دانلود رایگان ترجمه مقاله بررسی پیشران های پیچیدگی زنجیره تامین – الزویر 2013

مقالات انگلیسی و ترجمه های فارسی رایگان با فرمت PDF آماده دانلود رایگان میباشند

همچنین ترجمه مقاله با فرمت ورد نیز قابل خریداری و دانلود میباشد

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

فهرست مقاله:

چکیده

1-مقدمه

2-محرک‌های (پیشران‌های) پیچیدگی زنجیره تأمین

3-ترکیب شیوه‌های خوب برای مدیریت پیچیدگی در زنجیره تأمین

4-نتایج و بحث

5-نتیجه گیری

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

1-مقدمه
زنجیره تأمین، یک شبکه پیچیده‌ای از نهادهای کسب و کار دخیل در جریان‌های بالادست و پایین دست محصولات و خدمات همراه با سرمایه‌ها و اطلاعات مربوطه می‌باشد (بیمون 1998، لامبرت، کوپر و پاک 1998، منتزر و همکاران 2001). مدیریت زنجیره تأمین (SCM) در بر گیرنده هماهنگی سیستمی و راهبردی این دو جریان درون و میان شرکت‌ها در زنجیره تأمین با هدف کاهش هزینه‌ها، بهبود رضایت مشتری و دست یابی به مزیت رقابتی برای شرکت‌های مستقل و زنجیره تأمین می‌باشد (کوپر و الرام 1993، کوپر، لامبرت و پاک 1997، منتزر و همکاران 2001). یک زنجیره تأمین در یک محیط دارای عدم قطعیت و پویا، اساساً یک سیستم پیچیده با شرکت‌های مختلف، تعداد زیادی از روابط، فرایندها و تعاملات بین ودرون شرکت‌ها، فرایندهای پویا و تعاملاتی که در آن بسیاری از سطوح سیستم دخالت دارند و حجم زیادی از اطلاعات مورد نیاز برای کنترل این سیستم می‌باشد.
پیچیدگی ذاتی در زنجیره تأمین دارای اشکال و منشأ متفاوتی است: پیچیدگی استاتیک (ایستا)، که با ارتباط و ساختار زیر سیستم‌های موجود در زنجیره تأمین مرتبط است (برای مثال، شرکت‌ها، کارکردها و فرایندهای کسب و کار)، پیچیدگی پویا، که ناشی از رفتار عملیاتی سیستم و محیط آن است و پیچیدگی تصمیم گیری که شامل هر دو ابعاد پویا و ایستای پیچیدگی است. ماهیت پیچیده زنجیره تأمین موجب سخت شدن مدیریت زنجیره تأمین می‌شود به طوری که گفته می‌شود SCM مربوط به مدیریت پیچیدگی زنجیره تأمین است.
اگرچه مشکلات خاصی در مقابله با پیچیدگی در زنجیره تأمین وجود دارد، مطالعات مختلف این موضوع را تأیید کرده‌اند که مدیریت پیچیدگی منجر به ایجاد کارایی زنجیره تأمین بهتر می‌شود (ای تی کارنی 2004، بلکر، کرستن و میر 2005، بوزارت، ورستینگک، فلین و فلین 2009، کادال و انگل 2007، KMPC، 2011، پرونا و میرگالیتا 2004، پریسورتهاوس کوپر 2006، واکون و کلاسن 2002، وان در وارست و بلوکنز 2002). از این روی، یکپارچه سازی و تلفیق مدیریت پیچیدگی در SCM، یک اقدام ضروری است. قبل از مرور رویکردها برای مدیریت پیچیدگی در زنجیره تأمین، شناسایی پیچیدگی زنجیره تأمین و بحث در مورد محرک‌های آن امری ضروری است. درک وتحلیل محرک‌های پیچیدگی امکان توسعه یک راهبرد شفاف را در راستای مدیریت پیچیدگی زنجیره تأمین می‌دهد.
هدف این مقاله مرور و ارزیابی محرک‌های پیچیدگی معمول در انواع مختلف زنجیره‌های تأمین و ارائه محرک پیچیدگی و زنجیره راه حل بر اساس عملیاتی صنعتی خوب است. یک فراتحلیل شیوه‌های خوب به عنوان یک دستورالعمل در توسعه سیستم مدیریت پیچیدگی زنجیره تأمین عمل می‌کند. ادامه این مقاله به صورت زیر سازمان دهی شده است. بخش دوم به مرور و ارزیابی منابع مربوط به پیچیدگی زنجیره تأمین و محرک‌های آن می‌پردازد. بخش سوم، راهبردهای راه حل را برای مقابله با پیچیدگی ارائه می‌کند که بر گرفته از شیوه‌های مختلف با استفاده از ارزیابی سیستمی است. بخش چهارم، در مورد رویکردهای مدیریت پیچیدگی‌ای بحث می‌کند که به تصمیم گیران در تدوین راهبردهای مناسب برای حل مسئله پیچیدگی در زنجیره تأمین کمک می‌کند. بخش 5 شامل نتیجه گیری بوده و دستور العمل هایی را برای تحقیقات آینده ارائه می‌کند.
2-محرک‌های (پیشران‌های) پیچیدگی زنجیره تأمین
با تغییر نیازهای مشتری، محیط رقابتی و استانداردهای صنعتی و با تشکیل اتحادهای استراتژیک توسط زنجیره تأمین توسط شرکت‌ها و مشارکت در ادغام وخرید، برون سپاری کارکردها به گروه‌های ثالث، پذیرش فناوری‌های جدید، پیاده سازی محصولات و خدمات جدید و توسعه عملیات آن‌ها به مناطق جغرافیایی جدید، بازارها و محدوده‌های زمانی، پیچیدگی در زنجیره تأمین رشد می‌کند (ای تی کارنی 2004، BCG 2006، دلیوتتاچتامستو 2003، KPMG 2011، پرایس واترهاوس وپرز 2006). به عبارت دیگر، رشد پیچیدگی زنجیره تأمین با برخی روند تغییرات نظیر جهانی شدن، پایداری، سفارشی سازی، برون سپاری، نواوری و انعطاف پذیری تسریع می‌شود.
ما می‌توانیم سه نوع پیچیدگی زنجیره تأمین را از هم متمایز کنیم: ایستا، پویا و تصمیم گیری. اگرچه پیچیدگی استاتیک (ایستا)(ساختاری)، ساختار زنجیره تأمین، انواع اجزای آن‌ها و قدرت تعاملات، را توصیف می‌کند، پیچیدگی پویای عملیاتی بیانگر عدم قطعیت در زنجیره تأمین بوده و شامل ابعاد زمان و تصادفی است. تمایز استاتیک-دینامیک عمدتاً برای مطالعه پیچیدگی در سیستم‌های تولیدی استفاده شده است (کالینسکو، افتاستیو، شیرن، و برمجو 1998، کالینسکو، افستاتیو، سیوادسان و هاکا، هاتاکو 2001، کالینسکو، استفاتیو، سیوادسان، شیرن و هاچکو، هاچکو 2000، دشماخ، تالوک و باراش 1992، دشماخ، تالواگ و بارش 1998، فریزل و وودماک 1995، هاجکو، افتساتیو، کلینسکو، ساویداسان وکاریک 2009). پیچیدگی تصمیم گیری شامل هر دو نو ابعاد ایستا و پویای پیچیدگی است (کالینسکو، افستاتیو، هاچکو، هاتکو و سیوادسان 2001، کالینسکو، اسفاتیو، سیوادسون و همکاران 2001، افستاتیو، کلینسکو و بلکبرن 2002، مانوجو و ساین 2011). از بعد استاتیک و ایستا، سیستم زنجیره تأمین متشکل از تعداد زیادی ازعناصر، انواع و تعاملات بوده و و زمانی که تصمیم گیری فراتر از ظرفیت تصمیم گیری باشد، در نظر گرفته خواهد شد (میلر 1956، سیمون 1974، وارفیلد 1988). از ابعاد پویا، واقعیت این که پویا، غیر قابل پیش بینی و غیر خطی است، لایه دیگری از پیچیدگی به تصمیم گیری در زنجیره تأمین افزوده می‌شود. در نتیجه، پیچیدگی تصمیم گیری در زنجیره تأمین مرتبط با حجم و ماهیت اطلاعاتی است که در زمان انجام تصمیمات مربوط به زنجیره تأمین در نظر گرفته می‌شود (افستاتیو و همکاران 2002، سردارسران 2009). لازم به ذکر است که سه نوع پیچیدگی با هم ارتباط تنگاتنگ دارند و نبایستی به صورت جدا از هم در نظر گرفته شوند.
محرک یک پیچیدگی زنجیره تأمین، یکی از ویژگی‌های زنجیره تأمین است که موجب افزایش پیچیدگی آن می‌شود. طبقه بندی انواع پیچیدگی زنجیره تأمین (یعنی ایستا، پویا، تصمیم گیری) با طبقه بندی محرک‌های پیچیدگی بر طبق شیوه تولید آن‌ها متناظر است: از طریق شرایط فیزیکی (برای مثال تعداد محصولات)، ویژگی‌های عملیاتی (برای مثال عدم قطعیت فرایند)، رفتار پویا (برای مثال تشدید تقاضا) و ویژگی‌های سازمانی (برای مثال، فرایند تصمیم گیری، سیستم‌های فناوری اطلاعات)(چایلدهاوس و تأویل 2004، تویل 1993). دیگر طبقه بندی محرک‌ها بر طبق منشأ آن‌هاست: داخلی، رابط عرضه/تقاضا و محرک‌های خارجی/محیطی (بلکر و همکاران 2005، چایلدرهاوس و تأویل 2004، ایسکیل 2011، ماسون جونز و تأویل 1998 ف ویلدرمن و تأویل 2004، ایسیک 2011،). محرک‌های درونی نسبتاً آسان‌تر استفاده می‌شوند زیرا آن‌ها به راحتی قابل کنترل می‌باشند. محرک‌های تولید شده در چارچوب رابط عرضه و تقاضا (با همکاری عرضه کنندگان/مشتریان) مرتبط با جریان اطلاعات و مواد بین عرضه کننده‌ها، مشتریان و ارائه کنندگان خدمات است. این محرک‌ها تا حدودی قابل مدیریت می‌باشند زیرا آن‌ها به راحتی قابل کنترل بوده و سطح هماهنگی بین شرکای زنجیره تأمین نقش مهمی در زمان رسیدگی به این محرک‌ها ایفا می‌کند. از این روی، مکانیسم‌های قدرت و اعتماد که بر ماهیت روابط عرضه کننده/مشتری مؤثر هستند از عوامل مهمی می‌باشند که بایستی به صورت محرک‌های پیچیدگی در نظر گرفته شوند. محرک‌های خارجی از طریق مکانیسم‌هایی می‌شوند که شرکت کنترل کمی بر روی آن‌ها دارد نظیر تغییرات بازار، قوانین و مقررات و سایر عوامل زیست محیطی مختلف. جدول 1 طبقه بندی محرک‌های پیچیدگی زنجیره تأمین را بر طبق نوع و منشأ نشان داده و جدول 2 منابع مربوطه را نشان می‌دهد. همان طور که در جدول 2 نشان داده شده است، منابع مربوطه عمدتاً بر پیچیدگی‌های درونی و میانی تاکید داشته و تعداد مطالعاتی که با محرک‌های پیچیدگی خارجی سرو کار دارند کاهش یافته است. این می‌تواند ناشی از این حقیقت باشد که محرک‌های خارجی در خارج از مرز سیستم زنجیره تأمین می‌باشند یعنی در خارج از حوزه کنترل تصمیم گیرنده که می‌توانند با تصمیم گیری‌های قوی برای سازگاری و تغییر، پایش شده، تحلیل شوند و در رابطه با آن‌ها اقداماتی صورت گیرد. چارچوب گرولر، گرابنر و میلینک (2006) که به بحث مورد این مسئله از دیدگاه شرکت تولیدی می‌پردازد را می‌توان در سرتاسر زنجیره تأمین گسترش داد. بررسی شیوه تعامل سیستم زنجیره تأمین با محیط به این طریق به ما امکان دست یابی به دانش بیشتر در خصوص رفتار آن را می‌دهد. وقتی که ما به بررسی تعداد مقالات طبقه بندی شده بر طبق نوع پیچیدگی می‌پردازیم، بدیهی است که پیچیدگی تصمیم گیریتوجه علمی بسیار کمی را نسبت به انواع ایستا و پویا جلب کرده است. لازم به ذکر است که اکثریت مقالات مرور شده در بر گیرنده مسائل مربوط به پیچیدگی تصمیم گیری زنجیره تأمین می‌باشند زیرا پیچیدگی تصمیم گیری، ترکیبی از پیچیدگی‌های پویا و ایستای ادراکشده توسط تصمیم گیرنده در طی فرایند تصمیم گیری است. با این حال تمرکز آن‌ها تنها بر پیچیدگی تصمیم گیری نیست به همین دلیل پیچیدگی تصمیم گیری توجه اندکی را به خود جلب کرده است.

بخشی از مقاله انگلیسی:

1. Introduction

Supply chain is a complex network of business entities involved in the upstream and downstream flows of products and/or services, along with the related finances and information (Beamon, 1998; Lambert, Cooper, & Pagh, 1998; Mentzer et al., 2001). Supply chain management (SCM) involves the systemic and strategic coordination of these flows within and across companies in the supply chain with the aim of reducing costs, improving customer satisfaction and gaining competitive advantage for both independent companies and the supply chain as a whole (Cooper & Ellram, 1993; Cooper, Lambert, & Pagh, 1997; Mentzer et al., 2001). Operating in a dynamic and uncertain environment, a supply chain is defi- nitely a complex system with various companies, high number and variety of relations, processes and interactions between and within the companies, dynamic processes and interactions in which many levels of the system are involved and vast amount of information needed to control this system. Complexity inherent in the supply chain is observed in different forms and origins: static complexity, that is related to the connectivity and structure of the subsystems involved in the supply chain (e.g. companies, business functions and processes); dynamic complexity, that results from the operational behavior of the system and its environment; and decision making complexity that involves both static and dynamic aspects of complexity. The complex nature of supply chain adds to difficulty of managing the supply chain, so that it almost becomes common sense to say SCM is about managing the complexity of the supply chain. Although there are certain difficulties in dealing with complexity in the supply chain, numerous studies support that managing complexity leads to achieving better supply chain performances (A.T. Kearney, 2004; Blecker, Kersten, & Meyer, 2005; Bozarth, Warsing, Flynn, & Flynn, 2009; Koudal & Engel, 2007; KPMG., 2011; Perona & Miragliotta, 2004; PricewaterhouseCoopers, 2006; Vachon & Klassen, 2002; van der Vorst & Beulens, 2002). Thus, integrating complexity management into SCM is a necessary action. Before reviewing the approaches to manage complexity in the supply chain, it is crucial to characterize the supply chain complexity and discuss its drivers. Understanding and analyzing the complexity drivers in advance may allow developing a clear strategy in efforts to manage the supply chain complexity. The aim of this paper is to review the typical complexity drivers that are faced in different types of supply chains and present the complexity driver and solution strategy pairings based on good industry practices. A meta-synthesis of good practices serves as a guideline in developing supply chain complexity management system. The remainder of the paper is organized as follows. Section 2 gives a review of the literature on supply chain complexity and its drivers. Section 3 presents solution strategies to deal with complexity extracted from various good practices using a systematic review. Section 4 discusses complexity management approaches that would assist decision-makers in formulating appropriate strategies to deal with complexity in their supply chains. Section 5 concludes the paper and points out directions for future research.

2. Drivers of supply chain complexity Complexity

in a supply chain grows, as customer requirements, competitive environment and industry standards change, and as the companies in the supply chain form strategic alliances, engage in mergers and acquisitions, outsource functions to third parties, adopt new technologies, launch new products/services, and extend their operations to new geographies, time zones and markets (A.T. Kearney, 2004; BCG., 2006; DeloitteToucheTohmatsu., 2003; KPMG, 2011; PricewaterhouseCoopers, 2006). In other words, the growth of supply chain complexity accelerates with trends such as globalization, sustainability, customization, outsourcing, innovation, and flexibility. We can distinguish between three types of supply chain complexity: static, dynamic and decision making. While static (structural) complexity describes the structure of the supply chain, the variety of its components and strengths of interactions; dynamic (operational) complexity represents the uncertainty in the supply chain and involves the aspects of time and randomness. The static–dynamic distinction has been primarily used to study complexity in manufacturing systems (Calinescu, Efstathiou, Schirn, & Bermejo, 1998; Calinescu, Efstathiou, Sivadasan, & Huaccho Huatuco, 2001; Calinescu, Efstathiou, Sivadasan, Schirn, & Huaccho Huatuco, 2000; Deshmukh, Talavage, & Barash, 1992; Deshmukh, Talavage, & Barash, 1998; Frizelle & Woodcock, 1995; Huaccho Huatuco, Efstathiou, Calinescu, Sivadasan, & Kariuki, 2009) and supply chains (Isik, 2010; Sivadasan, Efstathiou, Frizelle, Shirazi, & Calinescu, 2002; Sivadasan et al., 1999). Decision making complexity involves both static and dynamic aspects of complexity (Calinescu, Efstathiou, Huaccho Huatuco, & Sivadasan, 2001; Calinescu, Efstathiou, Sivadasan, et al., 2001; Efstathiou, Calinescu, & Blackburn, 2002; Manuj & Sahin, 2011). From the static aspect, the supply chain system is made up of high number of elements, variety and interactions, and considering them all when making a decision goes beyond the capacity of the human decision maker (Miller, 1956; Simon, 1974; Warfield, 1988). From the dynamic aspect, the fact that the system is dynamic, non-predictable, and non-linear adds another layer of complexity to decision making in the supply chain. As a result, complexity of decision making in the supply chain is associated with the volume and nature of the information that should be considered when making a supply chain related decision (Efstathiou et al., 2002; Serdarasan, 2009). One should note that the three complexity types are interrelated, and they should not be considered in isolation. A supply chain complexity driver is any property of a supply chain that increases its complexity. The classification of types of supply chain complexity (i.e., static, dynamic, decision making) corresponds with the classification of complexity drivers according to the way they are generated: via physical situation (e.g., number of products), operational characteristics (e.g., process uncertainties), dynamic behavior (e.g., demand amplification), and organizational characteristics (e.g., decision making process, IT systems) (Childerhouse & Towill, 2004; Towill, 1999). Another classification of drivers is according to their origin: internal, supply/demand interface, and external/environmental drivers (Blecker et al., 2005; Childerhouse & Towill, 2004; Isik, 2011; Mason-Jones & Towill, 1998; Wildemann, 2000). Internal drivers are generated by decisions and factors within the organization such as the product and processes design. These drivers are relatively easier to leverage since they remain within the span of control. Drivers generated within supply and/or demand interface (in cooperation with suppliers/customers) are related to the material and information flows between suppliers, customers and/or service providers. These drivers are somewhat manageable since they remain within the span of influence and the level of coordination between supply chain partners plays a significant role when dealing with these drivers. Thus, power and trust mechanisms that affect the nature of supplier/customer relations are also important factors which need to be considered as complexity drivers. External drivers are generated through mechanisms that the company has little, if any, control over such as market trends, regulations and other various environmental factors. Table 1 gives an overview of classification of supply chain complexity drivers according to type and origin and Table 2 summarizes the related literature. As seen in Table 2 the related literature mainly focuses on internal and interface complexities and the number of studies dealing with the external complexity drivers appears to be smaller in number. This is mainly due to the fact that the external drivers are outside the system boundary of the supply chain, i.e. out of the span of control of the decision maker, yet they can be monitored, analyzed, and acted upon with robust decisions to adapt and change. Größler, Grübner, and Milling (2006)’s framework that discusses this issue from the manufacturing company’s perspective could be extended throughout the supply chain. Examining how the supply chain system interacts with its environment in this way allows us to gain a greater understanding of its behavior. When we look at the number of papers categorized according to type of complexity, it appears that decision making complexity has attracted much less scholarly attention than the static and dynamic types. It should be noted that a majority of the reviewed papers involve issues related to complexity of the supply chain decision making, since decision making complexity is a combination of dynamic and static complexities perceived by the decision maker during the decision making process. However their particular focus is not primarily on decision making complexity, which is the reason why decision making complexity seems to receive relatively little interest.