دانلود رایگان ترجمه مقاله ارزیابی روابط میان فرهنگ سازمانی، مدیریت دانش و قابلیت پاسخگویی به محیط – امرالد 2014

مقاله انگلیسی رایگان (PDF)

ترجمه فارسی رایگان (PDF)

خرید ترجمه با فرمت ورد

بخشی از ترجمه فارسی مقاله:

1. مقدمه
سرعت رشد جهانی، رقابت پذیری، تغییر تقاضای مشتری و پیشرفت های سریع تکنولوژی محیطی را فراهم می کند که حفظ مزیت رقابت بسیار سخت است، اگر امکان پذیر نباشد، حاصل می شود، (بات و همکاران، 2010). علاوه بر این، تنوع و پیچیدگی حوادث و رویداد که خارج از سازمان ها اتفاق می افتد و معمولا با سایر پیش بینی های نامعلوم روند آینده حتی مشکل تر همراهی می شود. تحت این شرایط، بالا بودن حساسیت و توانایی به موقع و پاسخ سریع به تغییرات بازار ضروری، (هرلی و هالت 1998، وانگ 2009) و عوامل موفقیت کلیدی برای شرکت ها حیاتی هستند ) بات و همکاران، 2010؛ اخوان و همکاران، 2010؛ جعفری و همکاران، 2007؛ جعفری و همکاران، 2011)؛ در غیر این صورت، نادیده گرفتن تغییرات زیست محیطی و عدم آمادگی برای آینده ممکن است منجر به از دست دادن بسیاری از فرصت های در حال ظهور و از بین بردن مزیت رقابتی سازمانها شود (ماتسون و مک فارلین، 1999؛ میهان و داوسون، 2002؛ هولگل، 2005؛ استروی و همکاران، 2005؛ ریچارد و هلوگ 2007 ( . بنابراین، بسیاری از شرکت های پیشگام سعی می کنند تا به طور مداوم بر محیط زیست نظارت کنند تا مزیت رقابتی و روند پیشرفت خود را حفظ کنند (‘گرت و همکاران 2009، چائو و اسپیلان 2010). توانمندسازی عملکرد در نظارت بر محیط زیست با حساسیت بالا و تقویت واکنش مناسب و به موقع به تغییرات آن، سازمانها را قادر می سازد تا پیشرفت کنند و به نیازها و فرصت های ضروری بازار ناخودآگاه برای بهره برداری بیشتر اذعان کنند )اسلاتر و اولسون 2002؛ جعفری و همکاران، 2010).
بنابراین، برای سازمان ها کاملا ضروری است تا چنین توانایی را به عنوان ابزاری برای دستیابی و به روز رسانی مزایای رقابتی بهبود دهند. از این منظر، این مطالعه تلاش می کند تا اثرات عمیق مدیریت دانش (KM) به عنوان مفهومی فراتر از فن آوری اطلاعات و سیستم ها، بر توسعه قابلیت پاسخگویی محیط زیست (ERC) به منظور معرفی یک ابزار موثر برای شناسایی و تجزیه و تحلیل تغییرات محیطی و ارائه راه حل های مناسب بررسی کنند. حقیقت این است که KM در دسترس بودن ارزش دانش را در زمان و فرد مناسب به ترتیب افزایش می دهد ) اخوان و همکاران، 2009) و دانش را برای کسب و کار برای سرعت بخشیدن به شرایط جدید بازار فراهم می کند (تسنگ، 2010؛ جعفری و همکاران، 2009). علاوه بر KM، فرهنگ سازمانی که دارای اثرات متنی بر فرایندهای سازمانی است (جعفری و همکاران، 2008) مانند KM و ERC مدل تحقیق به عنوان یک متغیر مستقل درج شده است. علاوه بر این، اثرات چهار نوع از فرهنگ سازمانی بعدا مقایسه می شوند. در نهایت، بر اساس تجزیه و تحلیل داده ها جمع آوری شده از جمعیت نمونه، فرضیه های تحقیق مورد آزمایش قرار گرفته و یافته ها بر اساس آن ارائه می شود.

2. بررسی نظری پیشینه تحقیق
2.1 فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی نشان دهنده ویژگی های یک سازمان است که روابط کاری روزمره کارکنان را هدایت و آنها در مورد نحوه رفتار و ارتباط درون سازمان و همچنین نحوه ایجاد سلسله مراتب شرکت راهنمایی می کند
(ریبری و سیتار، 2003). از این دیدگاه، فرهنگ یکی از مهمترین ویژگی های یک سازمان با ویژگی های متنی است که می توانند هر دو حامی باشند و اثرات بازدارنده در تمام زمینه ها و فعالیت های سازمان، شامل پاسخگویی به تغییرات زیست محیطی می باشد. علاوه بر این، فرهنگ سازمانی یکی از عوامل موفقیت کلیدی KM است زیرا فرهنگ بر یادگیری، کسب، اشتراک گذاری و دیگر زمینه های مرتبط با دانش تاثیر می گذارد (علوی و لیدرن، 2001؛ گومر، 1998؛ مارتین، 2000).
در مقابل، فرهنگ سازمانی نیز به عنوان مانع اصلی موفقیت KM در سازمان ها شناسایی می شوند (راستوگی، 2000؛ ریبرت و سیتار، 2003). بنابراین، نفوذ فرهنگ سازمانی به عنوان متغیر مستقل در ERC و KM در این مقاله بحث می شود. بررسی پیشینه تحقیق نشان می دهد که فرهنگ سازمانی معمولا مجموعه ای از ارزش های کلیدی، مفروضات، ادراکات و هنجارهای مشترک بین اعضای سازمان و به نوبه خود به عنوان روش صحیح رفتار و عمل یاد می شود (شین 1990، دشپاند و وبستر 1989، کامرون و کوئین 1999، میرون و همکاران 2004، دافت 2005).
در پژوهش تطبیقی، فرهنگ سازمانی به طور کلی بر اساس ویژگی های مختلف طبقه بندی شده است. برای مثال، لیتوین و استرینگر (1968)، اوچی (1980)، والاچ (1983)، و وبر (1947)، هر چند تحت عناوین مختلف، همه فرهنگ های سازمان ها را به عنوان ترکیبی از ویژگی های بوروکراتیک، نوآورانه و حامی در نظر می گیرند. بررسی ارتباط بین انواع مختلف فرهنگ سازمانی، ERC و KM در سازمان های هدف، این مطالعه بر مفهوم سازی فرهنگ سازمانی چانگ و لین (2007) تاکید می کند که از سوی مدل ارزش رقابت کوین (1988) نشئت گرفته است.
بسیاری از مدل های ارائه شده توسط بسیاری از محققان با نوع شناسی ساختار ارزش رقیب سازگار هستند. بر اساس گزارش Google Scholar، ساختارکوین تا سال 25 ماه می 2013 به 1666 بار رسیده است که میتواند به عنوان مقاوم بودن مدل در نظر گرفته شود.
علاوه بر این، در زمان کنترل نام محققان که ساختار کوین را ذکر کرده اند شما می توانید دانشگاه های معتبر را در علم سازمانی پیدا کنند برای مثال، ریچارد ال دافت، کارت مورگان، گری یوکل و تیلور کوکس.
ساختار ارزش رقابتی بر تنش و تناقض اصلی در سیستم های انسانی تمرکز می کند. تاکید اصلی آن بر تضاد بین ثبات و تغییر و کنتراست بین محیط داخلی و خارجی است. زیرا این ساختار به این واقعیت اشاره می کند که سازمان ها به دنبال ارزش های رقیب و پارادوکس هستند، آن رویکرد ارزش رقابتی نامیده می شود.
شکل 1، چهار نوع فرهنگ را توضیح می دهد توسط تقاطع این دو بعد مذکور تشکیل می شود.
در این مدل، صفتی که بر انعطاف پذیری و جهت گیری های داخلی تأکید دارد، فرهنگ همکاری نامیده می شود. این نوع فرهنگ سازمانی محیط کار دوستانه و صمیمی فراهم می کند و بنابراین مشارکت کارکنان،
تبادل اطلاعات و دانش، اعتماد، توانمندسازی و کار تیمی را افزایش می دهد (چانگ و لین، 2007). فرهنگ نوآوری که توسط انعطاف پذیری و جهت گیری بیرونی مشخص می شود منبع: چانگ و لین (2007) محیطی خلاق و پویا فراهم و بر روی ریسک پذیرکارآفرینی، سازگاری و پویایی تأکید می کند (کامرون و کوین، 1999).سازگاری فرهنگ بر گرايشات داخلی و کنترل تاکید دارد. آن معمولا شرایط کار رسمی و منظمی را ایجاد می کند و بر این اساس تمایل به کنترل کارکنان دارد.  این نوع فرهنگ، که فرهنگ سلسله مراتبی نیز نامیده می شود، بر نظم، یکنواختی،کارآیی، قوانین و مقررات تمرکز دارد. در نهایت، فرهنگ اثربخشی که محصول محیط زیست و کنترل جهت گیری است، رقابت، دستیابی به هدف، تولید، اثربخشی، اقدامات سودمند را افزایش می دهد و سازمان های سودآور را تولید می کند. (کامرون و کوین، 1999).

بخشی از مقاله انگلیسی:

1. Introduction

The increasing pace of globalization, competitive rivalry, customer demand shift and rapid technological advancements creates an environment in which sustained competitive advantage is difficult, if not impossible, to achieve (Bhatt et al., 2010). Furthermore, the diversity and complexity of incidents and events which take place outside of the organizations and are usually accompanied by other uncertainties make prediction of the future trends even more difficult. Under these conditions, having high sensitivity and the ability to timely and quickly respond to market changes are vital necessities (Hurley and Hult, 1998; Wang, 2009) and key success factors (Bhatt et al., 2010; Akhavan et al., 2010; Jafari et al., 2007; Jafari et al., 2011) for companies; otherwise, the ignorance about environmental changes and lack of preparedness for future may lead to losing plenty of emerging opportunities and eroding the competitive advantage of organizations (Matson and McFarlane, 1999; Meehan and Dawson, 2002; Holweg, 2005; Storey et al., 2005; Reichhart and Holweg, 2007). Hence, many of the pioneering companies try to continuously monitor the environment to maintain their competitive advantage and stay in the pace (Garrett et al., 2009; Chao and Spillan, 2010). Empowering performance in monitoring the environment with high sensitivity and fostering appropriate and timely reaction to its changes will enable organizations to go ahead and acknowledge emergent market needs and opportunities (Slater and Olson, 2002; Jafari et al., 2010) for further exploitation. Therefore, it is quite necessary for organizations to improve such capabilities as tools for achieving and updating their competitive advantages. From this perspective, this study attempts to investigate the profound effects of knowledge management (KM) as a concept, beyond that of information technology and systems, upon the development of environmental responsiveness capability (ERC) towards introducing an effective tool for identification and analysis of environmental changes and provision of appropriate solutions. The fact is that KM increases the availability and accessibility of valuable knowledge at the right time and to the right person, respectively (Akhavan et al., 2009), and provides the knowledge for a business to quickly adapt to new market conditions (Tseng, 2010; Jafari et al., 2009). In addition to KM, organizational culture which has contextual effects on organizational processes (Jafari et al., 2008) such as KM and ERC has been included in the research model as an independent variable. Furthermore, the effects of four types of organizational culture are subsequently compared. Finally, based on the analysis of the data collected from the sample population, the research hypotheses are tested and findings are presented accordingly.

2. Theoretical literature review

2.1 Organizational culture

Organizational cultures represent the characteristics of an organization, which direct its employees’ day-to-day working relations and guide them on how to behave and communicate within the organization, as well as how the company hierarchy is built (Ribiere and Sitar, 2003). From this perspective, culture is one of the most important features of an organization with contextual properties which can have both supportive and deterrent effects on all areas and activities of the organization, including responsiveness to environmental changes. Furthermore, organizational culture is one of the key success factors of KM because culture affects learning, acquisition, sharing and other related areas of knowledge (Alavi and Leidner, 2001;Gummer, 1998; Martin, 2000). In contrast, organizational culture is also identified as the main barrier to the success of KM at organizations (Rastogi, 2000; Ribiere and Sitar, 2003). Therefore, the influence of organizational culture as the independent variable on ERC and KM is discussed in this paper. A review of the literature shows that organizational culture is usually a set of key values, assumptions, perceptions and norms shared between members of the organization and will be taught to newcomers as the correct way to behave and act (Schein, 1990; Deshpande and Webster, 1989; Cameron and Quinn, 1999; Miron et al., 2004; Daft, 2005). In comparative research, organizational culture is generally classified based on various characteristics. For example, Litwin and Stringer (1968), Ouchi (1980), Wallach (1983) and Weber (1947), although under different titles, all regard organizational culture as a combination of bureaucratic, innovative and supportive features. To investigate the correlations between various types of organizational culture and ERC and KM in target organizations, this study draws on Chang and Lin’s (2007) conceptualization of organizational culture which is derived from Quinn’s (1988) competing value model. Most of the models proposed by many researchers are compatible with the typology of competing value framework. Based on Google Scholar’s report, Quinn’s framework has been cited 1,661 times until 25 May 2013 which can be considered as the robustness of the model. Furthermore, when you check names of researchers who have cited Quinn’s framework you can find well-known academics in organizational science, for example, Richrad L. Daft, Careth Morgan, Gary Yukl and Taylor Cox. The competing value framework focuses on the main tensions and contradictions in human systems. Its primary emphasis is on the contrast between stability and change, and the contrast between internal and external environment. Because this framework touches on the fact that organizations seek rival and paradox values, it is called competing value approach. Figure 1 illustrates four types of cultures which are formed by the intersection of these two dimensions. In this model, the trait which emphasizes flexibility and internal orientations is named cooperativeness culture. This type of organizational culture provides a warm and friendly working environment and therefore enhances employee’s participation, information and knowledge exchange, trust, empowerment and team work (Chang and Lin, 2007). Innovativeness culture which is characterized by flexibility and external orientations provides a creative and dynamic environment and emphasizes on risk taking, entrepreneurship, adaptability and dynamism (Cameron and Quinn, 1999). Consistency culture emphasizes on internal and control orientations. It typically creates formalized and regular working conditions and tends to control employees accordingly. This type of culture, also referred to as hierarchical culture, focuses on order, uniformity, efficiency, rules and regulations. Finally, effectiveness culture which is the product of environmental and control orientations enhances competitiveness, goal achievement, production, effectiveness, benefit-oriented measures and produce a profit-oriented organization (Cameron and Quinn, 1999).