دانلود رایگان ترجمه مقاله مدیریت استراتژیک منابع انسانی (اسپرینگر 2011)

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب) 

به طور فزاینده، HRPهای امروزی اذعان دارند که آنها می توانند مکانی را در سیاستگذاری استراتژیک سازمان خود کسب کنند تنها در صورتی که درک کنند چگونه ارزش افزوده مشارکت کارکنان- “علم تصمیم ” منابع انسانی را ارزیابی کنند – و به ایجاد برنامه ها و سیستم های سازمانی کمک کنند که رفتارهای کارکنان مورد نظر را تقویت کند (بودروو رامستد، 2005، ص. 17؛ کلردی (2008) پیشنهاد کردند که برای مدیریت صلاحیتهای اصلی و سرمایه انسانی کل شرکت، HRP ها باید به وضوح اهداف استراتژیک شرکت را درک کنند و پس از آن باید نقش کلیدی رهبری را در برای دریافت مزیت های این توانایی ایفا کنند. با وجود این تعهد، HRPها اغلب برای کمک به سازمان های خود برای بهینه سازی استفاده از سرمایه انسان و عدم موفقیت سازمان های امروزی در انجام امور به صورت کارآمد، آمادگی دارد (لاولر III،2008). این ناتوانی در پاسخ به نیازهای سازمان مدرن یک اشاره تلویحی است، اما اغلب تخلف از مسئولیت ها و وظایف نسبت به سازمان که این HRPها بکار می برند، نادیده گرفته شده و ناخواسته هستند (هاسمر 2007).

منابع انسانی حرفه ای به عنوان ناظر اخلاقی
نقش رهبر به عنوان ناظر در اداره سازمان در دوران پس از انرون توجه فزاینده ای دریافت کردند (رجوع به کارول و بوچهالت، 2007؛ کالدول و همکاران، 2008. هرناندز، 2008؛ هاسمر،2007). در بیان رابطه ای که بین سازمان و کارکنان آنها وجود دارد، بلاک (1993) رهبران را به عنوان ناظرینی توصیف کرد مرهون مجموعه ای از وظایف به سهامداران هستند. این وظایف ثروت بلند مدتی را کسب می کند که در نهایت به سود همه سهام داران است و بر تعهدات نسبت به کسب و کار برای جامعه صحه می گذارند (کالدول و کاری، 2005؛ سالامان، 1992). د پری و پیو (2003 فصل 1) وظایف رهبران سازمانی را به عنوان «عهد ” در ماهیت توصیف کرده اند که نشان می دهد رابطه سازمان نسبت به کارکنان شبیه به تعهد مقدس و ارتباطی است.
نظارت اخلاقی به عنوان ” بزرگداشت وظایف نسبت به کارکنان، سهامداران، و جامعه در دستیابی به تولید ثروت بلند مدت ”تعریف شده است( کالدول و همکاران، 2008، ص. 153). نظارت اخلاقی نظریه حکومت سازمانی است که در آن رهبران با ایجاد فرهنگ اعتماد بالا به دنبال بهترین منافع سهام داران هستند که بطور وسیعی به وظایفی که سازمان نسبت به پیروان دارد احترام می گذارد (کالدول و کری ، 2005؛ پیو، 2003). کاوی (2004) نقش نظارت را به عنوان اصل با ارزش،مبتنی بر اصول و متعهد به رفاه همه ذینفعان توصیف می کند. در راه رسیدن به بهترین منافع هر یک از ذینفعان، کاوی تأکید کرده است که وظیفه رهبران بهینه سازی نتایج است، تا حل و فصل یک موقعیت سازش که با فرصت ها همپوشانی دارد – یک عبارت از کاوی (2004، ص 204-234) به عنوان ” برد-برد یا دخالت نگردن ”ان را توصیف می کند.
هم بلاک (1993) و هم دپری به تعهدات اخلاقی سازمان را آرمانگرایانه یا سهل و آسان نمی نگرند. بلاک (1993، ص 91-97) استدلال می کند که مسئولیت سازمان ها به طور کامل فاش کردن اطلاعات مهم و به وضوح شناسایی تهدیدات روبرو یک سازمان و همچنین همراه با پیامدهای این تهدیدات برای کارکنان است. بلاک (1993، ص 25-26) از کارکنان آموزشی به عنوان ” صاحبان و شرکای ” در روند اداره سازمان دفاع کرد و تاکید کرد در جهانی بسیار رقابتی که رابطه به اشتراک گذاری و ارتباطات گسترده احاطه دارد. د پری تاکید کرد که اولین وظیفه رهبر تعریف واقعیت است ” – یک واقعیت که شامل یک تعهد به همه حقایق نسبت به کارکنان است، تا حدی که از اطلاعات کلیدی خودداری می کند که ممکن است کارکنان را به عنوان مزدوران صرف و یا وسیله ای تلقی کند که شرکت به اهداف خود دست یابد.
موقعیت اخلاقی نظارت اخلاقی است که رهبران سازمانی را برای خلق ثروت بلند مدت با سیستم اجرایی متعهد می سازد که باعث تقویت تعهد سازمانی هر ذینفعان می شود (کالدول و کاری 2005). نظارت اخلاقی در مدیریت منابع انسانی نشان از بینش و بصیرت سازمان هایی دارد که شرکت های خود را به جوامع انسانی تبدیل کرده اند که شامل همکاری مشترک، توانمند سازی، و اعتماد رهبری است (کانتر، 2008). این تبدیل فرهنگ زمانی رخ می دهد که پیروان باور داشته باشندکه سیستم های کارکنان قادر به رسیدن به نتایج مطلوب هستند و از قراردادهای اجتماعی تقدیر خواهد شد (کالدول و کری، 2005؛ کالدول و همکاران، 2008). چنین فرهنگی نیز با تلقی کارکنان به عنوان ‘ شما” یا به عنوان افراد با ارزش و شرکای تجاری سازمانی حاصل می شود ، و نه به عنوان ” آن ” یا تنها کالای سازمانی با شکل انسان (رجوع به بوبر، 2008).
گراسمن (2007) اشاره کرد که حرفه ای منابع انسانی باید یک مباشر در چهار چوب تبدیل شدن به یک فرهنگ سازمانی و در تسهیل تغییر باشد. با اينكه برخی از محققان حمایت کرده اند که HRPها به طرفداران اخلاقی تبدیل شده اند (پین و ویلند 1999).دامنه ای که نقش دفاع و ارزش های اخلاقی به آن گنجانیده شود، منبع بحث است (گس، 2007؛ لگی،2000 ؛ پالمر، 2007؛ شولتز و برندر، 2004). با این حال، به طور معمول گزارش نشده که مدیران منابع انسانی نقش عمده مربیان اخلاقی را در سازمان خود ایفا می کنند و هنگامی که اقدام به انجام این نقش داشتند، موفق نبودند (کالترین 1991) . مدیران مناع انسانی از درک سازمان نسبت به مجموعه ای از وظایف برای چند سهامدار نفع می برد و اینکه باید به سازمانها در درک مفاهیم اخلاقی اعمال خود کمک کند (هاسمر 2007). در ارائه نگاه اجمالی در مورد مدیریت اخلاق و وظایف سازمان به جامعه،هاسمر (2007) تنها یکی از بسیاری از دانشمندان اخلاق است که مسئولیت رهبران سازمانی پرداخته اند و به طور مداوم محاسبات اخلاقی رهبری در ارزیابی پیامدهای رفتارهای یک شرکت به سهامداران مختلف را بررسی می کند.
اگر برنامه ریزی منابع انسانی است که به عنوان مباشر اخلاقی در عمل سازمان مدرن، او / او باید یک ترکیب دانش عمیق (دمینگ، 2000) از عملیات شرکت، در مورد چگونه به پیاده سازی سیستم های سازمانها قابل درک هستند، که عملکرد انسانی را به حداکثر رساند (بکر و هاسلید، 2006)، درک درستی از مقدار تجربی و سهم هزینه / سود سیستم با کارایی بالا دارند (ففر، 1998)، و توانایی برقراری ارتباط به طور موثر با مدیریت ارشد و هیئت مدیره به شیوه ای قانع کننده به طوری که سیاست گذاران و سیستم های ضروری برای ایجاد سیستم های مدیریت منابع انسانی یکپارچه و موثر اتخاذ می کنند که از اهداف سازمانی حمایت می کند (لاولر III، 2008).

HRPها و وظایف رهبری
همانطور که رهبران سازمانی HRPها مسئولیت هایی دارند که به بینش، مهارت، خرد، تجربه، و دانش عمیق از سازمان خود نیاز دارند (بکر و هاسلید 1999). در این بخش از مقاله، ما نشان می دهیم که HRPها ” رهبران تحول آفرین ” هستند( بنیس و نانس 2007) که یک مجموعه گسترده ای از وظایف اخلاقی را در نقش خود به عنوان مباشرین اخلاقی بر عهده دارند.
HRPها اصول تحول رهبری را نشان دادند که آنها تعهد نسبت به کمک به افراد و سازمانها را برای رسیدن به تعالی بی سابقه را ترکیب می کنند (کوپرس و ویبلر 20069. دریو و همکاران (2002) دریافتند که رهبران تحول گرا تاثیر مثبتی بر توسعه پیروان و عملکرد و انجام اولویت های سازمانی دارند، باس و آوویلی تایید کردند که رهبران تحول گرا در بالا بردن خواسته های پیروان برای موفقیت و توسعه نقش دارند، در حالی که توسعه گروه ها و سازمان را ترویج می دهند. ” با استناد به نمونه ای از فارغ التحصیلان آکادمی نیروی دریایی ایالات متحده، جیم اشاپچ، کوزس و پوسنر (2007،)رهبری را به عنوان یک فرد موثر تعریف کردند که عمیقا به دیگران گوش فرا می دهد و در راه حل های در حال توسعه دیگران را شامل می شود که توانمند سازی کارکنان در حالی است که تا حد زیادی اثربخشی یک سازمان در انجام اهداف سازمانی را افزایش می دهد. اقدامات مدیریت منابع انسانی که کارکنان را به عنوان ارزش دارایی ها و همکاران مشاهده می کند، مزیت رقابتی استراتژیک در توانمند سازی مردم به منظور افزایش توانایی های بالقوه خود برای کمک به موفقیت سازمان ایجاد می کند، در حالی که کارکنان به طور همزمان، مهارت مجموعه در طول این راه را بهبود می بخشند (بکر و گرهارت، 1996 ) .توانمندسازی کارکنان تعهد و توان کارکنان برای تبدیل شدن به یک منبع مزیت رقابتی استراتژیک را به حداکثر می رساند که رقبا به ندرت می توانند از آن کپی کنند (بکر و همکاران، 2001).
بکر و دیگران. (2001، ص 4) اشاره کرده اند زمانی که یک پارادایم جدید اقتصادی با سرعت، نوآوری، زمان چرخه کوتاه، کیفیت و رضایت مشتری ئشناسایی می شود – دارای اهمیت نامشهود هستیم. “” دارایی های نامشهود انسان برای حفظ مزیت رقابتی ضروری است، در مورد اینکه درک رهبری چگونه می تواند افراد را برای دستیابی به اهداف سازمانی هماهنگ سازد، بستگی دارد (بکر و هاسلید، 1998، 2006). توانایی رهبری تحول گرا به طور همزمان دنبال نیازهای فردی و اهداف سازمان است که به مدت طولانی یک عنصر حیاتی موفقیت سازمانی در نظر گرفته شده است (بارنارد، 1938)، و به طور گسترده ای به عنوان یک ویژگی مهم سازمان با عملکرد بالا در نظر گرفته می شود (کامرون، 2003).