دانلود رایگان ترجمه مقاله عقب گردهای راهبردی (ساینس دایرکت – الزویر 2015)

 

 

این مقاله انگلیسی ISI در نشریه الزویر در 12 صفحه در سال 2015 منتشر شده و ترجمه آن 35 صفحه بوده و آماده دانلود رایگان می باشد.

 

دانلود رایگان مقاله انگلیسی (pdf) و ترجمه فارسی (pdf + word)
عنوان فارسی مقاله:	سوییچ بک های (عقب گردهای) راهبردی: راهبردهای تجاری سازی پویا برای کارآفرینان فناوری
عنوان انگلیسی مقاله:	Strategic switchbacks: Dynamic commercialization strategies for technology entrepreneurs
دانلود رایگان مقاله انگلیسی:	مقاله انگلیسی
دانلود رایگان ترجمه با فرمت pdf:	ترجمه pdf
دانلود رایگان ترجمه با فرمت ورد:	ترجمه ورد

 

مشخصات مقاله انگلیسی و ترجمه فارسی
فرمت مقاله انگلیسی	pdf
سال انتشار	2015
تعداد صفحات مقاله انگلیسی	12 صفحه با فرمت pdf
نوع مقاله	ISI
نوع نگارش	مقاله پژوهشی (Research article)
نوع ارائه مقاله	ژورنال
رشته های مرتبط با این مقاله	مدیریت – مهندسی صنایع
گرایش های مرتبط با این مقاله	مدیریت استراتژیک – مدیریت استراتژیک منابع انسانی – کارآفرینی – مدیریت تکنولوژی – نوآوری تکنولوژی – مدیریت کسب و کار – مدیریت اجرایی – مدیریت نوآوری و فناوری – مدیریت فناوری اطلاعات
چاپ شده در مجله (ژورنال)	سیاست تحقیق
کلمات کلیدی	استراتژی تجاری سازی – استراتژی های پویا – صدور مجوز فناوری
کلمات کلیدی انگلیسی	Commercialization strategy – Dynamic strategies – Technology licensing
ارائه شده از دانشگاه	کمبریج، ایالات متحده آمریکا
نمایه (index)	Scopus – Master Journals – JCR
شناسه شاپا یا ISSN	0048-7333
شناسه دیجیتال – doi	https://doi.org/10.1016/j.respol.2015.06.016
رفرنس	دارای رفرنس در داخل متن و انتهای مقاله ✓
نشریه	الزویر – Elsevier
تعداد صفحات ترجمه تایپ شده با فرمت ورد با قابلیت ویرایش	35 صفحه با فونت 14 B Nazanin
فرمت ترجمه مقاله	pdf و ورد تایپ شده با قابلیت ویرایش
وضعیت ترجمه	انجام شده و آماده دانلود رایگان
کیفیت ترجمه	مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب)
کد محصول	F1878

 

بخشی از ترجمه

رویکرد سوانسون در راهبرد تجاری سازی در Genentech عمدتاً به دلیل تغییرات زیست محیطی نبود، بلکه بخشی از یک برنامه عمدی بود تا شرکت بتواند در نهایت به طور مستقیم در بازار محصول رقابت کند. با این وجود, این بعداً امکان پذیر شد؛ زیرا شرکت, تجربه خود هدایت فرایند کارآزمایی های بالینی و نیز مهارت ها در بازاریابی و فروش را توسعه داد. به طور خلاصه، یکی از محدودیت های کلیدی برای یک شرکت در حال ظهور که به دنبال ورود به بازار محصول می باشد، هزینه خرید و / یا توسعه دارایی های مکمل سازمانی پایین تر است. با این وجود توجه داشته باشید که چنین هزینه هایی می توانند در طول زمان تغییر کنند – که نتیجه فرایندهای خارج از کنترل شرکت و نتیجه اقدامات مستقیم شرکت است. ما هر یک از این عوامل را به نوبه خود بحث می کنیم. 2.1 دینامیک توسعه دارایی مکمل: عوامل برونزا نوشته های آکادمیک به طور کلی هزینه های دارایی های مکمل را راکد فرض می کند. در تامل روی سالگرد بیست ساله Teece (1986)، Chesbrough و همکاران. (2006: 1096) می گوید: “دارایی های تکمیلی Teecian، نوآوری و زنجیره ارزش مربوطه را کم و بیش در نظر می گیرند و می گویند که الزامات تجاری برای این منظور چیست، چقدر آسان یا دشوار است و اینکه آیا مخترع / نوآوری از این سود خواهد برد و چقدر سود خواهد برد (به طور مطلق یا نسبی). “در مقابل، ما پیشنهاد می کنیم که نوآور نیاز به این هزینه ندارد، بلکه می تواند با هدف رقابت برای کاهش هزینه ها کار کند. قبل از بحث درباره این تلاش ها، ما اذعان داریم که تغییرات در محیط کسب و کار می تواند راهبرد تجاری جدید سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد. افزایش موجودیت و یا دسترسی به دارایی های مکمل، نشان دهنده یک رده از جابجایی برونزای موثر بر راهبرد تجاری سازی می باشد. مثالها عبارتند از ظهور تامین کنندگان کم هزینه دارایی های مکمل مانند ظهور اخیر برونسپاری تحقیقات بالینی دارویی-زیستی یا ساخت نیمه هادی ها 6. دیگری, ظهور فروشگاه های برنامه های نرم افزاری هوشمند مانند Blackberry World و Google Play است که نیاز برنامه نویسان برای هماهنگی با تولید کنندگان دستگاه و حامل های شبکه در راه اندازی برنامه های نرم افزاری را حذف کرد. در مورد اول، دارایی های تکمیلی از ارائه دهندگان شخص ثالث در دسترس قرار گرفتند؛ در مورد دوم، دارایی های تکمیلی به شکل کارکنان و تخصص هماهنگ کننده برای کارآفرین به منظور توسعه در داخل کشور ضروری است. در هر دو مورد، دارایی های تکمیلی کمتر از یک محدودیت وجود دارد و کارآفرین می تواند توانایی بیشتری برای وارد شدن به بازار محصول داشته باشد. به عنوان مثال، پس از افزایش تولید نیمه رسانای خالص مانند شرکت نیمه هادی Taiwan Semiconductor، واردشوندگان در صنایع نیمه هادی توانستند در فاز طراحی به عنوان پایه ای برای سرمایه گذاری جدید خود تمرکز کنند. با این حال، تغییرات برونزا نیز می توانند در جهت عکس عمل کنند. ارائه دهندگان قدرتمند دارایی های تکمیلی توانستند قیمت ها را بالا ببرند و دسترسی به این دارایی ها را در بازار دشوارتر کنند. هنگامی که دسترسی به دارایی های مكمل دشوار می شود، كارآفرینان بیشتر به راهبرد همکاری موقت توجه می كنند. 2.2 سوییچ بک های همکاری موقت به عنوان تغییری در هزینه های دارایی های مکمل وظیفه دشوار کسب (حتی بر مبنای تکاملی) دارایی هایی مانند تخصص ساخت یا تأیید قانونی, توجه زیادی را در نوشته های توسعه سازمانی کارآفرینی به خود جلب نکرده است. این مورد با تلاش های اختصاصی برنامه ریزی شدید بسیاری از کارآفرینان فناوری به تدبیر نمودن راهبرد ورود آنها مقایسه می شود. در عمل، مشکلات مربوط به این مرحله از فرایند کارآفرینی می تواند مانع از موفقیت مبتدیان شود و در کوتاه مدت، متصدیان صنایع را از فشار رقابتی واردشوندگان عایق می کند. با این حال، کارآفرینانی که پیش بینی کننده تنگناهایی از این نوع هستند می توانند برنامه ای برای کاهش آنها تدبیر کنند. اگر یک شرکت تازه کار (مبتدی) بتواند راهی برای انجام کسب و کار بیابد و در عین حال, دارایی های تکمیلی مورد نیاز خود را کسب کند، می تواند هدف از ورود خود به بازار را در دراز مدت تحقق بخشد. منطق اولیه Genentech را برای شناسایی هورمون رشد انسان به عنوان یک نامزد خوب برای شروع گذار شرکت از همکاری به رقابت در نظر بگیرید: “خوب، از همان ابتدا، این هدف را تعیین کردم که هر چه زودتر بتوانم، ما می خواستیم محصولات خودمان را بسازیم و آنها را به فروش برسانیم. بدیهی است که ما نمی توانستیم این کار را انجام دهیم. ما باید با احتیاط پیش می رفتیم. با انسولین انسانی، Eli Lilly در بازار, 80 درصد سهم بازار را تحت سلطه خود داشت. این محصول از طریق داروخانه ها فروخته می شد. بازاریابی برای ما بسیار دشوار بود. از سوی دیگر، هورمون رشد – که اولین محصولی بود که ما از طریق فرآیند تأیید FDA گرفتیم تا خودمان بسازیم و بفروشیم- توسط یک سازمان شبه دولتی توزیع شد. در اینجا چیزی مطرح شد که واقعاً رقبای مستحکمی نداشت. ما یک جایگزین داشتیم که ایمن تر بود. این جایگزین, نوعی از محصول بود که یک شرکت کوچک مانند Genentech می توانست خودش بازایابی نماید. همچنین فرایند تصویب دولت – اگر چه به دلیل ساده لوحی ما از نظر فهمیدن این که چه اتفاقی در این فرایند افتاده بود، دشوارتر از حد تصور بود- سرراست بود, به این معنی که کودکان یا رشد می کردند یا نمی کردند. بنابراین سنجش نقطه پایانی آسان بود. »(سوانسون، 2000: 77). توجه داشته باشید که تصمیم بازاریابی نکردن انسولین انسانی به طور مستقیم، به جای مجوزدهی آن به Eli Lilly، احتمالاً به شرکت کمک می کرد که تلاش های خود را روی توسعه محصولات دیگر سرمایه گذاری کند و تا حدی منجر به تولید هورمون رشد انسانی می شد. سرمایه دار ارشد Genentech، توماس پرکینز، خاطرنشان می کند: “در مورد مجوز با Eli Lilly برای تولید انسولین، بین Swanson و من در این مورد اختلاف نظر زیادی وجود نداشت. گفتگو وجود داشت، آیا ما باید خودمان این کار را انجام می دادیم؟ آیا می توانیم خودمان آن را انجام دهیم؟ اما مقدار پول مورد نیاز بسیار زیاد بود “(Perkins، 2002: 8-9). این تصمیم کارآفرینی, این ایده را توضیح می دهد که یک شرکت ورودی متمایل به رقابت در برابر متصدیان در ابتدا به واسطه هزینه های بالا برای خرید دارایی مکمل, به مشکل بر می خورد و بنابراین مجبور می شود تا یک راهبرد تجاری سازی همکارانه را اتخاذ کند. با این وجود، اگر با کسب تخصص موفق به کاهش این هزینه ها شود، آنگاه می تواند به حالت تجاری سازی ایده آل خود در رقابت در برابر متصدیان روی بیاورد. در انجام این کار، شرکت یک سوئیچ بک همکاری موقتی را اجرا می کند: ابتدا در هنگام یادگیری از شرکا, همکاری می کند و سپس دارایی های تکمیلی را توسعه می دهد؛ پس از آن به یک راهبرد رقابتی روی می آورد. توجه داشته باشید که در اینجا شرکت ترجیح می دهد که همکاری نداشته باشد، اما این کار را تنها به صورت موقت به عنوان یک گام به سمت راهبرد مورد نظر خود برای رقابت با شرکت های دولتی به اجرا در می آورد. Pisano (2006: 87) در مورد رویکرد تجاری سازی تکاملی Genentech در اوایل دهه 1980 گزارش می دهد: “Genentech به سرعت نمونه پژوهش خود را گسترش داد تا مجموعه ای از محصولات را بگنجاند. اولین گزارش سالانه آن (1980), برنامه های تحقیق و توسعه در مورد انسولین (با Lilly)، هورمون رشد (با Kabi Vitrum)، تاموسین آلفا 1، لکوسیت و اینترفرون فیبروبلاست (با Roche) و هورمون رشد گاو (با مونسانتو) را افشا می کرد. تا سال 1984، نمونه کارهای تحقیق و توسعه این شرکت به طور قابل ملاحظه ای گسترش یافته بود تا دامنه وسیعی از زمینه های درمانی (پلاسمینوژن فعال بافتی، الفا، بتا و گاما اینترفرون، عامل نکروز تومور و عامل هشتم)، محصولات بهداشت حیوانی (به عنوان مثال پایه واکسن آنفولانزای مرغی و دهان، آنزیم ها برای برنامه های غذایی، شیمیایی و مصرف کننده (از طریق سرمایه گذاری مشترک با کورنینگ)، ابزار دقیق (در همکاری با هیولت پاکارد) و تشخیص (با همکاری باکستر ترنوول). ” را در بر گیرد. این نشان می دهد که 80٪ (چهار تا از پنج) محصولات Genentech در سال 1980 به صورت همکارانه تجاری سازی شدند، در حالی که در سال 1984, شرکت, تجاری سازی مشترک را فقط با 38٪ (سه تا از هشت) محصول جدید دنبال کرد. این گذار مطمئناً از وجوه افزایش یافته در ارائه عمومی اولیه شرکت در سال 1980 کمک گرفت، اما این تغییر همچنین ممکن است ناشی از یادگیری هایی بوده باشد که توسط تلاش های تجاری سازی نوین مشترک ایجاد شد. Genentech فقط بر اولویت های همکاری و ورود به بازار محصول متکی نبود. ما 169 شرکت بیوفناوری در ایالات متحده که یک IPO را تکمیل کرده بودند، تحلیل کردیم و دریافتیم که یک بار در گذشته با سن میانه (7 سال) نمونه، آنها تنها نیمی از احتمال ورود به اتحادیه ها یا شرکت های مشترک (کنترل مالی و اختراعات) بودند و همچنین حدود 20٪ به احتمال زیاد اتحادیه های موجود را خاتمه داد (کنترل برای ورود به اتحادیه). این نتایج قابل توجه که از نویسندگان دردسترس است، مطابق با این ایده هستند که بسیاری از شرکت های موفق بیوفناوری در ابتدا مجوز دارند و بعدها به خود-تجاری سازی روی می آورند. یک سوئیچ بک همکاری موقت می تواند مسیری باشد که به واسطه آن, شرکت های مبتدی می توانند راهبرد ایده آل رقابت خود را تحقق بخشند. با این وجود، در صورتی که هزینه های راهبرد موقت و غیر ایده آل بیشتر از ارزش مورد انتظار برای دستیابی به راهبرد ایده آل باشد, این برنامه دو مرحله ای ممکن است ارزشمند نباشد. در دو بخش بعدی، پیش نیازها و خطرات یک سوئیچ بک همکاری موقت را مورد بررسی قرار می دهیم.