نوآوری باز و مزیت رقابتی پایدار: نقش یادگیری سازمانی

Open innovation and sustainable competitive advantage: The role of organizational learning

چکیده

1 مقدمه

2 پیشینه نظری

3 فرضیه ها

4 روش ها

5 تحلیل

6 نتایج

7 بحث

فهرست کلمات اختصاری

بیانیه مشترک تالیف CRediT

تامین مالی

در دسترس بودن داده ها

ضمیمه I. پرسشنامه نظرسنجی

تامین مالی

منابع

چکیده

نوآوری باز با تشدید رقابت و افزایش وابستگی به الگوهای خارجی به یک استراتژی اجتناب ناپذیر و رایج برای دستیابی به مزیت رقابتی بلند مدت تبدیل شده است. تحقیقات قابل توجهی مزیت نوآوری باز را بررسی کرده کرده اند، این مکانیسم که از طریق نوآوری باز به مزیت رقابتی پایدار تبدیل می شود، تابحال به خوبی مورد بررسی قرار گرفته است. این تحقیق با تکیه بر چارچوب شایستگی استراتژی- مزیت رقابتی و دیدگاه مبتنی بر دانش، نقش یادگیری سازمانی دوسویه را در میانجی گری رابطه بین نوآوری باز و مزیت رقابتی پایدار و همچنین نقش واسطه ای قابلیت مدیریت دانش بررسی می کند. ما براساس داده های جمع آوری شده از 269 شرکت چینی با فناوری پیشرفته در سال 2021 در می یابیم که نوآوری باز از طریق ارتقای یادگیری سازمانی از جمله یادگیری اکتشافی و استثماری و همچنین توازن آنها به مزیت رقابتی پایدار کمک می کند. علاوه بر این، قابلیت مدیریت دانش به صورت مثبتی روابط بین نوآوری باز را با اکتشاف و بهره برداری و همچنین ترکیب آنها تعدیل می کند. پیامدهای تحقیق و توسعه مورد بحث قرار می گیرند.

پیشینه نظری
نوآوری باز
پارادایم نوآوری باز با تشدید رقابت و افزایش وابستگی به شرکای خارجی، توجه زیاد دانشگاهیان و متخصصان را به خود جلب کرده است (پوپا و همکاران، 2017؛ استانکو و همکاران، 2014؛ بوگرز و همکاران، 2018). ادبیات موجود با وجود افزایش علاقه به ساختار «گشودگی» در دانشگاه تعریف نوآوری باز را یکپارچه نکرده است. نوآوری باز از دیدگاه یک پارادایم به یک استراتژی نوآوری توزیع شده براساس جریان های دانش مدیریت شده هدفمند در مرزهای سازمانی با استفاده از مکانیسم های مالی و غیرمالی در راستای مدل کسب و کار سازمانی اشاره می کند (چسبروگ، 2006؛ چسبروگ و بوگرز، 2014). از دیدگاه فرایندی، فرایند نوآوری باز دارای سه فرایند اصلی است: بیرون به درون، درون به بیرون، و به هم پیوسته (گاسمن و انکل، 2004). گاهی اوقات، این فرایندها یکدیگر را تکمیل می کنند، اگرچه فرایند بیرون به درون معمولا غالب است. از دیدگاه نتایج، نوآوری باز بدین معنی است که راه حل های فنی خوب را می توان از بیرون و درون شرکت بدست آورد، و ایده های نوآورانه از داخل و خارج نوآوری را به صورت یکسان برای مصرف کنندگان در کوتاهترین زمان و کمترین هزینه ارائه می دهند (یانگ، 2006). ما در این مقاله بر مسئله چگونگی تبدیل یک استراتژی نوآوری باز به مزیت رقابتی پایدار تمرکز می کنیم. بنابراین، دیدگاه پاراداریم چسبروگ (2006) از نوآوری باز دنبال می شود. نوآوری باز به پارادایم نوآوری اشاره می کند که به صورت آگاهانه توانایی ها و منابع شرکت را با منابع بدست آمده خارجی ادغام می کند، و فرصت های بازار را از طریق کانال های مختلف توسعه می دهد.

در طول سال ها، نوآوری باز از دیدگاه های مختلف به شدت مورد بررسی قرار گرفته است. یک جریان از ادبیات با بررسی توانمندساز ها و سوابق آن مانند رفتارهای شهروندی (نقشبندی، 2016) و فرهنگ سازمانی (نقشبندی و همکاران، 2015)، ویژگی دارایی انسانی (حسیه و همکاران، 2016)، روابط غیررسمی (ژو و همکاران، 2019) و مدل های کسب و کار (هونگ و چیانگ، 2010) بر توسعه نوآوری باز تمرکز می کند.

سایر جریان های تحقیقاتی بر ارزش نوآوری باز از طریق بررسی تاثیر آن بر عملکرد شرکت (گرکو و همکاران، 2016؛ لوپس و دی کاروالهو، 2018) از نظر عملکرد اقتصادی (مانند رشد فروش، سهم بازار، سودآوری، شاخص های مالی، عملکرد مشتری، و حجم معاملات) و عملکرد نوآوری (مانند محصول جدید، R&D، و مالکیت معنوی) تمرکز می کنند. برخی نویسندگان از تاثیر مثبت استراتژی های نوآوری باز بر عملکرد یک شرکت طرفداری می کنند، در حالی که برخی نویسندگان ادعا می کنند که رویکرد نوآوری باز ممکن است بازده های حاشیه ای یا حتی تاثیر منفی بر عملکرد یک شرکت را کاهش دهد (دویسترز و لوکشین، 2011؛ کانگ و کانگ، 2009؛ لین، 2014). علاوه بر این، کارمونا-لاوادوآ و همکاران (2021) حتی ادعا می کنند که گشودگی به خودی خود ممکن است عامل تعیین کننده عملکردی نداشته باشد، مگر اینکه توسط دارایی های تکمیلی (بعنوان مثال، هماهنگی و قابلیت های یادگیری) پشتیبانی شود. در مجموع، اگرچه نوآوری باز در اصل مزایایی را به ارمغان آورده است، یافته های تحقیقات موجود بر رابطه بین نوآوری باز و عملکرد ثابت باقی می مانند. فقدان چنین نتیجه سازگاری نیاز به بررسی های بیشتر در این رابطه و به ویژه ضرورت بررسی مکانیسم های میانجی را از طریق نوآوری بازی نشان می دهد که به عملکرد احتمال وقوعی که بر ارزش نوآوری باز تاثیر تاثیر می گذارد، کمک می کند.

به سمت مدل بلوغ مدیریت نوآوری دو سو توان

Towards an ambidextrous innovation management maturity model

چکیده

1. مرور کلی

2. تأثیرات دیجیتالی شدن و چالش های موجود برای مدیریت نوآوری

3. نقش دو سو توانی برای شرکت ها

4. مدل های بلوغ ایجاد شده در مدیریت نوآوری

5. الزامات دو سو توانی در یک شرکت

5.1 الزامات فرآیند نوآوری

5.2 الزامات استراتژی نوآوری

5.3 الزامات سازماندهی نوآوری

5.4 الزامات فرهنگ نوآوری

6. مدل بلوغ برای یک مدیریت نوآوری دو سو توان

7. خلاصه و چشم انداز کلی

منابع

چکیده

دیجیتالی شدن در حال منجر شدن به تغییرات گسترده ای در اقتصاد است و به عنوان یکی از محرک های اصلی نوآوری در نظر گرفته می شود. چرخه های نوآوری کوتاهتر (که روز به روز کوتاهتر نیز می گردد)، تغییرپذیری بالا، و افزایش فشار هزینه، از جمله تأثیراتی هستند که شرکت ها در اثر دیجیتالی شدن با آنها مواجه می گردند. شرکت ها برای اینکه رقابت پذیری خود در بلندمدت را حفظ کنند نه تنها باید محصولات و خدمات موجود خود را به صورت مداوم توسعه دهند، بلکه باید از پتانسیل نوآوری تکنولوژی های جدید نیز بهره بگیرند. این مسئله سبب ایجاد چالش های جدیدی برای مدیریت نوآوری می گردد چون شرکت علاوه بر توسعه محبوب نوآوری های تدریجی، باید روی توسعه نوآوری های بنیادی و یا حتی مخرب کار کند. توسعه همزمان نوآوری های تدریجی و بنیادی با نام دو سو توانی نیز شناخته می شود. توسعه نوآوری های تدریجی در بسیاری از شرکت ها سال ها است که در حال انجام است. با این حال بسیاری از شرکت ها دانش فنی لازم برای توسعه نوآوری های بنیادی و تحقق دو سو توانی را دارا نیستند. یک گام مهم در حرکت به سمت مدیریت نوآوری دو سو توان، تحلیل موقعیت اولیه در شرکت است. اغلب مواقع در این باره اطمینان وجود ندارد که کدام نواحی و وظایف را باید مد نظر قرار داد و آنها را بر حسب دو سو توانی طراحی کرد. لذا در این مقاله یک مدل بلوغ را برای مدیریت نوآوری دو سو توان توسعه می دهیم. برای این منظور یک تحلیل سیستماتیک از مطالعات مربوط به مدل های بلوغ موجود را انجام می دهیم و ادراک های این مطالعات از نوآوری را با هم مقایسه می کنیم. چون اغلب مدل های بلوغ، نوآوری های بنیادی را به صورت واضح از هم متمایز نمی سازد یا اینکه عمدتاً نوآوری های تدریجی را بررسی می کنند، بنابراین الزامات موجود برای مدیریت نوآوری نوآوری های بنیادی و دو سو توانی را در راستای تحلیل سیستماتیک بیشتر مطالعات پیشین، استخراج می کنیم. بر اساس این پایگاه داده، یک مدل بلوغ برای یک مدیریت نوآوری دو سو توان را می توانیم استخراج کنیم که آنرا به 26 وظیفه فرعی تقسیم می کنیم که هر یک از آنها دارای 5 سطح مختلف خواهند بود.

1.  مرور کلی

دیجیتالی شدن همراه با صنعت 4.0 (انقلاب صنعتی چهارم) پتانسیل عظیمی برای نوآوری دارد [1]. بنابراین این برای شرکت های تولیدی اهمیت فزاینده ای پیدا می کند که نه تنها محصولات موجود خود را از طریق نوآوری های تدریجی به صورت آنلاین بهینه سازند، بلکه همچنین توسعه محصولات جدید را از طریق نوآوری های بنیادی و حتی مخرب افزایش دهند، که می توانند یک روزه جایگزین تکنولوژی های موجود گردند [1,2,3]. پتانسیل یک شرکت برای توسعه توأم نوآوری های تدریجی و بنیادی توسط اصطلاح دو سو توانی توصیف می گردد [3,4]. شرکت ها برای اینکه رقابت پذیری خود را حفظ کنند باید مدیریت نوآوری خود را روی خصوصیات دیجیتالی شدن و ضرورت منتج دو سو توانی متمرکز سازند [1,4].

Abstract

Digtalization is leading to wide-ranging changes for the economy and is considered as one of the main drivers of innovation. Ever-shorter innovation cycles, high volatility and increased cost pressure are just some of the effects that companies have to face as a result of digitalization. In order to remain competitive in the long term, companies not only have to continuously develop existing products and services, but also exploit the innovation potential of new technologies. This poses new challenges for innovation management, since the company must work on the development of radical or even disruptive innovations in addition to the popular development of incremental innovations. The simultaneous promotion of incremental and radical innovations is also known as ambidexterity. The development of incremental innovations has been established for years in most companies. However, many companies do not have the required know-how about the development of radical innovations and the realization of ambidexterity. One important step on the way to an ambidextrous innovation management is the analysis of the initial situation in the company. Often there is uncertainty about which areas and tasks have to be considered and should be designed in the sense of ambidexterity. Therefore, this paper develops a maturity model for an ambidextrous innovation management. For this purpose, a systematic literature analysis of existing maturity models in innovation management will be conducted and its understanding of innovation will be compared. Since most maturity models do not explicitly differentiate between radical innovations or primarily consider incremental innovations, requirements for the innovation management of radical innovations and ambidexterity were derived in the course of a further systematic literature analysis. Based on this database, a maturity model for an ambidextrous innovation management could be derived, which is subdivided into 26 tasks with 5 different levels each.

1. Overview

The digitalization that accompanies Industry 4.0. holds an enormous potential for innovation [1]. Therefore, it becomes increasingly important for manufacturing companies, not online to optimize existing products through incremental innovations, but also to promote the development of new products through radical and even disruptive innovations, which are able to replace existing technologies overnight. [1,2,3]. The potential of a company to promote both incremental and radical innovations is described by the term ambidexterity [3,4]. In order to remain competitive, companies have to focus their innovation management to the characteristics of digitalization and the resulting need of an ambidexterity [1,4].

تصویری از مقاله ترجمه و تایپ شده در نرم افزار ورد

به سمت مدل بلوغ مدیریت نوآوری دو سو توان

Towards an ambidextrous innovation management maturity model

بکارگیری دوسو توانی سازمانی در مدیریت استراتژیک تحت یک محیط VUCA: شواهدی از شرکت های فناوری پیشرفته در چین

Applying Organizational Ambidexterity in strategic management under a “VUCA” environment: Evidence from high tech companies in China

چکیده

1. مقدمه

2. پیش زمینه تئوری

3. روش تحقیق و اطلاعات

4. تحلیل داده ها

5.بحث و مساعدت ها

6.محدودیت ها

منابع

چکیده

     شرکت های مجهز به تکنولوژی پیشرفته با نیاز به بهره گیری و اکتشاف و بخصوص در بازار رقابتی امروز همراه با تردید، سرپیچی، پیچیدگی و ابهام مواجه می شوند. اگرچه اجماع نظر کلی در مورد رابطه بین دو سو توانی و عملکرد شرکت وجود دارد، اما تحقیقات کمی به مکانیزم چگونگی استفاده از این مفهوم در فرآیند مدیریت راهبردی اشاره کرده اند. با در نظر گرفتن فرضیه تغییر، در این تخقیق چشم اندازهای مختلف در مورد ماهیت دو سو توانی سازمانی و عملکرد آن در فرآیند مدیریت سازمانی در نظر گرفته شده است. با انجام یک تحقیق قیاسی از دو شرکت پیشرفته معروف در چین، مدلی برای انعکاس عملکرد دو سو توانی سازمانی ارائه شده است که در آن یک الگوی شناختی از مدیریت ارشد نقش مهمی در توانایی تشریح شده سازمان ایفا می کند. همچنین، این تحقیق از طریق گسترش نوآوری از چشم انداز تقاضا محور در زنجیره افزایش ارزش مشتری به افزایش وسعت ادبیات کارآفرینی کمک می کند. این تحقیق با انجام تحلیل دقیق از مکانیزم دو سو توانی سازمانی، اطلاعات جدیدی را بر ادبیات مدیریت راهبردی اضافه می کند که در محیط بازار نوسانی اعمال می شود.

روش تحقیق و اطلاعات

     این تحقیق بر پایه یک بررسی توصیفی و کیفی دو موردی است. ماهیت ” چگونگی ” سوالات تحقیق متمرکز بر رویدادهای موقت در مدیریت راهبردی است و بیانگر این است که روش تحقیق موردی یک روش مناسب است ( پین 1994). چون انتظار می رود که بتوان احتمالات و گرایش های جدیدی در موقعیت های واقعی را برای موقعیت مدیریت استخراج کرد، این روش پیشنهاد می شود، زیرا اشاره به مسائل و موقعیت هایی دارد که در آن محقق فقط حقایق را مساهده می کند و تلاش می کند تا آنها را درک کرده و منظم کند. به علاوه، توجه ما معطوف به شرایط و فرآیندهای روش طولی است که به ما اجازه می دهد تا یک تحقیق فرآیندی را برای دو سو توانی سازمانی ایجاد کنیم. این نوع تحقیق بیانگر این است که چگونه تغییرات در سازمان در طول زمان اتفاق می افتد. در نتیجه، از دو تحقیق موردی شرکت های اینترنتی چین برای نشان دادن ماهیت بعضی از گرایش ها و احتمالات موجود در محیط VUCA استفاده کرده ایم.

انتخاب موقعیت ها

     برای نشان دادن ماهیت دو سو توانی سازمانی و کاربرد آن در فرآیند مدیریت راهبردی، در این تحقیق هدف ما معطوف بر صنعت اینترنت در چین است که شاهد دوره نوسان، افزایش و رکود و بازیابی در 20 سال گذشته بوده است. افت و خیز در صنعت اینترنت چین منعکس کننده یک محسط VUCA است که یک موقعیت تحقیقاتی جالب و امیدوار کننده است و موقعیت های زیادی را برای ارائه نظریه فراهم می آورد. دو شرکت بسیار بزرگ و پیشرفته به عنوان اهداف تحقیقی انتخاب شده اند که عبارتند از تنکنت و علی بابا. با توجه به آخرین ویرایش از گزارش سالانه ارائه شده توسط لکینر، پرکیلنس، کافیلد و بایرس، 21 سال بعد از اولین گزارش در سال 1995، هفت شرکت اینترنتی چین در میان 20 شرکت برتر اینترنتی جهان قرار گرفتند و دو شرکت علی بابا و تنکنت دو شرکت برتر در لیست چین بودند.

     دلیل انتخاب این دو شرکت به عنوان اهداف تحقیقی عبارتند از : اول اینکه، این دو شرکت به عنوان دو شرکت با ارزش و موثر در چین هستند و این دو شرکت شاهد فرآیند تکامل و پیشرفت موثر در صنعت اینترنت چین بوده اند و همین عامل امکان بررسی نقش این دو شرکت در رشد و توسعه چین را فراهم می آورد. ثانیا، شرکت های علی بابا و تنکنت مسیر رشد متفاوتی داشته اند و با موفقیت بر رکود اقتصادی غلبه کردند و و توانستند با محیط متغیر که عامل تاثیر گذار بر استخراج قوانین عمومی بود غلبه کنند. در نهایت، این دو شرکت به عنوان موفق ترین شرکت های تجاری در چین توجه رسانه های عمومی را به طور قابل توجهی به خود جلب کردند و اطلاعات کافی و گزارشات مناسب برای تحلیل موردی تولید کردند. پروفایل های اصلی شرکت های علی بابا و تنکنت در جدول 1 داده شده اند.