دانلود رایگان ترجمه مقاله تحقق استراتژی و ابهام بین تدوین و اجرای استراتژی – وایلی 2015

مقالات انگلیسی و ترجمه های فارسی رایگان با فرمت PDF آماده دانلود رایگان میباشند

همچنین ترجمه مقاله با فرمت ورد نیز قابل خریداری و دانلود میباشد

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

فهرست مقاله:

چکیده

نحوه مادی سازی استراتژی

خطی مبهم بین تدوین و ‘اجرا

نتیجه گیری

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

نحوه مادی سازی استراتژی
پس از گذشت زمان خوبی در خصوص فرآیند تدوین استراتژی، اکثر مدیران اجرایی گزارش کردند که مسیر استراتژیکی را که سازمان باید در آن جهت حرکت کند، و یا کم و بیش، انواع اقداماتی را که باعث تقویت حرکت در این می شود ، را به وضوح درک کرده اند (مینزبرگ , 2002). به عنوان مثال، گروهی از مدیران در یک سازمان متوسط واقع در ایالات متحده که محصولات لوله کشی را برای کاربردهای تجاری و مسکونی تأمین می­کنند، به تازگی برای بازسازی یا طرح مجدد استراتژی شرکت خود گرد هم آمده­اند. طی یک دوره سه ماهه، من مشاهده کردم که مدیران این شرکت ها، استراتژی شرکت خود را تدوین می­کنند. طی این مدت، آنها از تعدادی از ابزارهای استراتژی توضیح داده شده در ابتدای این مقاله استفاده کردند.
مدیران اجرایی احساس کردند جلسات طرح استراتژی آنها زمانی به اتمام می رسد که تیم با اتخاذ استراتژی که آنها آن را استراتژی ‘بازکننده بازار’ نامیده اند موافقت کند. ایده این بود که شرکت دسته­بندی­هایی از محصول جدید و همچنین تجهیزات پیشرفته و گران قیمت حمام و آشپزخانه را ارائه دهد (اما نه تجهیزات سطح متوسط تا پایین). ابزارهایی که آنها طی جلسات استراتژی­سازی خود مورد استفاده قرار دادند، آنها را به این نتیجه رساند که مصرف­کنندگان تمایل دارند تا دلارهای بیشتری را برای تجهیزات ‘زیبا’ پرداخت کنند که این در واکنش­های عاطفی آنها مشخص بود، و امکانات مربوط به فرآیند تحقیق وتوسعه آنها از نوآوری­های فنی کافی در خانه برخوردار بود، و تیم طراحی آنها از مهارت­های کافی برخوردار بود، بطوریکه شرکت می­توانست با موفقیت و قبل از رقبا، دسته­بندی­های محصول جدیدی را باز کند.
جلسات تدوین استراتژی زمانی نتیجه به نتیجه رسید که تیم به صورت رسمی بااستراتژی ‘دنبال کنندگان سریع’ و همچنین چندین اقدام لازم برای پشتیبانی از آن موافقت نمود، مانند تغییر فرآیند توسعه محصول شرکت و تغییر روش ارزیابی مهندسین در تحقیق و توسعه، و این کار به منظور ترغیب آنها به آزمایش ایده­های محصول جدید بر مبنای داده هایی صورت پذیرفت که از بخش تحقیقات بازار در مورد ترجیحات مصرف­کننده در بالای بازار حاصل می­شد.
در این مثال، مدیران استراتژی­سازی را به عنوان فرآیندی مفهوم­سازی کردند که دقیقا قبل از پیاده سازی خاتمه می یافت. در واقع، مانند یکی از مدیران که در جلسه نهایی استراتژی­سازی رسمی به این صورت اظهار داشت، ‘خوب، اکنون باید همه چیز را به بخش­هایی تبدیل کنیم تا آنها بتوانند پیاده­سازی این دیدگاه را شروع کنند’.
برای پیاده­سازی استراتژی بازکننده بازار، رئیس بخش بازاریابی تصمیم گرفت که نیاز هست که درک بهتری از اینکه موضوع داشته باشد که مصرف­کننده تمایل دارند به چه مکان هایی بروند، بنابراین، وی گزارشات خود را برای خلق ‘کتاب مختصر سازی روند طراحی’ به کار گرفت، که یک پایگاه داده الکترونیکی بود که دربرگیرنده نمونه­هایی از پیشنهادات رقبا مختلف و نمونه­های اولیه و همچنین بینش­های در مورد ترجیحات مصرف­کننده در زمینه قابلیت محصول، سبک، مواد و روندهای کلی زندگی خانگی و صنعتی ­بود. رئیس بازاریابی با رهبران تیم خود برای مشخص کردن این مسئله کار کرد که گنجاندن کدام دسته از داده­ها در کتاب خلاصه روند طراحی مفید خواهد بود، بطوریکه کتاب برای مهندسان در تحقیق و توسعه مفید باشد، زیرا آنها نمونه­های اولیه مختلفی را برای نشان دادن به تیم اجرایی طرح کرده بودند. تیم بازاریابی به سمت جمع­آوری داده­های مورد نیاز برای کتاب خلاصه روند طراحی تمایل داشت، اما هیچ یک از کانال های موجود نمی توانست داده هایی را فراهم کند که آنها نیاز داشتند زیرا فقط چند تحلیلگر صنعتی وجود داشتند که داده­هایی از این نوع را جمع­آوری می­کردند. بنابراین، رئیس بازاریابی نزد مدیر عامل رفته و از او درخواست کرد تا به منظور استخدام کارمندان بیشتر و ایجاد تغییر سازمانی جزئی در جهت تقویت تیمش برای تشخیص شیوه های اسان تر کسب داده ها مورد نیاز برای کتاب خلاصه روند طراحی، بودجه را افزایش بدهد. مدیر عامل به او گفت، تغییراتی که درخواست کرده است، امکانپذیر نیست، و او باید بتواند با منابع موجود کارها را انجام بدهد.
طی شش ماه آینده، بخش بازاریابی دو نسخه از کتاب خلاصه روند طراحی را ارائه کرد، که پس از آن با بخش تحقیق و توسعه به اشتراک گذاشته شد. تحقیق و توسعه از داده­های موجود در آنها به منظور خلق نمونه­های اولیه برای تجهیزات جدید استفاده کرد، که پس از آن برای تأیید توسط مدیر عامل و اعضای همان تیم اجرایی که استراتژی بازکننده بازار را طرح کرده بودند، به آنها ارائه شد. آنها به طور مشابه از نمونه­های اولیه متنفر بودند. مدیرعامل اظهار کرد: ‘در اینجا هیچ چیز جدیدی وجود ندارد. ما اصلاً هیچ کاری انجام نداده­ایم که یک دسته بندی از محصول جدید را ایجاد کند. هیچ چیز.’ مدیر اجرایی عصبانی بود، تیم اجرایی عصبانی بودند، بخش بازاریابی عصبانی بود، و بخش تحقیق و توسعه احساس شرمساری می­کردند. چه اتفاقی افتاده بود؟ یک توضیح ساده این است که مدیرعامل نتوانست با منابع مناسب از استراتژی پشتیبانی کند. اگر چه این قطعاً درست است، اما تمرکز بر جنبه مادی طرح و اجرای استراتژی، یک داستان کمی متمایزتر را نشان می­دهد. تیم اجرایی معتقد بود که طرح استراتژی پس از توافق در خصوص استراتژی بازکننده بازار انجام شد، و فعالیت جداگانه در راستای اجرای استراتژی اکنون می­تواند تحت راهنمایی رئیس بازاریابی آغاز شود. برای اجرای این استراتژی، رئیس بازاریابی مجبور بود از فناوری (کتاب خلاصه سازی طراحی) استفاده کند که به بخش وی اجازه می داد تا داده­های لازم برای ارائه توصیه­ها به تیم تحقیق و توسعه را آماده کنند
همانگونه که رئیس بازاریابی اظهار کرد، ‘ هیچ شیوه برای تبدیل شدن به یک شرکت بازارساز بدون داشتن درک بهتر از صنعت و جایی که همه چیز به آنجا می­روند، وجود ندارد. برای انجام این کار، به داده­ها نیاز داریم – و کتاب مختصر سازی طرح که ارائه کردیم، به ما گفت که به چه نوع داده­هایی نیاز داشتیم.’ مدیرعامل و تیم اجرایی تمایلی به سرمایه­گذاری مالی و تغییرات سازمانی که به بازاریابی اجازه خواهد داد یک کتاب خلاصه مفید را ارائه کند، نداشتند. در نتیجه، این فقط یک کتاب مختصر سازی نسبتاً بی معنی بود که بینش کمی نسبت به تحقیق و توسعه ارائه می­داد، که بعدا نیز به صورت نمونه­های مبهم ترجمه شد. این مورد نشان­دهنده نقشی است که مادیات در مادی­سازی استراتژی (یا فقدان وابسته به آن) ایفا می­کند. استراتژی بازکننده بازار بر مبنای این باور بود که شرکت می­تواند روندهای آینده را پیش­بینی کند، و با عرضه محصولات جدید، بازار جدیدی را برای این روندها ایجاد کند. اما هیچ کس در تیم اجرایی نمی­دانست چه نوع داده­هایی برای پیش­بینی موفق روندها لازم است. داده­های مختلفی مورد نیاز بود، اینکه چه داده هایی مورد نیاز است تنها پس از این موضوع مشخص شد که بخش بازاریابی سعی کرد فناوری جدیدی برای ثبت این داده­ها ایجاد کند. ثبت این داده­ها مستلزم سرمایه­گذاری­هایی بود که تیم اجرایی مایل به انجام آنها نبود. بنابراین، امکان اجرای استراتژی باز کردن بازار و در نتیجه داشتن استراتژی در وهله اول، مشروط به فناوری بود که پس از پایان یافتن رسمی طرح استراتژی ایجاد شد.

بخشی از مقاله انگلیسی:

How strategy becomes material

After spending a good deal of time working through the strategy formulation process, most executives report that they clearly understand the strategic direction in which the organization must move and, more or less, the kinds of actions that will power the move in that direction (Mintzberg, 2002). For example, a group of executives at a medium-sized US-based organization that makes plumbing products for commercial and residential applications recently gathered to remake their corporate strategy. Over a period of three months, I observed executives at this company formulating their corporate strategy. During this time, they utilized a number of the strategy tools described at the outset of this paper. The executives began to feel that their strategy making sessions were nearing completion when the team agreed to adopt what they called a ‘market opener’ strategy. The idea was that the company would open new product categories and set design trends for high-end bathroom and kitchen fixtures (but not mid to low tier fixtures). The tools they had used during their strategy making sessions had led them to conclude that consumers were willing to pay top dollar for ‘beautiful’ fixtures that elicited ‘emotional reactions’ and that their R&D facility had enough technical product innovations in house and their design teams had enough skills such that the company could successfully open new product categories before any competitors. The strategy formulation meetings concluded when the team officially agreed on the ‘fast follower’ strategy and several actions needed to support it, such as changing the company’s product development process and shifting the way engineers in R&D were evaluated so as to encourage them to experiment with new product ideas based on data that were coming in from the market research department about consumer preferences at the top of the market. In this example, executives conceptualized strategy making as a process that ended just before implementation. In fact, as one executive commented in the final formal strategy making meeting, ‘Well, now we get to turn things over to the divisions so they can start implementing on this vision’. To implement this market opener strategy, the head of the marketing division decided that she needed to have a better understanding of where consumer trends were going, so she commissioned her reports to create a ‘design trend briefing book’, which was an electronic database that was to contain examples of various competitor offerings and prototypes, as well as insights into consumer preferences for product functionality, style, materials and overall home and industrial living trends. The head of marketing worked with her team leads to identify what categories of data would be most useful to include in the design trend briefing book such that the book would be useful for engineers in R&D as they mocked up various prototypes to show the executive team. The marketing team went out into the field to collect the data required by the design trend briefing book, but came back with very little. None of their existing channels could provide the data that they needed because there were few industry analysts who collected data of these types. So the head of marketing approached the CEO and asked him for a budget increase to hire more staff and to make a slight organizational change that would enable her team to organize in ways that would make it easier to produce the data they needed for the design trend briefing book. The CEO told her that the changes she requested were not possible and that she should be able to make things work with the resources she already had. Over the next six months, marketing produced two versions of the design trend briefing book, which were then shared with R&D. R&D used the data in them to create prototypes for new fixtures that were then presented for approval by the CEO and the members of the same executive team who made the market opener strategy. They uniformly hated the prototypes. The CEO proclaimed: ‘There is nothing new here. We haven’t done anything at all that would open a new product category. Nothing.’ The CEO was mad, the executive team was mad, marketing was mad, and R&D felt shamed. What happened? An easy explanation would be that the CEO failed to support the strategy with the appropriate resources. Although that is certainly true, a focus on the material context of strategy making and implementation reveals a more nuanced story. The executive team believed that strategy making was done once they agreed upon the market opener strategy and that the separate activity of strategy implementation could now begin under the guidance of the head of marketing. To implement the strategy, the head of marketing had to employ a technology (the design briefing book) that would allow her division to procure the data necessary to make recommendations to the R&D team. As the head of marketing commented, ‘There is no way to be a market maker without understanding the industry better and where things are going to go. To do that, we need data – and the design briefing book we created told us what kind of data we needed.’ The CEO and the executive team were unwilling to make the financial investment and organizational changes that would permit marketing to produce a useful briefing book. The result was a fairly inept briefing book that provided little insight to R&D, which then translated into lacklustre prototypes. This case is illustrative of the role that materiality plays in the materialization (or lack thereof) of strategy. The market opener strategy was based on a belief that the company could predict future trends and create a new market for those trends with new product offerings. But no one on the executive team knew what kind of data would be needed to successfully predict trends. What types of data were needed only became clear after marketing attempted to create a new technology to capture those data. To capture those data required investments that the executive team was not willing to make. Thus, the feasibility of implementing the market opening strategy, and consequently having the strategy in the first place, was contingent upon a technology that was created after the making of strategy had officially ended.