مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

مقدمه
Franchising بطور فزاینده ایی یک مدل مهم برای رشد کسب و کار در سراسر جهان می باشد. به این ترتیب در این تجارت franchisor حق های قراردادی نسبت به franchisee برای توزیع کالا و سرویس ها با استفاده از مارک franchise را می فروشد (combs, Michael, & Castrogiovanni, 2004) . بنابراین بیشترین موفقیت کسب و کار franchise به مارک گذاری نسبت داده می شود چنانکه شرکت هایی با تساوی زیاد برند، قادر به دست یابی به نقطه ی قابل تحمل تفکیک و بدست آوردن اهرم مالی بیشتر نسبت به آنهایی است که این خصوصیت را ندارند(Aaker, 1991) . به هر حال با وجود اهمیت مارک franchise، تحقیق تجربی محدود شده، بر مارک گذاری franchise ((Zachary, McKenny, Short, & et al., 2011) و بطورکلی مارک گذاری کسب و کار برای کسب و کار (B2B) تمرکز دارد (leek& Christodoulides, 2012).
متن نشان می دهد که اعضای کانال تمایل به دستیابی به سود رقابتی از طریق ایجاد تساوی برند را دارند (.Gordon, Calantone,. & di Benedetto, 1993). بنابراین، هم franchisee و هم franchisor انگیزه را برای ترویج و حفظ تساوی حقوق مارک franchise به اشتراک می گذارند (Pitt, Napoli, &. van derMerwe, 2003). پژوهش قبلی تایید می کند که موفقیت مدیریت مارک franchise انعکاسی از افزایش ارزش روابط هم B2B (franchisor–franchisee) و هم کسب و کار برای مشتری (franchisee-customer) می باشد که یک هدف اشتراکی، که ساخت مارک franchise است را پرورش می دهند (Doherty & Alexander, 2006.). در حالی که franchiseeها منتظر می-شوند برای کمک به توسعه ی مارک franchise، آنها ممکن است در غیاب تاثیرات منفی بر سود کوتاه مدتشان،انگیزه ی کمی برای حفظ تساوی برند داشته باشند (Dant & Nasr, 1998). بنابراین وقتی که با سایر مدل های سنتی B2B مقایسه می شود، مدیریت برند داخل سیستم franchise ، چالش ها و فرصت های منحصر به فردی را مطرح می کند. برای مثال، اگرچه مسئولیت توسعه و مدیریت برند franchise متکی بر دسته ها می باشند نه franchisor و نه franchisee، کنترل کلی بر فرایند مدیریت مارک را ندارند (Pitt et al., 2003). این وضعیت، چالش های منحصر به فردی را ارائه می کند که نیازمند فعالیت های مارک گذاری داخلی برای هماهنگ و ادغام خوب بین هر دو دسته می باشند. به هر حال، با وجود اهمیت سازمان یافتگی بالای مارک گذاری B2B و مارک گذاری داخلی در افزایش علامت franchise (Doherty & Alexander, 2006; Zachary et al., 2011)، کار تجربی محدود شده، بر مدیریت مارک franchise متمرکز شده است.
متون مارک گذاری داخلی پیشنهاد می کند که شخصیت مارک قوی در ایجاد مارک مهم می باشد. بنابراین برای موثر شدن نماینده گان و سفیران مارک، لازم است که franchiseeها، رفتارشان را هم راستا کنند و مارک franchise را درک کنند. از آنجایی که تصور بر این است که franchiseeها می توانند رابطه ایی را با مارک franchise خودشان که برای این مطالعه مرکزی می باشد، برقرار کنند(Aaker, 1997،). بنابراین نیاز به ارزیابی قدرت و تاثیرات چنین رابطه ایی با تساوی مارک می باشد. این استنتاج مبتنی بر این فرض می باشد که مارک ها با ویژگی های انسانی ترکیب می شوند که می توانند منجر به توسعه ی روابط مارک خود شوند که مشابه با روش منحصر به فرد تشکیل روابط شخصی می باشد(Aaker,. 1997; Aggarwal, 2004; Fournier, 1998). به هر حال، در حالی که مفهوم روابط مارک در بازارهای B2B بررسی شده است، بررسی تحقیق محدود شده ی روابط مارک در تبادلات B2B وجود دارد.
تساوی برند بعنوان تاثیر متفاوتی از شناخت مارک بر پاسخ مشتری به مارک تعریف می شود. بعضی از بررسی های B2B تساوی مارک را بعنوان تساوی برند بر مبنای هویت ، تساوی برند درک شده توسط خرده فروش، تساوی خرده فروش بر مبنای مشتری، تساوی مارک B2B تصور می کنند. بطور ویژه تساوی مارک از دیدگاه خرده فروش، سه مفهوم را کپسوله می کند، یعنی:
1) تساوی حقوق مربوط به مارک خرده فروش
2) تساوی حقوق مربوط به مارک مغازه ی خرده فروش
3) ادراک خرده فروش از مارکی که آنها را می فروشد.
مطالعه ی اخیر در تحقیق کنونی، یک روش متناوبی از تساوی مارک تصوری در franchise را پیشنهاد می کند. بنابراین، برای اینکه franchisee درکی از مارک franchis داشته باشند، آنها ما را به پیشرفت در عبارت تساوی برند بر مبنای franchisee مربوط می کنند (FBBE). اگرچه مدل های تساوی مارک گوناگون وجود دارد، متون موجود، به فراخوانی توسعه ی مدل های اضافی ادامه می دهند که در پژوهش تجربی بر روی تساوی مارک در مفاهیم گوناگون ایجاد می شوند. بنابراین، نظریه های هویت اجتماعی و هویت بر مبنای مدیریت مارک باعث می شوند که مطالعه ی ما سوابق پتانسیل FBBE را بررسی کند و بنابراین به سوالات زیر آدرس دهد:

چه نقشی کیفیت مارک دارد و نقش رفتار شهروندی مارک در ساخت FBBE در روابط franchisor-franchisee چیست؟
به هر حال، تذکر مقاله بصورت زیر ایجاد می شود: اول، بینش های نظریه ی تبادل اجتماعی و دیدگاه مدیریت مارک بر مبنای هویت برای ارائه ی چارچوب نظری برای مطالعه، ادغام می شونند. سپس متد در FBBE، مدیریت روابط مارک(BRM)، کیفیت رابطه ی مارک (BRQ)، رفتار شهروندی مارک (BCB)، صلاحیت franchisor، و مدت رابطه ی franchisor-franchisee را مرور می کند. سپس روش تحقیق، تجزیه و تحلیل داده، و یافته-های تجربی ارائه می شوند. ما توسط بحث نظری و مفاهیم مدیریتی، محدودیت ها و مسیرهای پژوهش آینده، نتیجه گیری می کنیم.

بخشی از مقاله انگلیسی:

1. Introduction

Franchising is increasingly becoming an important model for business growth across the globe. In this business arrangement the franchisor sells contractual rights to franchisees to distribute goods or services using the franchise brand name and business practices (Combs, Michael, & Castrogiovanni, 2004). Thus, much of the success of franchise business models is attributed to branding, as firms with high brand equity are able to attain a sustainable point of differentiation and gain more financial leverage than those without (Aaker, 1991). However, despite the importance attributed to the franchise brand, limited empirical research has focused on franchise branding (Zachary, McKenny, Short, et al., 2011) and business-to-business (B2B) branding in general (Leek & Christodoulides, 2012). Literature indicates that channel members tend to gain competitive advantage through the co-creation of brand equity (Gordon, Calantone, & di Benedetto, 1993). Thus, both franchisors and franchisees share the incentive to promote and sustain franchise brand equity (Pitt, Napoli, & van der Merwe, 2003). Prior research confirms that successful franchise brand management is a reflection of the value addition of both B2B (franchisor–franchisee) and business-to-consumer (B2C) (franchisee– customer) relationships that nurture a shared objective, that is, building the franchise brand (Doherty & Alexander, 2006). While franchisees are expected to contribute to the development of the franchise brand, they may, in the absence of negative impacts on their short-term profits, have little incentive to safeguard brand equity (Dant & Nasr, 1998). Therefore, when compared to other traditional B2B models, brand management within franchise systems poses unique challenges and opportunities. For instance, even though the responsibility of developing and managing the franchise brand rests with all parties, neither franchisors nor franchisees have total control of the brand management process (Pitt et al., 2003). This situation presents unique challenges that require internal franchise branding activities to be well-coordinated and integrated between both parties. However, despite the above-recognized importance of B2B branding and internal branding in enhancing the franchise brand (Doherty & Alexander, 2006; Zachary et al., 2011), limited empirical work has focused on franchise brand management. Internal branding literature suggests that a strong brand personality is important in brand building (Aaker, 1997). Thus, to be effective brand ambassadors or representatives it is essential for franchisees to align their behavior and identify with the franchise brand. Since the notion that franchisees can form relationships with their franchise brand is central to this study, there is therefore a need to assess the strength and effects of such a relationship on brand equity. This inference is based on the assumption that brands are imbued with human-like features that can lead to the development of self-brand relationships that are similar to the way individuals form personal relationships (Aaker, 1997; Aggarwal, 2004; Fournier, 1998). However, while the concept of brand relationships has been explored in B2C markets, there is limited research investigating brand relationships in franchised B2B exchanges. Brand equity is defined as the differential effect of brand knowledge on consumer response to the brand (Keller, 2003). Some B2B scholars have conceptualized brand equity as identity-based brand equity (Burmann, Jost-Benz, & Riley, 2009), retailer-perceived brand equity (Baldauf, Cravens, Diamantopoulos, & Zeugner-Roth, 2009), retailerbased brand equity (Samu, Lyndem, & Litz, 2012), customer-based retailer equity (Pappu & Quester, 2006) and B2B brand equity (Kuhn, Alpert, & Pope, 2008). In particular, the concept of brand equity from the retailer’s perspective encapsulates three conceptual ideals, namely; (i) the equity associated with the retailer brand, (ii) the equity associated with the retailer’s store brand, and (iii) the retailers’ perceptions of the brand they sell (Baldauf et al., 2009, p.2). The current study builds on this research stream by proposing an alternative way of conceptualizing brand equity in franchising. Thus, to capture franchisees’ perceptions of the franchise brand with which they are associated with we advance the term franchisee-based brand equity (FBBE). Even though various brand equity models exist, extant literature continues to call for the development of additional models that are grounded in empirical research on brand equity in various contexts (Broyles, Schumann, & Leingpibul, 2009). Therefore, drawing on social identity and identitybased brand management theories, our study investigates the potential antecedents of FBBE, and in so doing addresses the following question: “What role does brand relationship quality and brand citizenship behavior play in building FBBE in franchisor–franchisee relationships?” The remainder of the paper is structured as follows: First, insights from social exchange theory and the identity-based brand management view are integrated to provide a theoretical framework for the study. Then literature on FBBE, brand relationship management (BRM), brand relationship quality (BRQ), brand citizenship behavior (BCB), franchisor competence, and franchisor–franchisee relationship duration is reviewed. The research methodology, data analyses, and empirical findings are then presented. We conclude by discussing theoretical and managerial implications, limitations, and future research directions

مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

چکیده:

این نسخه ها ارتباط شهروندی سازماندهی شده (OCB) را با هوش احساسی (EI) پیروان آن مورد آزمایش قرار می دهند . نمونه OV جفت از مدیران و ناظران آنها ( یعنی 114 پاسخگر) در این مطالعه شرکت داشته اند . اعتبار این مقایسه ها برای رفتار شهروندی سازماندهی شده 83/0 و برای هوش احساسی 86/0 می باشند . هوش احساسی در ارتباط با آگاهی ، خاصیت مدنی و رفتار نوع دوستانه پیروان است . این روش بوسیله بارون و کنی (1986) پیشنهاد شده اند که از رسانه تست رفتار شهروندی سازماندهی شده میان هوش احساسی استفاده می کنند ، اما هیچ یک از آن اهمیت ها یافته نشده اند . نتایج این موارد را نشان می دهند که هوش احساساتی رفتار شهروندی سازماندهی شده پیروان آنها هستند . کلمات کلیدی : شهروندی ، سازماندهی شده ؛ هوش احساساتی.

1 . رفتار شهروندی سازماندهی شده (OCB) :
آپلباوم (2004) این موارد را عنوان می کند که رفتار شهروندی سازماندهی شده رفتار احتیاطی ای هستند که قسمتی از نیازهای کاری رسمی کارمندان نمی باشند ، اما آنها مواردی هستند که ساختار موثر سازماندهی را ارتقاء می دهند . آلن ة بارنارد ، راش و راسل (2000) رفتار شهذومدی سازماندهی شده را اینگونه معرفی می کنند که ویژگیهای ساختاری و همکاری شده ای را اخاطه می کنند و آنها مه در اختیار نسخه کار رسمی هستند و نه بوسیله سیستم پاداش سازماندهی شده رسمی جبران می شوند . بولینو و تربلی (2003) /ان را بعنوان توانایی سازمان برای انتخاب رفتار کارمندای که وظایف خودشان را انجام
می دهند ، شناسایی می کنند . آنها این موارد را می یابند که رفتار سازمانی به طور کلی دارای دو ویژگی معمول هستند که عبارتند از : آنها به طور مستقیم قابل اجراء نیستند ( یعنی آنها به طور تکنیکی نیازمند قسمتی از کار نیستند) و آنها نماینده مخصوص یا تلاش اضافی ای هستند که سازمانها از نیروی کار آنها به منظور موفق بودن آنها نیازمند می باشند .
بولینو ، ترنلی و بلودگود (2002) رفتار شهروندی سازماندهی شده را بعنوان خواسته های کارمندان برای مقدم کردن نیازهای کاری رسمی آنها به منظور کمک به همدیگر ، برای تابع بودن در علایق مخصوص خودسان برای کالاهای سازمانی و داشتن علایق مخصوص در فعالیت سازمانی و رفتار کلی تعریف می کنند . شهروند خوب  بعنوان آنچه بولینو و ترنلی (2003) عنوان کرده اند شامل تنوع کاربرد رفتارهایی مانند داشتن نیازهای اضافی ، داشتن پیشرفت در حرفه شخصی ، قوانین مداوم شرکت (وقتی که هیچ کسی جستجو نمی شود) ، ارتقاء و حفظ سازمانی ، نگهداری حات مثبت و ناسازگاری در کار می شوند .
2 . هوش احساساتی ( EI ) :
سالووی و مایر (1990 ) اولا مفهوم هوش احساسی را بعنوان نوعی از هوش اجتماعی و قابل مجزاء از هوش کلی معرفی می کنند . بر طبق آنها ، هوش احساسی توانایی بررسی احساسات شخصی یا دیگران و برای تبعیض قائل شدن میان آنها و استفاده اطلاعات برای راهنمایی اعمال و افکار آنها می باشند . در موارد بعدی ، آنها ( سالووی و مایر ، 1990 ) مدل خودشان را گسترش می دهند و هوش احساسی  را بعنوان توانایی موارد منحصر به فرد برای دریافت ، ارزیابی و بیان احساسات تعریف می شوند ؛ توانایی موفقیت و تولید احساسات در زمانی که آنها افکار را تسهیل می دهند . توانایی فهمیدن احساسات و دانش احساسات و توانایی تنظیم احساسات برای ارتقاء رشد عقلانی و احساسی تعریف می شوند . تحقیقات این موارد را نشان میدهند که هوش احساساتی اصل معمولی است که روشهای متفاوتی را برای توسع زندگی ، کارها و مهارتهای اجتماعی تحت تاثیر قرار می دهند ؛ خنثی سازی کاربردی ؛ کنترل اخساسات آنها و رسیدن به افراد دیگر می باشد و آنها این موارد را می یابند که تفاوت های میان اشخاص با استعداد و مدیران با استعداد به موجب هوش احساسی اشخاص است .
سرانجام ، هوش احساسی مواردی است که روش سروکار داشتن با یکدیگر و فهمیدن احساسات را نشان
می دهند . بنابراین ، هوش احساسی برای رهبران تجاری به این خاطر اهمیت را بررسی میک نند که اگر آنها برای رفتار هیئت یا تیم غیر حساس هستند ، می توانند خنثی سازی را خلق کنند و بنابراین خارج از افراد به بهترین حالت نمی رسند ( آنوینوس ، 2004 ) . ترمز (2004 ) این موارد را بیان می کنند که هوش احساسی ترکیبی از هوش کلی است و برای هردوی زندگی شخصی و حرفه ای توزیع می شوند. IQ  سنتی توانایی یادگیری ، فهمیدن و دلیل سازی است .آنها در حال حاضر برای توزیع 20 درصد از موفقیت شخصی در حالیکه به هر احساسی ( EQ ) وجود دارد ، فکر می کنند و این توانایی  فهمیدن و در ارتباط قرار گرفتن با مردم و توزیع 80 در صدی آن است . eq برای رهبری موثر دارای انتقاد است ، IQ به اجرای کاری وصل می شوند و اصل کلیدی در بکارگیری است . هرچند ، EQ در توانایی مدیران و رهبران برای حفظ موقیعیت آنها و موفق بودن در نقشه های خودشان آشکار و واضح می باشند . حقیقت امراین است که بیشتر شرکتها برای هوش ( IQ ) بخاطر حالت آن ( EQ ) آنها را به اجاره در می آورند .

3 . روش شناسی :
1-3 ابزار :
مقیاس 24 آیتمی بوسیله پودساکوف ، مک کنزی ، موزمان و فتر (1990 ) برای اندازه گیری پنچ بعد از رفتار شهروندی سازماندهی شده موارد فرعی بوسیله مدیران استفاده می کنند .
این مقیاس لیکرت 7 نقطه ای است که از 1 (مخالف ) تا 7 (موافق ) گسترده اند .
استفاده از نقیاس هوش احساسی ترکیبی 33 آیتمی بوسیله شوت ( 1998) توسعه پیدا کرده است و ناظران هوش احساساتی آنها از مقیاس نوع 5 نکته ای لیکرت که از 1 ( مخالف ) تا 5 ( موافق ) گسترده شده اند ، استفاده می کنند .
2-3 نمونه :
اطلاعات از جفتهای 57 مدیر و موارد فرعی جمع آوری می شدند . پرسش دهنده ها ، 114 نفر ، شامل مجموعه معکوسی از صنایع هستند که در استانبول واقع هستند . جوابگو ها با سن متوسط 2/40 سال و تجربه کاری 2/15 سال از افراد مرد (75% ) می باشند و موقعیت کنونی خودشان را برای 5/5 سال به طور متوسط نگهداشته اند . پرسشنامه ها در مجموعه  مزایی از شرکت کننده های کاملا با اعتماد توزیع شده اند. به طور شخصی یکی از نویسندگان پرسشنامه ها را در سازمانهای مختلفی توزیع کرده اند . او سعی در جمعه آوری اطلاعات بعنوان پاسخهای محتمل داشته است . آنهایی که توانایی دادن پاسخ را ندارند ، از آنها درخواست ایمیل کردن مستقیم به آنها را می دهند . کل 100 مجموعه پاسخنامه توزیع شده بودند .
4 . نتایج :
همه این مقیاسها برای اعتیاد زیاد داشتن یافته می شوند مه عبارتند از :83/0 (مقیاس رفتار شهروندی سازماندهی شده ) و 86/0 (مقیاس هوس احساساتی ) بعد از اینکه اعتبارها مورد تاکید قرار گرفته اند ، ارتباط میان ابعاد رفتار شهروندی سازماندهی شده مقیاس کامل هوش احساسی محاسبه میشوند . هوش احساسی مدیران با وجدان ؛ خاصیت مدنی و نوع دوستی نمایش داده شده در جدول 1 در ارتباط قرار
می گیرند . بنابراین فرضیه 1 این است که در ارتباط با روابط مثبت میان هوش احساسی است که حمایت
نمی شوند .
جدول 1 – ارتباطها

برگشت طولی چندگانه ساده برای مطالعه فرضیه 2 در ارتباط با تاثیرات درک آنها در رفتار شهروندی سازماندهی شده آنها استفاده می شوند . چهار تا از پنج رفتار شهروندی سازماندهی شده بعنوان متغییرهای وابسته در متغیر ها برگشت پیدا می شوند . خاصیت مدنی در بررسی بعنوان اعتبار مقیاس رخ نمی دهند و خیلی پایین یافته می شوند . نتایج فرضیات را حمایت نمی کنند . آنالیز برگشتی  بیشتر در چهار رفتار شهروندی سازماندهی شده بعنوان متغیر وابسته و هوش احساسی رهبر بعنوان متغیر  مستقل برای دیدن این موارد که هوش احساسی  رهبر رفتار شهروندی سازماندهی شده را از پیروان به اجرا در می آیند . هوش احساسی رهبران وجدان و دفتار نوع دوستی توابع را پیش بینی می کنند . جدول 2 ضریب برگشت را جلوگیری می کنند .
جدول 2- برگشتی
نوعدوستی    تواضع    ورزش    وجدان    متغرهای وابسته
**(1.13)44.    (48.)22.    (23.)23.    *(55.)28.    هوش احساساتی
19.    05.    80.    83.    R2
6.42    1.28    2.35    2.43    F

مدلهای برگشت بعنوان موارد پیشنهاد شده بوسیله بارون ولتی (1986) برای آنالیز میانجی تست می کننند . بر طبق این موارد ، ساختارهای متغیر بعنوان میانجی در زمانی  استفاده می شدند که  آنها موقعیتهای زیر را دنبال میک نند که عبارتند از : ( a ) متغیرها در سطوح متغیر نستقل برای متغیرهایی در میانجی توصیه شده محاسبه  می شوند (یعنی مسیرa ) ؛ (  b ) متغیرهایی در محاسبه میانجی برای متغیرهایی در متغیر وابسته ( یعنی مسیر b ) ؛ ( c ) و در زمانی که مسیر a و b کنترل می شوند ، روابط مهم میان متغیر های مستقل و وابسته اهمیت طولانی را ندارند . آنها روشهای داده شده بوسیله جود و کنی (1981) را برای تست کردن میانجیها پیشنهاد می کنند . بر طبق روشهای پیشنهاد شده ، یک مورد باید معادلات برگشت زیر را تخمین شوند که عبارتند از : ( a ) برگشت میانجی در نتغیر مستقل ، ( b ) برگشت متغیر وابسته در متغیر مستقل ، و ( c ) برگشت متغیر وابسته در هر دوی متغیر مستقل و میانجی  . این دو معادلات برگشتی برای تست کردن نقش فرض قرار گرفته هوش احساسی رهبران بعنوان میانجی میان رفتارهای شهروندی سازماندهی شده در هر دوی هوش احساسی (01/0 = و 50/0 = ) برگشت داده می شوند . جدول 3 ضریب برگشت را نشان می دهند . اگر چه در سومین معادله میانجی هوش احساسی در رفتار سازمادهی شده شهروندی متغیر وابسته تاثیر می گذارند ، در اولین دو معادله هیچ تاثیری را در میانجی یا رفتار  شهروندی سازماندهی  شده متغیر وابسته نمی کنند . بنابراین ، فرضیه 3 مورد حمایت قرار نمی گیرند .
جدول 3 – برگشت برای آنالیز و ساملت
OCB

5 . بحث و بررسی :
در رفتارهای شهروندی سازماندهی شده پیروان بوسیله هوش احساسی رهبران داده می شوند و آنها وجدان و نوعدوست می باشند . از آنجایی که هوش احساسی رهبران رفتارهای شهروندی سازماندهی شده پیروان را تحت تاثیر قرار می دهند ، نتایج این موارد را نشان می دهند که هوش احساسی ترکیب مهمی برای رهبری موثر می باشند . هوش احساسی مدیران دارای ارتباط مثبتی با وجدان توابع می باشند . در زمانی که آنها احساس انگیزش و شناسایی کنند و ممکن است بوسیله وجدان آنها جبران شوند . بعلاوه ، هوش احساسی مدیران برای داشتن ارتباط مثبت با نوعدوستی توابع آنها یافته می شوند . از آنجایی که افراد مافوق در خلق کار خانواده در اعتقاد هستند ، این بصیرت را نگهداری می کنند که همه را سودمند می سازند و پیروان آنها برای بدست آوردن اهداف سازماندهی شده بعنوان تیم انگیزه می دهند ، بنابراین به یکدیگر در اجراء کمک می کنند .
بنابراین ، هوس احساسی رهبران نقش مهمی را درتعیین دو رفتار شهروندی سازماندهی شده مخصوص پیروان بازی می کنند . اینها هم به خاطر هوش رهبران است که قادر به بررسی رفتار سنجی آنها و فهمیدن پیروان آنها می باشند ، بنابراین نقش اضافی رفتار اعضاء سازمانها را ارتقاء می دهند . تنها در زمانی مه آنها این موارد را احساس می کنند که رهبران نیازهای آنها را می فهمند ، خواستار دادن بهترین حالت به سازمانها می شوند . بوسیله فعهمیدن توابع آنها ، رهبران می توانند آنها را در نمایش رفتار شهروندی سازماندهی شده انگیزه دهند . رفتار شهروندی سازماندهی شده پیروان همواره اگر در رفتارهای سازمانی تاثیر بگذارند بخوبی مستقر می شوند اپیکولو و کواکیت ، 2006 ) ، هردوی ارتباط مستقیم ( پودساکوف ، مک کنزی ، پاین و باچاچ ، 2000) و غیر مستقیم ( پیلایی ، کریشیم و ویلیامز ، 1999 ؛ پودساکوف ، مک کنزی ، مورمن و فنر ، 1990 ) میان رفتارهای شهروندی سازماندهی شده یافته می شوند . بیشتر این تحقیقات در متون متفاوتی در مطالعه نمایش داده شده به اجرا در می آورند . این مطالعه به نظر برای نشان دادن این موارد می رسد که ما نیازمند استقرار ارتباط میان رفتار شهروندی سازماندهی شده در عنوان هم بافت هستیم .

Abstract This manuscript examines the relationship of organizational citizenship behavior (OCB) with emotional intelligence (EI) of the followers. A sample of 57 dyads of managers and their supervisors (i.e., 114 respondents) participated in this study. The reliabilities of the scales were .83 organizational citizenship behaviors and .86 emotional intelligence. Emotional intelligence was significantly correlated to conscientiousness, civic virtue, and altruistic behaviors of followers. The method suggested by Barron and Kenny (1986) was used to test mediation of organizational citizenship behavior between emotional intelligence, but nothing significant was found. The results indicated that emotional intelligence of the organizational citizenship behavior of followers. © 2009 Elsevier Ltd. All rights reserved Keywords: Organizational citizenship; emotional intelligence. 1. Organizational Citizenship Behavior (OCB) Organizational Citizenship Behavior (OCB) Appelbaum et al. (2004) said that organizational citizenship behavior is discretionary behavior that is not part of an employee’s formal job requirement, but it is that which promotes the effective functioning of the organization. Allen, Barnard, Rush, and Russell (2000) defined organizational citizenship behavior as that which embodies the cooperative and constructive gestures that are neither mandated by formal job role prescriptions nor directly or contractually compensated for by the formal organizational reward system. Bolino and Turnley (2003) identified it as an organization’s ability to elicit employee behavior that goes beyond the call of duty. They found that citizenship behaviors generally have two common features: they are not directly enforceable (i.e., they are not technically required as a part of one’s job) and they are representative of the special or extra efforts that organizations need from their workforce in order to be successful. Bolino, Turnley, and Bloodgood (2002) defined organizational citizenship behavior as the willingness of employees to exceed their formal job requirements in order to help each other, to subordinate their individual interests for the good of the organization, and to take a genuine interest in the organization’s activities and overall mission. Good citizenship as per Bolino and Turnley (2003) includes a variety of employee behaviors such as taking on additional assignments, voluntarily assisting people at work, keeping up with developments in one’s profession, following company rules (even when no one is looking), promoting and protecting the organization, keeping a positive attitude, and tolerating inconveniences at work. 2. Emotional Intelligence (EI) * Corresponding author. Tel.: (0212) 547 80 10 fax: (0212) 547 79 42 E-mail address: tgbkorkmaz@hotmail.com 1877-0428/$–see front matter © 2009 Elsevier Ltd. All rights reserved. doi:10.1016/j.sbspro.2009.01.428 Tugba Korkmaz et al. / Procedia Social and Behavioral Sciences 1 (2009) 2432–2435 2433 Salovey and Mayer (1990) first introduced the concept of emotional intelligence as a type of social intelligence, separable from general intelligence. According to them, emotional intelligence is the ability to monitor one’s own and others’ emotions, to discriminate among them, and use the information to guide one’s thinking and actions. In a later attempt, they (Salovey & Mayer, 1990) expanded their model and defined emotional intelligence as the ability of an individual to perceive accurately, appraise, and express emotion; the ability to access and generate feelings when they facilitate thought; the ability to understand emotion and emotional knowledge; and the ability to regulate emotions to promote emotional and intellectual growth. Research has shown that emotional intelligence is the common element that influences the different ways in which people develop in their lives, jobs, and social skills; handle frustration; control their emotions; and get along with other people. It has been found that the difference between a simply brilliant person and a brilliant manager is due to a person’s emotional intelligence. Ultimately, it is emotional intelligence that dictates the way people deal with one another and understand emotions. Hence, emotional intelligence is considered important for business leaders because if they are insensitive to the mood of their staff or team, it can create frustration and, therefore, not get the best out of people (Anonymous, 2004). Turner (2004) stated that emotional intelligence is the softer component of total intelligence and that it contributes to both professional and personal lives. Traditional IQ is the ability to learn, understand, and reason. It is now thought to contribute only 20% to one’s success, whereas emotional quotient (EQ), which is the ability to understand oneself and interact with people, contributes 80%. EQ is critical to effective leadership. IQ has been linked to job performance and is a key element in recruitment. However, EQ is evident in the leaders’/managers’ ability to retain their positions and be successful in their roles. The fact is that most firms hire for intelligence (IQ) and sack because of attitude (EQ). 3. Methodology 3.1 Instruments The 24-item scale devised by Podsakoff, MacKenzie, Moorman, and Fetter (1990) was used to measure the five dimensions of organizational citizenship behavior of the subordinates by the managers. It is a 7-point Likert scale ranging from 1 (strongly disagree) to 7 (strongly agree). Using the 33-item composite emotional intelligence scale developed by Schutte et al. (1998), the superiors self-rated their emotional intelligence using a 5-point Likert type scale ranging from 1 (strongly disagree) to 5 (strongly agree). 3.2 Sample Data were collected from dyads of 57 managers and subordinates. The respondents, totaling 114, belonged to a diverse set of industries located in Istanbul. The respondents were predominately male (75%) with an average age of 40.2 years and an average work experience of 15.2 years, holding their current position for 5.5 years on an average. The questionnaires were distributed in separate sets assuring participants of complete confidentiality. One of the authors personally distributed the questionnaires in the various organizations. She made attempts to personally collect as many responses as possible. Those who could not give their responses personally were asked to mail them directly to the author. A total of approximately 100 sets of questionnaires were distributed. 4. Results All three scales were found to be highly reliable: .83 (organizational citizenship behavior scale), and .86 (emotional intelligence scale). After the reliabilities were confirmed, the correlation between the dimensions of organizational citizenship behavior and the complete scale of emotional intelligence were calculated. The emotional intelligence of managers was positively correlated with the conscientiousness, civic virtue, and altruism of the subordinates as shown in Table 1. emotional intelligence were not found to be significantly correlated. Therefore Hypothesis 1 which was concerned with the positive relationship between emotional intelligence was not supported.