دانلود رایگان ترجمه مقاله چگونگی از دست دادن کارایی با ابزارهای تولید – الزویر 1990

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

مشكلات در کاربرد ابزار آغاز می شود
بسیاری از مشکلات در زمینه کاربرد ابزار ها، نتیجه مستقیم رویکردهای سازمانی در معرفی ابزارهاست. علائم کلیدی وجود دارد که نشان می دهد عدم مدیریت درکاربرد و معرفی ابزارهای بهره وری وجود دارد:
• خرید بدون اهداف واقعی
سازمان ها اغلب ابزار ها را بدون اهداف مشخص خریداری می‌کند. اگر شما در نمایشگاه ابزار یکی از نمایشگاه های CASE راه بروید و لیستی از مشتریانی که از هر فروشنده ی ابزارجدید خرید میکنند را انتخاب کنید، وقتی لیست ها را مقایسه می کنید، چه میبینید؟همان اسامی شرکت های بزرگ بارها و بارها در لیست های طولانی از مشتریان شرکت های بزرگ، دیده میشود.این شرکتها حداقل یک یا پنج مورد از هرچیز را خریده اند.بسیاری از این سازمانها ” یابنده ی ابزار” را به عنوان شغلی صریح و شفاف دارند -یعنی کسی که مسیول پیداکردن فناوری های جدید است.اما آنها نمیتوانند مسئولیت انتقال موفقیت آمیز ابزارهای به دست آمده را به پروژه های کاربربه عهده بگیرند.
• رها کردن ابزارها در ترانس
بسیاری از سازمانها کاربران واقعی را از دستیابی به ابزارها جدا می کنند.تیم پروژه با توجه به نیازهای واقعی برای پروژه های واقعی با هم مشورت نمیکنند.در عوض، آنها ابزارهای جدیدی را دریافت می کنند که به جستجوگر ابزار خوب و 10مدیریت برتر، برای حل مشکلات در دست، ارزش مستقیم کمی داشته باشند.ابزارهایی که رها می شوند، اغلب از طرف دیگر به سخت افزارها تبدیل می شوند.
• انجام پروژه های پایلوت بدون پشتیبانی
برای یک پروژه پایلوت از یک نرم افزاری که بیشتر مفید باشد، باید توافقنامه قبلی در مورد معیارهای موفقیت وجود داشته باشد.گروه های این توافق باید شامل مدیریت، کاربر آینده نگر از پروژه های دیگر و تیم پایلوت باشند. سازمانهای بسیاری به پروژه های پایلوت بدون حمایت مدیریت مداوم و بدون تعیین اینکه چگونه پروژه مورد قضاوت قرار می گیرد، به سمت پروژه های پایلوت می روند.
در مقایسه با این سه نشانه اول، ابزار جستوجوی موفقیت آمیز، به مجموعه ای از اهداف به خوبی تعریف شده، بستگی دارد که اغلب نتیجه تلاش های برنامه ریزی تاکتیکی و استراتژیکی یا پروژه های شرکتی شامل پروژه های متعدد یا
دپارتمانی میشود.پروژه های پایلوت زمانی که با مشارکت آگاهانه و علاقه مندانه کاربران و مدیریت باشند، موفقیت آمیز هستند. از طریق استفاده از پروژه های پایلوت برنامه ریزی شده، سازمان ها می توانند حوزه صحیح را شناسایی کنند که در آن روش ها و ابزارهای جدید بتوانند موفق شوند و جایی که نیاز به امتیاز 10 داشته باشند، به مقیاس مناسب مهندسی شوند.
• مدیریت انحصاری با ادیکت
بعضی از سازمانها سعی دارند فناوری جدید را تنها به وسیله اظهارنامه اجرایی و یا اداره ی مدیریت معرفی کنند.بدون حمایت مردمی ازتیم های پروژه، ممکن است ابزارهای مجازبا عدم اشتیاق و تنها با نامشان حمایت شوند.
• تحول بدون تکامل
سازمان ها و مردم تغییر شدید را دوست ندارند، و آن را سخت میکنند تا با معرفی انقلاب موفق شوند.ابزار و روش هایی که به تحلیلگران یا گروه های پروژه نیاز دارند به طور قابل ملاحظه ای از تجربه و درک آنها منحرف می شوند، و معرفی و پذیرش آنها سخت تر میشود.این بدان معنی است که تغییرات در روش هایی که بیشتر خواستار آن هستند، بسیار دشوار خواهد بود،و به این معنی است که تلاش های شغلی برای کسب پذیرش لازم است.
آسانتراین است که از طریق رویکرد تکاملی به معرفی ابزار کمک کنند.اغلب بهتر است تشویق کنیم که استفاده از آنها، با ابزارهای معرفی شده و مشخصه هایشان باشد. بر این اساس، سازمان میتواند بهسازی ها و پیشرفتها را در آینده بپذیرد.با سفارشی کردن ابزارهای جدید برای بهتر شدن درجنبه ها و روشهای آشنای مخاطبان بالقوه، باید فرآیند پیاده سازی را بهبود بخشید و به پذیرش آنها کمک کنید.
• تصویب به جای تطبیق
برای پذیرش یک ابزار یا روش در یک سازمان، آن ابزار یا روش باید با فرهنگ سازمانی سازگار باشد.این سازگاری به روش های مختلفی صورت می گیرد.رویکردهای مدیریت پروژه ی سازمان، چارچوبی را در اختیار می گذارد که محصولات ابزار باید متناسب با آن باشد.تعهدات قراردادي سازمان، محدوديت و اغلب مأموريت، نتايج حاصل از فرآيند توسعه را كه ابزار بايد برآورده کند، را محدود مي كند.
بسیاری از سازمان هایی که به دنبال دستیابی به روش ها هستند، با اجرای روش ها در قالب فضای خالی راضی نمیشوند.در عوض، آنها آنچه که بهترین و قابل استفاده ترین جنبه های روش است، را انتخاب کرده اند اغلب فازهای مختلف چرخه زندگی یا چشم اندازهای مختلف مدل سازی را پوشش می دهد و آنها را به یک روش جدید شرکتی تبدیل می کند.( مثال را ببینید).
سازگاری روش ها به این معنی است که ابزارهایی برای پشتیبانی از روش ها باید بتوانند به موفقیت برسند.بهترین ابزارها می توانند سفارشی شوند و با نیازهای سازمان، بدون مداخله وسیعی از ابزار توسعه، تکامل پیدا کنند.
• اجازه دهیم وقفه در استفاده وجود داشته باشد
با استفاده از روشهای جایگزین فراوان در زمینه ابزار و روشهای مهندسی نرم افزار، برخی از مدیران در معرض معیارهای معقول برای تصمیم گیری آگاهانه قرار دارند.این به دلیل فقدان اهداف شناخته شده سازمان است. بررسی هر ابزار در بازار برای “بهترین” راه حل، باعث شده است بسیاری از سازمانها به صورت ” وقفه در استفاده” در بیایند.یکی دیگر از ابزارهای جدید ورود به بازار باعث دور جدیدی از مشورت می شود.
سازمان هایی که چرخه را شکسته اند و برخی از ابزار اولیه را انتخاب کرده اند، می دانند که ممکن است انتخاب خوبی نباشد، مانع از معرفی فن آوری بهتر شده است.این سازمان ها در حال حاضر به شکل بهتری آماده دریافت و استفاده از ابزارهای نسل دوم ونسل های بعدی هستند.

بخشی از مقاله انگلیسی:

Problems Begin in Tool Acquisition

Many of the problems of tool use are direct results of an organization’s approach to the introduction of tools. There are a number of key symptoms which signal mismanagement in the acquisition and introduction of productivity tools:

Shopping Without Real Goals.

Organizations often shop for tools without well-defined goals. If you walk around the tools fair of one of the many CASE marketing shows and pick up a list of clients from each vendor of a brand new tool, what do you see when you compare the lists? The same major company names appear over and over again on the long lists of well-known corporate clients. These companies buy at least one or five of everything. Many such organizations have “Tool Finder” as an implicit or explicit job role — someone who is charged with finding technology . But they fail to assign responsibility for successful transition of the tools acquired into user projects.

Throwing Tools Over the Transom.

Many organizations isolate the real users from the acquisition of tools. The user project teams are not consulted regarding the real needs to be satisfied for real projects. Instead, they receive new tools that looked good to the tool finder and 10 upper management but may have little direct value to solving the problems at hand. Tools thrown over the transom often become shelfware on the other side.

Conducting Pilot Projects Without Support.

For a pilot project of a software tool to be most useful, there should be some up-front agreement on the criteria for success. The parties to this agreement should include management, prospective user from other projects, and the pilot team. Too many organizations go into pilot projects without having sufficient management support and without determining how the project will be judged.

In contrast with these first three symptoms, the transitionsuccessful tool finder relies on a well-defined set of objectives, often the result of corporate strategic or project management tactical planning efforts involving multiple projects or departments. Pilot projects are most successful when planned with the informed and interested participation of users and management. Through the use of well-planned pilot projects, organizations can identify the correct scope in which new methods and tools can succeed, and where they need 10 be engineered to the appropriate scale.

Managing Solely by Edict

. Some organizations try to introduce new technology solely by executive fiat or management edict. Without grassroots support among project teams, mandated tools may be followed without fervor or embraced in name only.

Implementing Revolution Without Evolution.

Organizations and people do not like drastic change, making it hard to succeed by introducing revolution. Tools and methods which require analysts or project groups 10 work in a manner which departs significantly from their experience and understanding have been harder to introduce and get accepted. This implies that it will be quite difficult to change to better 100ls and methods which are more demanding, recognizing the uphill effort needed to gain acceptance.

It is easier to garner support with an evolutionary approach to tool introduction. It is often best to encourage use by introducing tools or features which are supportive of the way the organization works now. Building on such a foundation, it can be easier for the organization to accept improvements and advanced featured in the future. By customizing new tools to better capitalize on familiar aspects and procedures of the potential audience, it should be possible to improve the implementation process and aid their acceptance.

Adopting Instead of Adapting.

For a tool or method to be accepted in an organization, it must adapt to the corporate culture. This adaptation occurs in several ways. The project management procedures of the organization provide a framework into which the products of the tool must be fit. The contractual obligations of the organization constrain, and often mandate, the deliverables of the development process which the tool must meet

Many organizations looking to acquire methods have not been satisfied with implementing the methods in off-theshelf form. Instead, they have selected what they consider to be the best and most applicable aspects of several methods, often covering different life cycle phases or different modeling perspectives, and have welded them together into a new corporate method. (For an example of a corporate integration of methods, see Kathleen Mendes’ article “Structured Systems Analysis: A Technique to Defme Business Requirements” in the Summer 1980 edition of the Sloan Management Review.)

The adaptation of methods means that tools to support methods must be able to adapt to be successful. The best tools are able to be customized and evolve with the organization’s needs without extensive intervention by the tool developer.

Allowing” Acquisition Deadlock”.

With so many alternative approaches in the marketplace regarding software engineering tools and methods, some managers are at a loss to find reasonable criteria to make informed decisions. This is further compounded by the organization’s lack of identified goals. The drive to examine each and every tool on the market for the “best” solution has caused many organizations to go into a form of “Acquisition Deadlock”. Another new tool entering the marketplace causes a new round of deliberation.

Organizations which have broken the cycle early and have chosen some initial tool set, knowing that it might not be a perfect choice, have better handled the technology introduction hurdle. These organizations are now better prepared to receive and utilize second- and later-generation tools.