دانلود رایگان ترجمه مقاله کارآفرینی و مدیریت استراتژیک (سال ۲۰۰۹)

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

۲٫ مدیریت استراتژیک
تولد این رشته به عنوان یک رشته آکادمیک از سالهای ۱۹۶۰میتوان ترسیم کرد.” استراتژی و ساختار” کلندر و ” استراتژی شرکت های بزرگ” آنسوف در بین نگارش های اولیه این رشته جای دارند. در دهه اول موجودیت مدیریت استراتژیک منحصراً به طور گسترده موضوع استراتژی را برای شرکت های ثابت تحقیق می کردند.
مبنای مدیریت استراتژیک اسده ای می باشد که راهبرد خلق میکند و سرمایه گذاری را بین ، قدرت و ضعف درونی سازمان از یکسو و فرثت و تهدید های در محیط بیرونی[SWOT] از سوی دیگر تنظیم میکند. در ادامه شندل و هوفروظایف اصلی مدیریت استراتژیک را از وظایف اصلی آن معرفی میکند: ۱٫فرموله بندی هدف ۲٫تحلیل محیط به خوبی ۳٫فرموله بندی ۴٫ارزیابی ۵٫یاده سازی و ۶٫کنترل استراتژی. این سند منابع سرمایه گذاری-فرآیدها –استراتژی ها-رشته های صنعت به عنوانمنتغیر های ابتدایی از مدیریت استراتژیک فهرست بندی می کند.
مدیریت استراتژیک با چگونگی توسعه سرمایه گذاری سروکار دارد و مزایای رقابتی پایدار ایجاد می کند. در ایجاد ارزش، پایه های مرکزی از مکتب اتریش در مدیریت استراتژیک در طبیعت موقت و مانند مزایای رقابتی مطرح است. بر این اساسمدیریت استراتژیک می تواند به عنوان موقعیت مفهومی برای رفتار کارآفرینانه در جهت بهره برداری از فرصت ها در نظر گرفت .
تحقیقات مدیریت استراتژیک به طور گسترده با شناسایی تفاوت ها، عملکرد سرمایه گذاری متهورانه با آزمون تلاشهایشان برای توسعه مزایای رقابتی پایدار به عنوان عوامل توانایی شان برای خلق ارزش درگیر است. یک مزیت رقابتی از ارزشی متفاوت و طولانی مدت در محصول یا خدمات در تطبیق با رقبا برای درک مشتریان می باشد. ارزش مالکیت کمیابی، منابع قابل بازیافت و غیر قال بازیافت به میزان موفقیت در بازار مناسب مهم هستند و منابع مهم برای مزایای رقابتی پایدار در نظر گرفته می شوند. این مبنایی برای چشم انداز منابع اساسی[RBV] ایجاد می کند.مدیریت استراتژیک و کسب و کارها که معمولا در آغاز کوچک هستند و در گذشته زیر مجموعه بوده اند. تقریباً منابع کمتر شناخته شده تر از سرمایه گذاران بزرگ دارند ودارای نوعی منابع از دوگروه سرمایه گذاری متفاوت هستند. فرآیندهای SMEها مانند قابلیت های کوچکشکست خورده اند. سرعت و انعطاف پذیری که اجازه میدهد آنها از فرصتها ی معین سریعتر و موثرتر از سرمایه گذاری های ثابت بهره برداری کنند. با این اوصاف فراتر از فقدان RBV بینش های جدید از طریق رفتار کارآفرینانه و خلاقیت ایجاد میگردد. بنابراین بر نقش رفتار کارآفرینانه دراستراتژی شرکت های بزرگ به طور فزاینده ای تاکید شده است.
تفکیک عمده در مدیریت استراتژیک بین محتواو فرآیند ها، راهبرد به خودی خود[محتوا]وپیاده سازی آن [فرآیند] است. از سمت محتوا، سه سطح از راهبرد در داخل شرکتمخاطره پذیر است: ۱٫ استراتژی شرکت که تعین می کند شرکت در چه مشاغلی است و چگونه همه ی فعالیت ها ساخت یافته و مدیریت شود. ۲٫ استراتژی سطح مشلاغل که تمایل به خلق یک مزیت رقابتی برای هرر سطح از محصولات شرکت و واحدهای شغلی دارد.و۳٫ استراتژی سطح وظیفه ای که شامل نمونه هایی از استراتژی بازاریابی استراتژی منابع انسانی و استراتژی تحقیق و توسعه[R and D] می باشد. در SMEها سطح ۱و۲ که در بالا ذکر شده معمولا یکسان هستند.

تنها سه مکتب ردیف اول [که مکتب تجویزی نامیده می شود] مجموعه ای از ابزارهای خاص مدیریت استراتژیک راتوسعه می دهد. سایر مکاتب به استفاده از هیچ ابزارخاصی مقید نیستند اساس همه مکاتب تحلیل SWOT مکتب طراح است که ازاوایل سالهای ۱۹۶۰ مطرح شده و برای SMEها نیز مناسب می باشد. مکتب طراحی به مسئولیت برای استراتژی توسعه به عنوان شروع با مدیران سطح بالا که معمولا استراتژی تعریف می شود، به صورت یک طرح رسمی ایستا می نگرد که برنامه ریزان تحلیلی جزئی از سرمایه گذاری رابطه محصولات-بازار و محیط به جای می آورند. بررسی فهرست ها یا برنامه ریزی طرح ابزارهای مشخصه ی مدیریت استراتژیک در مکتب برنامه ریزی هستند. استراتژی niche[موقعیت مناسب] به نظر منحصراً مربوط به SMEها است. برخی از مهمترین ابزارهای مدیریت استراتژیک از مکتب موقعیت یابی تجزیه و تحلیل پرتفولیو است همانطور که در ماتریس گروه مشاوران بوستون یا ماتریس مک کینزی آمده است. این ابزار ها برای SMEها کاربرد دارد شرکت های مخاطره پذیر که در مرحله رشد و توسعه بیشتر از یک محصول یا خدمات منفرد دارند.
پس ازآن دانشمندان بیشتر بر روی صحت فرآیندها تمرکز کردند و نهاد برآینده از برنامه ریزی استراتژیک که ناشی از محدودیت های شناختی یادگیری، راهبردهای سازمانی و تاثیرات فرهنگی می باشد، برجسته کرده اند. چشم انداز ظهور یافته از استراتژسی راحت نیست امابرمبنای تشریفات بوده و علاوه بر این باید آزمونی برای مشاهدات، کشف و یادگیری آن انجام شود.مکتب کارآفرینی بر روی نقش اصلی کارآفرین در مدیریت استراتژیک تاکید دارد.گفته می شود چشم انداز و بینش کارآفرین از طرحهای دقیق ورسمی مهمتر است. مکتب شناختی به میزانی که فرآیندهای روانی و استراتژی ها توسعه می یابد، با منشأ استراتژ ی ها سروکار دارد. در فرموله بندی یک استراتژی به مثابه یک فرآیند روانی که تا حدی بر مبنای برداشت های شخصی است، دیده می شود. این واقعیت پیچیده می تواندvia-regia فرض شود؛ که در جایی در بین برنامه ریزی رسمی از یک سو و انعطاف پذیری و درک مستقیم از سوی دیگر قرار دارد. براین اساس مکتب یادگیری توسعه استراتژی رامانند یک فرآیند یادگیری می نگردکه این فرآیند شامل نمایی از طرح تشریفاتی نه پویا می شود اما هنگامی که شرایط محیطی تغییرمی یابند، نیاز به بازنگری و تنظیم شدن دارد.
مکتب سیاسی ادعا می کند که توسعه استراتژی ها از طریق سازمان دهی و توسط قدرت و سیاست مشخص می گردد. در راستای ترویج قدرت از هیوشیلات و کریچمن مدل ترقی داده می شود که اظهار می دارد که در فرآیندهای نوآوری، افراد مختلف با قدرت های مختلف نیاز به عبور از موانع و عدم تمایل و نداستن دارند. مکتب فرهنگی دوباره فرموله بندی استراتژی را در نظر می گیرددر این مکتب استراتژی یک فرآینداجتماعی است که فرهنگ را می سازد. یک کارآفرین فرهنگی از طریق عملی متهورانه یادگیری یاخلاقیت را پشتیبانی می کند. مکتب محیطی به آزمون شرایط محیطی برای یک شرکت سرمایهگذاری متهورانه می پردازد. در آن تلاش می شود در موقعیت خاصی، موقعیت مناسب(niche) به وسیله عملی متهورانه کشف گردد.
همه این ۹ مکتب که در جدول یک ارائه شدهاند در مدیریت استراتژیک اهمیت زیادی دارند.آنها همچنین تقاطع(تلاقی) های آشکار با کارآفرینی را نشان می دهند. علاوه بر این مکاتب ارائه شده، میتنزبرگ مکتب دهم، مکتب پیکربندی را اضافه کرده است. که به یکپارچه سازی همه۹ مکتب دیگر پرداخته است.در این مکتب مشخصات معین و رفتارهای تهورآمیز و کارآفرینانه به سمت یک پیکر بندی بهینه سوق داده شده است. در این فرآیندها همه ابزارهای استراتژیک مدیریت ازهر مکتبی می تواندبکار برده شودو استفاده از آن بستگی به موقعیت و موارد مورد توجه دارد.

۳٫کارآفرینی یکپارچه و مدیریت استراتژیک
۳٫۱٫ رشته های مرتبط
اغلب پژوهش ها در مدیریت استراتژیک در خصوص اثرات کارآفرینی است که می تواند به عنوان زیر مجموعه ای مدیریت استراتژیک رفتار کند. درواقع تصمیمات کارآفرین از AOM ، یک چرخش_خاموش(spin-off) از راهبرد تجاری و و بخش استراتژی شرکت در این چشم انداز خواهد بود. بیشترتمایلات برای یکپارچه سازی این دو رشته به دلایل زیر است:
۱٫ محققان درهردو رشته از کارایی شرکت بهعنوان یک متغیر وابسته ی مهم استفاده می کنند.
۲٫ چشم انداز رقابتی جدید، استراتژی کارآفرینی بیشتر و مهمتری می سازد
استیونسون و جاریلو ادعا می کنندکه در اینجا نیاز به برقراری ارتباط های بین این دو رشته کارآفرینی و مدیریت استراتژیک است. همینطور دس و همکاران اینطور می گویند که: درک کردن فرآیندهای کارآفرینی موضوع اصلی است که در هدف با کارآفرینی و ادبیات مدیریت استراتژیک سروکار دارد.اسچندل و هوفر پیشا این ارتباط هر دو را با یکدیگر در سالهای قبل از ۱۹۷۰ بررسی کرده است. در هنگامی که مدیریت استراتژیک به فرآیندی که با کار کارآفرینانه سازمان و تجدید ساختار سازمانی و رشد سروکاردارد، تعریف می شد. علاوه براین مطالب تحقیق آنهاحاکی از این است که” انتخاب کارآفرینانه در مرکز مفهوم استراتژی قرار دارد.”
یکی از واضح ترین اتصال های بین کارآفرینی و مدیریت استراتژیک، فرصت ها هستند. فرصت ها در هردو رشته در مرکزی ترین بخش کارآفرینی و تحلیل swot مدیریت استراتژیک قرار دارند. عمل تهور آمیز از میان محیط بیرونی به شناسایی فرصت ها و خلق ارزش می پردازد و متعاقباً درحال توسعه مزیت های رقابتی برای بهرهبرداری از فرصت ها هستند.
ونکاترامان و سارانسونتی استعاره ای بر مبنای رمان رمئو و ژولیت شکسپیر موگوید که پژوهش مدیریت استراتژیک بدون یک چشم انداز کارآفرینانه مانند بالکن بدون رمئو است و مطالعه کارآفرینی بدون چشم انداز استراتژیک مثل رمئو بدون بالکن می باشد.
شش قلمرو نهادی جایی که محل تلاقی دو رشته کارآفرینی و مدیریت استراتژیک وجود دارد، مطرح شده است: ۱٫خلاقیت ها و نوآوری ۲٫ شبکه ها ۳٫ بین المللی کردن ۴٫ یادگیری سازمانی ۵٫ اصطلاح مدیریت سطح عالی سازمانی و دولتی ۶٫ رشد.
کوپر ابتدا استارت آپ ها را در رشته مدیریت استراتژیک از طریق بررسی رابطه ی بین مشخصات عمل تهورآمیز، راهبردهای ریسک و کارایی قرار داد. دلیل او این بود که محققان مدیریت استراتژیک باید عمل های متهورانه مثبت را مطالعه کنند و چرخه ی رشد استارت آپ ها را بدانند اما نه پدر و مادر مشاغل کوچک شوند. کارلند و همکاران اظهار داشتند که بعد ها منجر به ایجاد تمایز بین کارآفرینان و مدیران مشاغل کوچک می شود. از این نقطه نظر دانشمندان بیشتر و بیشتر رابطه ی بین مدیریت استراتژیک و عملکرد تجاری در SMEها مطالعه کرده اند. و گمان می برند که خیلی رساله علمی روش مدیریت استراتژیک منحصربه فرد بوده و سازگار با تحقیقات پیشین بوده و در اصل برای شرکت سرمایه گذاری متهورانه بزرگ توسعه یافته در نظر گرفته نمی شود.به عبارت دیگر کارآفرینی شرکت های بزرگ، رفتار های کارآفرینانه از طریق سازمان های مثبت(پابرجا) به چنین استاندارد مدیریت استراتژیکی نزدیک تر است. SMEها همیشه مدیرانی برای شناسایی فرصت های کارآفرینانه دارند اما اثر بخشی کمی در توسعه و حفظ مزایای رقابتی برای بهره برداری از آنها دارند. این غالباً راه دیگری دراطراف شرکت های سرمایه گذاری پابرجا است.