دانلود رایگان ترجمه مقاله تاثیر زمینه های سوگیری استراتژیک سازمان بر تشخیص محوریت بازار – الزویر 2011

مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

بخشی از ترجمه فارسی:

چکيده:

کمی در مورد چگونگی ابعاد مختلف جهت گیری استراتژیک در تعیین بازارگرایی شناخته شده است. مؤلفان چهار بعد کلیدی از جهت گیری های استراتژیک شرکت را به عنوان سابقه بحرانی در دستیابی به بازارگرایی شناسایی کردند: پرخاشگری شرکت، جهت گیری آینده آن، گسترش رسمی سازی بازاریابی و خوی خطر. اثرات تعدیل دو نیروهای زیست محیطی ، شدت رقابت و تالطم فن آوری نیز در پرتو، ارتباط خود را با ابعاد مختلف جهت گیری استراتژیک و بازارگرایی در نظر گرفته شده است. با استفاده از یک نظرسنجی که با شرکتهایی در عرصه صنایع متعدد، اثرات پیشنهادی با تجزیه و تحلیل طبقاتی پنهان با معیار های مختلف آزمایش شده است. نتایج، بر اساس راه حل دو معیار مطلوب، نشان می دهد که اگر چه بازارگرایی به میزان قابل توجهی توسط این ابعاد جهت گیری استراتژیک نهفته شده، الگوی نفوذ در اعضای یک شرکت در یکی از دو معیار متفاوت است. واژگان کلیدی : بازارگرایی، پرخاشگری، رسمی سازی بازاریابی، جهت گیری های آینده، تمایل به خطر 1. مقدمه بازارگرایی شده است، و بدون شک در ادامه هم، مرکزی به توانایی یک شرکت، برای رقابت و جلب پاداش های برتر در بازارهای کسب و کار و همچنین بازار مصرف ایجاد خواهد شد. این که آیا کاربر به سایر نظرسنجی به عنوان یک فرهنگ متمرکز در درک و ارضای نیازهای مشتری )اسالتر و نارور، 4991( و یا به عنوان مکانیزم حمایتی برای جمع آوری، انتشار و در پاسخ به هوش بازار بر روی نیازهای مشتری )کوهلی و جاوورسکی، 4991( مطالعه و درک بازارگرایی شده اند، قابل توجه و گسترده است. تا به امروز، بازارگرایی کانون توجه صدها نفر از مطالعات، فرابررسی عالی و بررسی مقاالت )کانو، کاریلیت و جارامیلو، 4111؛ کیرکا، جایاچاندران و بیردن، 4112؛ لیایو، چانگ، وو و کارتریچیز، 4141( که از پیکره هر یک از این آثار یافته های برجسته در حال ظهور می باشند. ادبیات موجود به اطالع گسترده در نتیجه بازارگرایی است. اگر چه از برخی اختالف در مورد نفوذ خود را در موقعیتهای خاص وجود دارد، شواهد حاکی از آن است که بازارگرایی شامل تولید منافع در الگوهای مختلف مستقیم و غیر مستقیم به عنوان مثال، نوآوری، وفاداری مشتری، کیفیت محصول و در نهایت عملکرد شرکت می باشد. )گرین استین، 4112؛ جیمنز- جیمینز و سگارا- ناوارو، 4112؛ کیرکا و همکاران، 4112(. جالب توجه است، ادبیات سابقه بازارگرایی، گر چه همچنان آموزنده است توجعات کمتری به توسعه شده، به عنوان مثال، کمی در مورد چگونگی گردانندگان کلیدی بازارگرایی از جهت گیری گسترده استراتژیک شرکت که شامل عناصری مانند میل خطر، پرخاشگری، جهت گیری های آینده شناخته شده است، )مورگان و استرونگ، 4112؛ ونکاترامان، 4929(. در حالی که بازارگرایی است، که خود را به عنوان جهت گیری استراتژیک قالب کرده است )ژو، ییم و تزه، 4112(، و با سایر ابعاد جهت گیری استراتژیک برای درک پیامدهای عملکرد، خود را کنار هم قرار داده است )هالت و کچن، 4114؛ نوبل، سینها و کومر، 4114(، کمی در مورد چگونگیهای مختلف تاثیر ابعاد دیگر جهت گیری های استراتژیک و یا تعیین بازارگرایی شناخته شده است. با توجه به اینکه نتایج مطلوب و مزایای عملکردی اغلب از بازارگرایی مشتق شده است، از جمله شکاف در دانش با توجه به این عوامل تعیین کننده کلیدی مشکل افرین است. برای تقویت درک و برای رسیدگی به سواالت قانع کننده در خصوص نقش عناصر در جهت گیری استراتژیک یک شرکت در گردانندگان بازارگرایی، ما به ادبیات موجود )مورگان و استرونگ، 4112؛ ونکاترامان، 4929( و شناسایی ابعاد مختلف از فرهنگ استراتژیک به خصوص کلیدی می پردازیم. به طور خاص ، ما استدالل می کنند که 4( پرخاشگری شرکت، هدف استراتژیک خود را با توجه به تسلط و برنده شدن رقابتی می داند )همل و پراهاالد، 4929؛ جانسون و سوهی، 4114(؛ 4( جهت گیری آینده ، جهت گیری این شرکت با توجه به تاکید بر مالحظات استراتژیک بلند مدت به جای نگرانی های فوری و کوتاه مدت فوری، 2( میزان رسمی سازی که با بازاریابی نزدیک شرکت همراه است )کیرکا و همکاران، 4112؛ اسالتر، السون و هلت، 4112؛ اسلوتگرف و دیکسون، 4111( و 1( خوی خطر شرکت ، تمایل خود را برای جلوگیری از گرفتن خطر و یا درگیرشدن در خطر بیشتری که بازارگرایی را تحت تاثیر قرار می دهد )مارچ و شاپیرا، 4922؛ مورگان و استرونگ، 4112(. عالوه بر این ، از آنجا که ادبیات نشان می دهد اهمیت محتوای شرکت در زمینه درک بازارگرایی است )کیرکا و همکاران، 4112(، ما به بررسی اثرات تعدیل از شدت رقابتی و تالطم تکنولوژی )ژو و همکاران، 4112( بر روابط سایر ابعاد جهت گیری استراتژیک با بازارگرایی می پردازیم. ما بقیه مطالب پیرو را ما بدین شرح سازماندهی کردیم. ما با پس زمینه نظری ادامه دادیم که پایه و اساس به مفهوم چهار ابعاد جهت گیری استراتژیک فراهم می کند. ما سپس روابطی را در مورد نفوذ ابعاد در بازارگرایی توسعه می دهیم و همچنین نقش تعدیل تالطم فن آوری و شدت رقابتی را در نظر می گیریم. با توسعه فرضیه زیر ، ما در روش شناسی تحقیق مان ارائه می دهیم ، که توصیف یک مطالعه چند صنعتی از 422 شرکت و رویکرد داده های تحلیلی را توصیف می کنیم. ادبیات به طور کلی حاکی از آن است که ناهمگونی مشاهده نشده در سراسر شرکت در کشف اثرات متغیرهای کلیدی استراتژیک مشکل ساز است )جاکوبسون، 4991(. اساسا ، ناهمگونی بدان معنی است که شرکت های منحصر به فردی هستند که در تمام جنبه ها به عنوان مثال، موقوفات منابع ، فرهنگ ، و فرآیندهای تصمیم گیری )ورنرفلت، 4921(، و پیشنهادی که محققان باید برای ناهمگونی به درک اثرات ابعاد جهت گیری استراتژیک گزارش دهند. بر این اساس ، ما از تجزیه و تحلیل رگرسیونقه ای پنهان به عنوان گزارش برای ناهمگونی مشاهده نشده استفاده می کنیم و به جای وجود رژیم های متعدد نهفته در روابط مشخص شده استفاده می کنیم. )هاچینسون، کاماکورا و لینچ ، 4111؛ لی و جانسون، 4141؛ ودل و کاماکورا، 4111(. ما بر یافته های مبتنی بر راه حل دو معیار نهفته مطلوب بحث می کنیم. ما با بحث در مورد مفاهیم تئوری و عملی نتیجه گیری می کنیم. 2. بازارگرایی تعیین کننده دیگری از جهت گیری های استراتژیک مفهوم)بازارگرایی( به عنوان پیاده سازی مفهوم بازاریابی )کوهلی و جاوورسکی، 4991( شامل شناخت و درک مشتریان و رقبا است )دشپند، فارلی و وبستر، 4992؛ نارور و اسالتر، 4991(. آن ترویج رفتارهای است که در ارزش برتر برای مشتریان نتیجه می شود ، بنابراین ، بازارگرایی اساساً بنای برنامه ریزی و اجرای استراتژی که هدف ارائه رضایت مشتری ، و تحقق و حفظ مزیت رقابتی است را فراهم می کند )دی، 4999؛ مارتین و گربک، 4112؛ ژائو و کاوسجیل، 4112( با توجه به حساسیت آن ، درک پیدایش بازارگرایی کلیدی است )گبهارت، کارپنتر و شری، 4112(. جالب توجه است ، محققان تالش نسبتا کمتری را در درک عوامل مؤثر بر آن صرف می کنند. به عنوان مثال ، آن به احتمال زیاد تصادفی نیست که یک متا تجزیه و تحلیل اخیر به طور انحصاری بر روی نتایج عملکرد از بازارگرایی متمرکز باشد )کانو و همکاران، 4111( از لحاظ تعدادی از اثرات کلی ، یکی دیگر از متا تجزیه و تحلیل تنها 22 سابقه در بر داشت در حالی که 222 برای عواقب ناشی از بازارگرایی گزارش شده است )کیرکا و همکاران، 4112( عالوه بر این ، یک مزیت از ادبیات در سابقه بازارگرایی بر ساختار سازمانی ، طراحی ، و یا مسائل روند تمرکز شده است )کیرکاو همکاران، 4112(، ترک شکاف قابل توجهی در درک ما از عوامل مهم دیگر که افزایش می دهد ، و یا حتی سرکوب بازارگرایی در شرکت است. یکی از نفوذ قدرتمند به طور بالقوه در بازارگرایی شامل عناصر دیگری از جهت گیری های استراتژیک شرکت است. اگر چه این موضوع از ادبیات نسبتا گسترده ، برخی از تخیالت مفهوم جهت گیری استراتژیک را احاطه کرده است )نوبل و همکاران، 4114(. از نظر فشار استراتژیک ، انتخاب ، یا استعداد ، قالب ریزی کرده است )مورگان و استرونگ، 4992(. با این وجود ، به طور کلی جهت گیری استراتژیک شامل رئوس مطالب گسترده ای برای اقدام استراتژیک )اسالتر و همکاران، 4112( و یا دستورالعمل استراتژیک گرفته شده توسط یک شرکت می باشد )گاتینگان و ایکسرب، 4992(. جهت گیری استراتژیک شامل فلسفه یا ژست که راهنمای انجام کسب و کار شرکت است. آن از مجموعه ای ارزش ها و باورهای عمیقا ریشه دار است که فعالیت های پشتیبانی و تالش برای انبار کردن مزیت رقابتی است )گاتینگان و ایکسرب، 4992؛ ژو و همکاران، 4112(. ابعاد مختلف از جهت گیری استراتژیک در ادبیات مورد بحث قرار گرفته است ، گاهی اوقات در رابطه با بازارگرایی به درک نتایج عملکرد توجه شده است. به عنوان مثال ، محققان بازارگرایی را با گرایش کارآفرینی ، جهت گیری فن آوری و نوآوری همراه می دانند )اتوهن- گیما و کو، 4114؛ اگوستو و کوئلیو، 4119؛ هالت و کچن، 4114؛ ژو و همکاران، 4112(. به همین ترتیب ، آن به جهت گیری تولید و فروش ربط داده می شود )نوبل و همکاران، 4114(. در بسیاری از این بحث ، می توان استدالل کرد که ابعاد جهت گیری استراتژیک دامنه خاصی می باشند و یا بر عملکرد سازمانی گسترده ای از قبیل فروش ، تولید ، نوآوری ، مشتریان ، و رقبای تمرکز یافته اند. در حالی که به وضوح انتقادی ، این جهت گیری های استراتژیک پهنای باند استراتژیک را محدود می کند. سایر بحث ها جهت گیری استراتژیک در شرایطی از آنچه که می تواند به عنوان سفارش ابعاد باالتر و در جایی که جهت گیری سایه افکنده و راهنمایی از همه جنبه های فعالیت شرکت نبود و دامنه خاص و محدود به فروش و یا تولید ، به عنوان مثال شرح داده شده است. در بحث گسترده استراتژیک، ونکاترمان )4929( و مورگان و استرونگ )4112( شش ابعاد جهت گیری استراتژیک ، پرخاشگری ، تجزیه و تحلیل ، تدافعی ، جهت گیری های آینده ، مبتکرانه ، و خطرات را مشخص کرده اند. این ابعاد در تمام جنبه های شرکت و فراتر از کانون توجه بر روی هر دامنه خاص و یا عناصر عملکردی از قبیل آنهایی که در بخش خروجی یک شرکت هستند )مانند فروش، تولید، نوآوری( شایع می باشند )کاگوت و زندر، 4994؛ ونکاترمان، 4929؛ وینتر، 4112(. بنابراین ، مانند قابلیت ها ، ابعاد استراتژیک می توانند شامل مجموعه از مرتبه باالتر اصول سازماندهی باشند. همانطور که با قابلیت های این ابعاد سفارشی باالتر و دیگر ابعادی که مورد توجه بیشتر قرار گرفته مانند بازارگرایی را تحت تاثیر قرار می دهد. با مفهوم ونکاترامان )4929( و بحث های بعدی آن )مورگان و استرونگ ، 4112( به عنوان چارچوب هدایت نظری مان ابعاد جهت گیری استراتژیک تهاجمی ، جهت گیری های آینده ، رسمی سازی بازاریابی و میل خطر را مورد بررسی قرار می دهیم. کانون توجه خود را بر روی این چهار عوامل تعیین کننده از بازارگرایی قرار داده ایم زیرا مطابق با مفهوم اصلی، پژوهش های اخیر حاکی از آن است که آنها به اقدامات استراتژیک شرکت و چارچوب آن تاثیر گذاشته است )جانسون و سوهی، 4114؛ میلر و چن، 4111؛ اسلوتگرف و دیکسون، 4111؛ تلیس، پربهو و چندی، 4119(. این پژوهش بر پایه شواهد مقدماتی موجود نشان می دهد که بازارگرایی و دیگر ابعاد جهت گیری استراتژیک ) مورگان و اسالتر ، 4992( مرتبط با صراحت گنجاندن مطالب و بررسی ابعاد جهت گیری استراتژیک به عنوان عوامل تعیین کننده بازارگرایی مرتبط است. نکته مهم ، ما ادبیات را با در نظر گرفتن چگونگی نفوذ از ابعاد جهت گیری استراتژیک در بازارگرایی متفاوت در محیط های صنعتی که آشفته و رقابت شدید وجود دارند به جلو می بریم. پرخاشگری .2.1 مطابق با ادبیات موجود )جانسون، سوهی، 4114؛ مورگان و استرونگ، 4112( ، پرخاشگری را در شرایط قصد استراتژیک شرکت تصور می کنیم که تا چه حد شرکت در دستیابی به تسلط رقابتی متمرکز است )همل، پراهاالد، 4929؛ جانسون، سوهی، 4114(. یک شرکتی مهاجم است که پی در پی تالش های خود را به راه پیشی گرفتن باقی بگذارد و برای پیروزی در رقابت با تاکید سنگین به دنبال سهم بازار باشد )مورگان و استرونگ، 4112؛ ونکاترمان، 4929( ، و تمایل به یک چالش قوی رقبا برای دستیابی به کارایی )فریر، 4114(. پرخاشگری بدان معنی است که شرکت با توجه به رشد و برتری در بازارهای خود را جاه طلب می پندارد، در واقع اختصاص همه منابع ممکن و مشغول به کار در تمامی راه های ممکن در پیگیری این اهداف است )همل و پراهاالد، 4929(. عالوه بر این ، در جاهایی ممکن است ، تهاجمی استراتژیک شرکت جلب شود و ایجاد منابع و دارایی که بتواند اهرمی به طرف مزیت رقابتی شود )جانسون و سوهی، 4114(. شرکت تهاجمی تر ، راه های بیشتری را پیدا خواهد کرد و از مزیت رقابتی به دست آورده استفاده می کند. یکی از امیدبخش ترین راههای مزیت رقابتی شامل مشتریان و استراتژیکی تهاجمی شرکت به راحتی به رسمیت شناخته شده است. قدرت ، به خوبی در خدمت پایه مشتری است و حق رای دادن مشتری قوی ، دارایی های استراتژیک قدرتمند در مطبوعات برای مزیت رقابتی است )دی، 4991(. عالوه بر این ، درک و دانش عمیق از مشتریان و رقبا که توانایی ارتباط برقرار کردن به طور موثر در رابط بازار را پشتیبانی و در نتیجه در جهت ایجاد مزیت استراتژیک بسیار مهم است. از آنجا که شرکت های تهاجمی هستند که برای نیاز به تسلط رقابتی سوق داده می شوند، آنها نیز احتماال به افزایش مشاهدات روی آوردند. و تجزیه و تحلیل اقدامات رقابتی از طریق نهادینه کردن بازارگرایی اقدام می کنند. از سوی دیگر ، یک شرکت است که مهاجم نیست ، می تواند نگرش بی میلی نسبت به بازارگرایی داشته باشند. بنابراین ، فرضیه ما : فرضیه 1. نتایج پرخاشگری بیشتری در سطوح بیشتری از بازارگرایی. ادبیات نشان می دهد که بازارگرایی تحت تاثیر زمینه شرکت قرار داده شده است )کیرکا و همکاران، 4112(. مطابق با کمبود بحث با توجه به سابقه بازارگرایی به طور کلی ، نقش اعتدال متنی با توجه به سابقه نیز بوده است نسبتاً ناشناخته است. با توجه به ظهور و توسعه از بازارگرایی )مثل پیامدهای آن( در درون شرکت زمینه رقابتی و فن آوری اتفاق افتاده است ، ما بررسی می کنیم از چگونگی تاثیر عوامل تعیین کننده دو نیروی بحرانی بازار توسط شرکت که شدت رقابت و تالطم فن آوری با آن مواجه هستند متفاوت می باشد )ژو و همکاران، 4112(. شدت رقابت اشاره دارد به درجه رقابت و وسعت فعالیت های رقابتی که یک شرکت با آن مواجه است، در حالی که تالطم فن آوری شامل سرعت تغییرات تکنولوژیکی و دائماً در حال تغییر می باشد. زمانی که شرکت با تالطم تکنولوژی مواجه است ، تجاوز در چارچوب استراتژیک که منعکس کننده تمرکز بر پیروزی در جشن تالطم می باشد نتیجه می باشد. به همین ترتیب با فعالیت ها و فرآیندهایی. هر فلسفه و ارزشی مطابق با پاسخی به تالطم و پیدا کردن راهی برای برنده شدن خواهد بود. از جمله از طریق انطباق فن آوری های نوظهور و اقدام در مورد فرصت های ارائه شده توسط فن آوری دائماً در حال تغییر )جاوورسکی و کوهلی، 4992؛ نارور و اسالتر، 4991(. راه به بازار و تسلط رقابتی هنوز هم شامل مشتریان به عنوان دارایی استراتژیک به عنوان اهرمی خواهد بود. با این حال ، پرخاشگری شرکت خواهد کرد آشکار به عنوان توجه به مسائل دیگر از قبیل مالکیت معنوی و توسعه هدف های فن آوری و اهداف آشکار خواهد کرد. فعالیت و فرآیندها لزوماً اختصاص به چنین مالحظاتی داده شده است )پورتر، 4922؛ ژو و همکاران، 4112(. در اصل ، در حضور پرخاشگری ، آشفتگی تکنولوژی توجه مدیریتی را مشتق خواهد شد و تمرکز به سمت سرمایه گذاری در فرصت های ارائه شده آن در حالی که کیفیت خدمات در مقابل تهدیدهای آن ارائه می شود. به این ترتیب ، ما انتظار داریم که شاید نه کامال توجه و تمرکز زیادی به ردیابی و درک رضایت مشتری اختصاص داده شده است. بنابراین ، روند تغییر تالطم فن آوری تاثیر مثبت تجاوز در بازارگرایی را رقیق می کند. فرضیه1 الف. تاثیر مثبت پرخاشگری در بازارگرایی کاهش می یابد ) کمتر مثبت می شود ( به صورتی تالطم فن آوری را افزایش می دهد. در مقابل تالطم فن آوری ، زمانی که شرکت با شدت رقابتی مواجه است ، آن خدمت را در اثرات تجاوز بر بازارگرایی تقویت می کند. این است علت بسیاری از راهها و مسیرهایی به سمت مزیت رقابتی را به بازی در خط اتصال بازار با تعامالت مشتری می شود )داونی، 4991(. پاسخ شرکت و کنار آمدن با شدت رقابتی در فعالیت ها ، برنامه ها ، و فرایندهای متمرکز بر جلب رضایت مشتریان به طور موثرتری نسبت به رقبای ، در نتیجه امید به خنثی کردن فعالیت های رقابتی و به دست آوردن کشش برای مزیت است. دانش بازار و اوراق قرضه مشتری قوی تبدیل می شود خیلی مهمتر به عنوان منابع استراتژیک است. عالوه بر این ، حرکت های مکرر و شدید رقبا، یک شرکت تهاجمی را برای ایجاد جریان عادی برای نظارت و واکنش به حرکات رقبا به طور مداوم سوق می دهد. بنابراین، با افزایش شدت رقابت، پرخاشگری بازاگرایی قوی تر را منجر می شود. فرضیه1 ب. تاثیر مثبت پرخاشگری بازارگرایی را افزایش می دهد )مثبت تر می شود( به صورتی شدت رقابت را افزایش می دهد. 2.2. جهت گیری های آینده جهت گیری های آینده اشاره به مشاهده زمانی شرکت دارد. این اساساً بدان معنی است که آینده بیش از فوری مهم، و نگرانی برای طرح های دراز مدت از لحاظ تمرکز بر منافع کوتاه مدت است )ونکاترامان، 4929(. شرکت ها با جهت گیری های آینده تمرکز بر ایجاد مزیت رقابتی پایدار در طی یک دوره از زمان و نه فقط بیش از انتظارات مالی سه ماهه دارند. به طور ضمنی ، جهت گیری های آینده شامل استقامت و صبر و تعهد از سرمایه گذاری منابع اختصاص داده شده بیش از یک افق زمانی طوالنی تر است )جورج، ویکلوند، زهرا، 4112(. در واقع )تلیس و همکاران، 4119(، شناسایی جهت گیری های آینده به عنوان کلید، نشان می دهد که شرکت ها از دارایی های جاری و محدودیت منابع آگاه هستند و توجه به اینکه آنها باید فراتر از فوری و نگاه به آینده داشته باشند تا قابل دوام باقی بمانند. جهت گیری های آینده نشان می دهد که شرکت هایی که نگاه آنها فراتر از بازارهای موجود است متوجه شده اند بهره وری از این بازارها محدود است و در برخی از نقاط هم تهی می باشد. به علت تکامل نیازهای مشتری با اشباعی از پیشنهادات همراه شده است، تهی و کاهش می یابند. در برخی موارد ، بازارها به سادگی به عنوان روند مصرف کننده مثل جلوه های ویژه گرافیکی ناپدید می شوند. بنابراین ، اگر چه ارائه رضایت مشتری در حال حاضر ممکن است چیز خوبی باشد، ولی جهت گیری های آینده نشان می دهد که این شرکت فراتر از یک عکس بزرگتر به نظر می رسد )هولی، پیرس، نیکولود، 4112؛ مورگان و استرونگ، 4112( . عالوه بر این، یک شرکت جهت گرا در آینده ممکن است کمتر به سمت رقیب گرا شدیدی در کوتاه مدت تمایل پیدا کند. به جای تمرکز بر روی محصوالت و بازارها که در طول سال ها یک مزیت رقابتی را به بار آورده است. از سوی دیگر ، شرکت جهت گرا در کوتاه مدت به احتمال زیاد برای تزریق منابع به نظارت بر هر حرکت رقابتی و درگیر رقابت از طریق مکانیسم های پاسخ فوری عمل می کند. به این ترتیب ، جهت گیری های آینده لزوماً با بازارگرایی سازگار نمی شود و ممکن است در خدمت به آن را کاهش دهد.

بخشی از مقاله انگلیسی:

abstract Article history: Received 2 December 2010 Received in revised form 30 April 2011 Accepted 12 July 2011 Available online xxxx Keywords: Market orientation Aggressiveness Marketing formalization Future orientation Risk proclivity Little is known about how various strategic orientation dimensions determine market orientation. The authors identify four key dimensions of a firm’s strategic orientation as critical antecedents to market orientation: the firm’s aggressiveness, its future orientation, the extent of marketing formalization, and risk proclivity. Moderating effects of two environmental forces, competitive intensity and technology turbulence, are also considered in light of their relationship with various dimensions of strategic orientation and market orientation. Using a survey with firms spanning multiple industries, the proposed effects are tested with latent class analysis with multiple regimes. The results, based on an optimal two-regime solution, show that that although market orientation is significantly impacted by these strategic orientation dimensions, the pattern of influence differs based on a firm’s membership in one of two regimes. © 2011 Elsevier Inc. All rights reserved. 1. Introduction Market orientation has been, and will no doubt continue to be, central to a firm’s ability to compete and garner superior rewards in business markets as well as consumer markets. Whether cast as a culture focused on understanding and satisfying customer needs (e.g., Slater & Narver, 1994) or as the support mechanism for collecting, disseminating, and responding to market intelligence on customer needs (e.g., Kohli & Jaworski, 1990), the study and understanding of market orientation have been substantial and far reaching. To date, market orientation has been the focus of hundreds of studies, excellent meta-analyses, and review articles (Cano, Carrillat, & Jaramillo, 2004; Kirca, Jayachandran, & Bearden, 2005; Liao, Chang, Wu, & Katrichis, 2010) that highlight findings emerging from the body of works. The extant literature informs extensively on the outcomes of market orientation. Although some controversy exists regarding its influence in certain situations, evidence suggests that market orientation generates benefits in various direct and indirect patterns involving for example, innovativeness, customer loyalty, product quality, and ultimately firm performance (Grinstein, 2008; Jimenez-Jimenez & Ceggarra-Navarro, 2007; Kirca et al., 2005). Interestingly, literature on the antecedents of market orientation, though also informative, is substantially less expansive; for instance, little is known about key drivers of market orientation from the firm’s broader strategic orientation comprised of elements such as risk proclivity, aggressiveness, future orientation, for example (e.g., Morgan & Strong, 2003; Venkatraman, 1989).While market orientation has been itself cast as a strategic orientation (e.g., Zhou, Yim, & Tse, 2005), and has been juxtaposed with other strategic orientation dimensions to understand its performance implications (e.g., Hult & Ketchen, 2001; Noble, Sinha, & Kumar, 2002), little is known about how other various strategic orientation dimensions impact or determine market orientation. Given that desirable outcomes and performance advantages most often derive from market orientation, such gaps in knowledge regarding these key determinants are troubling. To augment understanding and to address compelling questions regarding the role of elements in a firm’s strategic orientation in driving market orientation, we look to the extant literature (e.g., Morgan & Strong, 2003; Venkatraman, 1989) and identify several dimensions of the strategic culture as particularly key. Specifically, we argue that 1) the firm’s aggressiveness, its strategic intent with regard to dominance and winning competitively (e.g., Hamel & Prahalad, 1989; Johnson & Sohi, 2001); 2) future orientation, the firm’s orientation with regard to an emphasis on long-term strategic considerations rather than immediate short-term immediate concerns,3) the extent of formalization with which the firm approaches marketing (c.f., Kirca et al., 2005; Slater, Olson, & Hult, 2006; Slotegraaf & Dickson, 2004); and 4) a firm’s risk proclivity, its tendency to avoid risk taking or engage in greater risk taking (e.g., March & Shapira, 1987; Morgan & Strong, 2003) will Industrial Marketing Management xxx (2011) xxx–xxx ⁎ Corresponding author. Tel.: +1 402 472 2344; fax: +1 402 472 9777. E-mail addresses: johnsonjl@wsu.edu (J.L. Johnson), kelly.martin@business.colostate.edu (K.D. Martin), asaini2@unl.edu (A. Saini). 1 Tel.: +1 509 335 1877; fax: +1 509 335 3685. 2 Tel.: +1 970 491 7269; fax: +1 970 491 5956. IMM-06666; No of Pages 10 0019-8501/$ – see front matter © 2011 Elsevier Inc. All rights reserved. doi:10.1016/j.indmarman.2011.09.011 Contents lists available at SciVerse ScienceDirect Industrial Marketing Management Please cite this article as: Johnson, J.L., et al., The role of a firm’s strategic orientation dimensions in determining market orientation, Industrial Marketing Management (2011), doi:10.1016/j.indmarman.2011.09.011 influence market orientation. Additionally, because the literature indicates the importance of a firm’s context in understanding market orientation (e.g. Kirca et al., 2005), we examine the moderating effects of competitive intensity and technology turbulence (e.g., Zhou et al., 2005) on other strategic orientation dimensions’ relationship with market orientation. We organize the remainder of the paper as follows. We continue with theoretical background that provides foundation to conceptualize the four strategic orientation dimensions. We then develop relationships regarding the dimensions’ influence on market orientation, and also consider the moderating role of technology turbulence and competitive intensity. Following hypotheses development, we present our research methodology where we describe a multi-industry study of 186 firms and the data analytic approach. The literature generally suggests that unobserved heterogeneity across firms is problematic in uncovering effects of key strategic variables (e.g., Jacobson, 1990). Essentially, heterogeneity means that firms are unique in all aspects for example, resource endowments, culture, and decision-making processes (e.g., Wernerfelt, 1984), suggesting that researchers should account for heterogeneity to understand the effects of strategic orientation dimensions. Accordingly, we use latent class regression analysis to account for unobserved heterogeneity and to accommodate the existence of multiple latent regimes in the relationships specified (e.g., Hutchinson, Kamakura, & Lynch, 2000; Lee & Johnson, 2010; Wedel & Kamakura, 2000). We discuss findings based on the optimal two-latent regime solution. We conclude with a discussion of implications for theory and practice. 2. Market orientation as determined by other strategic orientations Conceptualized as implementing the marketing concept (Kohli & Jaworski, 1990), market orientation involves knowing and understanding customers and competitors (e.g., Deshpandé, Farley, & Webster, 1993; Narver & Slater, 1990). It fosters behaviors that result in superior value for customers; thus, market orientation essentially provides the underpinnings for planning and executing strategies that aim to deliver customer satisfaction, and accomplish and sustain competitive advantage (e.g., Day, 1999; Martin & Grbac, 2003; Zhao & Cavusgil, 2006). Given its criticality, understanding genesis of market orientation is key (e.g., Gebhardt, Carpenter, & Sherry, 2006). Interestingly, researchers have spent relatively less effort on understanding its determinants. For example, it is not likely a coincidence that a recent meta-analysis focused exclusively on the performance outcomes of market orientation (Cano et al., 2004). In terms of the number of overall effects, another meta-analysis found only 63 for the antecedents while 355 were reported for the consequences of market orientation (Kirca et al., 2005). Further, a preponderance of the literature on market orientation antecedents focuses on organizational structure, design, or process issues (e.g., Kirca et al., 2005), leaving substantial gaps in our understanding of other important factors that give rise, or even suppress market orientation in the firm.