دانلود رایگان ترجمه مقاله بازخورد عملکرد ، حفظ قدرت و شکاف جنسیتی در رهبری (نشریه الزویر ۲۰۱۷) (ترجمه ارزان – نقره ای ⭐️⭐️)

elsevier

 

 

این مقاله انگلیسی ISI در نشریه الزویر در ۲۰ صفحه در سال ۲۰۱۷ منتشر شده و ترجمه آن ۳۳ صفحه میباشد. کیفیت ترجمه این مقاله ارزان – نقره ای ⭐️⭐️ بوده و به صورت ناقص ترجمه شده است.

 

دانلود رایگان مقاله انگلیسی + خرید ترجمه فارسی
عنوان فارسی مقاله:

بازخورد و نظرسنجی درباره عملکرد، حفظ قدرت و شکاف جنسی در رهبری

عنوان انگلیسی مقاله:

Performance feedback, power retention, and the gender gap in leadership

 
 
 
 
 

 

مشخصات مقاله انگلیسی (PDF)
سال انتشار ۲۰۱۷
تعداد صفحات مقاله انگلیسی ۲۰ صفحه با فرمت pdf
رشته های مرتبط با این مقاله مدیریت
گرایش های مرتبط با این مقاله مدیریت کسب و کار، مدیریت عملکرد و مدیریت اجرایی
چاپ شده در مجله (ژورنال) فصلنامه رهبری – The Leadership Quarterly
کلمات کلیدی رهبری، نظرسنجی اجرا، قدرت، تفاوتهای جنسی
ارائه شده از دانشگاه دانشکده کسب و کار، دانشگاه ایالتی نیویورک در استونی بروک، ایالات متحده آمریکا
رفرنس دارد  
کد محصول F1481
نشریه الزویر – Elsevier

 

مشخصات و وضعیت ترجمه فارسی این مقاله (Word)
وضعیت ترجمه انجام شده و آماده دانلود
تعداد صفحات ترجمه تایپ شده با فرمت ورد با قابلیت ویرایش  ۳۳ صفحه (۴ صفحه رفرنس انگلیسی) با فونت ۱۴ B Nazanin
ترجمه عناوین تصاویر  ترجمه شده است ✓ 
ترجمه متون داخل تصاویر ترجمه نشده است  
درج تصاویر در فایل ترجمه درج شده است  
منابع داخل متن درج نشده است 
کیفیت ترجمه کیفیت ترجمه این مقاله متوسط میباشد 
توضیحات بخش هایی از این مقاله ترجمه نشده است.

 

فهرست مطالب

چکیده
مقدمه
شرایط حفظ قدرت
ویژگی های فرایند نظرسنجی
وقتی ارائه نظرسنجی یک تجربه با قدرت بالا باشد.
وقتی منابع ارائه نظرسنجی را به عنوان فرصتی برای پیشبرد اهداف وضعیت فردی می انگارند.
وقتی هنجارهای فرهنگی و تعیین کلیشه ها به نفع مردان به عنوان رهبر می باشد.
وقتی منبع ارائه نظرسنجی را به عنوان فرصتی برای تایید تفاوتهای قدرت مبتنی بر گروه تلقی می کند.
وقتی سلسله مراتب سازمانی بی ثبات است.
وقتی زنان نسبت به مردان به عنوان دریافت کننده نظرسنجی از قدرت کمتری برخوردارند.
وقتی مردان دارای دسترسی بیشتری به شبکه های اجتماعی نسبت به زنان هستند.
خلاصه
مکانیسم های حفظ قدرت
استانداردهای افتراقی
نظرسنجی ارباب منشی
جریمه رفتار ضدهنجاری
اصول پویای قدرت در ارائه نظرسنجی
قدرت ارائه نظرسنجی
آرمانهای مقام فردی منبع و قابلیت ثبات سلسله مراتبی سازمانی
میل منبع به حفظ تفاوتهای قدرت گروهی
واکنش های دریافت کننده نسبت به نظرسنجی
اعتماد به نفس بیش از حد
درونی سازی نظرسنجی منفی
تفسیر نظرسنجی مبهم به طورمنفی تر
توجه به رفتار بین فردی
اصول پویای قدرت در واکنش های نظرسنجی
قدرت دریافت کننده نظرسنجی
قابلیت دسترسی به شبکه اجتماعی
نتایج رهبری
شناسایی به عنوان یک رهبر

 

 

بخشی از ترجمه
 چکیده
ما مطرح کرده ایم که بازخورد و نظرسنجی درباره عملکرد می تواند یک مکانیسم حفظ قدرت باشد که زنان را در عدم مزیت نسبی قرار داده و در بی بهرگی زنان از مناصب رهبری نقش دارد. بازخورد یک فرایند ارزیابی کننده می باشد و منبع قدرت بالاتر معمول هم اغلب دارای آزادی عمل و وسایل و راههای قابل ملاحظه ای برای ارائه نظرسنجی می باشد و دریافت کننده نظرسنجی اغلب تحت لطف اراده منبع می باشد. ازاینرو فرایند نظرسنجی یک مولفه درون ساخت قدرت می باشد که تفاوتهای قدرت موجود را درون سازمانها نگهداری و تقویت می کند (برای مثال تفاوت ها در اقتدار سازمانی و رتبه سازمانی) به طور نامتناسبی به توسعه رهبری زنان ضرر زده است. ما یک مدل نظری را تدوین کرده ایم درباره اینکه چگونه شرایط حفظ قدرت (برای مثال اینکه چه زمانی ارائه نظرسنجی باعث پیشبرد اهداف مربوط به مقام فردی می شود) منجر به مکانیسم های حفظ قدرت در فرایند نظرسنجی ازجمله حمایت از نظرسنجی بویژه برای دریافت کنندگان زن می شود. ما درباره این امر بحث کرده ایم که چگونه جنسیت باعث تعدیل تحویل نظرسنجی و واکنش نسبت به نظرسنجی می شود که بر شکاف جنسی ماندگار در رهبری تاثیر دارد و اساسا باعث تقویت شرایط حفظ قدرت می شود. ما با بحث درباره حیطه هایی برای تحقیقات آتی، نیروهای احتمالی متعادلسازی قدرت، و پیشنهادات عملی برای نحوه تغییر این چرخه توسط سازمانها مقاله خود را به پایان می بریم. 
 
۱- مقدمه
مسیر رهبری از نوع رقابتی و پرتقاضا و تحت شکل گیری با تجربه می باشد. توسعه رهبری به کمک فرصتها، فشارها و عناصر پیچیده ای صورت می گیرد بویژه زمانی که با فیدبک روشنی در زمینه پیشرفت یادگیری همراه باشد. با درنظرگیری تقاضاهای رهبری، افراد ممکن است خودشان این مسیر یا مسیر دیگری را انتخاب کنند که به دلایل متعددی از جمله توانایی، شخصیت، انگیزه، ترجیحات و به طور برجسته تری جنسیت، انتخاب می گردد. در واقع، زنان به احتمال کمتری نسبت به مردان الف) به عنوان رهبران در کارهای گروهی ظاهر می شوند بویژه زمانی که نقش های جنسیتی بارز باشد (برای مثال در گروه های مختلف جنسیتی) و کار هم براساس جنسیت ارائه بشود. ب) به احتمال کمتری مناصب رهبری سطح بالا را اشغال می کنند و ج) به احتمال کمتری به شکل رهبران در سازمانهای تحت نفوذ مردان به جانشینی می رسند.
بسیاری عوامل در شکاف جنسیتی در رهبری نقش دارند برای مثال طرز تلقی در عدم تجانس نقش میان نقشهای رهبری و جنسیتی قدیمی، فرایندهای کلیشه های ، و موانع سازمانی برای زنان. در واقع، مسیر به سمت رهبری برای زنان به شکل یک هزارتویی است که بسیاری موانع در طول راه برایشان داد. ما به بررسی نقش نظرسنجی اجرایی، بویژه در رابطه با اصول دینامیک قدرت ذاتی آن می پردازیم.
نظرسنجی یک فرایند کلیدی در حیات یک سازمان است. این فرایند به کارمندان کمک می کند تا انتظارات و فرصتها را برای پاداش درک کنند و فرصتی را برای کارمندان برای یادگیری و بهبود عملکرد فراهم می اورد و به رهبران سازمان امکان می دهد تا به شناسایی و پرورش افراد برای مناصب رهبری بپردازند. هر چند تحقیق قبلی به بررسی تفاوتها در ساختار فرایندهای نظرسنجی می پردازد، ما در عوض بر اصول دینامیک و پویای بین فردی متمرکز شده ایم که در انواع زمینه های نظرسنجی وجود دارد. اینکه ایا نظرسنجی رسمی یا غیررسمی باشد حالت ۳۶۰ درجه ای یا حالت دوتایی (رهبر و پیرو) از لحاظ ساختار خود داشته باشد، پیشرفت حرفه در کل و پیشبرد رهبری به طور اخص اثر می گذارد. ولیکن مردان و زنان ممکن است دارای تجارب مختلفی از نظرسنجی در سازمانها باشند که می تواند تا حدی از طریق لنز اصول پویای قدرت توضیح داده بشود. درصورتیکه تحقیق قبلی به طور نمونه قدرت را از دیدگاه طرف قوی تر یا طرف با قدرت کمتر درنظر گرفته است، ما یک دیدگاه جامع تری را فراهم می سازیم که تعاملات میان هر دو طرف را لحاظ می کند.
ما بحث می کنیم که چون نظرسنجی یک فرایند ارزیابی کننده ای است، و منبع (یعنی معمولا فردی که اقتداری روی دریافت کننده دارد) دارای اختیار قابل ملاحظه و وسایلی برای ارائه نظرسنجی می باشد و گیرنده نظرسنجی تحت لطفا و اراده منبع قرار دارد، یک شکاف قدرت همیشگی یا عدم تقارن بین منبع نظرسنجی و دریافت کننده وجود دارد. در نتیجه فرایند نظرسنجی یک مولفه درون ساخت قدرت دارد که تفاوتهای موجود را بویژه بین ناظر و زیردست در قدرت در سازمانها حفظ کرده و حتی تقویت می کند و ممکن است یک تاثیر منفی بی تناسبی را روی توسعه رهبری زنان داشته باشد. ما بحث می کنیم که فرایند نظرسنجی (هم ارائه آن و هم دریافت آن) اغلب تحت شرایطی رخ می دهد که برای ایجاد و تشدید اثرات جنسیتی (برای مثال سوگیری های جنسیتی در ارزیابی) همکاری می کند. این شرایط که ما انرا شرایط حفظ قدرت می نامیم شامل اینهاست: الف) هنگامی که ارائه نظرسنجی یک تجربه قدرت بالا می باشد ب) هنگامی که منبع ارائه نظرسنجی را به شکل یک فرصت باری پیشرفت اهداف مقام فردی می داند ج)هنگامی که هنجارهای فرهنگی و کلیشه ها به نفع مردان به عنوان رهبر می باشد د) هنگامی که منبع ارائه نظرسنجی را به عنوان شانسی برای تایید تفاوتهای قدرت مبتنی بر گروه تلقی می کند هـ) هنگامی که سلسله مراتب سازمانی بی ثبات است و) هنگامی که زنان نسبت به مردان به عنوان گیرنده های نظرسنجی بی قدرت تر هستند و ی) هنگامی که مردان دارای دسترسی بالاتری نسبت به زنان به شبکه های اجتماعی درون سازمان می باشند.
طی فرایند نظرسنجی، این شرایط به شکل پیش فرضهایی عمل میک ند که بر مکانیسم های حفظ قدرت تقریبی اثر می گذارد که ما انرا به شکل فرایندهایی تعریف کرده ایم که باعث حفظ قدرت براساس جنسیت از قبل موجود در سازمانها و ایجاد موانعی برای پیشرفت زنان می شود. ما دو شکل از مکانیسم های حفظ قدرت را شناسایی کرده ایم: ارائه نظرسنجی و واکنش های دریافت کننده به نظرسنجی. راجع به اولی ارائه نظرسنجی دارای سوگیری دربرگیرنده یک نظرسنجی است که به طور عمدی یا غیرعمدی بویژه هنگام ارزیابی زنان (برای مثال انواع مختلف استانداردها و انتظارات برای مردان و زنان ، نظرسنجی ارباب منشی، یعنی نظرسنجی که کمتر چالش برانگیز است و کمک کمتری از لحاظ دیدگاه پیشرفت می نماید، و جریمه ها برای رفتار ضدهنجاری) ارائه می شود. راجع به دومی، زنان به احتمال بیشتری نسبت به مردان نظرسنجی را درونی سازی می کنند و باعث تفسیرات منفی از نظرسنجی مبهم شده و به نظرسنجی راجع به فرایندهای بین فردی توجه دارند. ما بحث می کنیم که چگونه شرایط حفظ قدرت باعث می شود که این مکانیسم های حفظ قدرت ایجاد شده و تشدید شوند بویژه زمانی که گیرنده نظرسنجی یک زن باشد. این مکانیسم های حفظ قدرت اساسا باعث کاهش این احتمال می شود که زنان یک هویت به شکل رهبر را ایجاد خواهند کرد و سرانجام منجر به این امر می شود که زنان به احتمال کمتری فرصتهایی را دنبال کنند که برای تحقق رهبری و پیشرفت در سازمانها لازم است یا اینکه آنرا دریافت کنند. شکل ۱ نشاندهنده یک مدل از این روابط مطرح شده از شرایط حفظ قدرت با مکانیسم های حفظ قدرت با نتایج رهبری است.

 

بخشی از مقاله انگلیسی

Abstract

We propose that performance feedback can be a power retention mechanism that puts women at a relative disadvantage and contributes to the lack of women in leadership positions. Feedback is an evaluative process, with the (typically higher-power) source often having considerable discretion and means to deliver feedback and the feedback recipient often being at the mercy of the will of the source. The feedback process, therefore, has a built-in power component that preserves and amplifies existing power differences in organizations (e.g., differences in organizational authority and rank) and disproportionately harms women’s leadership development. We develop a theoretical model concerning how power retention conditions (e.g., when giving feedback advances the source’s personal status goals) lead to power retention mechanisms in the feedback process, such as patronizing feedback, particularly for female recipients. We discuss how gender moderates feedback delivery and reactions to feedback, which influence the persistent gender gap in leadership, subsequently reinforcing the power retention conditions. We conclude by discussing areas for future research, potential power equalization forces, and practical suggestions for how organizations can change this cycle.

۱ Introduction

The path to leadership is competitive, demanding, and shaped by experience. Leadership development is aided by opportunities, pressure, and elements of complexity (McCauley, Ruderman, Ohlott, & Morrow, 1994), particularly when coupled with clear feedback on learning progress (DeRue & Wellman, 2009). Given the demands of leadership, individuals may self-select out of this path or else be selected out for various reasons, such as their abilities, character, motivation, preferences, and, most strikingly, gender. Indeed, women are less likely than men to (a) emerge as leaders in group tasks, especially when gender roles are salient (e.g., in mixed-gender groups) and the task is gendered (Eagly & Karau, 1991; Heilman & Okimoto, 2007), (b) occupy high-level leadership positions (Bertrand, Goldin, & Katz, 2010; Catalyst, 2016; Eagly & Karau, 1991), and (c) succeed as leaders in maledominated organizations (Eagly, Karau, & Makhijani, 1995; Hoyt & Murphy, 2016).

Many factors contribute to the gender gap in leadership, such as perceptions of role incongruity between leadership and traditional gender roles (Eagly & Karau, 2002; Heilman, 2012; Hoyt, 2010), stereotyping processes (Heilman, 2012; Rudman, 1998), and organizational barriers for women (Milkman, Akinola, & Chugh, 2015; Ragins & Cotton, 1991; Ragins, Townsend, & Mattis, 1998). In fact, the path to leadership for women has been characterized as a labyrinth, given the many obstacles along the way (Eagly & Carli, 2007). We examine the role of performance feedback, particularly in relation to its inherent power dynamics.

Feedback is a key process in the life of an organization. It helps employees understand workplace expectations and opportunities for reward (Van Velsor, McCauley, & Moxley, 1998), provides an opportunity for employees to learn and improve performance (Smither et al., 1995; Wohlers, Hall, & London, 1993), and allows organizational leaders to identify and cultivate individuals for leadership positions (Alimo-Metcalfe, 1998). Although previous research has examined differences in the structure of feedback processes (see for instance, Espinilla, de Andrés, Martínez, & Martínez, 2012; Jordan & Nasis, 1992; Kluger & DeNisi, 1996), we focus instead on the interpersonal dynamics that are present in a variety of feedback contexts. Whether formal or informal, 360-degree or dyadic (leader-follower) in structure, feedback influences career development in general and leadership development in particular. However, men and women may have different experiences of feedback in organizations, which may be explained, in part, through the lens of power dynamics. Whereas previous research typically has considered power from either the perspective of the more powerful or the less powerful party, we provide a more comprehensive view that incorporates the interactions between both parties.

We argue that because feedback is an evaluative process, with the source (typically someone with authority over the recipient) having considerable discretion and means to deliver feedback and the feedback recipient at the mercy of the will of the source, there is an inherent power gap or asymmetry between the source of feedback and the recipient. As a result, the feedback process has a built-in power component that preserves and even amplifies existing differences in power in organizations, especially between supervisor and subordinate, and may exert a disproportionately negative influence on women’s leadership development. We argue that the feedback process (both its delivery and receipt) often occurs under conditions that conspire to create and exacerbate gender effects (e.g., gender biases in evaluation, Heilman, 2001). These conditions, which we call power retention conditions, include: (a) when giving feedback is a high power experience, (b) when the source treats feedback delivery as a chance to advance personal status goals, (c) when cultural norms and stereotypes favor men as leaders, (d) when the source treats feedback delivery as a chance to affirm group-based power differences, (e) when the organizational hierarchy is unstable, (f) when women are more powerless than men as feedback recipients, and (g) when men have greater access than women to social networks within the organization.

During the feedback process, these conditions serve as antecedents that influence the proximate power retention mechanisms, which we define as processes that preserve pre-existing gender-based power differences in organizations and create barriers to advancement for women. We identify two forms of power retention mechanisms: feedback delivery and recipient’s reactions to feedback. Regarding the former, biased feedback delivery involves feedback that is given, wittingly and unwittingly, particularly when evaluating women (e.g., different standards and expectations for men and women, patronizing feedback—meaning feedback that is less challenging and thus less helpful from a developmental perspective, and penalties for counter normative behavior). Regarding the latter, women are more likely than men to internalize feedback, make negative interpretations of ambiguous feedback, and attend to feedback concerning interpersonal processes. We discuss how the power retention conditions give rise to and exacerbate these power retention mechanisms, particularly when the feedback recipient is female. These power retention mechanisms subsequently reduce the likelihood that women will develop an identity as a leader, and ultimately result in women being less likely to pursue, and receive, opportunities for leadership development and advancement in organizations. Fig. 1 presents a model of these proposed relationships from power retention conditions to power retention mechanisms to leadership outcomes.

 

 

 

دانلود رایگان مقاله انگلیسی + خرید ترجمه فارسی
عنوان فارسی مقاله:

بازخورد و نظرسنجی درباره عملکرد، حفظ قدرت و شکاف جنسی در رهبری

عنوان انگلیسی مقاله:

Performance feedback, power retention, and the gender gap in leadership

 
 
 
 
 

 

 

ارسال دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *