دانلود رایگان ترجمه مقاله روندهای مدیریت منابع انسانی استرالیا (نشریه وایلی 2011) (ترجمه رایگان – برنزی ⭐️)

روندهای مدیریت منابع انسانی استرالیا: موارد آتی؟

Trends in Australian human resource management: what next?

چکیده
مقدمه
مدیریت کارکنان، رفاه گرایی و روابط صنعتی
مفهوم SHRM
روندهای HRM، 1993 تا 2009

چکیده
 این مقاله توضیح روندهای سیاستگزاریهای مدیریت منابع انسانی استرالیا یا HRM را در پنجاه سال اخیر توضیح می دهد. این مقاله به اختصار گزارش عملکردهایی است که در دوره ای از دهه 60 میلاید تا اوایل دهه 90 میلادی بکار می رفته است و یک شرح مختصری را از مشخصات مفهوم مدیریت منابع انسانی راهکاری یا SHRM ارائه می دهد. این مقاله سپس به بررسی نتایج چهار تحقیق می پردازد که با هماهنگی شبکه Cranet در استرالیا بین سالهای 1996 و 2008 تا 2009 صورت گرفته است. این تحقیقات نشان می دهد که روندهای قوی سیاستگزاریهای HRM وجود دارد که مبنی بر محاسبه بیشتر و فردی شده ، نیز کاهشی را در نقش سازمانهای جمعی، اتخاذ برخی سیاستگزاریهای HRM که به شکل موثرتر از سایر موارد انگاشته شده و گسترش نقشهای مدیران HRM و واحدهای HRM نشان می دهد. استفاده فزاینده ای در عملکرد کاری انعطاف پذیر، استفاده بیشتر از ارزشیابی های عملکرد، تدوین سیاستگزاریهایی مانند روشهای برنامه ریزی حرفه ، شماهای تجزیه حرفه، و هدفگذاری کارکنان سالخورده و زنان وجود داشته است. ارائه کنفرانس توسط مدیران منابع انسانی در هیئت ها بین 1996 و 2008 تا 2009 افزایش داشت..
مقدمه
رهیافت، زبان، سازماندهی، و روشهای مورد استفاده برای مدیریت افراد به طور نمادینی تغییر برجسته ای در پنجاه سال اخیر داشته است. در دهه 60 میلادی مدیریت کارکنان گسترده گردید. رسمی نمودن عملکردهای استخدامی ، ارتقای رفاه صنعتی، و گسترش اموزش مدیریت افزایش یافته است. بعلاوه، روابط و روابط با اتحادیه های تجاری متنوع گردیده اما دربسیاری سازمانهای بزرگ مرتبا قانونی و رسمی شده است. فعالیتهای مدیریت کارکنان و روابط صنعتی درون سازمانها معمولا عملکردهای مجزایی بوده است.
در قرن بیست و یکم تصویر مدیریت افراد خیلی متفاوت است. اصطلاح مدیریت منابع انسانی یا HRM اکنون تقریبا جهانی شده که توسط دست اندرکاران و دانشگاهیان بکار می رود. در هسته آن این رهیافت HRM یک عنصر راهکاری است که جویای پیوند زدن HRM به راهکار برای بیشتر کردن مزیت رقابتی یک سازمان است. درست همانگونه که اصطلاح HRM برای جایگزینی مدیریت کارکنان بکار می رفته است، اصطلاح روابط صنعتی جایگزین روابط کارمند شده است.
این مقاله مروری دارد بر توسعه مدیریت افراد در استرالیا در پنجاه سال اخیر. این مقاله به اختصار توسعه ها طی دهه 60 و 70 و 80 را بررسی می کند و زمینه های در حال تغییر سازمانهای کاری را روشن می سازد. این مقاله سپس به مرور گسترشها در HRM طی دهه 90 و 2000 می پردازد. داده ها برای این مرور به طور پیش غالبی توسط تحقیقات Cranet فراهم گردیده که طی این دوره بویژه در 1996 و 1999 و 2005 و 2008 تا 2009 اجرا گردیده است. این تحقیقات نشانه هایی را از یک تعداد توسعه های روشن در مدیریت منابع انسانی راهکاری یا SHRM فراهم می کند.
اما به نظر می رسد که برخی نمونه های توسعه وجود دارد که ضد روندهای اصلی است. بعلاوه، تحقیق Cranet قادر به روشن سازی سیاستگزاریهای رسمی است یعنی قصد مدیریت راجع به فعالیتهای HRM. این تحقیق قادر به فراهم کردن شواهدی درباره اجرای سیاستگزاریهای HRM نبوده است.

مدیریت کارکنان، رفاه گرایی و روابط صنعتی
پروسه های مدیریت افراد حین اینکه استرالیا توسعه یافته است، تغییر کرده است. تغییرات در سطح وسیع دربرگیرنده ساختار اقتصاد، ترتیبات موسساتی تنظیم مقررات کارگری، ترکیب جمعیت و نیروی کار، شرکت سهامداران مختلف در مدیریت و ایده هایی درباره مدیریت، خانواده ها و نقش های اجتماعی همگی پروسه های مدیریت افراد را تحت تاثیر قرار داده اند.
اقتصاد استرالیا از یک اتکا به کشاورزی در سالهای قبل از جنگ جهانی دوم به یک اقتصادی که پایه صنعتی بالغ تر داشته پس از جنگ توسعه یافته است. اقتصاد امریکا، انگلیس و اروپا همگی عملکردهای مدیریت کارگری سیستماتیک تری را قبل از جنگ پدید اوردند اما کارفرمایان در استرالیا به طور غالبی متکی به مدیریت دستور و کنترل سردستی توسط نظارت کنندگان یا سرکارگران قسمت کارگاه بوده اند. در شرکتهای کوچک مالک یا نظارت کننده متکی به تماس فردی با کارگران و استفاده از انضباط سخت و انگیزه شخصی بوده است. در کارخانجات تولیدی بزرگ، سرکارگران به طور متداول کار کنترل را از طریق قانون سلطه جویی، قلدری و زور اعمال می کردند. معدود استثنائاتی بر این قاعده وجود داشت و برخی شرکتهای تولید انبوه کارکردهای مدیریت علمی را وارد کرده بودند.
سازمانها در سایر بخشها مانند بانکداری، خرده فروشی و مهندسی برخی سیاستگزاریهای استخدام سیستماتیک را تدوین کرده بودند. این مالکان اغلب رفاه (مانند فعالیتهای اجتماعی، مزایای بیمه درمانی، خدمات فراهم شده شرکت) را در قبال وفاداری یا خدمات خوب کارکنانشان ارائه می کردند. این سیاستگزاری که رفاه گرایی نامیده می شد، کلیدی به تولید افزایش یافته دیده می شد. برخی صاحبان صنعت بر این باور بودند که کارمندان سالم از لحاظ روحی و بدنی که با انها با انصاف رفتار شود بهره ورانه تر عمل می کنند. اما این رهیافت به مدیریت افراد یک استثنا بود.
کارفرمایان کنترل یکجانبه ای روی مدیریت نیروی کار نداشتند. سیستم کدخدامنشی کارفرمایان را ملزم به رسمیت شناسی اتحادیه های تجاری می کرد و در برخی صنایع، تصمیمات دادگاه ها و هیئت های تعیین دستمزد، قدرت کارفرمایان را برای ایجاد سیاستگزاریها و شرایط استخدام نمی نمود. اتخاذ دستمزد پایه، ورود تنظیمات اتوماتیک فصلی دستمزد مرتبط با تغییرات در شاخص قیمت خرده فروشی و تعیین حاشیه هایی که منعکس کننده سطح مهارت شغلها بود از لحاظ قانونی کارفرمایان را محدود می کرد.

Abstract

This article examines the trends in Australian human resource management (HRM) policies in the last fifty years. It briefly reports on the practices used in the period from the 1960s to the early 1990s and provides a brief description of the characteristics of the concept of strategic human resource management (SHRM). The article then examines the results of four surveys co-ordinated by the Cranet Network and conducted in Australia between 1996 and 2008–09. These surveys show there have been strong trends of HRM policies becoming more calculative and individual, a reduction in the role of collective organisations, the adoption of some HRM policies regarded as more effective than others and the development of the roles of HRM managers and HRM departments. There was increasing use of flexible working practices, greater use of performance appraisals, the development of policies such as career planning methods, career break schemes and targeting older workers and women. The representation of human resource managers on boards increased between 1996 and 2008–09..

Introduction

The approach, language, organisation and the methods used to manage people have ostensibly altered dramatically in the last fifty years. In the 1960s personnel management was widespread. There was increasing formalisation of employment practices, the promotion of industrial welfare and the development of management training. In addition, relationships and dealings with trade unions were varied, but in many large organisations they were frequently ‘legalistic’ and formal. Personnel management and industrial relations activities within organisations were usually distinct functions. In the twenty-first century the picture of managing people is very different. The term ‘human resource management’ (HRM) is now almost universally used by practitioners and academics. At its core this HRM approach has a strategic element which seeks to link HRM to strategy in order to further an organisation’s competitive advantage. Just as the term HRM has been used to replace personnel management, the term industrial relations has been replaced by employee relations. This article reviews developments in managing people in Australia in the last fifty years. It briefly reviews the developments during the 1960s, 1970s and 1980s and highlights the changing context of work organisations. The paper then provides an overview of developments in HRM during the 1990s and 2000s. The data for this overview is predominantly provided by the Cranet surveys conducted during this period, specifically in 1996, 1999, 2005 and 2008–09. The surveys provide indications of a number of clear developments in strategic human resource management (SHRM). However, it appears that there are some instances of developments which are contrary to the major trends. In addition, the Cranet survey is able to highlight the formal policies, that is, the intention of management regarding HRM activities. It is unable to provide evidence about the implementation of the HRM policies.

Personnel management, welfarism and industrial relations

The processes of managing people have changed as Australia has developed. Wide-ranging changes involving the structure of the economy, the institutional arrangements regulating labour, the composition of the population and the workforce, the involvement of various stakeholders in management, and ideas about management, families and social roles have all influenced the processes for managing people.

The Australian economy developed from one reliant on agriculture in the pre-World War II years to one with a more mature industrial base after the war. The economies of the United States, Britain and Europe all developed more systematic labour management practices prior to the war; however, employers in Australia relied predominantly on ad hoc command and control management by shopfloor supervisors/foremen. In small firms the owner or supervisor relied on personal contact with the workers, using strict discipline and personal motivation. In larger manufacturing plants the foremen commonly exercised control through authoritarian rule, bullying and compulsion. There were a few exceptions to this, with some mass production firms introducing scientific management practices (Wright 1995, 1–66).

Organisations in other sectors such as banking, retail and engineering did develop some systematic employment policies. These owners often provided welfare (such as social activities, sick benefits, company provided services) in return for the loyalty or good service of their workers. Known as ‘welfarism’, this policy was seen as a key to increased production. Some industrialists believed mentally and physically healthy employees who were treated fairly would be more productive. However, this approach to managing people was an exception (Wright 1995, 61–4).

Employers did not have unilateral control to manage labour. The arbitration system required employers to recognise trade unions and in some industries, the decisions of the courts and the wages boards did limit employers’ power to establish employment policies and conditions. The adoption of the basic wage, the introduction of the automatic quarterly wage adjustments linked to changes in the retail price index and the determination of margins which reflected skill level of jobs were legally binding on employers (Dabscheck and Niland 1981).

روندهای مدیریت منابع انسانی استرالیا: موارد آتی؟

Trends in Australian human resource management: what next?