مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

خلاصه
تحقیقات علمی و محققان نشان دادند که مزیت برونگرایی در کارهای تیمی مشهود است اما مزیت آن هنوز مشخص نیست. هنوز تحقیقات نشان ندادند که مزیت برونگرایی چیست و در چه شرایطی مورد توجه قرار می گیرد؟ اهمیت انرژی در همکاری تیمی می تواند به پاسخ این سوال کمک کند. ما فرض می کنیم که افراد برونگرا می توانند رابطه انرژتیک با هم تیمی های خود برقرار کرده و در تیم ها پیش فعال باشند. البته مسئله همکاری می تواند در تعارض و یا در راستای مزیت برونگرایی قرار گیرد. ما بر روی عملکرد، تشکیل و از هم پاشی 27 تیم پروژه کار کردیم. نتایج نشان دادند که زمانی که تعارض در وظایف کاهش می یابد، افراد برونگرا به تیم انرژی داده و به طور پیش فعال با آنها همکاری می کنند. بالاعکش زمانی که تعارضات بالا برود، این افراد رابطه انرژتیک تری با هم تیم خود برقرار کرده و به عنوان افراد پیش فعال در نظر گرفته نمی شوند. یافته های ما نشان داد که چگونه برونگرایی می تواند تعارضات در گروه را تحت تاثیر قرار دهد. البته این تاثیرگذاری در چه شرایطی و در چه زمانی و به خاطر چه علتی ایجاد می شوند.
کلید واژگان: برونگرایی، عملکرد پیش فعالانه، روابط انرژتیک و تعارض در وظایف
مقدمه
سازمان ها برای بهبود سازگاری و نوآوری، بیشتر بر روی شکل های انعطاف پذیرتر سازمان دهی همانند کار تیمی تاکید دارند. در کار تیمی، کارفرمایان کمتر به نظارت مستقیم ناظرین نیاز دارند(CRANT،2000). آنها بیشتر بر روی علائق خود، مشارکت های پیش فعالانه اعضای تیم برای ایجاد تغییرات و همکاری با فعالیت ها تاکید دارند. (Griffin, Neal, & Parker, 2007; Neal, Yeo, Koy, & Xiao, 2012).. البته در محیط های کاری مدرن، کار تیمی و فعالیت های پیش فعال برای هر فردی مناسب نیستند. برونگرایی می تواند افراد را برای انجام تعاملات بیشتر ترغیب کند. در حالی که درونگرایی در محیط کاری به عنوان معایب محسوب می شود. تحقیقات قبلی نشان دادند که در جایی که عملکرد پیش فعال بر حسب VOICE و تاثیرات تعریف شود، افراد برونگرا را بیشتر از افراد درونگرا پیش فعال می کند. (Grant, Parker, & Collins, 2009; Parker & Collins, 2010).. افراد برونگرا تمایل دارند تا ایده ها و نگرانی های خود را بیان کنند. تحقیقات نشان دادند که افراد برونگرا فرصت بیشتری برای به اشتراک گذاشتن ایده ها با دیگران دارند. . آنها افرادی هستند که به آزادانه حرف های خود را می زنند. (e.g., Crant, Kim, & Wang, 2011; LePine & Van Dyne, 2001; Liu, Liao, & Liao, 2014). این افراد برای گرفتن تصمیمات با افراد ارتباط برقرار می کنند. البته تحقیقات پیشنهاد دادند که افراد برونگرا افرادی پیش فعال بوده و ایده ها و اهمیت ها و نگرانی های خود را بیان می کنند. البته یافته ها با تعارضاتی مواجه شدند. به طور مثال NEAL در سال 2012 در تحقیق بر روی کارفرمایان اجرایی دولت پیشنهاد داد که سطح برونگرایی افراد رابطه مثبتی با رتبه بندی افراد دیگر داشته و آنها می توانند کارایی بیشتری برای تیم خود داشته و از روش هایی برای همکاری با یکدیگر استفاده کنند. به طور مثال آنها رفتارهای پیش فعالانه دارند. اما این محققان تنوانستند فرضیه را ثابت کنند. چرا که آنها عوامل میانجی همانند انرژی و همبستگی اجتماعی و ماهیت محیط کاری را به عنوان پتانسیلی برای انجام تحقیقات مور بررسی قرار ندادند. هدف اولیه این تحقیق درک چرایی و چگونگی مزیت برونگرایی در راستای مشارکت های پیش فعال در تیم ها و توجه به یک سری موقعیت هایی است که ممکن است برای سازمان مشکل ساز شوند. ما از مدل همکاری به عنوان انرژی در مکالمات (Quinn & Dutton, 2005) به عنوان چارچوب نظری استفاده می کنیم تا چرایی و چگونگی عملکرد پیش فعالانه افراد برونگرا را در تیم مورد بررسی قرار دهیم. در مورد کار تیمی، همکاری برای تحقق اهداف بسیار مهم است. افراد پیش فعال ایده های خود را بیان کرده و از آنها برای بهبود عملکرد تیم استفاده می کنند. در فرآیند همکاری نه تنها افراد اطلاعات را با هم به اشتراک می گذارند بلکه انرژی هم از یکدیگر می گیرند. (Quinn & Dutton, 2005). افراد برونگرا برای این فرآیند و انتقال انرژی بسیار مهم هستند. اجتماعی بودن این افراد باعث بیشتر شدن انرژی بین افراد و تعاملات اجتماعی می شود. . افراد نیز تحت این شرایط به اهداف خود رسیده و برای آنها تلاش می کنند. (John & Srivastava, 1999; Selfhout, Burk, Branje, Denissen, Van Aken, & Meeus, 2010).

بخشی از مقاله انگلیسی:

Summary While academic and practitioner literatures have proposed that extraverts are at an advantage in team-based work, it remains unclear exactly what that advantage might be, how extraverts attain such an advantage, and under which conditions. Theory highlighting the importance of energy in the coordination of team efforts helps to answer these questions. We propose that extraverted individuals are able to develop more energizing relationships with their teammates and as a result are seen as proactively contributing to their team. However, problems in coordination (i.e., team task conflict) can reverse this extraversion advantage. We studied 27 project-based teams at their formation, peak performance, and after disbandment. Results suggest that when team task conflict is low, extraverts energize their teammates and are viewed by others as proactively contributing to the team. However, when team task conflict is high, extraverts develop energizing relationships with fewer of their teammates and are not viewed as proactively contributing to the team. Our findings regarding energizing relationships and team task conflict clarify why extraversion is related to proactive performance and in what way, how, and when extraverts may be at a (dis)advantage in team-based work. Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Ltd.

Keywords: extraversion; proactive performance; energizing relationships; task conflict

To improve their adaptability and innovativeness, organizations commonly rely on more flexible forms of organizing, including work teams. In team-based work, employees often need less direct supervision (Crant, 2000), and instead rely on the self-directed, proactive contributions of team members to initiate change and coordinate their activities (Griffin, Neal, & Parker, 2007; Neal, Yeo, Koy, & Xiao, 2012). Although important in the modern workplace, this surge toward teamwork and proactivity may not suit everyone. The more outgoing, social nature of extraverts may predispose them to succeed in the context of intense team interactions, while more quiet introverts may be disadvantaged in these forms of working (Cain, 2012). Some previous research, where proactive performance is defined in terms of voice, taking charge, and demonstrating upward influence, finds that more extraverted individuals make greater proactive contributions than their more introverted counterparts (Grant, Parker, & Collins, 2009; Parker & Collins, 2010). This is explained by the notion that extraverts are more likely to express their ideas and concerns. Indeed, research indicates that extraverts place greater value on having the opportunity to share their ideas with others than introverts (Avery, 2003), and they engage in higher levels of employee voice (e.g., Crant, Kim, & Wang, 2011; LePine & Van Dyne, 2001; Liu, Liao, & Liao, 2014) and constructive change-orientated communication when working with others on a decision-making simulation (LePine & Van Dyne, 2001). Although these studies suggest that extraverts engage in proactive actions such as voicing ideas and concerns, there is also some research that contradicts these findings. For instance, in a study of administrative government employees, Neal et al. (2012) proposed that individuals’ level of extraversion would be positively associated with others’ ratings of the extent to which they suggested ways to make their team more effective and improve methods for working together (i.e., their proactive team-directed behavior) but failed to support this hypothesis. They cited the importance of unexamined mediators (e.g., energy and social cohesion) and moderators (e.g., the nature of the work environment) as potential explanations for this unexpected null finding. As such, a primary goal of this research is to better understand when and why extraverts might be at an advantage in making proactive contributions to their team and to consider the possibility that there may be situations where they may be at a disadvantage. We utilized the coordination-as-energy-in conversation model (Quinn & Dutton, 2005) as a guiding theoretical framework to examine not only if, but why and when, more extroverted individuals are viewed as making proactive contributions to their teams. In team-based work, coordination is essential for a team to achieve its goals; individuals proactively contribute to this process by offering ideas and suggestions that improve how the team works and its performance. This coordination process occurs through conversations that transfer not only information but also energy between individuals (Quinn & Dutton, 2005). Extraverts seem well-suited for this process of information and energy transfer. Originally defined as being social (Barrick & Mount, 1991), contemporary views suggest extraversion is more about bringing energy to and deriving energy from social interactions (John & Srivastava, 1999; Selfhout, Burk, Branje, Denissen, Van Aken, & Meeus, 2010)