دانلود رایگان ترجمه مقاله دوسوتوانی در یک سازمان (سال ۲۰۰۴)
این مقاله انگلیسی در ۱۱ صفحه در سال ۲۰۰۴ منتشر شده و ترجمه آن ۲۲ صفحه بوده و آماده دانلود رایگان می باشد.
دانلود رایگان مقاله انگلیسی (pdf) و ترجمه فارسی (pdf + word) | |
عنوان فارسی مقاله: |
ایجاد دوسوتوانی در یک سازمان |
عنوان انگلیسی مقاله: |
Building Ambidexterity Into an Organization |
دانلود رایگان مقاله انگلیسی | |
دانلود رایگان ترجمه با فرمت pdf | |
دانلود رایگان ترجمه با فرمت ورد |
مشخصات مقاله انگلیسی و ترجمه فارسی | |
فرمت مقاله انگلیسی | |
سال انتشار | ۲۰۰۴ |
تعداد صفحات مقاله انگلیسی | ۱۱ صفحه با فرمت pdf |
نوع نگارش | مقاله مروری (Review Article) |
نوع ارائه مقاله | ژورنال |
رشته های مرتبط با این مقاله | مدیریت |
گرایش های مرتبط با این مقاله | مدیریت عملکرد – مدیریت استراتژیک – مدیریت منابع انسانی – مدیریت استراتژیک منابع انسانی |
چاپ شده در مجله (ژورنال)/کنفرانس | MIT SLOAN |
ارائه شده از دانشگاه | مدرسه تجارت لندن، موسسه تحقیقات مدیریت |
رفرنس | دارای رفرنس در داخل متن و انتهای مقاله ✓ |
تعداد صفحات ترجمه تایپ شده با فرمت ورد با قابلیت ویرایش | ۲۲ صفحه با فونت ۱۴ B Nazanin |
فرمت ترجمه مقاله | pdf و ورد تایپ شده با قابلیت ویرایش |
وضعیت ترجمه | انجام شده و آماده دانلود رایگان |
کیفیت ترجمه |
مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) |
کد محصول | F2227 |
بخشی از ترجمه |
دو شکل از دوسوتوانی مفهوم دوسوتوانی سازمانی سالهاست که وجود دارد، اما شواهد نشان می دهد که بسیاری از شرکت ها در اعمال آن مشکل دارند. رویکرد استاندارد, ایجاد دوسوتوانی ساختاری است، یعنی ایجاد ساختارهای جداگانه برای انواع مختلف فعالیتها. به عنوان مثال، واحدهای اصلی تجارت, مسئولیت ایجاد همراستایی با محصولات و بازارهای موجود را به عهده می گیرند؛ و گروه R&D و گروه توسعه تجارت، جستجوی بازارهای جدید، توسعه فن آوری های جدید و پیگیری روندهای نوظهور صنعت را بر عهده می گیرد. این استدلال می گوید که تفکیک ساختاری ضروری است، زیرا دو مجموعه فعالیت به قدری متفاوت هستند که نمی توانند به طور مؤثر همزیستی کنند. اما تفکیک می تواند به جداسازی نیز منجر شود و بسیاری از گروه های R&D و توسعه تجارت به دلیل عدم پیوند با تجارت های اصلی, نتوانسته اند ایده های خود را مقبول نمایند. بسیاری از شرکتها, انواع مدلهای دوسوتوانی ساختاری را آزمایش کرده اند. برخی از این شرکت ها, افراد را از مشاغل فعلی خود بیرون می آورند تا برای مدت زمانی محدود در یک تیم وظیفه-متقابل اختصاصی کار کنند. سایر شرکت ها, انواع مختلف فعالیتها را در یک واحد تجاری واحد تفکیک می کنند – برای مثال، یک تیم توسعه تجارت کوچک مرتبط با یک یک واحد تجاری ایجاد می کنند. این رویکردها از شکل شدید تفکیک که در ساختارهای دوگانه معمول است، جلوگیری می کنند. اما با این حال آنها ماهیت بالا به پایین خود را حفظ می کنند, به این دلیل که برای قضاوت در مورد این که چگونه به بهترین شکل, زمان کارکنان بین یک مجموعه از فعالیت ها و مجموعه دیگر تقسیم شود, بر مدیران واحد تجاری متکی هستند. در تلاش برای توجه بیشتر به این پدیده، ما مفهوم دوسوتوانی زمینه ای را توسعه داده ایم و مورد کاوش قرار داده ایم که خواستار اینست که تک تک کارمندان, فعالیتهای همراستایی-محور و تطبیق-محور را در زمینه کارهای روزمره خود انتخاب کنند. کار (به “درباره این پژوهش” مراجعه کنید.) در واحدهای تجاری که یا انحصاراً همتراز هستند یا انحصاراً تطبیقی، کارکنان دارای دستورالعمل های واضح هستند و بر همین اساس پاداش می گیرند. اما در یک واحد تجاری که دوسو توان است، سیستم ها و ساختارها انعطاف پذیر تر هستند و به کارمندان این امکان را می دهند که از قضاوت خودشان در مورد چگونگی تقسیم وقت خود بین فعالیتهای سازگاری و ترازی محور استفاده کنند. به عنوان مثال، آیا به منظور تأمین سهمیه, آنها باید بر روی خواسته های مشتری فعلی تمرکز کنند، یا باید مشتریان جدیدی را با نیازهای کمی متفاوت پرورش دهند؟ برای پرورش این نوع از دوسوتوانی در سطح فردی، باید توجه بسیار بیشتری به بعد انسانی معطوف توجه شود. دوسو توانی زمینه ای از دوسو توانی ساختاری از بسیاری جهات مهم متفاوت است (رجوع کنید به ” دوسو توانی ساختاری در مقابل دوسو توانی زمینه ای “، ص ۵۰)، اما این دو رویکرد به بهترین شکل مکمل هم هستند. در واقع، بسیاری از شرکتهای موفق، از جمله Hewlett-Packard، ۳M و Intel، از ترکیب هر دو روش برای ارائه همزمان نیازهای همراستایی و سازگاری استفاده می کنند. دوسوتوانی زمینه ای تحقیق ما، که شامل مصاحبات با طیف گسترده ای از کارمندان، اعم از مدیران اجرایی ارشد تا کارگران خط مقدم بود، چهار رفتار دوسو توان در افراد را شناسایی کرد: افراد دوسو توان, نوآوری می نمایند و نسبت به فرصتهایی فراتر از محدوده شغل های خود هشیار هستند. به عنوان مثال، یک مدیر فروش منطقه ای برای یک شرکت بزرگ رایانه ای، در بحث و بررسی ها با یک مشتری بزرگ، از نیاز به یک ماژول نرم افزاری جدید که هیچ شرکتی در حال حاضر ارائه نمی دهد، آگاه شد. به جای تلاش برای فروش به مشتری یا کار دیگر، سعی کرد تا روی یک ماژول جدید کار کند؛ به محض رسیدن به پیشرفت، او تمام وقت به سمت توسعه محصول روی آورد. افراد دوسو توان, همکاری می کنند و به دنبال فرصتهایی هستند تا تلاش های خود را با تلاش های دیگران ترکیب کنند. مدیر بازاریابی یک شرکت بزرگ نوشیدنی در ایتالیا در درجه اول در حمایت از یک شرکت تابعه تازه خریداری شده شرکت مشغول شد و وی از عدم تماس با همتایانش در کشورهای دیگر ناامید شد. او به جای اینکه منتظر بماند کسی در دفتر مرکزی فعالیت کند، بحث و گفتگو را با همتایان در سایر کشورها آغاز نمود که منجر به ایجاد یک انجمن بازاریابی در اروپا شد. این گروه به صورت سه ماهه برای بحث و تبادل نظر در مورد موضوعات، به اشتراک گذاری بهترین شیوه ها و همکاری در برنامه های بازاریابی ملاقات کردند. افراد دوسوتوان, کارگزار هستند و همیشه به دنبال ایجاد پیوندهای داخلی هستند. در یک بازدید روزمره از دفتر مرکزی در سنت لوئیس، یک مدیر کارخانه کانادایی برای یک شرکت بزرگ محصولات مصرفی, بحث و گفتگو درباره برنامه هایی را برای سرمایه گذاری ۱۰ میلیون دلاری در کارخانه جدید تولید نوار شنید. وی در مورد این طرح ها بیشتر پرس و جو كرد، و هنگام بازگشت به كانادا، با مدیر منطقه ای در مانیتوبا تماس گرفت كه او می دانست به دنبال راه هایی برای ساختن تجارت خود است. با حمایت های سخاوتمندانه از سوی دولت منیتوبا، مدیر منطقه ای در مزایده شرکت کرد و در نهایت سرمایه گذاری ۱۰ میلیون دلاری را برنده شد. افراد دوسوتوان, عملکرد چند وظیفه دارند که راحت تر می توانند بیش از یک کلاه بپوشند. به عنوان مثال، از مدیر عملیات ها در فرانسه برای یک توزیع کننده عمده قهوه و چای در ابتدا خواسته شد که کارخانه را به اندازه ممکن به کار اندازد، اما وی, شناسایی خدمات جدید ارزش افزوده برای مشتریان خود را نیز بر عهده گرفت. وی برای خود نقش دوگانه ای ایجاد کرد, مدیریت عملیات ها برای چهار روز در هفته و توسعه یک ماژول الکترونیکی امیدوارکننده که به طور خودکار مشکلات قریب الوقوع را در داخل یک دستگاه فروش قهوه گزارش می داد. او بودجه شرکتی را ترتیب داد، یک پیمانکار فرعی را پیدا کرد تا بتواند نرم افزار را توسعه دهد و سپس ماژول ها را در عملیات شخصی خود هدایت کند. این ماژول به حدی خوب کار کرد که مدیران عملیات در چندین کشور دیگر متعاقباً آن را اتخاذ کردند. دوسوتوانی ساختاری در مقابل دوسوتوانی زمینه ای با این وجود، توانایی فرد در نمایش دوسوتوانی به واسطه زمینه سازمانی که فرد در آن فعالیت می کند، تسهیل می شود (یا محدود می شود)، بنابراین دوسوتوانی متنی نیز می تواند به عنوان یک توانایی سازمانی با مرتبه بالاتر درک شود. در سطح سازمانی، دوسو توانی زمینه ای می تواند به عنوان جهت گیری جمعی کارکنان به سمت پیگیری همزمان همراستایی و سازگاری تعریف شود. توسعه این امر در رفتارهای صدها نفر به شیوه های گفته شده در بالا و در روالهای نانوشته مشخص شده است. از این منظر، این مشابه با مفهوم تثبیت شده جهت گیری بازار است، که یک جهت گیری جمعی افراد در سراسر یک تجارت به سوی جمع آوری، تفسیر و انتشار دانش بازار است. و درست همانند جهت گیری بازار, دوسوتوانی, یک توانمندی بالقوه مهم برای کمک به عملکرد بلند مدت است. |