دانلود رایگان ترجمه مقاله عملکرد نوآورانه کارکنان (اسپرینگر 2018)

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

طبق گفته های Gupta و همکاران. (2006), گفته می شود که یک سطح فردی, سطحی است که در آن دستیابی به دوسوتوانی بیش از حد دشوار است. با این حال، به منظور تعادل بهره برداری و اکتشاف، کارکنان باید از ظرفیت های فکری، اجتماعی و جسمی، اراده، قدرت و توانایی تولید، انجام و پالایش قوانین و روال های فعلی برخوردار شوند. به همین ترتیب، آنها ملزم به داشتن ظرفیت فکری، اجتماعی و جسمی، اراده، قدرت و توانایی انجام آزمایش، جستجو و دستکاری در قوانین و روالهای جدید برای تمرکز و تفسیر یک محیط هستند که به همین دلیل کارکنان ایده آل را الزام می کند که فقط کارگران مطیع سازمانی نباشند به طریقی که قوانین و روالهای تنظیم شده را انجام دهند؛ بلکه آنها همچنین باید در زمینه قوانین و روالهای جدید در یک محیط سازمانی کارآفرین باشند (Holmqvist and Spicer 2012).
دوسوتوانی کارکنان شامل ابعاد مشخص اکتشاف و بهره برداری می باشد (Mom و همکاران 2007)، از این رو می توان از طریق هر عاملی که باعث افزایش اکتشاف و بهره برداری شود، این مقوله را تقویت نمود. لازم به ذکر است که افزایش یکی به ضرر کاهش دیگری نیست. طبق گفته های Caniëls و Veld (2016)، ترکیب فعالیت های اکتشافی و بهره برداری سه موقعیت را به همراه دارد: یک وضعیت متعادل، که در آن فعالیت های اکتشافی و بهره برداری به طور یکسان حضور دارند یا وجود ندارند. یک وضعیت نامتوازن، وضعیتی است که در آن فعالیت های اکتشافی بیش از فعالیت های بهره برداری هستند. و فعالیتهای بهره برداری بیش از فعالیتهای اکتشافی هستند. در همین راستا، Good و Michel (2013) از دیدگاه شناختی دوسوتوانی کارکنان استفاده کردند و اظهار داشتند که برای دستیابی به دوسوتوانی، کارمندان باید بتوانند به صورت انعطاف پذیر بطور همزمان یا سریع در محیطهایی که در حال تغییر هستند, بین اکتشاف و بهره برداری نوسان نمایند.

عملکرد نوآورانه کارمندان
نوآوری یک ساختار ناهمگون است و نشانگر حداقل دو فرآیند است. اولین فرایند, تولید ایده های جدید و مفید است. فرایند دوم, پیاده سازی این ایده ها است. عملکرد خلاقانه کارکنان به مهارت رفتارهای کارکنان که برای نتیجه نوآورانه طراحی شده اند، شامل نسل و انجام ایده های جدید و سودمند اشاره دارد. این با خلاقیت متفاوت است که نه تنها تولید بلکه پیاده سازی ایده ها را در بر می گیرد. اگرچه خلاقیت, بسیار مرتبط با نوآوری است، خلاقیت تنها یک نقطه شروع است (Rising and Zacher 2017؛ Baer 2012).
نوشته های مربوط به عملکرد نوآوری کارکنان نشان داد که همه نوع نوآوری با مرحله اول، تولید ایده ها آغاز می شود، که در آن می توان ایده های جدید و مفیدی را در هر حوزه ای تولید کرد. مرحله دوم, توسعه ایده ها است، که در آن ایجاد یک ائتلاف هواداران و اخذ تاییدات ایده ها از طرف همکاران و / یا مدیران پیگیری می شود. مرحله آخر, تحقق ایده است، که در آن این ایده ها در حوزه یک نقش کار یا گروه کاری یا در کل سازمان, به کاربردهای مفیدی تبدیل می شوند. لازم به ذکر است که عملکرد نوآوری کارکنان یک فرآیند چند مرحله ای با فعالیت های مختلف، مراحل مختلف توسعه و رفتارهای متفاوت کارمندان است که برای هر مرحله مورد نیاز است. از آنجا که عملکرد نوآوری کارکنان به عنوان فعالیتهای ناپیوسته توصیف می شود نه مراحل ترتیبی گسسته، کارکنان به احتمال زیاد در هر زمان در ترکیب این رفتارها دخیل می شوند (Abbas و Raja 2015، Scott و Bruce 1994). نوآوری های ساده اغلب توسط کارمندان دخیل انجام می شوند، در حالی که دستیابی به نوآوری های پیچیده تر معمولاً مستلزم تلاش مشترک، به عنوان مثال کار گروهی بر اساس طیف وسیعی از دانش دقیق، شایستگی ها و نقش های کاری است (Janssen 2000).

توسعه فرضیه
محققان سازمانی مدعی شده اند که نوآوری, تابعی از عوامل فردی مانند توانایی های شناختی، شخصیت و انگیزه و همچنین عوامل زمینه ای مانند ویژگی های شغلی، فرهنگ سازمانی و رهبری است. برخی از مطالعات (مثلا.، Eisenbeiss و همكاران 2008 ؛ Mumford و همكاران 2002 ؛ Tierney و Farmer 2002) نتیجه گرفتند كه رهبری یكی از چشمگیرترین پیشینه های نوآوری است (Zacher و Rising 2015). نظریه دوسوتوانی رهبری برای نوآوری حاکی از آن است که به منظور بهبود عملکرد نوآورانه کارکنان، یعنی باز کردن و بستن رفتارها، رهبران باید ترکیبی از دو نوع رفتار را نشان دهند. موارد اول شامل اقداماتی می شود که اکتشاف کارمندان را به دنبال دارد، از جمله ترویج روشهای جایگزین برای دستیابی به کار، تفکر خودمختار و مجاز نمودن خطاها. نگرانی های بعدی مربوط به اقداماتی می شود که بهره برداری از ایده ها را آسان می کند، مانند تنظیم روال و نظارت بر دستیابی به هدف، و اطمینان از پیروی از حاکمان (Zacher and Wilden 2014).
دوسوتوانی کارکنان به عنوان ترکیبی از اکتشاف و بهره برداری کارکنان مفهوم سازی شده است (Rising و Zacher 2017؛ Mom et al. 2007). مطالعات حاکی از آن است که کارکنان تا حدی به صورت دوسوتوان رفتار می کنند که سرپرستان آنها, سبکی از رهبری را نشان می دهند که برای سهولت فعالیت های اکتشافی و بهره برداری در زیردستان آنها برنامه ریزی شده است. ترکیب رفتارهای رهبری که باعث تشویق اکتشاف و بهره برداری کارکنان می شود، به رهبران این امکان را می دهد تا محیطی بسازند که از موارد ضد و نقیض استقبال شود، که در آن اکتشاف و بهره برداری کارمندان جنبه های مساوی در نقش کار آنها دارند. رهبری متناقض – سبک رهبری که ترکیبی از رفتارهای رهبر است که باعث ارتقاء رفتارهای اکتشافی کارکنان با رفتارهای رهبر می شود که رفتارهای بهره برداری کارکنان را ارتقا می بخشد – در پرورش دوسوتوانی کارمندان موثر است, از آنجا که رفتارهای مختلف رهبر را ترکیب می کند و از این رو به طور همزمان رفتارهای اکتشافی و بهره برداری کارکنان را تطبیق می دهد. رهبری متناقض, از طریق برقراری ارتباط انتظارات بالای رهبران با عملکرد شغلی زیردستان آنها و در عین حال ارتقاء رفتارهای اکتشافی از طریق ایجاد یک محیط سازمانی حمایتی که باعث ایجاد انگیزه در خطاهای تجربی و تحمل زیردستان می شود، رفتارهای بهره بردارانه را تقویت می کند (Kauppila و Tempelaar 2016؛ Gibson و Birkinshaw 2004 )
نظریه تبادل عضو-رهبر (LMX) بیان می کند که رفتارهای رهبری به روابط با زیردستان بستگی دارد. با توجه به این که، روابط تبادل با کیفیت بالا به عنوان اعتماد و احترام متقابل توصیف می شوند، و از این رو با خلاقیت به طور موثبت– به طور دقیق تر با اکتشاف – و نوآوری، که به طور دقیق تر با بهره برداری در ارتباط هستند. این دیدگاه در راستای کار (Rosing و همكاران 2011) است كه پیشنهاد داد كه رفتارهای باز کردن رهبر با فعالیتهای اكتشافی كاركنان رابطه مثبت دارد و رفتارهای بستن رهبر با فعالیتهای بهره برداری كاركنان رابطه مثبت دارد. سرانجام، یک مطالعه تجربی توسط Zacher و همکاران. (2016) نشان داد كه رفتارهای باز کردن رهبر، رفتار اكتشافی كارمندان را بالاتر و ورای برخی از متغیرهای كنترل به طور مثبت پیش بینی می كند، و رفتارهای بستن رهبر، رفتار بهره برداری كارمندان را بالاتر و فراتر از برخی متغیرهای كنترل پیش بینی می كند. بر اساس بحث پیشین، فرضیه های زیر پیشنهاد می شوند (شکل 1):
H1: بین رفتار بازکننده رهبر و رفتار اکتشاف کارکنان, رابطه مثبت وجود دارد.
H2: بین رفتار بستن رهبر و رفتار بهره برداری کارکنان, رابطه مثبت وجود دارد.
تعامل بین رفتارهای باز کردن و بستن که عملکرد نوآورانه کارکنان را پیش بینی می کند، فرضیه جوهره تئوری دوسوتوانی رهبری برای نوآوری است، که در آن, عملکرد نوآورانه کارکنان در هنگام رفتارهای باز و بستن, بالاترین است. این یک وضعیت مستقیم است به گونه ای که رفتار بستن بالا, تأثیر مثبت رفتار بازکننده بر عملکرد نوآورانه کارمند میسر می سازد؛ در عین حال رفتارهای باز کردن بالا، تأثیر مثبت رفتار بستن بر عملکرد خلاقانه کارکنان به همراه دارد. تسهیل فرآیند هنگامی که کارمندان, ایده های خلاقانه خود – که در درجه اول از طریق رفتار باز کردن رهبران تحریک می شوند – را به محصولات یا خدمات نوآورانه تبدیل می کنند تابعی از رفتارهای بستن بالای رهبران است. به همین ترتیب، عملکرد نوآورانه کارکنان احتمالاً زمانی پایین تر خواهد بود که رهبران فقط در رفتارهای بستان یا باز کردن بالا درگیر باشند, با توجه به این واقعیت که رهبران به کارمندان در انجام ایده های خلاقانه خود انگیزه نمی دهند، باعث ایجاد عملکردهای بالای باز و بستن پایین نمی شود. با این وجود، ترکیب رفتارهای ضعیف باز و بستن بالا احتمالاً باعث تولید کارآیی نوآورانه در کارکنان نمی شود، زیرا کارکنان ابتدائاً توسط رهبران, برای ایجاد ایده های خلاقانه انگیزه نمی گیرند و از این رو از رفتار بستن در مورد عملکرد ابتکاری خود بهره نمی برند. در نهایت، عملکرد نوآورانه کارکنان هرگاه که رفتار بسته و باز شدن ضعیف باشد, پایین خواهد بود (Rising et al. 2011؛ Zacher و Wilden 2014؛ Zacher و Rising 2015؛ Zacher et al. 2016). بر اساس بحث قبلی، فرضیه زیر پیشنهاد می شود:
H3: تعامل بین رفتارهای باز کردن و بستن رهبران, عملکرد خلاقانه کارکنان را تا آنجا پیش بینی می کند که عملکرد نوآورانه کارکنان در هنگام بالا بودن رفتارهای باز کردن و بستن رهبری, بالاترین باشد.

مواد و روش ها
شرکت کنندگان و رویه
برای آزمایش فرضیه های مطالعه، داده ها از دانشکده های یک دانشگاه دولتی در استان Albaha جمع آوری شد. این نظرسنجی با نامه ای همراه با توضیح دادن هدف از مطالعه و اطمینان از محرمانه بودن و ناشناس ماندن همراه بود. در این نامه, دستورالعمل های تکمیل و بازگشت نظرسنجی با یک هفته به معاون دانشکده مطالعات کاربردی و ادامه تحصیل قید شد. به استثنای متغیرهای جمعیت شناختی، این نظرسنجی از زبان انگلیسی به زبان عربی که زبان رسمی برای کلیه شرکت کنندگان بالقوه بود, با استفاده از تکنیک ترجمه پشتیبان ترجمه شد. در انجام این کار، یک استاد دانشگاه Albaha، پرسشنامه اصلی را به زبان عربی ترجمه کرده و سپس استاد دیگری در همان دانشگاه، بدون مراجعه به نسخه اصلی انگلیسی، آن را دوباره به زبان انگلیسی ترجمه کرد. هر دو استاد کاملاً دو زبانه هستند. پس از آن، محقق به دقت فراتر از هر دو نسخه پیش رفت و اصلاحات لازم را برای اطمینان از معنای کامل و دقیق متن اصلی پرسشنامه انجام داد. علاوه بر این، محقق می خواست سهولت استفاده و خوانایی و سطح مناسب تشریفات را تقویت کند.
در پژوهش حاضر از پرسشنامه خودگزارش دهی استفاده شده است كه در اواخر آگوست 2017 براي 400 عضو هيئت علمي اجرا گرديد و 147 پاسخ نيز دريافت شد كه ميزان پاسخ آن 37٪ بود. از پاسخ دهندگان، 64.6 نفر مرد، 49٪ در محدوده 40 تا 50 سال بودند و بیشتر پاسخ دهندگان (55.8٪) استادیار بودند. اکثر پاسخ دهندگان (7/85٪) دارای مدرک دکترا بودند.