دانلود رایگان ترجمه مقاله درک تجربه عدم کار در ارتباط متقابل فروش – بازاریابی در شرکت های B2B – الزویر 2016

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

1-مقدمه
شرکت ها برای کارکرد موثر باید مشغول به ارتباطات متقابل داخلی بی شمار (برای مثال بی وادحاه) و خارجی ( برای نمونه با مشتریان) گردند. از بین ارتباط های متقابل که درون سازمان رخ می دهد، ارتباط متقابل بین فروش و بازاریابی مورد توجه محققان به عنوان ارتباط اساسی بوده است چون فروش و بازاریابی نقش عمده ای در ارتباط متقابل و موفقیت آمیز با مشتریان شرکت ایفا می کند. به همین منوال، درک نحوه بهینه سازی کارکرد ارتباط متقابل فروش-بازاریابی در شرکت های صنعتی اهمیت زیاد و برابری برای جامعه علمی و متخصصین دارد.
ارتباط متقابل سازنده بین بازاریابی و فروش می تواند منجر به پیامدهای مطلوب همانند راهبردهای بهتر در جایگاه بازار، ارزش والا مشتری و عملکرد سازمانی بهبود یافته گردد. به هر حال در بسیاری از شرکت های صنعتی، ارتباط متقابل فروش-بازاریابی دچار مسائل سطح عمیق تر می شوند که از جمله آنها برنامه های جبران سازی، فرایندها و سیستم های ناهمخوان و نیز ساختارهای سازمانی غیربهینه می باشد. این مسائل در عوض منجر به بدکارکردی ارتباط متقابل از جمله کمبود ارتباطات و همکاری یا گاهی تعارض آشکار بین کارکنان فروش و بازاریابی می شوند که به طور فردی یا گروهی مانع از توانایی شرکت در دستیابی به پیامدهای راهبردی مطلوب در بالا می گردند. به علاوه این بدکارکردی ها ممکن است مسائل درون ارتباط متقابل فروش-بازاریابی را پیچیده و تشدید نمایند. به طور ویژه کیفیت ضعیف ارتباطات و عدم دوجانبه بودن ارتباطات می توانند باعث اختلاف بدکارکردی گردد که در عوض می تواند تاثیر منفی شدید بر همکاری بین فروش و بازاریابی در شرکت های صنعتی بر جای نهد.
ادبیات ارتباط متقابل فروش-بازاریابی موجود بررسی می کند که چگونه عوامل ساختاری، سیستمی، فرهنگی و فرایندی ممکن است به بررسی بدکارکردی های ارتباط متقابل فروش-بازاریابی پرداخته و آن را در سطح کارکردی هماهنگ نمایند. در این زمینه عوامل بسیاری همچون بازاریابی مشترک و تاثیر متقابل مشتری فروش، گردش شغلی، آموزش به کارکنان ، جهت گیری گروهی، جلسات ساختار یافته، کیفیت سیستم های ازطلاعاتی، فرهنگ سازمانی و جبران ها به عنوان عوامل تاثیرگذار بر ارتباط متقابل فروش-بازاریابی در بررسی های مفهومی و کیفی شناخته شده اند. به علاوه تحقیقات کمّی در زمینه ارتباط متقابل فروش-بازاریابی چند عامل تاثیرگذار بر کارایی ارتباط متقابل فروش-بازاریابی بررسی نموده اند که شامل تکرار ارتباطات، عدالت سازمانی، ساختار پاداش، پشتیبانی مدیریت ارشد، سیستم اطلاعات بازاریابی، فناوری ارتباطات و فرصت های تاثیرمتقابل غیررسمی می باشد.
در حالی که درک این عوامل تاثیرگذار سطح کارکردی به دانش مربوط به ارتباط متقابل فروش-بازاریابی کمک نموده است، نگرش های نظری هنوز مورد نیاز اند تا امکان درک نحوه اثرگذاری متغییرات سطح فردی بر کارکرد ارتباط متقابل فروش-بازاریابی فراهم گردد. بدکارکردی های ارتباط متقابل از جمله کمبود ارتباطات یا همکاری یا تعارض آشکار تجربه محسوس برای کارکنان فروش و بازاریابی محسوب می گردد. هنگامی که ارتباط متقابل فروش-بازاریابی بدکارکردی است، کارکنان فروش و بازاریابی الف-باید با آن مواجه شوند ب) شدیدا تحت تاثیر ان هستند و ج) باید به بررسی موانعی بپردازند که این بدکارکردی در کارهای روزمره آنها ایجاد می کند. منطقی است که کارکنان فروش و بازاریابی به خاطر دیدگاه ها، شخصیت، انگیزه،جهت گیری، حیطه صلاحیت، تجربه متفاوتی از یک بدکارکردی ارتباط متقابل داشته باشند-به عبارتی آنها ممکن است به بدکارکردی ارتباط متقابل یکسان واکنش مختلفی نشان دهند. این تجربه متفاوت از بدکارکرد ممکن است دیدگاه های آنها را درباره نحوه ارتباط میانی این بدکارکردی ها شکل دهد.
لذا بررسی های علمی که به بررسی تجربه بدکارکردی ارتباط متقابل کارکنان بازاریابی و فروش در سطح فردی می پردازند و نحوه نگرش آنها را درباره روابط میانی بین این بدکارکردی ها درک می کنند نه تنها نگرش های نظری جدید ایجاد نموده بلکه روشن می سازند که چگونه کارکنان فروش و بازاریابی ممکن است مهجز شوند تا بر بدکارکردی ها ارتباط متقابل غلبه کنند. این مقاله پرسش های تحقیق زیر را مطرح می کند:
الف- چه عاملی بدکارکردی های ارتباط متقابل فروش-بازاریابی را برای کارکنان فروش و بازاریابی در شرکت های صنعتی برجسته می سازد؟
ب- کارکنان فروش و بازاریابی در شرکت های صنعتی چگونه بدکارکردی های ارتباط متقابل فروش-بازاریابی را تفسیر می کنند؟
ج- کارکنان فروش و بازاریابی در شرکت های صنعتی چه واکنشی به بدکارکردی های ارتباط متقابل فروش-بازاریابی نشان می دهند؟
د-کارکنان فروش و بازاریابی در شرکت های صنعتی چگونه روابط میانی بین بدکارکردی های ارتباط متقابل فروش-بازاریابی را درک می کنند؟
چون تحقیقات قبلی کمی وجود دارد که روشن سازد نحوه تجربه و درک کارکنان فروش و بازاریابی از بدکارکردی های ارتباط متقابل چگونه است، از رویکرد اکتشافی و نظریه های کاربردی و داده های جمع آوری شده از 42 اطلاع دهنده متشکل از 21 واحددوگانه بازاریابی و فروش 17 شرکت صنعتی برای مطالعه این پدیده استفاده کردیم.
یافته های ما نگرش های تازه ای درباره تحقیقات ارتباط متقابل فروش-بازاریابی فراهم می کنند و نشان می دهند که چگونه بازاریاب ها و فروشندگان بدکارکردی های موجود ارتباط متقابل فروش-بازاریابی را تجربه می کنند. سه بدکارکردی ارتباط متقابلبه طور پیوسته در تحلیل داده های استقرایی پدیدار شدند: کمبود ارتباطات، کمبود همکاری و تعارض در رابط مشترک. پی بردیم که بدکارکردی یکسان در ارتباط متقابل ممکن است به طور عمده فرایندهای مفهوم سازی نامشابه بین کارکنان فروش و بازاریابی ایجاد کند. به طور ویژه، نگرش های فردی آنها درباره هر نوع بدکارکردی و نیز تفاسیر آنها به لحاظ معنای موقعیتی و وجودی که به بدکارکردی نسبت داده می شود، به طور بارز مختلف می باشد. در نتیجه، کارکنان فروش و بازاریابی واکنش مختلفی دارند هنگامی که تجربه بدکارکردی ارتباط متقابل فروش-بازاریابی یکسانی دارند و در بسیاری از موارد واکنش های آنها نتیجه عکس می دهد بدین معنا که در شکل گیری بدکارکردی در گذر زمان اثر می گذارد.
دیدگاه اطلاع دهندگان ما نشان می دهد که بدکارکردی ارتباط متقابل ترتیب خاصی را به ازای کمبود ارتباطات در ماقبل خود و منجر شدن به تعارض و همکاری بهینه فرعی دنبال نمی کند. در مقابل،نگرش های داده ای ما نشان می دهند که زمانبندی یا ترتیب رخداد بدکارکردی ممکن است الگو مدور یا دوجهته دنبال کند.
در بخش زیر به بحث روش شناسی پرداخته و پس از آن به یافته های مطالعه می پردازیم. متناسب با رویکرد نظریه های کاربردی، سپس در بخش بحث، یافته های خود را درون حجم آثار موجود در ارتباط متقابل فروش-بازاریابی موقعیت بندی می کنیم تا پیشروی های نظری ارائه دهیم. همچنین تاکید داریم که یافته های مطالعه چگونه می توانند فعالیت مدیرتی را پیش ببرند و نیز محدودیت های مطالعه و جهت گیری های تحقیقات آتی را بررسی می کنیم.

بخشی از مقاله انگلیسی:

1. Introduction

To function efficaciously, firms must engage in myriad interfaces internally (e.g. between departments) and externally (e.g. with customers). Of the interfaces occurring within the organization, the interface between sales and marketing has been identified by scholars as one of the most critical ones since sales and marketing have a pivotal role in organizations’ successful interactions with business customers (Malshe, 2011; Malshe & Sohi, 2009a; Rouzies et al., 2005). Accordingly, understanding how to optimize functionality of the sales-marketing interface (SMI) in B2B firms is of paramount importance to academics and practitioners alike. Constructive interaction between marketing and sales can lead to desirable outcomes such as better strategies in the marketplace (Malshe & Sohi, 2009a), superior customer value (Guenzi, Pardo, & Georges, 2007), and enhanced organizational performance (Rouzies et al., 2005). However, in many B2B firms, SMIs are plagued by deeper-level problems such as misaligned systems, processes, and compensation plans, as well as sub-optimal organizational structures (Malshe & Biemans, 2014). These problems, in turn, may give rise to interface dysfunctions such as lack of communication or collaboration, or sometime overt conflict between sales and marketing personnel, which may individually, or collectively, impede firms’ ability to achieve the desirable strategic outcomes noted above (Beverland, Steel, & Dapiran, 2006; Kotler, Rackham, & Krishnaswamy, 2006; Montgomery & Webster, 1997). Furthermore, these dysfunctions can compound upon each other exacerbating problems within the SMI. Specifically, poor communication quality and lack of bidirectionality in communication can engender dysfunctional conflict (Massey & Dawes, 2007), which, in turn, can have a strong negative impact on collaboration between sales and marketing in business to business firms (Le MeunierFitzHugh, Massey, & Piercy, 2011). The existing SMI literature considers how structural, systemic, cultural, and processual factors may address the SMI dysfunctions and harmonize it at a functional level (Rouzies et al., 2005). In this regard, many factors such as joint marketing and sales customer interaction, job rotation, personnel training, group orientation, structured meetings, information systems quality, company culture, and compensations have been proposed as impactors of the SMI in conceptual and qualitative SMI inquires (Guenzi & Troilo, 2006; Johnson & Boeing, 2016; Malshe & Sohi, 2009a; Paliwoda, Marinova, Biemans, & Makovec Brencic, 2007; Rouzies et al., 2005; Smith, Gopalakrishna, & Chatterjee, 2006). Additionally, quantitative research in the SMI domain has tested several factors impacting the efficacy of the SMI such as communication frequency, organizational justice, reward structure, senior management support, marketing information systems, communication technology, and informal interaction opportunities (Arnett & Wittmann, 2014; Dawes & Massey, 2005; Hulland, Nenkov, & Barclay, 2011; Le Meunier-FitzHugh & Lane, 2009; Le Meunier-Fitzhugh & Piercy, 2009; Le Meunier-FitzHugh et al., 2011). While advancing understanding of these functional-level impactors has unarguably contributed to knowledge germane to the SMI, theoretical insights that will provide understanding of how individual-level variables impact the functioning of the SMIs are needed. Interface dysfunctions such as the lack of communication or collaboration, or overt conflict are a lived experience for sales and marketing personnel. When the SMI is dysfunctional, it is the sales and marketing personnel who (a) have to confront it, (b) are deeply impacted by it, and (c) have to navigate the roadblocks the dysfunction creates in their day-to-day work. It is plausible that sales and marketing personnel, owing to the many differences between them in terms of their worldviews and perspectives (Homburg & Jensen, 2007) as well as their personalities, motivations, drive, orientation and domains of competence (Biemans, Makovec Brencic, & Malshe, 2010) may experience the same interface dysfunction differently – that is, they may perceive, interpret, and respond to the same interface dysfunction in a dissimilar manner. Further, their likely differential dysfunction experience may plausibly shape their perspectives about how these dysfunctions are interrelated. Thus, scholarly inquiry that explores sales and marketing personnel’s interface dysfunction experience at an individual level, and further understands how they view the interrelationships among these dysfunctions is likely to not only generate new theoretical insights but also shed greater light on how sales and marketing personnel may be equipped to tackle the interface dysfunctions (Malshe & Sohi, 2009b). Against this backdrop, this paper examines the following research questions: (a) What makes SMI dysfunctions salient to sales and marketing personnel in B2B firms? (b) How do sales and marketing personnel in B2B firms interpret SMI dysfunctions? (c) How do sales and marketing personnel in B2B firms respond to SMI dysfunctions? (d) How do sales and marketing personnel in B2B firms perceive the interrelationship among SMI dysfunctions? Since there is a lack of prior research that would elucidate in a nuanced manner how the sales and marketing personnel experience interface dysfunctions at an individual level, we utilize a discovery-oriented, theories-in-use approach (e.g. Challagalla, Murtha, & Jaworski, 2014; Zaltman, LeMasters, & Heffring, 1982) and use data collected from 42 informants made up of 21 marketing and sales dyads from within 17 B2B firms to study this phenomenon. Our findings provide novel insights to SMI research by illustrating how marketers and salespeople experience pervasive SMI dysfunctions. Three interface dysfunctions emerged consistently in our inductive data analysis: communication paucity, lack of collaboration, and interface conflict. We find that the same interface dysfunction may trigger substantially dissimilar sensemaking processes for sales and marketing personnel. Specifically, their individual perceptions of each dysfunction, as well as their interpretations in terms of the situational and existential meanings they ascribe to the dysfunction (what the dysfunction tells them about their role in the immediate and global situation respectively) are markedly different. Consequently, sales and marketing personnel respond differently when experiencing the same SMI dysfunction, and many times, their responses are counterproductive in that they contribute to the dysfunction festering over time. Our informants’ perspectives further indicate that the interface dysfunctions do not follow a specific sequence with communication paucity preceding and giving rise to conflict and sub-optimal collaboration. On the contrary, our data insights suggest that the timing and/or sequence of the dysfunction’s occurrence may follow a bidirectional and/or a circular pattern. In the following section, we discuss our methodology followed by the study findings. Consistent with the theories-in-use approach, we then situate our findings within the existing body of work on SMI in the Discussion to offer theoretical advancements. We also highlight how the study’s findings can guide managerial practice, as well as note study limitations and espouse future research directions.