دانلود رایگان ترجمه مقاله بررسی آنالیز سنتی شغل و مدلینگ شایستگی – الزویر 2009

مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

بخشی از ترجمه فارسی:

چکیده :

ما استدالل می کنیم که مدل سازی صالحیت (CM) دارای پتانسیلی برای پر کردن امهیت باطل در جتزیه حتلیل شغلی سنتی TJA است ، به ویژه القاء اسرتاتژی مربوط در رفتار روز به روز کارمند است. عالوه براین ، TJA و CM بطور اساسی اهداف متفاوتی را دنبال می کنند ، اهنایی هستند که استداللی برای و در برابر یکی از این روشهای منابع انسانی در زماهنا ممکن است چشم پوشی کنند. برای هبرت شدن این نکته ما TJA و CM را مهراه با 6 بعد مقایسه کردیم: اهداف شرح در برابر رفتار موثر( ، چشم انداز شغلی )اهداف برای شرح در برابر یک نقش برای تصویب شدن( ، مترکز )شغل در برابر سازمان ، گرایش زمانی )گذشته دربرابر اینده( ، سطح عملکرد )منونه در برابر حداکثر( و روش ارزیابی )ویژگی پنهان در برابر قضاوت حضوری. ما نتیجه گیری کردیم با یک سری از پیشنهادات با راه های مرتبط رهکه TJA بتواند با CM مهراه شود به قدری که یک سازمان ممکن است موفق شود ، در میان سایر نتایج ، هدف حبرانی هدایت رفتار کارمند به سوی اجنام اهداف اسرتاتژیک است.

مقدمه

در بسیاری از سازمان ها ، مدل سازی صالحیت )CM( جایگزین انالیز شغلی سنتی )TJA( برای یک گروه از کاربران منابع انسانی شده است. با این حال ، به نظر می رسد که هیچ توافق حرفه ای با توجه به تفاوت بین TJA و CM وجود ندارد ، و برخی حتی استدالل می کنند که هر مدل سازی صالحیت )CM( پروژه ای در اساس آن و مهچنین رویه انالیز شغلی است )روگربگ ، 3112(. یک گروه از کارشناسان درباره تفاوت بین TJA و CM حتقیق کردند و ذکر کردند که تاکیدهای اخیر بر “پیوند نتایج به اهداف جتارت” بطور وسیع در TJA وجود ندارد ، اما مهچنین روش شناسی TJA شدت بیشرتی از CM در رابطه با مجع اوری داده ها ، سطوح جزئیات ، مقبولیت اعتبار نتایج ، و مستنداتی برای فرایند حتقیق دارد )اسچیپمن ، 3111(. هنوز سایرین دارای عقیده ای هستند که حداقل برخی از کاربران CM منحصرا تعدیل شدند ، کمرت از شدت انالیز شغلی است )بارت & کاالهان ، 0992 ؛ پرملن ، 0992( یا این که CM چیزی اجرا منی کند که فرم جدیدی از گرایش اسرتاتژی انالیز شغلی ان را نتواند اجرا کند )بارنی ، 3111 ؛ ساکت & الکزو ، 3112(. یک پاسخ درست برای سؤال چگونه CM از TJA متفاوت است فرار است چون ، حتی استدالل CM که بطور گسرتده ازمایش شد و بصورت کتاب درآمده است )لوسیا & لیپسینگر ،0999 ؛ اسچیپمن ، 0999( ، هیچ توافقی در ارتباط با هیچ یک از تعریف های “صالحیت” یا روشهای درگیر در توسعه یک مدل صالحیت وجود ندارد )پرملن & بارنی ، 3111(. جبای طفره رفنت “این یا ان” روش برای حبث بین CM و TJA است ، ما به سختی ساختار این وضع دشوار را پیشنهاد دادیم. به ویژه ، ما که متمم CM و TJA نسبت به جانشینی یک دیگر حفظ کردیم و ، بنابراین ، اهنا باید برای هم زیستی در جعبه ابزار منابع انسانی از هر سازمان باشند. در ابتدا ، ما باید خام باشیم اگر تصدیق نکنیم که تفاوت ارائه شده توسط ما بین TJA و CM به ندرت در عمل موجود است ، و این که اهداف از TJA و CM اغلب در میدان کاربری مبهم هستند. و تاکنون ان در این اهبام است که ارائه دهنده انگیزه برای اهداف اولیه ما است: برای روشن کردن تفاوت بین TJA و CM، برای واضح کردن اهداف متفاوتی که اهنا ممکن است اجنام دهند ، و برای توسعه موردی برای ظرفیت اهنا برای تکمیل یکدیگر است. به ما اجازه دهید که خالصه نقشه راه از روش را برای هر یک از اقدامات استدالل مان ارائه دهیم. اول ، ما TJA و CM را مهراه با 6 بعد مقایسه می کنیم : خبصوص ، اهداف ) شرح در برابر رفتار موثر( ، چشم انداز شغلی )اهداف برای شرح در برابر یک نقش برای تصویب شدن( ، مترکز )شغل در برابر سازمان( ، گرایش زمانی )گذشته در برابر اینده( ، سطح عملکرد )منونه در برابر حداکثر( و روش ارزیابی )ویژگی پنهان در برابر قضاوت حضوری( است. ما باور داریم که این 6 بعد مقایسه ای )به خالصه جدول یک نگاه کنید( برای توضیح این که TJA و CM دو ابزار مدیریت منابع انسانی بنیادی متفاوتی هستند)یا بطور مطلوب باید باشند( اجنام می دهند ، حتی فکر خط جداکننده اهنا در بسیاری از دامنه کاربردی اهنا برای داده نامشخص بود. سپس ، ما نشان می دهیم که چگونه مترینات CM می تواند مکمل مثمر استفاده نه تنها TJA باشد اما مهچنین شکل جدید از انالیز شغلی باشد )سانچز ، 0991 ؛ سانچز ، لیوین ، 0999(. در چنین اجنامی ، ما برای نشان دادن چگونه CM می تواند ابزاری در روشی که نه تنها اضافه کننده اهداف اسرتاتژی ان بلکه بدین وسیله غلبه بر حمدودیت های TJA در جایی دیگر علیه کسی استفاده میشود امیدواریم )بریدگس ، 0991 ؛ اولیان & راینز ، 0990 ؛ اسنو & اسنل ، 0993( ، اما مهچنین دقت زیاد در CM گم شده بود )اسچیپمن و مهکاران ، 3111(. ما با نگاه حلظه ای خالصه که در حتقیقات اینده ممکن است تقویت شود موردی برای احنصار این روشها ، و ارزش که ان ممکن است برای تاثیرات سازمانی و مدیریت منابع انسانی اضافه شود نتیجه گیری کردیم.

بخشی از مقاله انگلیسی:

abstract We argue that Competency Modeling (CM) has the potential to fill an important void in Traditional Job Analysis (TJA), specifically the infusion of strategic concerns in day-to-day employee behavior. Moreover TJA and CM pursue fundamentally different goals, which those who argue for and against either of these human resource methods at times may overlook. To buttress this point we compare TJA and CM along six dimensions: purpose (describe versus influence behavior), view of the job (an object to be described versus a role to be enacted), focus (job versus organization), time orientation (past versus future), performance level (typical versus maximum), and measurement approach (latent trait versus clinical judgment). We conclude with a series of recommendations regarding ways in which TJA can be joined with CM so that an organization may achieve, among other outcomes, the critical purpose of directing employee behavior toward the accomplishment of its strategic objectives. © 2008 Elsevier Inc. All rights reserved. Keywords: Competency modeling Job analysis Strategic work analysis In many organizations, Competency Modeling (CM) has replaced Traditional Job Analysis (TJA) for a host of human resource applications. However, there seems to be no professional consensus regarding the difference between TJA and CM, and some have even argued that any Competency Modeling (CM) project is at its foundation also a job analysis process (Ruggeberg, 2007). A group of experts surveyed regarding differences between TJA and CM noted that the latter’s emphasis on “linking results to business goals” is largely absent in TJA, but also that TJA is methodologically more rigorous than CM in regards to data collection, level of detail, assessment of reliability of results, and documentation of the research process (Schippmann et al., 2000). Still others have opined that at least some CM applications are merely watered-down, less-than-rigorous job analysis (Barrett & Callahan, 1997; Pearlman, 1997), or that CM does not accomplish anything that new forms of strategic-oriented job analysis cannot accomplish (Barney, 2000; Sackett & Laczo, 2003). A straightforward answer to the question of how CM differs from TJA has been elusive because, even though CM is widely practiced and covered in texts (Lucia & Lepsinger, 1999; Schippmann, 1999), there is no agreement regarding either the definition of “competency” or the methodology involved in developing a competency model (Pearlman & Barney, 2000). Instead of prolonging the “either/or” approach to the debate between CM and TJA, we propose framing this dilemma differently. Specifically, we maintain that CM and TJA supplement rather than displace one another and, therefore, that they ought to co-exist in the human resource toolbox of any organization. At the outset, we would be naïve if we did not acknowledge that the distinction we propose between TJA and CM rarely exists in practice, and that the goals of TJA and CM are often confounded in field applications. And yet it is this confusion that provided the impetus for our primary objectives: to clarify differences between TJA and CM, to highlight the different purposes they may serve, and to develop the case for their capacity to supplement each other.