توسعه کارکنان، استراتژی پاداش و جبران خدمت کارکنان) را در دستور کار خود قرار دهند. نتایج این پژوهش می‌تواند برای توسعه عملکرد بیمارستان ها در موارد مشابه مفید واقع شود.

روش تحقیق
     این تحقیق در یک بیمارستان دولتی واقع در اصفهان، و توسط مطالعه ای- مقطعی انجام شد. کل کارکنان واجد شرایط بیمارستان در این تحقیق شرکت نمودند. داده ها از طریق دو پرسشنامه فارسی در جولای 2018 جمع آوری شد. جامعه آماری اعم از تمام کارکنان بالینی و اداری بیمارستان (250N=) بود. برای تحقیق از کارمندان تمام وقت، دارای سابقه کاری بیش از یک سال، و نیز افراد با مدرک کاردانی یا بالاتر که رضایت کامل برای پاسخگویی داشتند، استفاده شد (200n = ). پرسشنامه های تکمیل نشده حذف، سپس به تجزیه و تحلیل 154پرسشنامه پرداخته شد.

ابزار جمع آوری داده ها
     در این پژوهش 2 پرسشنامه فارسی (با نسخه چاپی) به افراد شرکت کننده داده شد، که با روش خود گزارشی پاسخ دادند. پرسشنامه اول، به سئوالات جمعیت شناختی اختصاص داشت، و اطلاعات شخصی افراد مانند سن، جنسیت، سطح تحصیلات، سابقه کار و نوع شغل را مد نظر قرار داده بود. پرسشنامه دوم شامل 32 سئوال بود، که نظر کارکنان را در مورد HRS و OP بر اساس BSC ارزیابی می کرد، و از مقیاس لیکرت 5 درجه ای (از خیلی کم=1 تا خیلی زیاد=5) استفاده شده بود. استراتژی های منابع انسانی (HRS)، توسط هفت بعد اعم از: مدیریت عملکرد (4 مورد)، آموزش و توسعه کارکنان (8 مورد)، پاداش کارکنان و پاداش (4 مورد)، استخدام (4 مورد)، فرصت های برابر (4 مورد)، روابط کارکنان (4 مورد) و برنامه های کاری انعطاف پذیر (4 مورد)، ارزیابی شده بود. سئوالات مربوط به عملکرد سازمانی بر اساس کارت امتیازی متوازن و دیدگاه کاپلان و نورتون (1996) توسط چهار دیدگاه؛ دیدگاه مشتری (8 مورد)، دیدگاه مالی (8 مورد)، دیدگاه فرآیند کسب و کار داخلی (8 مورد) و دیدگاه یادگیری و رشد (8 مورد)، اندازه گیری شده است [27 -25 ,13]. طبقه بندی سئوال های پرسشنامه بر طبق متغیرهای مورد مطالعه در جدول (1) آمده است. برای نمونه، سئوالات 16-13 جهت سنجش تأثیر استراتژی استخدام بر روی عملکرد بر اساس چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن (BSC) در نظر گرفته شد؛ امور مالی (سوال 13)، مشتری (سؤال 14)، فرآیند کسب و کار داخلی (سؤال 15) و یادگیری و رشد (سوال 16).

نقش واسطه گر وضعیت روابط کارکنان در ارتباط بین مدیریت منابع انسانی استراتژیک و عملکرد سازمانی در بانک های چینی

The mediating role of the employee relations climate in the relationship between strategic HRM and organizational performance in Chinese banks

چکیده

پیشگفتار

چارچوب نظری و فرضیه

پیش زمینه HRM در چین

مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد سازمان

جو روابط کارمندان

متدلوژی

نمونه‌برداری و جمع‌آوری داده‌ها

متغیرهای و معیارها

مدیریت استراتژیک منابع انسانی (متغیر وابسته)

جو روابط کارمندان (متغیر واسطه‌گر)

عملکرد عملیاتی (متغیر وابسته)

نتایج

اعتبار اندازه‌گیری

تعصب روش مشترک

ارزیابی هم خطی بودن

اندازه‌گیری و مدل ساختار

بحث و نتیجه‌گیری

پیامدهای عملی

محدودیت‌ها و پیامدهای آینده

چکیده

در محیط کسب و کار امروزی، ایجاد جوی مثبت برای عملکرد و رشد سازمانی مهم است. جو مثبت ارتباط کارمندان، محیطی اجتماعی را ایجاد می‎‌کند که مشارکت بالای کارمندان و فرهنگ متمرکز با کارمندان را تشویق می‌کند. در پاسخ به این جو، کارمندان احساس راحتی کرده و نقش مثبتی در عملکرد سازمانی دارند. با توجه به شدت رقابت در صنعت خدمات، بانک‌ها باید نحوه تاثیر جو روابط کارمندان و روندهای HRM روی عملکرد سازمانی را بشناسند. بانک‌ها همچنین نیاز به دانستن این دارند که کدام جو روابط کارمندان به بهترین صورت نیازهای سازمان را براورده می‌کند. از اینرو، این مطالعه به بررسی نحوه تاثیر جو روابط کارمندان روی ارتباط بین روندهای HRM استراتژیک و عملکرد سازمانی در بانک‌های چینی می‌پردازد. کارمندان ارشد بانک‌های چینی در شانگهای، با پاسخ به پرسشنامه نظرسنجی، داده‌ها را فراهم ساختند. برای آزمایش فرضیات و ارزیابی اعتبار سنجش، از CFA و SEM در AMOS استفاده شد. نتایج نشان می‌دهند که HRM استراتژیک دارای ارتباط مثبت معناداری با عملکرد عملیاتی است. علاوه‌براین، مشاهده شد که جو روابط کارمندان، واسطه ارتباط بین HRM استراتژیک و عملکرد سازمانی است. داده‌های مقطعی، نمونه هدف محدود (یعنی، کارمندان بانک)، و ناحیه هدف محدود (یعنی، شانگهای)، محدودیت‌های این مطالعه هستند. علاوه‌براین، ابعاد عملکرد سازمانی به طور دقیق شناسایی نشدند. در نهایت، ارتباط فرضیه‌سازی شده تنها برای بخشی خاص (یعنی، بخش بانکداری) مورد بررسی قرار گرفت.

پیشگفتار

مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) در اواخر دهه 1970 و دهه 1980 به عنوان روشی برای مدیریت کارمندان در محیطی به طور فزاینده متلاطم، متغیر و غیر قطعی توسعه یافت. کلمه SHRM به چند روش توسط محققان و متخصصان مختلف تحت زمینه مدیریت تعریف شده است، در حالی که ساده‌ترین تعریف و شناخت، «الگوی فعالیت‌ها و پیشرفت‌های در نظر گرفته شده برنامه‌ریزی شده منابع انسانی برای توانمندسازی سازمان در دستیابی به اهداف خود» است (رایت و مکماهان، 1992). SHRM شامل همه فعالیت‌های مربوط به اجرای نیازهای استراتژیک کسب و کار به منظور اثرگذاری روی رفتار کارمندان است، که توسط یک واحد کسب و کار یا سازمان اجرا می‌شود (نیشی و رایت، 2007). در حالی که دلری و شاو (2001) اظهار داشتند که حداقل دو ویژگی اصلی وجود دارند که تحقیقات SHRM را نسبتا از تحقیقات سنتی‌تر HRM متمایز می‌سازند. ویژگی اول روی نقش استراتژیک روشنگرانه بر افزایش اثربخشی سازمانی از طریق منابع سازمانی تاکید دارد؛ ویژگی دوم درباره سطح تجزیه و تحلیل است. معمولا، محققان علاقمند به HRM دارای سطح تجزیه و تحلیل فردی هستند و به بررسی تاثیر HRM روی عملکرد سطح-کارمندان، به عنوان مثال، عملکرد وظیفه، غیبت، و گردش مالی می‌پردازند (گریفث، هوم، و گائرتنر، 2000؛ هریسون و مارتوکچیو، 1998)؛ در حالی که محققان SHRM دارای تجزیه و تحلیل سطح سازمانی یا واحد کسب و کار با تمرکز اصلی روی پیامدهای عملکردی سطح بالاتر، از قبیل بازه روی دارایی‌ها، بازده روی سود سهام، و ارزش بازاری شرکت هستند (دلری و دوتی، 1996؛ هاسلید، 1995؛ راجرز و رایت، 1998؛ رایت، 1998). دانستن این که HR چگونه عملکرد سازمانی را افزایش می‌دهد مناسب‌تر است (لپاک، لیائو، چانگ و هاردن، 2006)، زیرا چشم‌انداز سیستمی را برای بررسی اثرات مجموعه‌ای از روندهای HR در نظر می‌گیرد (رایت و مکماهان، 1992).

بحث و نتیجه‌گیری

در چند سال گذشته شاهد پیشرفت‌های اساسی در روندهای HRM استراتژیک در شرکت‌های چینی بوده‌ایم. نه تنها شرکت‌های بین‌المللی خارجی (FIEs)، این روندها را اتخاذ کرده‌اند، بلکه شرکت‌های دولتی (SOEs) بزرگ و اصلاح شده نیز در خط مقدم ایجاد این تغییرات بوده‌اند. علاوه‌بر این روندهای مربوط به عملکرد، محیط کار نیز برای ملاحظه اثربخشی سازمانی مهم است. به عنوان مثال، تحقیقات نشان می‌دهند هر کارمند تقریبا یک چهارم تا یک سوم از عمر کاری خود را در محل کار صرف می‌کند (هارتر، اسکمیدت، و کیس، 2003)، بنابراین، مسئولیت سازمان در برابر او فراهم ساختن محیط کاری است که در آن، کارمندان دارای احساس خوب، انگیزه و مشارکت داشته باشند؛ زیرا جوی که کارمندان در آن مشارکت داشته یا ادراک می‌شوند در ارتباط مثبت با اثربخشی سازمانی در جهانی به شدت رقابتی خواهد بود (هاسلید، 1995؛ لاولر، 1996؛ ریوردان و همکاران، 2005).

Abstract

In today’s business environment, establishing a positive climate is becoming increasingly important for organizational growth and performance. A positive employee relations climate creates a social atmosphere, which encourages high employee involvement and an employee-centered culture. In response, employees feel comfortable and contribute positively to organizational performance. Given the intensity of competition in the service industry, banks must understand how the employee relations climate and HRM practices affect organizational performance. Banks also need to know which employee relations climate best meets the needs of the organization. Accordingly, this study examined the way the employee relations climate mediates the relationship between strategic HRM practices and organizational performance in Chinese banks. Senior employees of Chinese banks based in Shanghai provided data by responding to a survey questionnaire. CFA and SEM in AMOS 18 were used to test the hypotheses and evaluate measurement validity. The results indicate that strategic HRM has a significant positive relationship with operational performance. In addition, the employee relations climate was found to mediate the relationship between strategic HRM and organizational performance. Cross-sectional data, a restricted target sample (i.e., bank employees), and a restricted target area (i.e., Shanghai) are limitations of this study. In addition, the dimensions of organizational performance were not identified in detail. Finally, the hypothesized relationship was explored only for a specific sector (i.e., the banking sector).

Introduction

The concept of strategic human resource management (SHRM) is developed in the late 1970s and the 1980s as a way of managing employees in an increasingly turbulent and fast-changing, uncertain environment. The wordSHRMhas defined in several ways by different researchers and practitioners under the management context, whereas, the most simple definition and understanding is; “pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals” (Wright & McMahan, 1992). It includes all of the activities to implement the strategic needs of business to affect the behavior of employees, implemented by a business unit or an organization (Nishii & Wright, 2007). Whereas, Delery and Shaw (2001) stated that there are at least two main features comparatively differentiate the SHRM research from more traditional HRM research. First, it focuses on the enlightening strategic role to enhance organizational effectiveness through the human resource; and second feature is about the level of analysis. Usually, researchers belongs to HRM have individual level analysis and examining the impact of HRM-practices on employee-level performance, for example, task performance, absenteeism, and turnover (Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000; Harrison & Martocchio, 1998); whereas, SHRM researchers have business-unit or organizational level analysis with primary focus on higher level performance outcomes, for example, return on assets, return on equity, firm market value (Delery & Doty, 1996; Huselid, 1995; Rogers & Wright, 1998; Wright, 1998). It is more appropriate to understand that how HR enhance organizational outcomes (Lepak, Liao, Chung, & Harden, 2006), as it assumes a system view to inspect the effects of bundles of HR practices (Wright & McMahan, 1992).

Discussion and conclusion

The past few years have witnessed dramatic developments in strategic HRM practices in Chinese enterprises. Not only have foreign international enterprises (FIEs) adopted these practices, but large and reformed state owned enterprises (SOEs) are also in the forefront of making these changes. Beside these practices concerning performance, the work environment is also important to consider for organizational effectiveness. For example, research shows that an employee spent about a quarter to a third of their waking life at work (Harter, Schmidt, & Keyes, 2003), So its responsibility of the organization to provide such working environment in which employee feels good, motivates and involved themselves; because a climate in which employee involved or perceived will be positively associated with organizational effectiveness in a hypercompetitive world (Huselid, 1995; Lawler, 1996; Riordan et al., 2005).

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

نقش واسطه گر وضعیت روابط کارکنان در ارتباط بین مدیریت منابع انسانی استراتژیک و عملکرد سازمانی در بانک های چینی

The mediating role of the employee relations climate in the relationship between strategic HRM and organizational performance in Chinese banks

تنظیم فرهنگ سازمانی و مدیریت راهبردی منابع انسانی

Aligning organizational culture and strategic human resource management

چکیده

زمینه نظری

هم ترازی فرهنگ سازمانی

ناهماهنگی فرهنگ سازمانی

ارتباط استراتژی- فرهنگ سازمانی- SHRM

تأثیر هم ترازی در مقابل ناهماهنگی

پیامدهای سازمانی

نظریه چند سطحی

بحث، ملاحظات و پژوهش های آینده

نتیجه گیری

منابع

چکیده

هدف: همان طور که مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) به عنوان مسئله ای مهم در سازمان ها رشد می-کند، بررسی همۀ فاکتورهایی که در موفقیت و شکست منابع انسانی آن سازمان (HR) و اجرای استراتژی مشارکت دارند، ضروری است. هدف این مقاله نشان دادن این است که فرهنگ سازمانی باید عاملی جدایی ناپذیر هنگام در نظر گرفتن SHRM باشد. همچنین مدلی را برای ارتباط استراتژی-فرهنگ-SHRM و گزاره هایی را برای هدایت پژوهش های آینده ارائه می کنیم.
طرح/روش شناسی/رویکرد –ما مدلی مفهومی را ارائه می کنیم که فرهنگ سازمانی را به عنوان تعدیل کنندۀ ارتباط میان استراتژی سازمان و SHRM نشان می دهد.
یافته ها –علاوه بر مدل مفهومی، تعدادی گزاره قابل آزمایش را برای تعیین این ارائه می کنیم که عملکرد و اثربخشی شرکت ممکن است بر ارتباط میان استراتژی و کاربرد منابع انسانی به عنوان مزیتی رقابتی وابسته باشد.
اصالت/ارزش –اخیراً، کمبود تحقیق در مورد مفهوم سازی فرهنگ سازمانی به عنوان تعدیل کنندۀ بین استراتژی سازمان و SHRM وجود دارد. ما درباره اهمیت هماهنگی منابع انسانی به عنوان یک منبع مزیت رقابتی و تاثیر بر استراتژی سازمان بحث می‌کنیم. تحقیق کنونی را برای ایجاد استدلال در مورد گزاره های قابل بررسی و مسیرهای تحقیق آینده تلفیق می کنیم. همچنین استدلال می کنیم که ممکن است ناهماهنگی رخ دهد که این ممکن است برای سازمان زیان آور باشد.

نتیجه گیری

ما فضای خالی موجود در پیشینه را با توجه به تأثیر استراتژی سازمان بر SHRM بررسی کردیم و این کار را زمانی انجام دادیم که فرهنگ سازمانی را به منظور توسعه گزاره ها برای پژوهش های آینده در نظر گرفتیم. علاوه بر این، یک مدل برای نشان داده نتایج حاصل شده توسعه دادیم، زمانی که هماهنگی و ناهماهنگی فرهنگ در ارتباط استراتژی-SHRM وجود داشته باشد. ما همچنین پیشینه را با ارائه جدولی از ارزش های فرهنگ سازمانی پیشنهادشده گسترش دادیم که برای تشویق فرهنگ استراتژی حمایتی ضروری است. فرهنگ سازمانی باید به عنوان یک متغیر مدیریتی در ارتباط استراتژی-SHRM-عملکرد مطالعه شود (جکسون و دیگران، 2014). هماهنگی فرهنگ سازمانی به منظور تعیین روش های HR موفق ضروری است که این روش ها سازمان را شکل می دهند. در نهایت، هر چند هیچ فرهنگی با عنوان بهترین وجود ندارد، اما ارزش با هماهنگی فرهنگ برای دست یابی به بهترین پیوندهای ممکن استراتژی-SHRM-نتیجه تعیین می شود.

Abstract

Purpose As strategic human resource management (SHRM) continues to grow as an important issue for organizations, it is imperative to examine all factors that contribute to the success and failure of the organization’s human resources (HR) and strategy implementation. The purpose of this paper is to demonstrate that organizational culture should be an integral factor when considering SHRM. The authors also present a model for the strategy-culture-SHRM linkage and propositions to guide future research.
Design/methodology/approach The authors present a conceptual model proposing organizational culture as a moderator of the relationship between an organization’s strategy and SHRM.
Findings In addition to the conceptual model, the authors present a number of testable propositions for determining how firm performance and effectiveness may depend on the linkage between strategy and the utilization of HR as a competitive advantage.
Originality/value Currently, there is a lack of research regarding the conceptualization of organizational culture as a moderator between an organization’s strategy and SHRM. We discuss the importance of the alignment of HR both as a source of competitive advantage and an influence on an organization’s strategy. The authors integrate the current research to create arguments for testable propositions and future research directions. The authors also argue that misalignments may occur which may prove detrimental to the organization.

CONCLUSION

We examined a gap in the literature regarding the impact of the organization’s strategy on SHRM when taking into account organizational culture in order to develop propositions for future research. In addition, a model was developed to show the resulting outcomes when alignment or misalignment of culture is present in the strategy-SHRM linkage. We further extend the literature by presenting a table of suggested organizational culture values necessary to encourage a strategy-supportive culture. Organizational culture should be studied as an important moderating variable in the strategy-SHRM-performance linkage (Jackson et al., 2014). The alignment of organizational culture is imperative in order to determine successful HR practices that will shape the organization. Finally, although there is “no one best culture;” the value is determined by aligning the culture to achieve the best possible strategy-SHRM-outcome linkages.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

تنظیم فرهنگ سازمانی و مدیریت راهبردی منابع انسانی

Aligning organizational culture and strategic human resource management

همپوشانی در میان برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی و ابزارهای مدیریت استراتژیک در سازمان های عمومی

Overlaps between Human Resources’ Strategic Planning and Strategic Management Tools in Public Organizations

چکیده
1- مقدمه
2- بررسی متون
2-1- چارچوب مدیریت استراتژیک
2-2- ارزیابیِ ارزش: همکاری و ادغام در یک شبکه ی ارزش گذاری
2-3- طبقه بندی سهام داران
2-4- نگهداری از منابع انسانی
2-5- ارزیابی و مدیریت عملکرد
2-6- ترویجِ فرهنگ سازمانی
3- برنامه ریزی استراتژیک و منابع انسانی
3-1- برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک
3-2- موانع
3-3- الگوی استراتژیک منابع انسانی
3-4- فرایند استراتژیک
4- مدیریت منابع انسانی
4-1- مدلِ ارائه شده توسطِ Rosmary Harrison
4-2- مدلِ ارائه شده توسطِ James Walker
4-3- مدلِ ارائه شده توسطِ John Bryson
5- نتیجه گیری از اظهارات

چکیده

برنامه ریزی بنیادِ کار را برای عناصر مدیریت ایجاد میکند و سازمان ها با توجه به اهداف مورد نظرشان، راه رسیدن به این اهداف و چگونی عبور از این راه ها، با یک روش می توانند تمام فعالیت ها و تلاش هایشان را یکپارچه کنند. هدفِ این مقاله ارائه ی پژوهشی علمی درباره ی کاربرد و کاراییِ دو ابزار مدیریت استراتژیک است که شاملِ تجزیه و تحلیلِ زنجیره ی ارزش و تجزیه و تحلیلِ سهامداران می شود، و نشان می دهد که ابزار های راهبردی مانندِ تجزیه و تحلیلِ استفاده شده در سازمان های عمومی نیاز دارند تا خود را با شرایط پیش فرض منطبق سازند، این انطباق به منظور به حداکثر رساندنِ اثر برای درک بهتر شرایط انجام می شود. این مطالعات نشان می دهد که اگر روابطِ پیچیده متقابلا وابسته و نامشخص باشد، تجزیه و تحلیلِ استراتژیکِ روابط که تمام یا قسمتی از ارزش های سازمان را تشکیل می دهد، کمتر مورد اهمیت قرار می گیرد. این تحقیق تلاش می کند تا دو مدلِ تجزیه و تحلیلِ زنجیره ی ارزش و تجزیه و تحلیلِ سهامداران را اجرایی کند، همانگونه که نشان داد چگونه درکِ استراتژیک در نتیجه ی هم زیستی افزایش می یابد. بنابراین، مدیریت باید یک برنامه ریزی مناسب برای تمام منابع خود داشته باشد. یکی از این منابع که منبعی استراتژیک برای سازمان محسوب می شود، منبع انسانی است که عنصر بسیار مهمی برای برنامه ریزی استراتژیک است. برخی از عوامل باعثِ ایجاد یک رویکرد جدید در برنامه ریزیِ منابع انسانیِ استراتژیک می شوند. با این حال، با توجه به برخی محدودیت ها این نوع از برنامه ریزی به طور کامل در سازمان مورد استفاده قرار نمی گیرد.

1- مقدمه

استفاده از ابزار های استراتژیک در بخش خصوصی، تاریخچه ای طولانی دارد که مفید بودنِ آنها را در دامنه ی استراتژیک نشان می دهد(Frost 2003; Hussey 2002; Orndoff 2002; Poister, 2005; Sharma, 1999). همچنین این موضوع در مورد چگونگی استفاده از چنین ابزار هایی و مهاجرت آنها از بخش خصوصی به بخش عمومی مورد توجه قرار می گیرد. ضرورت تطبیق دقیقِ مدل های استانداردِ بخش خصوصی هنگامی که در بخض عمومی استفاده می شوند، در این کار نشان داده شده است. مدیریت استراتژیکِ موثر در بخش های عمومی نیازمندِ استفاده از ابزار های بخش خصوصی در فعالیت های بخش عمومی است که اغلب بر اساس نتایج هدف اندازه گیری می شود(Al Hijji, 2014: Yu, 2003).

5- نتیجه گیری

از اظهارات منابع انسانی، ارزشمند ترین عاملِ تولید و منبع اصلیِ مزایای رقابتی است. عامل انسانی، منبعی استراتژیک برای سازمان هاست، بنابراین، برنامه ریزی منابع انسانی بخشی از برنامه ریزی استراتژیک محسوب می شود. پایه ی برنامه ریزی منابع انسانی بر اساسِ شناسایی فرضیات است که تصمیم گیری نیز بر اساس فرضیات انجام می شود و اگر پیش بینی و قضاوت به درستی انجام شود، اهداف مورد نظر برآورده می شود. شناسایی شرایطِ داخلی و خارجی کنونی و یا SWOT، موضوع تحقیق در حوزه ی برنامه ریزی استراتژیک است، که این شناخت به منظورِ رو به رو شدن با آینده بر فعالیت های سازمان اثر می گذارد. بنابراین، ارزیابی الگوها و مدل های مختلف برنامه ریزی منابع انسانی و بهینه سازی آنها در برنامه ریزی سازمانی پربار خواهد بود.

Abstract

Planning develops a foundation for management elements and a process that organizations combine all their activities and efforts related to their intended purposes, the way to achieve them, and how to pass these ways. The aim of this paper is to present scientific research about the applicability and efficiency of two strategic management tools including the analysis of value chain and stakeholder analysis in the public organizations and to suggest that strategic tools such as value chain analysis used in public organizations need to adapt themselves to presupposed conditions in order to maximize the effect of them for understanding the conditions. These studies suggest that the strategic analysis of relations that make up all or part of organizations’ values is less important if their complex relationships are mutually interdependent and unclear. This study tries to apply two models including value chain analysis and stakeholder analysis in the similar way to show that how strategic understanding increases as result of coexistence. Therefore, management should have a proper planning for its all resources. One of these resources which is strategic for organizations is human resources which are the important component for strategic planning. Some factors have caused a new approach in the strategic human resources’ planning, however; this kind of planning is not used completely in organizations due to some limitations.

1- Introduction

The use of strategic tools in the private sectors has a long history illustrates their usefulness in strategic domain (Frost 2003; Hussey 2002; Orndoff 2002; Poister, 2005; Sharma, 1999). It also sheds more light on context pecificity of such tools and their migration from the private to the public sector. The necessity for the careful adaptation of standardized private sector models when applied in the public sector is demonstrated in this work. Effective strategic management in public sectors requires the application of private sector’s tools in public sector’s activities which is often measured against target outcomes (Al Hijji, 2014; Yu, 2003).

5- Concluding Remarks

Human resource is the most valuable factor of production and the main source of competitive advantage. Humanistic factor is considered as a strategic resource for organizations; therefore, human resource planning is a part of strategic planning. The foundation of Human resource planning is recognizing the assumptions that decisionmakings are based on it and in the case of proper prediction and good judgment the expected goals realize. Recognizing the present external and internal conditions or SWOT which affecting the organization’s activities in order to face the future is the subject of investigating in strategic planning realm. Therefore, evaluation of different pattern and models of human resource planning and making optimal use of them in organizational planning will be fruitful.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

همپوشانی در میان برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی و ابزارهای مدیریت استراتژیک در سازمان های عمومی

Overlaps between Human Resources’ Strategic Planning and Strategic Management Tools in Public Organizations

رویکرد استراتژیک برای مدیریت منابع انسانی در زمان بحران

Strategic approach to human resources management during crisis

چکیده

1- پیشگفتار

2- مدیریت منابع انسانی و استراتژی‌های منابع انسانی

2-1- مدیریت استراتژیک منابع انسانی

3- رویکردهای استراتژیک در مدیریت منابع انسانی

4- نتیجه گیری

چکیده

مدیریت منابع انسانی، یکی از مهمترین واحدهای سازمان‌ها و شرکت‌های مدرن است. در مواقع بحران، آن حتی اهمیت بیشتری را کسب می‌کند. به خوبی می‌دانیم که سیاست‌های منابع انسانی، تاثیر زیادی روی مردم دارند؛ بنابراین، این سیاست‌ها دارای پیامدهای انسانی هستند.
در این مطالعات، اثرات احتمالی بحران‌های همیشه در حال ظهور و راه‌های پیشگیری یا مقابله با آن‌ها بررسی شده و به خوانندگان ارائه می‌شود. تمرکز مطالعه عمدتا روی جنبه‌ی مدیریت استراتژی‌های منابع انسانی در مدیریت بحران‌ها است؛ و ما، روش‌های مدرن و کلاسیک برای رسیدگی به تاثیرات بحران‌ها روی سرمایه‌ی انسانی را مقایسه می‌کنیم.

4- نتیجه گیری

در دوران مدرن، بحران اجتناب‌ناپذیر است. هیچ فرد یا سازمانی دارای فرصت اجتناب از بحران نیست. با تاثیر جهانی شدن، یک بحران در جایی در جهان ممکن است دارای تاثیری روی یک سازمان در یک ناحیه‌ی نسبتا دور باشد. گاهی اوقات، یک بحران کوچک ممکن است یک بحران قاره‌ای، یا حتی جهانی، را آغاز کند. از آن جایی که سازمان‌ها نمی‌توانند از بحران‌های فرار کنند، آن‌ها باید به خوبی برای کاهش اثرات آن آماده باشند. واضح است که مدیریت ارشد مسئول آمادگی و کسب معیارهای لازم برای یک بحران احتمالی است. این به سادگی برای مدیران اداری مانند حسابداری، تولید، فروش، بازاریابی و فناوری اطلاعات نادیده گرفته نمی‌شود. در عین حال، واحدی در سازمان‌ها وجود دارد که بیشترین کمک در زمینه‌ی مدیریت و آمادگی برای بحران را به مدیریت ارائه می‌دهد. علاوه‌براین آن ممکن است به تنهایی مسئولیت ک بحران را قبول کند و حتی در طی و پس از بحران، مستقیما اقدام کند؛ این واحد، بخش منابع انسانی است.

Abstract

Human Resources Management is one of the most important units of modern firms and organizations. It gains even more importance in times of crises, because it makes up an important dimension of crisis management. It is well known that human resources policies have a great influence on people; therefore, those polices are to bring about humanistic consequences.
In this study, possible effects of always looming crises and ways to avoid or cope with those crises have been examined and presented to readers. The study mainly focuses on the human resources strategies aspect of management at managing crises; and, it compares classical and modern ways to handle the effects of crises on human capital.

4- Conclusion

In modern times, crises are inevitable. No individual or organization has got a chance to avoid a crisis. With the effect of globalization, a crisis somewhere in the world may have an influence on an organization in a relatively remote area. Sometimes a small crisis may initiate, if not a global, a continental crisis. Since organizations cannot escape crises, they should be well prepared to reduce the effects. It is obvious that the top management is responsible for getting ready and taking necessary the measures for a possible crisis. This is not simply to be left for the departmental managers like accounting, production, sales, marketing and information technology. Yet, there is one department in organizations that it is the greatest assistant to the top management for crisis management and preparation. In addition, it may solely bear the responsibility for a crisis and even take direct action during and after crisis, namely the human resources department.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

رویکرد استراتژیک برای مدیریت منابع انسانی در زمان بحران

Strategic approach to human resources management during crisis

مدیریت منابع انسانی استراتژیک، قابلیت نوآوری و عملکرد: مطالعه تجربی در صنعت نرم افزار اندونزی

Strategic Human Resource Management, Innovation Capability and Performance: An Empirical Study in Indonesia Software Industry

چکیده

1 – مقدمه

2 – بررسی نوشته ها

2 -1 توانمندی نوآوری

2 -2 عملکرد نوآوری

2 -3 مدیریت راهبرد منابع انسانی

3 – فرضیه ها

4 – روش ها

5 – نتایج و بررسی

6 – نتیجه گیری

7 – محدودیت مطالعات

چکیده

شرکت ها باید توانمندی نوآوری را به منظور مدیریت فرآیند نوآوری, از تولید ایده ها تا تجاری سازی آنها توسعه دهند. مدیریت راهبردی منابع انسانی (SHRM) به عنوان عنصر کلیدی توانمندی نوآوری در نظر گرفته می شود, زیرا عنصر انسانی در فرآیند نوآوری مرتبط است. این مطالعه, رابطه میان شیوه های SHRM, توانمندی نوآوری و عملکرد نوآوری را بررسی می کند. برای این منظور, یک تحقیقات تجربی برای تحلیل داده ها از شرکت های نرم افزاری اندونزی انجام می شود. نتیجه این کار نشان می دهد که شیوه های SHRM به طور مثبت به توانمندی نوآوری مرتبط می شوند که به نوبه خود دارای اثر مثبت بر عملکرد نوآوریست.

7- محدودیت مطالعات
محدودیت اصلی این مطالعه, تعداد نمونه های استفاده شده, با توجه به تعداد محدود شرکت های نرم افزاری مشارکت کننده در این مطالعه (42 شرکت) بود. هرچند, نرخ پاسخ, 24.4% است, اما این مطالعه در صورتی به نتایج بهتر می رسد که دارای تعداد کافی از نمونه هاست. با گسترش اندازه نمونه, برخی از نتایج کسب شده در این مطالعه از نظر آماری به طور بالقوه بهبود خواهند یافت. دیگر محدودیت مرتبط با متغیرهای استفاده شده در این مطالعه است. بر اساس مطالعات قبلی, متغیرهای دیگری علاوه بر مدیریت راهبردی منابع انسانی وجود دارند که می توانند بر توانمندی نوآوری تاثیر بگذارند. بنابراین, مطالعه بیشتر را می توان بدین منظور پیشنهاد نمود.

Abstract

Firms should develop innovation capability to manage innovation process from generating ideas to commercialization. Strategic human resource management (SHRM) is considered as a key element to innovation capability since the human element is involved in the innovation process. This study investigates the relationship among SHRM practices, innovation capability and innovation performance. For this purpose an empirical research is conducted to analyze data from Indonesian software firms. The result indicates that SHRM practices are positively related to innovation capability, which in turn has a positive effect on innovation performance.

7- Limitation of the Study

The main limitation of this study is the number of samples used due to the limited numbers of software firms participating in this study (42 firms). Although the respond rate is 24.4%, but this study will get better results if it has a sufficient number of samples. Expanding the sample size appears to potentially improve some of the statistically conclusions obtained from this study. Another limitation is related to the variables used in this study. Based on previous studies, there are other variables in addition to strategic human resource management that could affect innovation capability. Therefore, further study may be advisable.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

مدیریت منابع انسانی استراتژیک، قابلیت نوآوری و عملکرد: مطالعه تجربی در صنعت نرم افزار اندونزی

Strategic Human Resource Management, Innovation Capability and Performance: An Empirical Study in Indonesia Software Industry

تاثیر فناوری اطلاعات بر منابع انسانی استراتژیک و عملکردها

Information Technology Effects on Strategic Human Resource and Performances

چکیده

1- مقدمه

2- پیش زمینه مطالعه

3- مدیریت راهبردی منابع انسانی

4- منابع انسانی راهبردی و فناوری اطلاعات

5- فناوری اطلاعات و عملکرد مدیریت منابع انسانی و مطالعات مربوطه

6- چارچوب پیشنهادی

7- مدیریت منابع انسانی راهبردی و بهره وری

8- مدیریت منابع انسانی راهبردی و کیفیت محصول/ خدمات

9- مدیریت راهبردی منابع انسانی و مقرون به صرفگی

10- بحث

11- نتیجه گیری و کارهای آینده

چکیده

این مقاله مروری بر چارچوب های قبلی داشته و تعریف اولیه مربوط به چندین کار قبلی در خصوص مدیریت راهبردی منابع انسانی(SHRM) را نشان می دهد. سازمان ها دریافته اند که استفاده از راهبرد های تجربی و نیز اتخاذ روش های مختلف در استفاده از اطلاعات ارزشمند اخیر به منظور دست یابی به عملکرد های با کیفیت بالا لازم است. هم چنین، استفاده از مراحل مختلف فناوری اطلاعات موجب کاهش شفافیت در بخش های منابع انسانی و بهبود خدمات منابع انسانی در شرکت ها می شود. در نتیجه، این مطالعه، عملکرد های SHRM (مدیریت راهبردی منابع انسانی) در شرکت ها و شیوه تاثیر گذاری فناوری اطلاعات بر اثرات مدیریت راهبردی منابع انسانی بر روی عملکرد های سازمانی را آشکار می کند. آگاهی از نتایج نقش واسطه ای اطلاعات برای پی بردن به این مطلب که آیا این نقش موجب کاهش یا افزایش اثرات چشمگیر مدیریت راهبردی منابع انسانی بر عملکرد شرکت می شود یا نه لازم است. هدف این مطالعه ارزیابی تغییرات در رابطه بین مدیریت راهبردی منابع انسانی و عملکرد های منابع انسانی (سود آوری، بهره وری، کیفیت خدمات/محصول) با نقش واسطه ای فناوری اطلاعات می باشد.

11- نتیجه گیری و کارهای آینده

این مطالعه به بحث در مورد این مسئله می پردازد که آیا فناوری اطلاعات به هر طریق موجب افزودن ارزش به برایند های عملکرد می شود یا نه. رشته مدیریت راهبردی منابع انسانی منحصرا بر فناوری اطلاعات به عنوان یک متغیر احتمالی و مشروط تاکید دارد. در نتیجه، هم سو سازی راهبرد های مدیریت منابع انسانی با شاخه های فرعی راهبرد کسب و کار موجب ایجاد مزیت های زیادی از حیث نرخ بالای بهره وری، کاهش میزان اخراج و جابه جایی کارکنان و هزینه پایین انتخاب و گزینش کارکنان ، آموزش، ارتباط می شود و بسیاری از مدیران منابع انسانی احتمالا بر تطبیق راهبرد مدیریت منابع انسانی- کسب و کار تاکید دارند. مطالعات کمی آینده باید ویژگی های مطالعات کیفی را مد نظر قرار دهند به طوری که ما بتوانیم عوامل سازمانی که در کنار فناوری اطلاعات در تسهیل یک رابطه مثبت بین مدیریت راهبردی منابع انسانی و عملکرد ها مهم می باشند را کشف کنیم.

Abstract

This article reviews previous frameworks and reveals initial definition from several empirical works on strategic human resource management (SHRM). Organizations find out that it is necessary to use empirical strategies and adopt various approaches in using valuable recent information to achieve high quality performances. Also, using different stage of information technology will decline the transparency in HR departments and improve the HR services in the firms. In conclusion, this study reveals the SHRM performances in the firms and how information technology can influence the effects of SHRM on organizational performances. There is a need to know the results of the moderating role of information to know whether it can decrease or increase the remarkable strategic human resource management influences on firms’ performances. The aim of this study is to evaluate the changes in connection between SHRM and HR performances (profitability, productivity, service/product quality) with the moderating role of the information technology

XI. CONCLUSION AND FUTURE WORK

This study contributes to the debate about whether IT adds value in any way to performance outcomes. The SHRM field has tended to focus exclusively on information technology as the contingent variable. Consequently, aligning HRM strategies with business strategy subsidiaries creates substantial benefits in terms of higher rate of productivity, lower turnover rates, and lower cost of employee selection, training, communication and most HR managers are likely to emphasize on matching business-HRM strategy. Future quantitative studies should incorporate the contextual features of qualitative studies so that we can discover what organizational factors besides information technology are important in facilitating a positive relationship between SHRM and performances.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

تاثیر فناوری اطلاعات بر منابع انسانی استراتژیک و عملکردها

Information Technology Effects on Strategic Human Resource and Performances

تنوع نیروی کار در مدلهای استراتژیک مدیریت منابع انسانی:
بررسی انتقادی ادبیات و پیامدهای تحقیق آینده

Workforce diversity in strategic human resource management models: A critical review of the literature and implications for future research

چکیده

1- مقدمه

2- تنوع نیروی کار در مدل‌های مدیریت استراتژیک نیروی کار

2-1 تنوع در مدل‌های جهان شمول

2-2 تنوع در مدل‌های تصادفی

2-3 تنوع در مدل‌های ترتیبی

3 نتیجه گیری و کاربرد در تحقیقات آتی

الف)تحلیلی عمیق تر از مفهوم تنوع

ب) باز کردن «جعبه سیاه» تاثیرات تنوع

ج)تجدید نظر درباره متغیرهای عملکرد برای سنجش تاثیرات تنوع

د)گسترش گونه شناسی مربوط به تنوع مدیریت استراتژیک نیروی کار

چکیده

هدف: تنوع نیروی کار به عنوان یکی از چالش‌های اصلی مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های مدرن محسوب می‌شود. علی رغم اهمیت استراتژیک نیروی کار ، اکثر مدل‌های ارائه شده در این زمینه تفاوت های فرهنگی میان کارمندان را به حساب نمی‌آورند و آنها را به عنوان گروهی مشابه و کلی را در نظر می‌گیرند. هدف این مقاله ارائه مروری اصولی از نوشته های مربوط به تنوع میان کارمندان در مدیریت استراتژیک نیروی کار یا SHRM هستیم. هدف این تحلیل مفهومی، شناخت محدودیت‌های تحقیقات قبلی و مسائل حل نشده‌ای هستیم که در پیشبرد تحقیقات آتی سهمی دارا است.
طرح/روش شناسی/رویکرد: این مقاله برای گسترش این تحلیل مفهومی، نوشته‌های پیشین درباره مدیریت استراتژیک نیروی کار را مبنی بر تمایز میان دورنماهای جهان شمول، تصادفی و ترتیبی مرور می کند. هریک از این رویکردها در تحقیقاتشان به دنبال یافتن راهی هستند که در آن از تنوع نیروی کار و میان فرهنگی بودن سخن به میان رفته باشد.
یافته‌ها: در انتها مقاله نتیجه می‌گیرد که مدیریت نیروی کار مشابه نیازمند تغییرات جامعی در استراتژی‌های نیروی کار است. با این حال، تلاش‌های مربوط به تعریف مدل های میان فرهنگی و مبتنی بر تنوع همچنان ناکافی باقی مانده است. محدودیت‌های تحقیقات گذشته در زمینه تنوع میان کارمندان در مدیریت استراتژیک نیروی کار در این مقاله آورده شده است.
محدودیت‌های تحقیق و کاربرد: با توجه به محدودیت‌های اعمال شده در زمینه تنوع میان کارمندان در مدیریت استراتژیک نیروی کار، این مقاله چهار سوال تحقیق را لازم به طرح می‌داند. این سوالات عبارتند از: تحلیل عمیق‌تر درباره مفهوم تنوع، معرفی فرآیند روانشناسی موجود در رابطه میان تنوع و عملکرد، گسترش تنوع در انواع مدیریت استراتژیک نیروی کار و تعریف دوباره شاخص‌های عملکرد برای محاسبه اثرات تنوع.
اصالت/ارزش: این مقاله مدلی نظری را برای به تصویر کشاندن موقعیت فعلی صنعت و خطوط تحقیقات آتی در زمینه تنوع، مدیریت میان فرهنگی و مدیریت استراتژیک نیروی کار ارائه می‌کند.

مقدمه

تغییرات اجتماعی در دو دهه اخیر باعث افزایش اساسی میزان تنوع نیروی کار و میان فرهنگی بودن شده است. با این حال، همانگونه که بنشاپ (2001) اظهار می‌کند، اکثر مدل‌های مدیریت استراتژیک نیروی کار به طور تلویحی و بدون در نظر گرفتن تفاوت‌های فرهنگی میان کارکنان نیروهای کار را گروه‌هایی مشابه و کلی فرض کرده‌اند. بدین ترتیب، نیاز به گنجاندن تنوع در مدیریت استراتژیک نیروی کار به عنوان چالش اساسی در تحقیقات آتی مربوط به این زمینه بیش از پیش احساس می‌شود.

3- نتیجه گیری و کاربرد در تحقیقات آتی

مدیریت کردن نیروی کار متنوع و دارای خصوصیات میان فرهنگی نیازمند تغییراتی کامل در استراتژی‌های منابع انسانی است. تلاش‌های صورت گرفته در زمینه گسترش مدل‌های مربوط به تنوع در مدیریت استراتژیک نیروی کار هنوز هم ضعیف است و فقط در ابعاد کلی ارائه شده است. با خلاصه سازی مباحث نظری در این مقاله، می‌توان پنج محدودیت موجود در نوشته‌های قبلی و درباره تنوع نیروی کار و مدیریت استراتژیک نیروی کار را دریافت. اول اینکه، همانطور که دیدیم اکثر مطالعات مرور شده از چشم انداز جهان شمول تبعیت کرده بودند چراکه بدون در نظر گرفتن تاثیرات متنی و تصادفی، بر شناخت جداگانه برترین شیوه ها تمرکز کرده بودند. همچنین این اهداف جهان شمول باعث شده تا محققان را به سمت گرایشات دیدگاهی رهنمون شود. در واقع اکثر مدل‌های مدیریت تنوع به جای توضیح تاثیرات تنوع بر پیشنهاد ابزارهای مدیریت عمومی تمرکز کرده‌اند. سومین محدودیت موجود، رویکرد «جعبه سیاه» برای تحلیل تاثیرات تنوع است. تاثیرات تنوع به عنوان روابط مستقیم اتفاقی در نظر گرفته می‌شد، آن هم بدون احتساب عوامل بالقوه واسطه و متعادل کننده‌ای که قادر به توضیح این واقعیت پیچیده بودند. همچنین ما محدودیت دیگری را در رابطه با مفهوم تنوع دریافتیم. راههای مختلف مفهوم سازی و اندازه گیری تنوع ارائه شده است که در بسیاری از موارد روی دسته‌ای از ویژگی‌های متفاوت تاکید شده است. در نهایت، یکی از نتایج مطالعه ما از نوشته‌ها، کمبود گونه شناسی خاص منابع انسانی است. در واقع، مدل‌های ترتیبی بسیار کمی ارائه شده است تا بتواند چگونگی مدیریت همزمان تنوع نیروی کار توسط سیاست‌ها و روش‌های مختلف منابع انسانی را توصیف کند.

Abstract

Purpose – Workforce diversity is considered one of the main challenges for human resource management in modern organizations. Despite its strategic importance, the majority of models in this field implicitly consider workforce as a generic and homogeneous category, and do not take into account cultural differences among employees. The aim of this paper is to present a systematic review of the literature on diversity among employees in strategic human resource management (SHRM). The objective of this conceptual analysis is to identify limitations in previous research and unresolved issues that could drive future research in this field.
Design/methodology/approach – To develop this conceptual analysis, the paper reviews previous literature on SHRM, drawing on the distinction between the universalistic, contingent and configurational perspectives. Each of these approaches is explored, looking for the way in which they have treated workforce diversity and cross-culturality.
Findings – The paper concludes that managing a heterogeneous workforce requires a holistic transformation of human resource strategies. Nevertheless, efforts to define cross-cultural and diversity-oriented models still remain undeveloped. Limitations of previous research in the diversity-SHRM field are indentified in the paper.
Research limitations/implications – Drawing on the limitations of the treatment given to diversity in SHRM research, the paper identifies four research questions that still need to be addressed: deeper analysis of the concept of diversity, introduction of psychological processes mediating the diversity-performance relationship, development of diversity oriented SHRM typologies and redefinition of performance indicators to measure the effects of diversity.
Originality/value – This paper proposes a theoretical model to illustrate present state of the art and future research lines in the fields of diversity, cross-cultural management and SHRM.

1- Introduction

Social transformations in the last two decades have substantially increased workforce diversity and cross-culturality (Cook and Glass, 2009; Seyman, 2006). Nevertheless, as Benschop (2001) argued, the majority of strategic human resource management (SHRM) models have implicitly assumed that workforces are “generic and homogeneous categories”, without considering cultural differences between employees. In this sense, the need to incorporate diversity in the SHRM debate has been considered one of the main challenges to be addressed in future research on the field (Curtis and Dreachslin, 2008; Shen et al., 2009).

3- Conclusions and implications for future research

Managing a diverse and cross-cultural workforce requires a complete transformation of HR strategies (Shen et al., 2009; Bleijenbergh et al., 2010; Tatli, 2011). Efforts to develop diversity-oriented SHRM models are still weak and presented in only general terms (Kossek and Lobel, 1996). Summarizing the theoretical discussion developed in this paper, we could highlight five limitations of previous literature about SHRM and workforce diversity. First, as we have seen, the majority of the studies reviewed followed a universalistic perspective, as they focused on identifying isolated best practices, without discussing contingent and contextual influences. This universalistic objective also leads them to follow a prescriptive orientation. In fact the majority of diversity management models are focused on recommending generic management tools instead of explaining the effects of diversity. The third limitation identified is the “black box” approach to the analysis of the effects of diversity. The effects of diversity were considered as direct causal relationships, without exploring potential mediating and moderating factors that could help explain this complex reality. Similarly, we have also perceived another limitation regarding the concept of diversity. Different ways of conceptualizing and measuring diversity have been proposed, focusing in many cases on different sets of attributes. Finally, one of the conclusions from our review of the literature is a lack of specific HR typologies. In fact, very few configurational models have been proposed to describe how different HR policies and practices can be synergistically integrated to manage workforce diversity.

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

تنوع نیروی کار در مدلهای استراتژیک مدیریت منابع انسانی:
بررسی انتقادی ادبیات و پیامدهای تحقیق آینده

Workforce diversity in strategic human resource management models: A critical review of the literature and implications for future research

دانلود رایگان مقاله انگلیسی + خرید ترجمه فارسی

مدیریت راهبردی منابع انسانی و کاهش تمرکز کارکنان

Strategic human resource management and the decline of employee focus

• برای دانلود رایگان مقاله انگلیسی با فرمت pdf بر روی عنوان انگلیسی مقاله کلیک نمایید.
• برای خرید و دانلود ترجمه فارسی آماده با فرمت ورد، روی عنوان فارسی مقاله کلیک کنید.

دانلود رایگان مقاله انگلیسی + خرید ترجمه فارسی

مدیریت راهبردی منابع انسانی و کاهش تمرکز بر کارکنان

Strategic human resource management and the decline of employee focus

• برای دانلود رایگان مقاله انگلیسی با فرمت pdf بر روی عنوان انگلیسی مقاله کلیک نمایید.
• برای خرید و دانلود ترجمه فارسی آماده با فرمت ورد، روی عنوان فارسی مقاله کلیک کنید.