دانلود رایگان ترجمه مقاله یک مرکز تحقیقاتی سنکروترون (سال 2010)

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب)

F1962

با این وجود، فرایندهای مدیریت نوآوری داخلی و خارجی اغلب تحت تأثیر این تنش قرار دارند. در رابطه با راهبردهای مشتری مداری، دانشمندان دو جهت گیری متضاد را متمایز کرده اند: پاسخگو و فعال (Day, 1994; Slater و Narver, 1998, 1999; Narver et al.; 2004; Connor, 1999; Jaworski et al. 2000; Hult و همکاران، 2005 ؛ Ketchen و همكاران 2007). تمرکز صریح تر بر تعاملات بین سازمان ها و مشتریان Daneels (2003) و Andriopoulos & Lewis (2009) اهمیت شرکت ها در مورد ترکیب ارتباط سست و سخت با مشتریان برای حفظ قابلیت های نوآوری را نشان داده اند. در حالی که تمرکز یک استراتژی پاسخگو بر رضایت کارآمد نیازهای فوری مشتری است، یک استراتژی پیش فعال با جهت گیری بلند مدت به سمت آینده و نیازهای نهفته کاربر و توسعه های متمرکز بر خلق بازارهای جدید مرتبط است. یک جهت گیری پاسخگو به تحقق بهتر نیازهای مختلف مشتریان مختلف کمک می کند. با این وجود یک رویکرد پیش فعال نیز لازم است تا فرصتهایی برای اعمال شایستگی های مشتریان جدید و مشارکت در نوآوری هایی که فراتر از نیازهای فوری و حوزه شایستگی مشتریان فعلی هستند، باز شود. اما با توجه به مشارکتهای کلیدی که مشتریان متخصص و کاربران پیشرو می توانند در اکتشافات داشته باشند، یک جهت گیری پیش فعال نیز می تواند تا آنجا پیش برود که آنها را در فرایند نوآوری یکپارچه سازی کند (Berthon et al. 1999، Prahalad & Ramaswamy، 2000؛ Magnusson et al. 2003؛ von Hippel، 1976؛ Riggs & von Hippel، 1994؛ von Hippel، 1986؛ Thomke & von Hippel، 2002).
همکاری، که در آن شرکت ها یا اعضای یک شبکه / جامعه به طور همزمان همکاری و رقابت می کنند نیز یک جنبه حیاتی از یک استراتژی نوآوری باز را نشان می دهد زیرا این امر بر اساس وابستگی متقابل پویا بین بازیگران فعال در یک بازار یا حوزه فعالیت و داشتن هر دو منافع مشخص و متمایز است. همکاری بین شرکت ها به عنوان منبع مهمی در ایجاد ارزش مورد تأکید قرار گرفته است (Brandenburger & Nalebuff، 1996). رقابت بین شرکت ها بر توسعه شایستگی های متمایز جهت ارائه محصولات / خدمات متفاوت یا برتر متمرکز است. این مقوله اغلب یک پیش شرط برای مشارکت در شبکه ها و انجمن ها است. به طور مشابه، اعضای یک جامعه اغلب درگیر رقابت هستند و سعی می کنند از طریق ایده ها و نوآوری های جدید, نسبت به دیگران بهتر عمل کنند (Hutter و همکاران، 2011). بنابراین رقابت برای باز کردن قفل و آشکار کردن پتانسیل های فردی شرکت ها یا اعضای جامعه / شبکه و ایجاد انگیزه در نوآوری بسیار حیاتی است. از طرف دیگر، برای حصول منافع متقابل از طریق ایجاد ارزش مشترک, سازمان ها همکاری می کنند. همکاری می تواند هماهنگی و استفاده از منابع بین سازمان های رقیب را بهبود بخشد. ترکیب آنها با منابع مکمل خارجی برای اهداف بهره برداری و اکتشافی به توانایی های داخلی کمک می کند (Rothermeal & Deeds، 2004؛ Yamakawa et al.، 2011). آشکار ساختن آزادانه اطلاعات، تعامل شدید و اشتراک دانش می تواند به طور قابل توجهی ظرفیت نوآوری جمعی کل جامعه و سیستم مورد نظر را بهبود بخشد (Von Hippel, 1987; Teece, 1992; Dyer & Singh, 1998; Gilsing ، 2006 ؛ Ritala et al., 2009; Gnyawali & Park, ، 2011). به ویژه در محیط های S&T-محور که در آن چرخه های فناوری, کوتاه هستند، هزینه های R&D زیاد هستند، جایی که مکمل های فنی و شناختی قوی وجود دارند و جایی که ایجاد استانداردها یک نقش حیاتی در موفقیت بازار فناوری ها ایفا می کند، تعامل بین رقابت و همکاری و توانمندی برای یافتن یک تعادل سالم بین هر دو می تواند برای دوسوتوانی سازمانی تعیین کننده باشد.
جهت گیری مشتری و استراتژی های همکاری تعریف می کند که چگونه می توان باز بودن را مدیریت کرد تا به دوسوتوانی سازمانی کمک کند. یک توانمندی حیاتی اضافی مربوط به فرآیندهای داخلی برای تضمین کارایی عملیاتی و هم برای اطمینان از تغییر مؤثر است. محققان سازمان و نوآوری بر تنش هایی تاکید کرده اند که باید در محیط های پویا و پیچیده بین کارایی استاتیک-دینامیک (Ghemawat & Ricart I Costa، 1993)، انعطاف پذیری کارآیی (آدلر و همکاران، 1999) یا قابلیت اطمینان-تطبیق پذیری (Hackett و همکاران، 2004) سیستم های تولید مدیریت شوند. به ویژه در مورد سیستم های تولید S&T-محور، استراتژی های مدیریت فناوری یک عامل مهم در حمایت از دوسوتوانی سازمانی را نشان می دهند.
تحقیق در مورد سیستم های پیچیده فن آوری (Hobday et al.، 2000؛ Hobday & Rush، 1999؛ Etirahj & Levinthal، 2004) نقش حیاتی استراتژی های طراحی ماژولار و معماری (Brusoni & Prencipe، 2001؛ Etirahj & Levinthal، 2004؛ Hobday و همکاران 2005) برای پویایی نوآوری را برجسته کرده است. مدولار بودن شامل تجزیه پذیری سیستم می شود و مدولار بودن انعطاف پذیری و سازمانی را برای مدیریت تغییر امکان پذیر می کند (Sanchez & Mahoney ، 1996). مزایای مربوط به مدولار بودن، به عنوان مثال امکان از بین بردن ارتباط، حداقل به طور جزئی، یادگیری انجام شده در زیر سیستم های فرعی مختلف؛ کار همزمان روی طراحی چندین زیر سیستم برای سرعت بخشیدن به فرایند نوآوری؛ افزایش ظرفیت کلی سازمان برای جذب نوآوری ها؛ کاهش نیاز به سلسله مراتب؛ و امکان اجرای طیف گسترده ای از کارکردها و خدمات می باشد. در سیستم های تقریباً قابل تجزیه، مدولار بودن, باعث بازشدگی و تنوع، آزادی و نامحدودی می شود (Thompson، 1967). از طرف دیگر معماری، در نقش های هماهنگ کننده و ساختاردهنده خود، پایداری و دقیق بودن نسبی سیستم را از طریق واسطه های استاندارد و تعیین انتخابی ارتقا می بخشد. در زمینه هایی که سازمان ها در آن فعالیت می کنند و تنش های زمینه ای بین منطق های مدولار و معماری را تغییر می دهند، می توانند اجتناب ناپذیر شوند (Henderson و Clark ، 1990). بنابراین، دوسوتوانی به تعادل مناسب نوآوری های ماژولار و معماری در طول زمان و مهار فراتر از قابلیت های ادغام سیستم استاتیک نیاز دارد که در آن تنها ماژول ها بدون تغییر معماری، قابلیت های یکپارچه سازی سیستم پویا را ارتقا می دهند که در آن هم ماژول ها و هم معماری تغییر می کنند (Brusoni & Prencipe، 2001).
مطالعه یک ساختار پیچیده مانند یک سینکروترون، بینش های جالبی در مورد دوسوتوانی را از طریق یک دیدگاه چندسطحی به ما ارائه می دهد (Smith & Tushman 2005; Sidhu و همکاران، 2007 ؛ Aspara et al. 2009; Simsek ، 2009). در واقع نیروهای ضد و نقیض زمینه ساز دوسوتوانی می توانند چندشكلی باشند. دوسوتوانی ممکن است در حوزه های متمایز مورد نیاز باشد، تنش ها ممکن است به فرایندهای مختلف مدیریت مربوط باشند و ممکن است در سطوح مختلف هستی شناختی (فردی، تیم، پروژه، شرکت، بین سازمانی) یافت شوند. به همین ترتیب، دوسوتوانی بودن را می توان به عنوان توانایی ساختاری در اثر برهم کنش بین فرایندها، حوزه ها و سطوح مختلف تعریف کرد (March 1991، Smith & Tushman 2005; Andriopoulos & Lewis, 2009; Simsek ، 2009).
در ادامه، ما از طریق پرونده Soleil نشان می دهیم که چگونه توانایی نوآوری دوسوتوان از مدیریت تنشهای سازمانی متمایز اما تو در تو پدید می آید: جهت گیری پاسخگو / پیش فعال به سمت کاربران، نوآوری های مدولار / معماری و همکاری / رقابت در سطح بین سازمانی.

3. مورد تجربی
1. مورد یک مرکز تحقیقاتی در مقیاس بزرگ
Soleil, یک منبع تابش سینکروترون فرانسوی است، یک مرکز تحقیقاتی در مقیاس بزرگ که برای انجام پروژه های آزمایشی به کاربران علمی اختصاص داده شده است. Soleil به طور متوسط سالانه, میزبان 3500 کاربر علمی می باشد (Soleil، 2012). یک عملیات شرکت دولتی Soleil توسط دو سهامدار آن تأمین مالی می شود، مرکز ملی تحقیقات علمی فرانسه (CNRS) و کمیسیون انرژی های جایگزین و انرژی هسته ای فرانسه (CEA) که سهم آنها متناسب با استفاده آنها از سینکروترون (72٪ و 28% به ترتیب). میزبانی کاربر نیز هدف برنامه تامین مالی دسترسی به زیرساخت ویژه جامعه اروپا می باشد. بعلاوه، Soleil به طور فعال در فراخوان مشاركتي براي پيشنهادها و مشاركتهاي تحقيقاتي در زمينه تقسيم هزينه با ساير سينكوترون ها شركت مي كند تا در پيشرفت هاي تكنولوژيك مشاركت كند. کل نیروی کار Soleil متشکل از 357 کارمند است که توسط CNRS، CEA و دانشگاه ها فراهم می شود یا مستقیماً توسط Soleil استخدام شده اند. پایان نامه ها، دانشجویان دکتری و دانشجویان پس از دکترا نیز در برنامه های تحقیقاتی شرکت می کنند، از جمله آنهایی که در زمینه فناوری های سینکروترون هستند. 80٪ کارمندان دارای حرفه های علمی یا فنی و 20٪ در فعالیت های اداری یا مدیریتی فعالیت می کنند.
مأموریت اصلی Soleil, ارائه خدمات S&T به جامعه علمی از طریق بستر تجربی آن است. Soleil میزبان تعداد زیادی از کاربران علمی از رشته های مختلف با نیازهای تجربی بسیار متنوع و منحصر به فرد است. دسترسی به Soleil توسط کاربران, مبتنی بر الگوی دانشگاهی است. کاربران, دسترسی رایگان به زمان پرتو در beamlines دارند (آزمایشگاههایی که از منبع تابش بهره بردای می کنند) مشروط بر اینکه نتایج خود را منتشر می کنند (هنجار علمی آزاد) و پروژه های آزمایشی خود را برای ارزیابی و پذیرش به کمیته های برنامه ارسال کنند. پس از پذیرش پروژه ها، کاربران در محل میزبانی می شوند و توسط دانشمندان و مهندسین پرتو برای انجام آزمایشات خود همراهی می شوند.
یک سیستم سینکروترون از لحاظ جسمی از دو بخش اصلی تشکیل شده است: شتاب دهنده که منبع تابش و beamlinesها (آزمایشگاه ها) متصل به شتاب دهنده است که از تابش به عنوان یک ورودی برای انجام آزمایش های علمی استفاده می کند. ساختار سازمانی یک سینکروترون منعکس کننده کارکردهای متمایز شتاب دهنده و beamlines است. بخش شتاب دهنده در حدود چندین واحد شایستگی فن آوری (مانند دستگاه های مغناطیس و درج، تشخیص، فیزیک شتاب دهنده، عملیات) سازمان یافته است و شامل پزشکان، هندسه، مهندسین مسئول توسعه و بهره برداری از مجموعه شتاب دهنده می باشد. بخش تجربه در چندین آزمایشگاه پرتو ساختاربندی شده است. هر beamline, یک تیم کوچک است که با حدود 4 تا 5 عضو سازمان یافته است. این خط شامل یک دانشمند-مدیر، دانشمندان و مهندسان دیگر و یک محقق موقتی و یک پژوهشگر خارجی می باشد.

مدیریت یک زیرساخت در مقیاس بزرگ که از تحقیقات علمی حمایت می کند، به مشارکت دانشمندان و مهندسان سینکروترون در بهره برداری و اکتشاف نیاز دارد. توانایی پیشنهاد راه حل های برجسته آزمایش به نوآوری پیوسته در زیرساخت ها برای جامعه علمی کاربر از طریق پیشرفت های برجسته و در عین حال تامین امنیت و بهبود عملیات کارآمد آن بستگی دارد. این قابلیت بر اساس سه حوزه مدیریتی حیاتی در ارتباط با کاربران، سیستم فن آوری و روابط بین سازمانی استوار است.