دانلود رایگان ترجمه مقاله رابطه بین گزینش راهبردی و حفظ کارکنان در بانک های تجاری کنیا (نشریه sciedu 2015) (ترجمه رایگان – برنزی ⭐️)

رابطه بین گزینش راهبردی و حفظ کارکنان در بانک های تجاری کنیا

Relationship between Strategic Recruitment and Employee Retention in Commercial Banks in Kenya

چکیده
 هدف این مطالعه بررسی رابطه بین شیوه های گزینش و استخدام راهبردی وحفظ کارکنان در بانک های تجاری کشور کنیا است. طرح مطالعه برایجمع اوری اطلاعات مورد نیاز برای دست یابی به اهداف استفاده شد. فنون کمی و کیفی استفاده گردید. این مطالعهدر بانک های تجاری کنیا انجام شد که مجوز کار از بانک مرکزی کنیا داشتند. پرسش نامه ها برای جمع اوری داده ها استفاده شد. داده ها باآماره های توصیفی به خصوص درصد و توزیع فراوانیتحلیل شدند. تحلیل رگرسیون و همبستگی برای تست رابطه بین متغیر ها استفاده شد. این مطالعه نشان داد که سازمان ها از گزینش راهبردی نظیر استفاده از روابط آزمون های روان سنجی، وب سایت ها، هدف قرار دادن افراد خاص، به کارگیری استراتژی های زینش، ارایه محرک ها ، رتبه بندی نامزدهای بالقوه و استفاده از اینترنت و فن آوری های دیگر موثر بر گزینش کارکنان استفاده می کنند. نتایج نشان داد که گزینشراهبردی کارکنان بر حفظ کارکنان اثر گذاشته است. این مطالعه توصیه کرده است که مدیریت همه بانک های تجاری می توانندگزینش راهبردی را با حفظ استعداد های آن ها و کاهش هزینه استخدام در نظر بگیرند. و مانع از از بین رفتن استعداد های ارزشمند برای رقابت پذیری سازمان شوند.
1. مقدمه
سازمان ها سیستم های بازی هستند که در محیط آشفته کار می کنند(جانسون و شولز 2002). سازمان ها را می توان به عنوان شبگه های پیچیده ای از روابط بین کارکنان و مئیران با درجات مختلف درونو بین تیمیتعریف کرد( رایت 2003).جهانی سازی و نیرویآنمنجر به افزایش آگاهی شده است و از این روی مشتریان فشار زیادی را برای بهتر شدن محصولات و خدمات وارد کرده اند و اینمستلزم توسعه راهبرد های کیفیت خدمات از طریق درک کیفیت است که توسط مصرف کننده های خدمات و محصولاتدرک می شود. بخش بانکداری در کنیا توسط قانون شرکت، قانون بانک داری، بانک مرکزیکنیا و دستور العمل هایارایه شده توسط بانک مرکزی کنیا کنترل می شوند. بانک مرکزی کنیا تحت وزارت دارایی است که مسئول فرموله سازی و پیاده سازیسیاست پایش و تقویت نقدینگی، عملکرد مناسی سیستم مالی است. بانک ها در کنیا تحت اتحادیه بانکداری کنار هم قرار گرفته اند و حامی منافع بخش بانکداری است. این شکل از اتحادیه باری حل مسائل بر اعضا اثر دارد(گزارش بانک مرکزی 2008)
بانک های تجاری در کنیا رقابت بالای کارکنان را در طی چند سال گذشته تجربه کرده اند که این ناشی از افزایش نواوری در میانفعالان و تازه واردان به بازار است.به این ترتیب حداقل استانداردهایی وجود دارد که برخی از سازمان ها و موسسات بانکی بایستی اجرا کنند. بیشتر بانک ها در کنیا از بانکداری انلاین به دلیل افزایش علاقه بهخرید و فروش انلاین استفاده کرده اند. بانک داری انلاین نظیر ویزا دلیلی بر این بوده است که مدیران بانکها در مورد راهبرد های خود در بازار تجدید نظر کنند.به این ترتیبیک رقابت شدید در صنعت بانک داری کنیا برای نسل جدید وجود دارد. بیشتر بانک ها در کنیا از راهبردهای خود در هدف یابی کنیا دردیاسپو را استفاده کرده اند زیراآن ها پول زیادی را به بانک ها در کنیا ارسال می کنند. تقویت اقتصاد کنیا برای ده سال اخیر ناشی از تغییرات در نظارتبوده است که با تحول زیاد در صنعت بانکداری همراه بود ه است.بانک های تجاری در سراسر کشور برای ارایه خدمات مالی باز شده اند.
بر طبق گفته رایت(2004)،شیوه های HRMاز عوامل کلیدی در توسعه و اعتماد سازی بوده و آن ها در کل سازمانمنتشر شده و از این روی بر روابط کاری اثر دارد. کارکنان شیوه های منابع انسانیو اعتماد به مدیریت را به صورت شاخصی از تعهد سازمانتفسیر می کنند. ادراک ازاعتماد سازمان و انصاف سازمان تحت تاثیرخط مشی های منبع انسانی و عملیات انسانی قرار می گیرد. درون هر سازمان، انتخاب راهبرد ها و سیاست ها، بیانیه هایی را در خصوص اهداف و ماهیتپیاده سازی ارایه می کند. پیاده سازی سیاست های مختلف و پایداری اجرای آن ها مهم است زیرا شواهد ملموسی را در خصوص عدالت سازمانی ارایه می کند. بر طبق گفته تزیافیر 2005، اعتماد به مدیریت ارشد بر اساس برایند های تصمیمات سازمانی است و کم تر بر اساس ویژکی های بین فردی است و تنها برایندی ازتصمیمات سازمانی است که توسط تصمیمات منعکس می شود.
پورتر و همکاران(2007)کزارش کرده اند که مجموعه ای از عملیات منابع انسانی با عملکرد بالا نظیر استخدام، آموزش، طراحی شغل، مشارکت، کار تیمی، تعادل کار و زندگی و پاداش به عنوان ابعاد مهم دردست یابی به تناسب شغلی بوده وو این نشان می دهد که افرادت جربه بهتری برای تناسب کار و سازمان دارد به خصوص زمانی که شیوه های منابع انسانی مطلوب در نظر گرفته شود. استوری 2000بیان داشته است که ایمنی محیط آموزش برای اعضای تیم برای یادگیری در مورد یک دیکر و اعتماد سازیمهم است . محیط پشتیبانو حامی موجب تقویت احساسات مثبت در مورد کار با سایر اعضای تیم می شود.
بر طبق دیمبا(2010)،مدیریت عملکرد درون سازمان ها،در دست یابی به برایند های مختلف مرتبط با موفقیت سازمانیمهم است از جمله بهره وری و کیفیت کارکنان، تعهد و رضایت شغلی و در نتیجه به شکل یک جزء کلیدی از استراتژی مدیریت منابع انسانی و عمل. ارزیابی عملکرد یک سیستمی است کهکیفیت و کمیت کار کارکنانرا ارزیابی می کند. بر طبقCIPD 2005 ، راهبرد های منابع انسانی منعکس کنند مدیریت ارشدبا توجه به منابع انسانی و رسیدگی به فعالیت های مختلفمرتبط با مدیریت است به ای معنی که بخش منابع انسانی از اهداف شرکت با توسعه و پیاده سازیشیوه های مدیریت انسانی پشتیبانی می کند. دیما 2010بیان می دارد که شیوه های مدیریت منابع انسانی راهبردیکه بهترین شاخص پیش بینی عملکرد هستند شامل اموزش و توسعه و شیوه های جبرانی با انگیزش هستند. لوتاس 2005 خاطر نشان کرده است که عملیات مدیریت منابع انسانی برایمزیت رقابتی شامل موارد زیر است: به اشتراک گذاری اطلاعات، طراحی شغل، برنامه ها، روش تجزیه و تحلیل شغل، برنامه مشارکت، جبران انگیزه بر اساس، منافع، آموزش، شکایت، انتخاب و نیروی انسانی و ارزیابی عملکرد. استاور 2005 حاطر نشان کرده است کهبهترین شیوه های مدیریت منابع انسانی شامل موارد زیر است: آموزش، گزینه های به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری سود، پاداش گروه، شایستگی پرداخت، مفصل بسته نرم افزاری مدیریت منابع انسانی، ارتباطات (استراتژی، امور مالی، سازمان) حرفه ای، و شغل گسترده تر . الریخ(2005) اقدام به شناسایی نیاز برایمتخصصان منابع انسانیکرده و طیف وسیعی از نقش های جدید را با تاکید بر برایند های کسب و کار و عملکرد سازمانی مطرح کرد.او نیاز به متخصصان منابع انسانیرا بررسی کرده و افراد دارای ارتباط با مدیران ارشد و مدیران خطبودند. بحث مربوط به مدیریت منابع انسانی وراهبرد های منابع انسانی بر نقش متخصصان منابع انسانی به عنوان شرکای کسب و کارتاکید می کند(CIPD2005).

Abstract

The purpose of the study was to examine the relationship between strategic employee recruitment practices and employee retention in commercial banks in Kenya. A survey design was used to gather the information needed to achieve the objectives. Qualitative and quantitative techniques were used. The study was carried out in commercial banks in Kenya which had operating Licenses from the Central bank of Kenya. Questionnaires were used to collect the data. The data was analysed using descriptive statistics mainly percentages and frequency distribution. Correlation and regression analysis were used to test the relationship between the variables. The study established that the organizations practiced strategic recruitment such as the use of associations, psychometric tests, websites, targeting specific professionals, employing head hunting strategies, offer incentives, ranking of potential candidates and utilization of internet and other technologies which influenced the employee recruitment. The study concluded that the strategic employee recruitment influenced the employee retention. The study recommended that the management of all commercial banks should embrace strategic recruitment with the view of retaining their talents and thereby cutting the cost of recruitment and the loss of talents which are valuable to the organizations’ competitiveness..

1. Introduction

Organizations are open systems operating in turbulent environment (Johnson & Scholes, 2002). They can also be conceived of as complex networks of relationships between workers and managers of different grades within and between teams (Wright 2003). Globalization and its forces have also led to increased awareness and made customers to put pressure for better value products and services thus necessitating development of service quality strategies through the understanding of quality as perceived by the consumers of the services and products. The banking sector in Kenya is governed by the companies Act, the Banking Act, the central bank of Kenya act and the various guidelines issued by the central bank of Kenya (GOK). The central bank of Kenya which falls under the Ministry of finance docket is responsible for formulating and implementing monitoring policy and fostering the liquidity, solvency and proper functioning of the financial system. The banks have come together in Kenya under the Kenya bankers association which serves as a lobby for the banking sector interests. This forms a forum to address issues affecting the members (Central Bank report, 2008). The commercial banks in Kenya have experienced increased competition for staff over the last few years resulting from increased innovations among the players and new entrants into the market (GOK). A circular from the central bank of Kenya highlights that due to the need for business continuity Management and to ensure that business operations are not adversely affected in the event of a major operational disruption, there is the minimum standards all supervised banking institutions must implement. Most banks in Kenya have embraced online community banking because of the developing interest in buying and selling goods online. Online banking such as Visa have given reason for the bank managers to rethink their strategies in taming the on line market. There has been a stiff competition in Kenyan banking industry in order to serve an informed generation. Most of the banks in Kenya have embraced their strategies in targeting Kenyans in the Diaspora because they are believed to send a lot of money to the banks in Kenya. The strengthening of the Kenyan economy for the last ten years due to the changes in governance has seen a major transformation in the banking industry. Commercial banks have been opened throughout the country to provide financial services. According to Wright (2004), (HRM) practices are key agents in building and maintaining trust and they permeate an organization and shape the employment relationships. Employees interpret human resource practices and the trustworthiness of management as indicative of the personalized organization’s commitment to them. Perception of an organization’s fairness and trustworthiness can be shaped through human resource policies and practices .Within each organization the choices of strategies and policies offer statements of intent and the nature of their implementation and delivery provides tangible evidence of the extent to which management’s intentions are genuine and can be trusted (Skinner 2004). Implementation of the various (HR) policies and the consistency of their implementation are important as they provide tangible evidence of the fairness of the organization Armstrong (2002). According to Tzafrir (2005) trust in senior management is more likely to be based on the outcomes of organizational decisions and less on their interpersonal attributes meaning that it is not just the outcomes of organizational decisions that are important but also the way the said decisions are communicated. Porter (2007) highlighted that a set of high performing human resource practices such as recruitment, training, job design, participation, teamwork, work life balance and rewards were noted as important aspects in attainment of Job fit and this in the long term implies that people experience better fit with the job and the organization when more extensive human resource practices are in place. Storey (2000) says that after organizational entry, in the training, performance appraisal, recognition and reward stages of the Human resource cycle, organizations continue to manage fit levels. Training and development practices are used not only for enhancing skills and knowledge needed to perform well in the job but also for strengthening the desired values. Ashleigh (2007) noted that the safety of the training environment is crucial for team members to learn about each other and develop trust. The supportive environment also fosters positive feelings about working with other team members. According to Dimba (2010), management of performance within organizations’ is widely accepted as being crucial in the achievement of various significant outcomes related to organizational success, including the productivity and quality of employees, their commitment and job satisfaction and consequently forms a key component of human resource management strategy and practice. Performance appraisal is a system that assesses the quality and quantity of an employees work. According to (CIPD, 2005) human resource strategies reflect the philosophy of senior management with regard to the treatment of human resources and address the various activities related to their management, meaning that the HR function supports corporate goals by developing and implementing people management practices which engage employees and encourage them to direct their efforts towards the achievement of organizational goals. Dimba (2010) gives that strategic human resource management practices that best predict high performance are training and development and compensation practices coupled with motivation. Luthans (2005) noted that the strategic human resource management practices for competitive advantage are: information sharing, job design, programmes, job analysis methods, participation programmes, incentive based compensation, benefits, training, grievance, selection and staffing and performance appraisal. Stavrou (2005) found that the best human resource management practices are: training, share options, profit sharing, group bonus, merit pay, joint HR management bundle, communication( on strategy, finance, change work organization) career, and wider jobs. Ulrich (2005) identified the need for the HR professionals to move away from traditional HR specialisms and create a range of new roles which focus on business outcomes and organisational performance. He identified the need for Human Resource professional to become business and strategic partners who are crucially involved with senior managers and line managers in strategy execution and value delivery and driving change together with being an employee champion and a functional expert. The discussion of strategic human resource management and human resource strategies emphasizes the role of the human resource practitioner as a business partner (CIPD 2005)..

رابطه بین گزینش راهبردی وحفظ کارکنان در بانک های تجاری کنیا

Relationship between Strategic Recruitment and Employee Retention in Commercial Banks in Kenya