دانلود رایگان ترجمه مقاله گرایش نظارتی و مدیریت دانش در میان کارکنان خط مقدم هتل – الزویر 2017

مقالات انگلیسی و ترجمه های فارسی رایگان با فرمت PDF آماده دانلود رایگان میباشند

همچنین ترجمه مقاله با فرمت ورد نیز قابل خریداری و دانلود میباشد

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

فهرست مقاله:

چکیده

1 مقدمه

2 مرور منابع

2-1 مدیریت دانش

2-2 جهت گیری هدف کارکنان

2-3 جهت گیری های نظارتی

3-فرضیات و چارچوب مفهومی

3-1 جهت گیری نظارتی و جهت گیری هدف کارکنان

3-2 جهت گیری های هدف کارکنان و مدیریت دانش

3-3 جهت گیری نظارتی، جهت گیری هدف کارکنان و مدیریت دانش

4 روش شناسی

4-1 نمونه و جمع آوری داده ها

4-2 شاخص ها

4-3 تحلیل داده ها

5 نتایچ

5-1 تحلیل روایی و پایایی

5-2 ارزیابی برازش مدل

5-3 تحلیل مسیر و آزمون فرضیات

6 بحث و نتیجه گیری

6-1 اهمیت این مطالعه برای مدیران

6-2 محدودیت ها و زمینه های تحقیقاتی آینده

6-3 اهمیت این تحقیق در غنی سازی دانش

پرسشنامه پیوست

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

1- مقدمه
صنعت هتل داری عمدتا تسهیلات و امکانات اسکان و استراحت را برای گردشگران و مسافران در اختیار می گذارد( چن 2013). بر طبق گزارش دفتر آمار ملی، در حال حاضر، تعداد سالانه مسافران و گردشگران خارجی که وارد بریتانیا می شوند تقریبا 3050000 نفر می باشد( صنعت گردشگری- دفتر آمار ملی). 2267000 نفر در بخش مهمان نوازی برای خدمت رسانی به این مشتریان کار می کنند( JOBS02:شغل های مربوط به نیروی کار در صنعت- دفتر آمار ملی). بخش مهمان نوازی با مسئله ترک خدمت و ترک شغل بالای کارکنان مواجه است( یانگ و وان 2004) و زمانی که کارکنان سازمان را ترک می کنند، دانش و استعداد کارکنان نیز از سازمان خارج می شود. در این وضعیت با نرخ بالای ترک خدمت کارکنان، در صورتی که کارکنان انتقال نیابند و دانش خود را در حافظه سازمانی ثبت کنند، سازمان ها با از دست رفت سرمایه انسانی مواجه شده و این در نهایت اثر منفی بر کیفیت خدمات ارایه شده به مشتریان دارد( یاتگ 2004). در صنعت هتل داری، انتظارات مشتری افزایش یافته است و هتل ها بایستی این انتظارات را براورده کرده، سطح رضایت و وفاداری مشتری را حفظ کرده و کیفیت خدمات را بهبود بخشند. برای رفع این چالش ها، سازمان های مربوط به بخش مهمان نوازی بایستی دانش کارکنان را یک دارایی فکری شرکت تبدیل کنند که این کار از طریق مدیریت دانش موثر در میان کارکنان در سطح فردی ( یانک 2004، کیم و لی 2013) صورت می گیرد. مدیریت دانش به صورت فرایند خلق، کسب، انتقال، ثبت و ذخیره سازی و کاربرد دانش تعریف می شود( ناناکا و تاکشی 1995، راولی 2000). مدیریت دانش را می توان در سطوح فردی و سازمانی اعمال کرد، با این حال هر دو سطوح مدیریت دانش نیازمند اشتیاق و مشارکت فردی است( یانگ و وان 2004، باک و کیم 2002).
صنعت مهمان نوازی به دلیل ویژگی های خاص خود نیازمند تحقیقات تخصصی می باشد( لادکین و وبر 2011). در صنعت هتل داری، دانش به معنی دانش مشتریان، محصولات و خدمات، روش های عملیاتی، رقبا و همکاران شغلی( یانگ و وان 2004) می باشد. مدیریت دانش، از اهمیت زیادی در میان کارکنان خط مقدم هتل ها برخوردار است زیرا آن ها یک جزء برجسته از هتل ها محسوب می شوند و در ارتباط مستقیم با مشتریان قرار داشته( فری 2005) و خدمات سفارشی و با کیفیت بالا به سفارشان ارایه می کنند( کو و همکاران 2012). محققان بخش مهمان نوازی نیز پیشنهاد می کنند که مدیریت دانش بایستی از برخورد خدماتی اولیه شروع شود( یانگ 2004). از این روی این مطالعه در صدد بررسی این است که چگونه سازمان می تواند مدیریت دانش را در میان کارکنان خط مقدم هتل بهبود بخشد یعنی شیوه تشویق آن ها برای کسب دانش از سایرین، انتقال دانش آن ها، ذخیره دانش آن هادر حافظه سازمانی و استفاده از دانش آن ها.
سازمان ها حجم قابل توجهی از پول و زمان را در زمینه مدیریت دانش، تسهیل جمع اوری، ذخیره سازی و انتشار دانش سرمایه گذاری می کنند. با این حال، علی رغم این سرمایه گذاری، براورد شده است که شرکت های فورچون 500 حداقل 31.5 میلیارد دلار را سالانه به دلیل ناتوانی در مدیریت دانش از دست می دهند( بابوک 2004). دانش به عنوان یک قدرت و یک دارایی راهبردی مهم تلقی می شود که یک مزیت رقابتی را برای سازمان و نیز تک تک کارکنان در سازمان ارایه می کند و بنابر این بسیاری ازکارکنان تمایلی به تسهیم دانش با سایر همکاران ندارند زیرا آن ها فکر می کنند اگر دانش خود را با سایر کارکنان سازمان خود تسهیم کنند این کار مانع از ارتقای آن ها در سازمان می شود( اریات 2008، باک و همکاران 2005). با این حال، برای رشد و رقابت پذیری سازمانی، لازم است که سازمان ها دانش خود را به محصولات و خدمات سود اور تبدیل کنند. آن ها هم چنین بایستی ظرفیت های پویای خود را تجدید کرده و این کار را از طریق کسب، سازمان دهی، تسهیم و به کار گیری منابع دانش خود انجام می دهند( شیوما 2012). مدیریت موثر و راهبردی دانش موجب بهبود نواوری شرکت شده و در نهایت عملکرد بهتر کسب و کار را در پی دارد( فراسری و همکاران 2012).
یکی از عوامل برجسته و مهمی که پتانسیل تاثیر گذاری بر مدیریت دانش کارکنان را دارد، جهت گیری هدف است( کیم و لی 2013) که به نوبه خود تحت تاثیر جهت گیری نظارتی قرار می گیرد( کوهلی و همکاران 1998). جهت گیری هدف کارکنان در هر سازمان می تواند می تواند جهت گیری یادگیری و جهت گیری عملکرد میباشد یعنی برخی کارکنان، یادگیری را به عنوان یک موفقیت و دستاورد تلقی کرده و برخی ترجیح می دهند تا عملکرد را نشان دهند( داوک 1986). کیم و لی(2013) استدلال کرده اند که جهت گیری هدف یادگیری کارکنان همبستگی مثبتی با رفتار تسهیم دانش دارد که در آن جهت گیری عملکرد تاثیر منفی بر روی رفتار تسهیم دانش کارکنان دارد. به این ترتیب به گفته کیم و لی(2013) در صورتی که سازمان یا مدیریت، جهت گیری یادگیری را به جهت گیری عملکرد ترجیح دهد، این می تواند منجر به مدیریت بهتر دانش در میان کارکنان شود. از این روی اگر یک سازمان بخواهد تا مدیریت دانش را در میان کارکنان ارتقا بخشد، آگاهی از عوامل موثر بر جهت گیری هدف کارکنان مهم خواهد بود زیرا تحت تاثیر شرایط مختلف در سازمان قرار دارد( باتون و همکاران 1996).
کاهلی و همکاران(1998) توضیح داده اند چگونه جهت گیری و گرایش نظارتی می تواند بر جهت گیری هدف کارکنان تاثیر داشته باشد. آن ها استدلال کرده اند که انواع مختلف گرایش های نظارتی( نتیجه نهایی، فعالیت و ظرفیت) دارای اثرات متفاوتی بر روی گرایش هدف کارکنان می باشند. به این ترتیب در صورتی که ناظران بخواهند تا یادگیری و جهت گیری هدف عملکرد را در میان کارکنان بهبود بخشند، آن ها بایستی از جهت گیری نظارتی استفاده کنند و با تحریک جهت گیری هدف مطلوب در میان کارکنان، آن ها در نهایت می توانند مدیریت دانش را در میان کارکنان بهبود بخشند.
بنا براین، این مطالعه به بررسی این موضوع می پردازد که مدیران چگونه می توانند بر مدیریت دانش با تحریک جهت گیری هدف کارکنان تاثیر بگذارند. به این ترتیب، این مطالعه با پر کردن شکاف های مختلف در منابع و مطالعات موجود به غنای این مطالعات کمک می کند یعنی جهت گیری نظارتی یک عامل مهم می باشد که بر برایند های مختلف کارکنان نظیر جهت گیری هدف کارکنان تاثیر می گذارد( کوهلی و همکاران 1998)، با این حال تحقیقات کمی در خصوص جهت گیری نظارتی وجود دارد و بیشتر مطالعات در این زمینه محدود به مدیریت فروش می باشد( کوهلی و همکاران 1998، اندرسون و ریچارد 1987، جالا و شروانی 1996). در تحقیقات مدیریت دانش، تاکید محققان بر به اشتراک گذاری دانش می باشد که یک عنصر مولفه دانش است. هدف این مطالعه نیز بحث در مورد مدیریت دانش به عنوان یک ساختار کامل از جمله کسب، انتقال، ثبت و کاربرد دانش است. این مطالعه به بررسی اثر غیر مستقیم جهت گیری نظارتی بر روی مدیریت دانش در میان کارکنان هتل، از طریق واسطه گری جهت گیری هدف که در منابع موجود در نظر گرفته نشده است، می پردازد. به علاوه در منابع و مطالعات مربوط به میهمان نوازی، جهت گیری هدف کارکنان، تنها با تسهیم دانش بررسی می شود که تنها مولفه مدیریت دانش است. این مطالعه به بررسی اثر جهت گیری هدف کارکنان بر روی ساختار کل مدیریت دانش از جمله کسب، انتقال، ذخیره سازی/ ثبت و کاربرد دانش می پردازد. به علاوه، این مطالعه این سه مفهوم را در یک مدل با استفاده از مدل سازی معادله ساختاری و سپس اهداف تجزیه تحلیل، به هم مرتبط می کند.
1- اثر مستقیم جهت گیری نظارتی بر روی جهت گیری هدف کارکنان
2- اثر مستقیم جهت گیری هدف کارکنان بر روی مدیریت دانش
3- اثر غیر مستقیم جهت گیری نظارتی بر روی مدیریت دانش از طریق جهت گیری هدف کارکنان
این مطالعه، با دست یابی به این اهداف، یک چارچوبی را به مدیران هتل در خصوص شیوه تشویق کارکنان برای مدیریت دانش با تاثیر گذاری بر جهت گیری هدف کارکنان و دست یابی به مزایای سازمانی ارایه می کند. از آنجا که کارکنان خط مقدم در ارتباط مستقیم با مشتریان قرار دارند( فری 2005)، آن ها مستقیما اطلاعاتی را دریافت می کنند. ناظران می توانند آن ها را تحریک به تبدیل این اطلاعات به دانش سازمانی از طریق ثبت و ذخیره سازی آن در حافظه سازمانی و با استافده از فناوری های ارتباطات و اطلاعات یا دیتابیس های راهنما کنند. به این ترتیب، دانش سازمانی به طور کلی می تواند افزایش یابد که منجر به ایجاد مزایای کسب و کار مثبت نظیر خدمات نواورانه( کیم و لی 2013) و عملکرد کسب و کار( فراسری و همکاران 2012) می شود.

بخشی از مقاله انگلیسی:

1. Introduction

Hotel industry mainly provides accommodation and rest facilities to the tourists and travellers (Chen, 2013). According to the office of national statistics, the current annual number of overseas incoming tourists and travellers in the UK is approximately 3,050,000 (Tourism industry- Office for national statistics). There are 2,267,000 employees working in the hospitality sector to serve these customers (JOBS02: Workforce jobs by industry- Office for national statistics). The hospitality sector is facing the problem of high employee turnover (Yang and Wan, 2004), and when an employee leaves the organization the knowledge and talent also go with the employee. In this situation of high employee turnover, if employees do not transfer, and store or document their knowledge in organizational memory, organizations can face the loss of human capital, which can ultimately affect the quality of services provided to the customers (Yang, 2004). In the hotel industry, customer expectations are on an increase, and hotels need to meet these expectations, maintain the level of customer satisfaction and loyalty, and enhancing service quality. To meet these challenges, it is important for hospitality organizations to transform knowledge of individual employee into the intellectual asset of the company, which can be done by effective knowledge management (KM) among employees at the individual level (Yang, 2004; Kim and Lee, 2013). KM is defined as a process of creating, acquiring, transferring, documenting/storing, and applying the knowledge (Nonaka and Takeuchi, 1995; Rowley, 2000). KM can be exercised both at the individual and organizational levels, but both the levels of KM need individual willingness and contribution (Yang andWan, 2004; Bock and Kim, 2002). Due to its own specific characteristics, hospitality industry needs specialized research (Ladkin and Weber, 2011). In the hospitality industry, knowledge means “knowledge of company’s customers, products and services, operational procedures, competitors and job associates” (Yang and Wan, 2004). KM is very crucial among front line employees of hotels because they are the front face of the hotels and are in direct contact with customers (Ferry, 2005), to provide them high quality and customized services (Kuo et al., 2012). Hospitality researchers also suggest that KMshouldinitiate fromaninitial service encounter (Yang, 2004). So this study is an attempt to know how an organization can enhance KM among front line hotel employees, i.e. how to encourage them to acquire knowledge from others, transfer their own knowledge, store their knowledge in organizational memory, and apply their knowledge. Organizations are investing considerable amount of money and time into KM, to facilitate collecting, storage, and dissemination of knowledge. However despite of this investment, it has been estimated that fortune 500 companies lose at least $31.5 billion annually because of KM failure (Babcock, 2004). Knowledge is considered as power, and an important strategic asset, which provides a competitive advantage to the organization and also to the individual employees in the organization, therefore many employees appear to be reluctant in sharing the knowledge with other colleagues, because they think that, it may hinder their promotion in the organization, if they share their knowledge with other employees in the same organization (Uriarte, 2008; Bock et al., 2005). For organizational growth and competitiveness, however, it is necessary that knowledge should be shared in the organization. Organizations need to transform their knowledge into profitable products and services, they also need to renew the capabilities dynamically, and they can do it by acquiring, organizing, sharing, and applying their knowledge resources (Schiuma, 2012). Effective KM strategically enhances firm innovativeness which leads to better business performance (Ferraresi et al., 2012). One of the prominent factors which have the potential to influence KM is employee goal orientation (Kim and Lee, 2013), which can be influenced by supervisory orientation (Kohli et al., 1998). Employee goal orientation in any organization can be, learning orientation, and performance orientation i.e. some employees consider learning as achievement and some prefer to show performance (Dweck, 1986). Kim and Lee (2013) argue that employee learning goal orientation is positively related to knowledge sharing behaviour, where performance orientation negatively affects employee knowledge sharing behaviour. Therefore consistent with Kim and Lee (2013), if organization or management encourages and prefers learning orientation over performance orientation, it can lead to better KM among employees. So if an organization wants to promote KM among its employees, it is important to know the factors having the potential to influence employee goal orientation, as it can be influenced by the different situations in the organization (Button et al., 1996). Kohli et al. (1998) explain how the supervisory orientations can influence employee goal orientation. They argue that different types of supervisory orientations (end result, activity, and capability) have different effects on employee goal orientation. So if supervisors want to stimulate and encourage learning or performance goal orientation among employees, they need to adopt supervisory orientation accordingly, and by stimulating desired goal orientation among the employees, they can ultimately enhance KM among employees. So this study investigates how managers can influence KM by stimulating desired employee goal orientation. In this way this study contributes to the body of knowledge by filling the number of gaps in the existing literature, i.e. supervisory orientation is an important factor having the potential to influence different employee outcomes such as employee goal orientation (Kohli et al., 1998), but there is lack of research on the topic of supervisory orientation, and the majority of research on the topic is limited to the sales management (Kohli et al., 1998; Anderson and Richard, 1987; Challagalla and Shervani, 1996). In the KM research, emphasis of researchers is more on knowledge sharing, which is only one element of KM. This study contributes by discussing KM as a full construct, including, acquiring, transferring, documenting, and applying the knowledge. This study investigates the indirect effect of supervisory orientation on KM among hotel employees, through the mediation of goal orientation, which is not considered in the existing literature. Furthermore in the hospitality literature, employee goal orientation is only investigated with knowledge sharing, which is only one component of KM. This study investigates the effect of employee goal orientationonthe whole construct of KM including acquiring, transferring, storing/documenting, and applying the knowledge. Furthermore it also links these three concepts in a single model using structure equation modelling (SEM), followed by the objectives of analysing, 1). The direct effect of supervisory orientation on employee goal orientation. 2). The direct effect of employee goal orientation on KM. 3). The indirect effect of supervisory orientation on KM, through employee goal orientation. By achieving these objectives this study provides a framework to the hotel managers on how they can encourage their front line employees to practice KM by influencing the employee goal orientation accordingly, to gain organizational benefits. As front line employees are in direct contact with the customers (Ferry, 2005), they receive information directly. Supervisors can motivate them to convert it in organizational knowledge i.e. by documenting, or storing it somewhere in organizational memory, i.e. using information and communication technologies (ICTs) or manual databases. In this way organizational knowledge as a whole can be increased which leads to many positive business imperatives, like innovative services (Kim and Lee, 2013), and business performance (Ferraresi et al., 2012).