دانلود رایگان ترجمه مقاله همکاری در بازار Niche: مورد فیات و PSA در وسایل نقلیه چند منظوره (نشریه الزویر 1997) (ترجمه رایگان – برنزی ⭐️)

همکاری در بازار Niche: مورد فیات و PSA در وسایل نقلیه چند منظوره

Co-operation in a Niche Market: The Case of Fiat and PSA in Multi Purpose Vehicles

ورود تازه واردان
بخش نسبتا محدود در اروپا با هزینه ورودی در حال رشد
ظهور مفهوم MPV
تغییر قوانین
اتحادهای ساخته شده برای اثر مقیاس
دنبال نمودن اثار مقیاس
هزینه و ریسک به اشتراک گذاری
به دست آوردن اقتصاد مقیاس
افزایش قدرت چانه زنی
اثار مقیاس و همزیستی دست به دست نمی شود
مشکلات رخ داده در مرحله تجاری سازی
یک MPV، دو گروه، چهار برند
فرض محدودیت اتحاد مقیاس
یک روش جالب برای رسیدن به ممانعت از رفتار فرصت طلبانه
فرصت های یادگیری کم
نتیجه گیری
پیوست – Nummi: از خاکستر به موفقیت

با تحریک توسط موفقیت رنو در اروپا و کرایسلر در شمال امریکا، فیات و PSA تصمیم گرفتند که با تشکیل اتحاد برای طراحی، توسعه و تولید خودرو کاملا جدید، وارد بازار در حال ظهور خودرو چند منظوره شوند.
مطالعه این مورد نشان می دهد که گستره محدود این بخش همراه با هزینه رو به رشد ورودی، امکان حرکت های مستقل را کاهش می دهد. به عنوان یک نتیجه، این اتحاد عمدتا برای به اشتراک گذاری سرمایه گذاری و خطرات، و برای به دست آوردن اقتصاد مقیاس در یک کارخانه مشترک طراحی شده است. به این ترتیب، این کار نمونه یک اتحاد در مقیاس را ارائه می دهد. با این حال، ما استرس داریم که آن منافع توسط این واقعیت موازنه شود که هنگامی که متحدان به رقابت برای تجاری سازی وسایل نقلیه مربوطه در شبکه های توزیع خود باز می گردند، آنها کاملا محصولات مشابه را ارائه می هند. این نشان می دهد که تا چه حد اتحادهای مقیاس محدود می شوند، برای مثال، کاهش تنوع صنعتی و کاهش گستره تمایز.
دو شریک توافق کردند تاPSA را به مدیریت روز به روز اتحاد بسپارند. همانطور که فیات دارای مسئولیت مشابه برای اتحاد قبلی مداوم با PSA در کامیون های سبک است، ارتباط جدید در وسایل نقلیه چند منظوره برای دو شریک، تعادل قدرت آنها و ایجاد وابستگی متقابل بین آنها را میسر ساخته است. این شکل سازمانی نشان می دهد که چگونه حل مشکلات کلاسیک در مدیریت اتحاد به منظور محدود کردن احتمال رفتارهای فرصت طلبانه ممکن است. این مورد همچنین نشان می دهد که وقف مدیریت اتحاد به یک شریک ویژه از آموختن همکاران از یکدیگر جلوگیری می کند. کپی رایت © 1997 مقالات علوم با مسئولیت محدود
PSA و فیات دو تولید کننده خودرو در اروپا هستند که بیش از دو میلیون دستگاه خودرو در سال را تولید می کنند. در سال 1988، آنها تصمیم گرفتند که در جهت ورود به بازار در حال ظهور خودرو چند منظوره به یکدیگر بپیوندند (MPV). شش سال بعد، پس از تعهد مشترک 5 میلیارد فرانک (1 میلیارد دلار ایالات متحده) در طراحی، توسعه و تست مدل کاملا جدیدMPV و سرمایه گذاری 6 میلیارد فرانک با هم (1،2 میلیارد دلار ایالات متحده) در یک کارخانه کاملا جدید اختصاص داده شده به این وسیله نقلیه، دو شریک شروع به نفوذ در بخش نمودند. با این حال، این همکاری در درب کارخانه به پایان می رسد و شرکا رقابت در مرحله تجاری سازی باز می گردند. در اروپا، سازندگان خودکار معمولا روی زیرسیستم های خاص، به عنوان مثال موتور، جعبه دنده، حتی قدرت یا قطار و یا سیستم عامل همکاری می کنند، اما به ندرت در وسیله نقلیه کل (Henault، 1996). دامنه این معامله، عدم تجربه دو شریک در زمینه MPV (بیشتر از اسکن فنی) و پروفیل های دو متحد (شرکت های خصوصی که در آن سهام به طور عمده توسط خانواده ها مقرر می شود) این حرکت قابل توجه را ایجاد نموده است.
فرصت های یادگیری کم
اتحادهای انتقال منبع که در آن اتحادها با هدف یادگیری از شرکای تجاری صورت گرفته است، به طور خاص توسط Kogut (1988), Hamel et al. (1989), Hamel (1991) and Richter and Vettel (1995) آزمایش شده است. در اتحاد انتقال منبع، شرکای تجاری از تبادلات روز به روز در ساختار اتحاد بین مهندسیان، مدیران منابع انسانی و افراد بازاریابی شرکت های متحد برای دستیابی ضمنی به دانش (یعنی غیررسمی) استفاده می کنند.
یک مورد شناخته شده، Nummi، مشارکت، پیوسته صاحبان سهام بین General Motors (GM) and Toyota است (ضمیمه را ببینید). هدف GM و تویوتا از طریق مشارکت پیوسته صاحبان سهام Nummi استفاده از ساختار به عنوان وسیله ای برای یادگیری متقابل است. در آغاز دهه 1980، تولیدکنندگان ماشین آمریکایی از مسائل عمده رنج می بردند ((Womack er aI., 1990). در مقایسه با رقبای ژاپنی آنها، کارخانه های آمریکایی کمتر بهره وری داشتند. آنها به طور مشخص نیاز به پر نمودن فاصله خالی برای باقی ماندن بودند. برای رسیدن به این هدف، GM تصمیم گرفت تا کارخانه کالیفرنیای خود را در Fremont دوباره باز کند (چند سال قبل به دلیل نرخ گذاری ضعیف بسته شده بود) و با مسئولین مدیریت آن به تویوتا اعتماد دهد. اگر این یک فرصت برای GM در دیدن و یادگیری در مورد اقدامات ژاپنی باشد، این مورد از طرف دیگر، شانسی برای تویوتا در یادگیری از محیط تولید ماشین آمریکایی شمالی نیز بود- که به باز نمودن دو کارخانه جدید انها کمک می نمودند (Rehder 1998).
اتحاد فیات-PSA برای میسر نمودن یادگیری متقابل برای شرکای تجاری طراحی نشد. فرصت های بسیار کمی برای یادگیری از طرف تجاری در اتحاد وجود دارد. حتی اگر تصمیم گیری در میان اتحادها برای تمام موضوعات عمده به اشتراک گذاشته شود- به خصوص برای تعریف پروژه، فیات با بیشتر پیاده سازی های خود به PSA اطمینان داد: این بدین معنی است که مطالعات طراحی، توسعه و آزمایش وسیله نقلیه جدید، راه اندازی مدیریت کارخانه جدید تحت مسئولیت PSA است. تنها تعداد کمی از افراد از دو شرکت با هم کار می کردند. نماینده های فیات بخشی از نیروهای وظیفه در مدت فرآیند طراحی بودند و تعداد محدودی از مدیران در اجرای تولید درگیر بودند. به عنوان یک نتیجه، منافع فیات از تجربه PSA، بود، اما از رقیب خود یاد نمی گرفت. زمانی که رقابت کم می شود. ریسک نشت کم است. اما بدین معنی است که همکاری کاملاً بهره برداری نشده است.
یک توضیح از این ویژگی این است که شکاف بین بسیاری از تولید کنندگان خودرو در اروپا به اندازه موارد موجود بین، تولید کنندگان خودروهای ژاپن و آمریکای شمالی، در آغاز دهه 1980 عمیق نبود. اگر اتحادهای یادگیری در زمینه شمال آمریکا و مربوط به شرکت های اروپایی مانند ROver مناسب باشد (در توافق سابق خود با هوندا)، بین تولید کنندگان خودرو در اروپا کمتر مربوط به نظر می رسد.
با این حال، برای اولین بار، PSA و فیات قادر به مقایسه بازده شبکه های تجاری مربوطه خواهند بود زمانی که آنها ماشین های بسیار مشابه را ارائه دهند. با این حال، این احتمالا بیشتر یک تصادف است تا استراتژی آگاه.

Stimulated by the success of Renault in Europe and Chrysler in North America, PSA and Fiat decided to enter the emerging multi purpose vehicle market by forming an alliance to design, develop and manufacture an entirely new vehicle.

The study of this case shows that the narrowness of this segment combined with a growing entry cost reduce the possibility of autonomous moves. As a consequence, the alliance has mainly been designed for sharing investments and risks, and for gaining economies of scale in a joint plant. As such, it offers a typical example of a scale alliance. However, we stress that those benefits are counterbalanced by the fact that when the allies go back to competition for commercialising the vehicles in their respective distribution networks, they offer quite similar products. It shows how far scale alliances are constraining (for example, reducing industrial diversity) and reduce the span of differentiation.

The two partners agreed to entrust PSA with the day-to-day management of the alliance. As Fiat has similar responsibility for a previous ongoing alliance with PSA in light trucks, the new deal in multi purpose vehicles allowed the two partners to balance their respective powers and to create mutual dependence between themselves. This organisational form demonstrates how it is possible to solve classical problems in alliance management, that is, to limit the probability of opportunistic behaviours. This case also shows that dedicating the management of the alliance to one partner notably prevents the partners from learning from each other. 

PSA and Fiat are two European car manufacturers each producing more than two million vehicles per year. In 1988, they decided to join forces in order to enter into the emerging multi purpose vehicle (MPV) market. Six years later, after jointly committing 5 billion francs (US $1 billion) in the design, development and testing of a completely new MPV model and investing together 6 billion francs (US $1.2 billion) in an entirely new factory dedicated to this vehicle, the two partners started to penetrate the segment. However, co-operation ends at the factory’s door and the partners go back to competition at the commercialisation stage. In Europe, auto-makers usually co-operate on specific sub-systems, i.e. engine, gear-box, even power-trains or platforms, but rarely on the whole vehicle (Henault, 1996). The magnitude of the deal, the lack of experience of the two partners in the MPV field (no more than technical scanning) and the profiles of the two allies (private companies where the equity is mainly held by families) make the move remarkable.

Few Learning Opportunities

Resource transfer alliances, where allies aim to learn from their partners, have been especially examined by Kogut (1988), Hamel et al. (1989), Hamel (1991) and Richter and Vettel (1995). In a resource transfer alliance, the partners use the day-to-day exchanges inside the alliance structure between, for example, engineers, human resource managers and marketing people of the allied companies to acquire tacit (i.e. non formal) knowledge.

A well-known case is Nummi, the equity joint-venture between General Motors (GM) and Toyota (see Appendix). The objective of GM and Toyota, through their equity joint venture Nummi, has been to use the structure as a means of reciprocal learning. At the beginning of the 1980s, US car manufacturers suffered from major problems (Womack er aI., 1990). Compared to their Japanese counterparts, US plants were far less productive; they obviously needed to fill the gap quickly to survive. To reach this objective, GM decided to reopen its California plant at Fremont (closed a few years earlier due to poor ratings) and to entrust Toyota with the responsibility of its management. If it has been an opportunity for GM to see and learn about Japanese practices, it was also, on the other side, an opportunity for Toyota to learn about the North American car manufacturing environment — that helped it to further open two new factories of its own (Rehder, 1988).

The PSA-Fiat alliance was not designed to allow the partners to learn from each other. Very few opportunities of learning from the partner exist in the alliance. Even though decision-making is shared among the allies for all major issues — especially the definition of the project, Fiat entrusted PSA with most of its implementation: it means that design studies, development and testing of the new vehicle, set-up and management of the new plant are (or have been) under the responsibility of PSA. Only a small number of people from the two companies worked together. Fiat representatives have been part of the joint task forces during the design process and a limited number of managers are still involved in running production. As a consequence, Fiat benefits from the experience of PSA, but does not learn from its counterpart. As competence exchanges are low, the risk of knowledge leaking is slight. But that means also that the co-operation is not fully exploited.

One explanation of this feature is that gaps between most of the European car manufacturers are not as deep as those that existed between Japanese and North American car manufacturers at the beginning of the 1980s. If learning alliances have been appropriate in the North American context and have been relevant for a European company like Rover (within its former agreement with Honda), they seem less relevant between European car manufacturers.

Nevertheless, for the first time, PSA and Fiat will be able to compare the efficiency of their respective commercial networks as they offer extremely similar cars. However, it is probably more a coincidence than an conscious strategy..

همکاری در بازار Niche: مورد فیات و PSA در وسایل نقلیه چند منظوره

Co-operation in a Niche Market: The Case of Fiat and PSA in Multi Purpose Vehicles