دانلود رایگان ترجمه مقاله دوسوتوانی در یک سازمان (سال ۲۰۰۴)

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

دو شکل از دوسوتوانی

 مفهوم دوسوتوانی سازمانی سالهاست که وجود دارد، اما شواهد نشان می دهد که بسیاری از شرکت ها در اعمال آن مشکل دارند. رویکرد استاندارد, ایجاد دوسوتوانی ساختاری است، یعنی ایجاد ساختارهای جداگانه برای انواع مختلف فعالیتها. به عنوان مثال، واحدهای اصلی تجارت, مسئولیت ایجاد همراستایی با محصولات و بازارهای موجود را به عهده می گیرند؛ و گروه R&D و گروه توسعه تجارت، جستجوی بازارهای جدید، توسعه فن آوری های جدید و پیگیری روندهای نوظهور صنعت را بر عهده می گیرد. این استدلال می گوید که تفکیک ساختاری ضروری است، زیرا دو مجموعه فعالیت به قدری متفاوت هستند که نمی توانند به طور مؤثر همزیستی کنند.

اما تفکیک می تواند به جداسازی نیز منجر شود و بسیاری از گروه های R&D و توسعه تجارت به دلیل عدم پیوند با تجارت های اصلی, نتوانسته اند ایده های خود را مقبول نمایند. بسیاری از شرکتها, انواع مدلهای دوسوتوانی ساختاری را آزمایش کرده اند. برخی از این شرکت ها, افراد را از مشاغل فعلی خود بیرون می آورند تا برای مدت زمانی محدود در یک تیم وظیفه-متقابل اختصاصی کار کنند. سایر شرکت ها, انواع مختلف فعالیتها را در یک واحد تجاری واحد تفکیک می کنند – برای مثال، یک تیم توسعه تجارت کوچک مرتبط با یک یک واحد تجاری ایجاد می کنند. این رویکردها از شکل شدید تفکیک که در ساختارهای دوگانه معمول است، جلوگیری می کنند. اما با این حال آنها ماهیت بالا به پایین خود را حفظ می کنند, به این دلیل که برای قضاوت در مورد این که چگونه به بهترین شکل, زمان کارکنان بین یک مجموعه از فعالیت ها و مجموعه دیگر تقسیم شود, بر مدیران واحد تجاری متکی هستند.

در تلاش برای توجه بیشتر به این پدیده، ما مفهوم دوسوتوانی زمینه ای را توسعه داده ایم و مورد کاوش قرار داده ایم که خواستار اینست که تک تک کارمندان, فعالیتهای همراستایی-محور و تطبیق-محور را در زمینه کارهای روزمره خود انتخاب کنند. کار (به “درباره این پژوهش” مراجعه کنید.) در واحدهای تجاری که یا انحصاراً همتراز هستند یا انحصاراً تطبیقی، کارکنان دارای دستورالعمل های واضح هستند و بر همین اساس پاداش می گیرند. اما در یک واحد تجاری که دوسو توان است، سیستم ها و ساختارها انعطاف پذیر تر هستند و به کارمندان این امکان را می دهند که از قضاوت خودشان در مورد چگونگی تقسیم وقت خود بین فعالیتهای سازگاری و ترازی محور استفاده کنند. به عنوان مثال، آیا به منظور تأمین سهمیه, آنها باید بر روی خواسته های مشتری فعلی تمرکز کنند، یا باید مشتریان جدیدی را با نیازهای کمی متفاوت پرورش دهند؟ برای پرورش این نوع از دوسوتوانی در سطح فردی، باید توجه بسیار بیشتری به بعد انسانی معطوف توجه شود.

دوسو توانی زمینه ای از دوسو توانی ساختاری از بسیاری جهات مهم متفاوت است (رجوع کنید به ” دوسو توانی ساختاری در مقابل دوسو توانی زمینه ای “، ص ۵۰)، اما این دو رویکرد به بهترین شکل مکمل هم هستند. در واقع، بسیاری از شرکتهای موفق، از جمله Hewlett-Packard، ۳M و Intel، از ترکیب هر دو روش برای ارائه همزمان نیازهای همراستایی و سازگاری استفاده می کنند.

دوسوتوانی زمینه ای تحقیق ما، که شامل مصاحبات با طیف گسترده ای از کارمندان، اعم از مدیران اجرایی ارشد تا کارگران خط مقدم بود، چهار رفتار دوسو توان در افراد را شناسایی کرد:

افراد دوسو توان, نوآوری می نمایند و نسبت به فرصتهایی فراتر از محدوده شغل های خود هشیار هستند. به عنوان مثال، یک مدیر فروش منطقه ای برای یک شرکت بزرگ رایانه ای، در بحث و بررسی ها با یک مشتری بزرگ، از نیاز به یک ماژول نرم افزاری جدید که هیچ شرکتی در حال حاضر ارائه نمی دهد، آگاه شد. به جای تلاش برای فروش به مشتری یا کار دیگر، سعی کرد تا روی یک ماژول جدید کار کند؛ به محض رسیدن به پیشرفت، او تمام وقت به سمت توسعه محصول روی آورد.

افراد دوسو توان, همکاری می کنند و به دنبال فرصتهایی هستند تا تلاش های خود را با تلاش های دیگران ترکیب کنند. مدیر بازاریابی یک شرکت بزرگ نوشیدنی در ایتالیا در درجه اول در حمایت از یک شرکت تابعه تازه خریداری شده شرکت مشغول شد و وی از عدم تماس با همتایانش در کشورهای دیگر ناامید شد. او به جای اینکه منتظر بماند کسی در دفتر مرکزی فعالیت کند، بحث و گفتگو را با همتایان در سایر کشورها آغاز نمود که منجر به ایجاد یک انجمن بازاریابی در اروپا شد. این گروه به صورت سه ماهه برای بحث و تبادل نظر در مورد موضوعات، به اشتراک گذاری بهترین شیوه ها و همکاری در برنامه های بازاریابی ملاقات کردند.

افراد دوسوتوان, کارگزار هستند و همیشه به دنبال ایجاد پیوندهای داخلی هستند. در یک بازدید روزمره از دفتر مرکزی در سنت لوئیس، یک مدیر کارخانه کانادایی برای یک شرکت بزرگ محصولات مصرفی, بحث و گفتگو درباره برنامه هایی را برای سرمایه گذاری ۱۰ میلیون دلاری در کارخانه جدید تولید نوار شنید. وی در مورد این طرح ها بیشتر پرس و جو كرد، و هنگام بازگشت به كانادا، با مدیر منطقه ای در مانیتوبا تماس گرفت كه او می دانست به دنبال راه هایی برای ساختن تجارت خود است. با حمایت های سخاوتمندانه از سوی دولت منیتوبا، مدیر منطقه ای در مزایده شرکت کرد و در نهایت سرمایه گذاری ۱۰ میلیون دلاری را برنده شد.

افراد دوسوتوان, عملکرد چند وظیفه دارند که راحت تر می توانند بیش از یک کلاه بپوشند. به عنوان مثال، از مدیر عملیات ها در فرانسه برای یک توزیع کننده عمده قهوه و چای در ابتدا خواسته شد که کارخانه را به اندازه ممکن به کار اندازد، اما وی, شناسایی خدمات جدید ارزش افزوده برای مشتریان خود را نیز بر عهده گرفت. وی برای خود نقش دوگانه ای ایجاد کرد, مدیریت عملیات ها برای چهار روز در هفته و توسعه یک ماژول الکترونیکی امیدوارکننده که به طور خودکار مشکلات قریب الوقوع را در داخل یک دستگاه فروش قهوه گزارش می داد. او بودجه شرکتی را ترتیب داد، یک پیمانکار فرعی را پیدا کرد تا بتواند نرم افزار را توسعه دهد و سپس ماژول ها را در عملیات شخصی خود هدایت کند. این ماژول به حدی خوب کار کرد که مدیران عملیات در چندین کشور دیگر متعاقباً آن را اتخاذ کردند.
این چهار صفت – که به طور جمعی یک کارمند دوسو توان را توصیف می کنند – چندین مشترکات مهم دارند. اولاً آنها شامل عمل کردن خارج از محدودیت های باریک شغل فرد و اتخاذ عمل برای منافع گسترده تر سازمان می شوند. دوماً, آنها افرادی را توصیف می کنند که به طور کافی انگیزه مند و مطلع هستند که به طور خود به خودی بدون جستجوی جایگاه یا حمایت از مقامات ارشد خود عمل نمایند. سوماً, آنها موجب تشویق عملی می شوند که شامل سازگاری با فرصت های جدید می شود اما به وضوح همراستا با راهبرد کلی تجارت است. این رفتارها, جوهره دوسو توانی هستند – و آنها توضیح می دهند که چگونه یک ظرفیت دوگانه برای همراستایی و تطبیق پذیری می توانند در بافت یک سازمان در سطح فردی در هم تنیده شوند.

دوسوتوانی ساختاری در مقابل دوسوتوانی زمینه ای
ديدگاه سنتي درباره دوسو توانی سازماني، حول محوریت يك تفكيك ساختاري ابتكارها و فعاليتها مي چرخد. مفهوم همبستگی زمینه ای، که در سطح فردی تجلی می یابد، نشانگر یک فرایند مکمل است

با این وجود، توانایی فرد در نمایش دوسوتوانی به واسطه زمینه سازمانی که فرد در آن فعالیت می کند، تسهیل می شود (یا محدود می شود)، بنابراین دوسوتوانی متنی نیز می تواند به عنوان یک توانایی سازمانی با مرتبه بالاتر درک شود. در سطح سازمانی، دوسو توانی زمینه ای می تواند به عنوان جهت گیری جمعی کارکنان به سمت پیگیری همزمان همراستایی و سازگاری تعریف شود. توسعه این امر در رفتارهای صدها نفر به شیوه های گفته شده در بالا و در روالهای نانوشته مشخص شده است. از این منظر، این مشابه با مفهوم تثبیت شده جهت گیری بازار است، که یک جهت گیری جمعی افراد در سراسر یک تجارت به سوی جمع آوری، تفسیر و انتشار دانش بازار است. و درست همانند جهت گیری بازار, دوسوتوانی, یک توانمندی بالقوه مهم برای کمک به عملکرد بلند مدت است.
بنابراین یک سازمان دو طرفه چگونه به نظر می رسد؟ مسیرهای بیشماری برای دو طرف وجود دارد، اما دو نمونه از شرکتهایی که واحدهای آنها در تحقیقات ما در مورد دوسوتوانی زمینه ای و عملکرد, رتبه بسیار بالایی گرفتند را در نظر بگیرید:
رنو، شرکت خودروسازی فرانسوی یک تحول اساسی را در دهه ۱۹۹۰ تجربه نمود. وقتی لوئیس شوویتزر در سال ۱۹۹۲ مدیرعامل شد، این شرکت با مالکیت دولتی در حال فروپاشی بود. Schweitzer, هزینه ها را از طریق بستن تعدادی از کارخانه های به خوبی عمومی شده کاهش داد، اما وی همچنین در توسعه محصولات جدید (که منجر به مدل هایی مانند Espace و Megane شد) سرمایه گذاری کرد و جستجوی یک شریک استراتژیک را آغاز کرد تا رنو را به رتبه برتر برساند. پس از ادغام ناكام با Volvo در سال ۱۹۹۳، رنو در سال ۱۹۹۸, كنترل Nissan دارای مشکل را به دست آورد و در کمال تعجب بسياري از ناظران، به سرعت عملکرد خود را متحول کرد. تا سال ۲۰۰۱، اتحادیه رنو-نیسان به رده های رهبران صنعت پیوسته بود و یکی از سودآورترین شرکت های اتومبیل در جهان بود.
این تحول چگونه صورت گرفت؟ Schweitzer یک استراتژی ساده و مداوم ایجاد کرد که وی آن را “هفت هدف استراتژیک” نامید. فرایندهای برنامه ریزی و بودجه بندی استراتژیک و پاداش ها و برنامه های خرید و فروش سهام، همگی با این اهداف همراستا بودند. مخابره این پیام به تعبیر یکی از مدیران اجرایی “به طور سختگیرانه سازگار” بود.
در همان زمان، شرکت آنچه را که یکی از مدیران اجرایی آن را “تمایل عمیق برای سازگاری” نامید، توسعه داد. این هفت هدف استراتژیک هر دو یا سه سال یک بار به روز رسانی می شدند، این سازمان دارای یک سبک غیررسمی مدیریت بود که در آن بیان دیدگاه های جایگزین تشویق می شد و مدیران یک رویکرد خود-انتقادی ایجاد کردند و همواره به دنبال بهبود بودند. نتیجه کار, یک سازمان بود که بدون از دست دادن همراستایی، در انجام مداوم سازگاری های کوچک با استراتژی خود مهارت پیدا می کرد.