دانلود رایگان ترجمه مقاله بازآفرینی استراتژیک سازمان – 2009

مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

بخشی از ترجمه فارسی:

چکيده:

تجدید استراتژی اگر چه بحرانی برای موفقیت سازمانی است،توجه کمتری در ارتباط با نیت استعاره ی عمومی تر تغییر استراتژی دریافت می شود.مانند همه ی مسائل استراتژی .تجدید استرتژی فرصتها و تغییراتی برای سازمانهاست.در این مقاله ما اول عنوان تجدید استراتژی را بیان می داریم، و بر اهمیت ساختارهای این استاره اشاره می کنیم ما همچنین مدارک اشکاری ارائه می دهیم که پیشنهاد می کنند تجدید استراتژ ی مثالی برای شرکتهایی است که به طورموفقیت آمیزخودشان بیشتر ازیک بار از تجدیداستراتژی استفاده کرده اند. در اخر ما چند نمونه ی مختلف از تجد ید ا سترا تژی را مورد بررسی قرا می دهیم که دربر گیرنده ی فرایند ها وگنجایشها وهویت برای انهاست مثال IBM.

مقدمه تجدید استراتژی یک حلقه ی خوبی برای سازمانها ست اما چگو نگی وا قعی انجام آن چگونه است ؟ تجدید استراتژی اغلب مورد بحث قرارمی گیرد اما به ندرت تعریف می شوند. تحقیقی که به تجدید استراتژی اشاره دارند به فراوانی در عنوانهای برانگیراننده استفاده می شود مثا لهایی از استراتژی های عمومی ترتغییر وجود دارد . با مثا لهای زیاد فرایند تغییر روشن می شود. اگر چه بیشتر تحقیقها حول وحوش تجدید استراتژی متمرکز شده اند. .(e.g., Huff et al. 1992, Floyd and Lane 2000) این تحقیق گرایش به فرایندهای سازمانی دارد . مانند تمام مسا ئل استراتژیک. تجدید استراتژی ابعاد را به خوبی در بر می گیرد. با یک کمبود واضعی در ارتباط با عنوان خودشان . پیشنهاد می شود که ما اول نیاز به یک درک بهتر از چگونگی تجدید استراتژی وعواملش وچگونگی حریف امدن )غلبه شدن( شرکتها با چالش ها و فرصتهایی که تجدید استراتژی کنو نی دارد. ما اول معنا و مفهوم چگونگی تجدید استراتژی را تعریف می کنیم و ویژگی های مهم این ا ستعاره را به دقت شرح می دهیم ما مدارک اشکاری می اوریم که تجدید استراتژی یک تا ثیر مهم نه فقط بر شرکتهای خصوصی و صنعتی بلکه بر کل اقتصادها هم تاثیر گذار است. سپس ما یک مثال از یک شرکتی که به طور مو فقیت امیزی بیش از یک بار تجدید استراتژی کرده است می آوریم،که می تواند به فهم بیشتر و کلی تر ما برای تجدید استراتژی کمک کند.آخر سر ما راه های IBM و چگونگی تجدید IBM برای تجدید ساختار را مثا ل می زنیم و تم ها )مو ضوعات ( متداول را در بین آنها شناسایی می کنیم. 2 تعریف تجدید استراتژی: ابتدا چگونگی استراتژی و بعد تجدید را تعریف می کنیم تعریف زیادی از استراتژی وجود دارد.و مفا هیم زیادی معنای استراتژی می دهند و ما قصد فیصل دادن به این مفاهیم متعدد از استراتژی را نداریم .استراتژی یعنی : چیزی که در ارتباط با چشم انداز بلند مدت شرکت است و تاثیر مهمی بر مو قعیت یا شکست شرکت دارد .بر اساس این تعریف چیزهایی استراتژی هستند که با چشم انداز آینده شرکت و با استفاده از یک روش حیا تی در ارتبا ط باشد،بسیاری از معیارها برای چشم اندازهای بلند مدت ممکن است حیاتی باشد.درسازمانها بی اهمیت دیده شود و یا دارای عیب ونقص باشد عالوه براین مدیران شرکت نمی توانند فاکتورهای را که حتمی است و برای موفقیت اینده ی شرکت الزم است را پیش بینی کنند.)فاکتورهایی که به طور بالقوه ای بر چشم انداز )دید گاه( بلند مدت سازمان با روش اساسی تا ثیر می گذارد را استراتژی می گویند(،یک لیست بلند از فاکتورها وجود دارد که دسته بندی بحرانی )حیا تی . اساسی( با لقوه ی آینده سا زمانی در ان قرار می گیرد. )RumeLT وهمکاران،4991 ( گفت )یاد اور شد( اهداف،محصوالت و خدمات سیاست های که چگونگی رقابت های شرکت در بازارهای محصول را درارتباط با تجدید استراتژی تعیین می کنند .حوزه و تنوع کسب وکار )تجارت ( فرهنگ سازمانی .سیستمهای اداری و سیاستهای که تعریف می شوند و کارهایی که هما هنگ می شود . سهامداران )سرمایه گذاران( اخیرا پیشنهاد کردند که ما نیز باید به این لیست منابع مهم اساسی اضا فه شو یم .)دارایهای محسوس و نا محسوس( توانمندی ها، روال ها و فرایندها ی دیگر و مردم )افراد و تیم ها (که بر توانی سازمان برای مو فقیت در اینده سازمان تاثیر میگذارد را مشاهده کرد که مسا ئل مرتبط با تو سعه و روال )منا بع ها و …….( برتوانا ییهای استراتژی تاثیر گذارند. ) P.27( به عنوان مثال شهرت را برای اعتماد و اعتبار مورد استفاده قرار می دهند . )7002، Winter ( نوشته است که یک )ا عتبار ( شهرت خوب تعیین کننده ی مهمی برای ارتبا طات شرکت با سها مداران تامین کنندگان و مشتریان است .که فرصتهای اینده ی شرکت را هم تحت تا ثیر قرار می دهد .مثل بسیاری از دارایی های استراتژیکی . شهرت زمان گیراست )زمان بر است ( و برای ایجادش باید تال ش کرد. (Dierickkx and Cool 1991, Agarwal et al. 2009) و به سرعت نمی توان ان را )شهرت( را از رقبا کپی کرد . بنابراین تفاوتهای شهرت منتهی )ختم ( به تفا وتهای فرصتهای مو جود برای شرکتها می شود .عالوه بر این معلوم است که اغلب محصول خاص یا بازار خاص است. حتی شهرتهای خوب ممکن است محدودیتهایی در ارتباط با درجه انتخابهایی ایجا د کنند که اینده را مو جب شوند)اینده را بسازند ( مثل شهرت شرکت . منابع زیاد و توانا یی ها را شامل می شود که انها فرصتهای آ ینده را فراهم می کنند اما محدودیت هایی) اجبا رهایی( را شامل می شود ) 7007،Helfat(.منا بع کم با کیفیت می شود فرصتهای آ ینده محدود می شود و و ظا یف یا کیفیت کم انجام می گیرد . منا بع با کیفیت باال فرصتهای زیادی را ایجاد می کند ) مو جب می شود ( اما هنوز ممکن است حوزه با لقوه ای کا ربرد )استفا ده به کار گیری ( آ ینده شان محدود با شد . فر صتهای استراتژ یک برای اینده به راه ها ) روش های ( مهم مو قعیت متداول )رایج ( سا زمان وا بسته .(Winter 1987, Nelson 1991). است بعد از تعریف استراتژی حا ال به تعریف Renewal می رسیم. مترادفها شا مل تازه کردن از طریق باز سازی نقاط قوت یا جایگزین کردن )تعویض کردن ( چیزی که خسارت خورده )ضربه خورده ا ست( استفاده کرده اند، Renew قدیمی شده یا تبا ه شده . فا سد شده)، Merriam-Webster Online Dictionary 2008)(دیکشنری 3 ها از کلمه تغییر هم برای واضح شدن کلمه در تعریف وسیع تر کلمه تغییر، و هم به عنوان ایجاد تفاوت یا متفا وت شدن استفاده کرده . Merriam-Webster، 7002(.اند تغییر می تواند شامل تازه و بدیع بودن یا جا یگزینی باشد اما نیاز نیست . برای مثال تغییری ممکن است اشاره به تو سعه و ) افزوده هایی بدون هیج ارتباط با تجدیدی باز ساز ( باشد سپس بازسازی یک نوعی از تغییر است . به طور دقیق شامل تاز گی یا جایگزینی دوباره نیازها ی سازمانی کسب و کار بیش از توضیح . ابعاد موضوع مرتبط با نوسازی یا جایگزینی نگرشهای استراتژیکی سازمانها که بیش از این ذکر شد .مثال اهداف .تولید )محصوالت ( خدمات منابع و توا نمندی ها و … شاید سوال سخت شد که چگونه معنی جدید یا جایگزینی یک چنین ویژ گی را می دهد. در اینجا چند نکته وجود دارد که ان را تصیح می کند : اول اینکه ، بدیع )تازه( یا جایگزینی ، تجدید یک نکرش برای مو فقیت اصلی )اولیه شان ( الزم نیست )الزم نیست از اول تمام نگرشها و ارزشها را بهم بریزیم ( اول اینکه برای تازگی یا تجدید یک صنعت )جدید ( برای مو فقیت آ غاز ین الزم نیست تمام نگرشها را بهم بریزیم. برای مثال ، سازمانها میتوانند یک نوعی از نگرش را که انواع مختلف از نگرشها را شامل شود را ایجا کنند.. دوم تازگی یا جایگزینی می تواند جزئی یا کلی با شد .شرکتها می توانند یک بخش از یک ویزگی را در موفقیت متداولشان یا اگر بخواهند می تو انند آن را در چندین هدف و بخش دیگر جا یگذاری کنند . سوم تازگی یا جایگزینی ممکن است )به غیر از ( ماورای ویژگی های اصلی در اندازه ها یا حوزه ی عملیا تی را توسعه داده شود . چهارم : شرکتها می توانند تجدید استرا تژی را از طریق پیکر بندی دوباره ی ویژگی های جاری را بدون اضافه کردن ویژگی خاصی را بر عهده بگیرند. پنجم : شرکتها می توا نند تجدید استراتژ ی را با نو سازی یا جایگزینی ویژگی های جاری سازمانی که کارکردهای مفید در حال حا ظر را پیاده کنند .اما یک چنین چیزی برای اینده ممکن نیست . در آ خر ، تجدید ا سترا تژی دال لت بر روییدن دوباره )رشد دوباره ( بعد از وقفه یا آسیب )صد مه دیدن ( رویش دوباره (regrow) حرکت آ نی دارد . لغت رویش دوباره احتیاج به قسمت )بخشی ( از تجدید ندارد ، بازسازی یا جایگزینی ممکن است اولین گامی باشد که یک پایه برای رشد آینده فراهم می کند . تجدید استراتژی بیشتر ، محتوای خرو جی ها را در بر گرفتند. Renewal شامل فعالیت یا فرایند بازسازی است ، کیفیت یا مو قعیت،تجدید )بازسازی ( می شود . وبسیاری از خر و جی ها تجدید می شود . تعریف دیگر: چیز های تجدید شده اهمیت این را افزایش می دهند که ما باید با دقت از کلمهrenewal استفاده کنیم،و از حشویات عملکرد باید دوری گز ینیم. حقیقت این ا ست که صنعت استراتژ یک به ما فقط این جایگزین کردن را می گو ید و این که احتماال نتا یج سطحی کمی از عملکرد را دارند ، بدون بررسی زیاد ما نمی توا نیم بگو ییم چگو نه به خو بی ویژ گی عملکردها را با ید طرا حی کرد .به هر حال حقیقت این است که تجدید هیچ چیز ی درباره ی میزان رشد صنعت به ما نمی گوید . استرا تژی تجدید قادر خوا هد بود شر کت را زنده نگه دارد. عنوان تکا مل منا سب )منا سب تکا مل ( احتیاج به اطالعات اضا فی دارد . بحث های قبلی پیشنهاد می کند که تجدید )باز سازی( استراتژی چندین ویژگی مهم دارد. او لین ویژ گی باز سا زی استراتژی در ارتبا ط با این است که به طور با لقوه ای اثر مهمی بر دید گاه ها ی بلندمد ت شر کت دارد . 4 دومین ویژگی : بازسازی استراتژی در بر دارنده ی فرایند، محتوا ، و خروجی باز ساز ی است . سو مین ویژ گی : جدید کردن یا جایگزین کردن ویژ گی های یک سازمان است . چهارمین ویژگی : اهداف تجدید کردن )نو کردن ( یا جایگزین سا ختن، فراهم آ وردن یک پایه برای رشد در اینده یا تو سعه )پیشر فت ( است. بر پا یه ی این ویژ گی ها ما تجدید استر تژی را این گونه تعریف می کنیم : تجدید استرا تژی شامل ، فرآیند، مضمون )محتوی(،خرو جی نو کردن یا جایگزین کردن ویژ گیهای یک سازمان که به طور با لقوه ای بر دیدگاه های بلندمدتش تا ثیر اساسی )مهم( دارد . این تعریف خیلی وسیع است ابعاد کلیدی این تعریف ارتباط بیشتری با جایگزینی دارد و نسبت به انواع دیگر ، تغییر را در بر دارد . و دید گا های بلند مدت یک ساز مان را درنظرگرفتن ماهیت دقیق محتوا ، فرآیند یا نتا یج )تجدید (. انواع ویژ گی های سازمانی و مسائل استراتژیک که وابسته به مو قعیت اند باهم در ارتباط خوا هند بود، رویکردها و روشها ی بسیار متفا وتی برای تجدید استراتژی وجود دارد و تعریف ما برای این تنوع است. عالوه بر این، روشهای تجدید استراتژی ممکن است در درجات مختلف از مو قعیت باشند و تعریف ما همیشه یک نتیجه خاص را در بر نمی گیرد ، در آ خر، اگر چه تجدید استراتژی در بر گیرنده محتوا ، فرآیند و نتا یج است ، ما نمی توانیم ، انتظار یک مطا لعه ی تحقیقی فردی بر تمام سه بعد داشته با شیم . دگر گون سازی )تغییر( غیر مداوم و تجدید استراتژی نمو ی )رشدی( بین دو نوع پایه ای از تجدید استراتژی تمایز قائل است : ,.e.g) (Floyd and Lane 2000. تغییرات بزرک مثل تکنو لوژی یا تقاضای مشتریان ممکن است به علت جنبه ها یا جنبه های زیا دی از استراتژی و سازمانها با شد ، شر کت ممکن است تالش به دگر گون سازی )تغییر ( استراتژیک کند چون بازار قبلی شان به بلوغ کا فی رسیدند یا بازارشان کا هش یا فته است ، به همین علت شرکت به دنبا ل رو شهای جدید برای رشد است ، انواع تغییرات عبارت است از جایگذاری کردن قسمتهای مهم از یک شرکت و استر اتژی هایشان ، و تا ثیر ابعاد بلند مدت شرکت پس یک چنین تغییراتی تجدید استراتژیک را موجب می شود )شامل می شود ، فرا هم می کند ( . اگر شر کتها آرآم آرام تجدید را رها کنند ممکن است به کار شر کت پایان دهند و آن را منحل سازند مثل : صنعت دور بین سازی سابق . MinoLta&Konica، حتی وقتی که شر کت بر پایه های اسا سی به کار خودش ادا مه می دهد ، تغییرات وسیع تر ، چا لشهای زیاد ی را در بر می گیرد . برا ی مثال حتی kodak با ارائه خدما ت دور بین دیجتا لی انقالبی به راه ا نداخت شر کت با ید بر موانع مهم غلبه کند قبل از این که شر کتهای دیگر سهم بیشتر ی از بازار را بگیرند. تغییرات بزرگ نمی تواند فقط مقداری زیادی از تعییر را شامل شود ا ما خود تغییر می تواند ا بعاد چند گا نه داشته باشد مثل مدل کسب و کار ، پا یه ) ا صول ( تکنو لو ژی و قسمتی از این چالش شامل پا سخگویی به تغییرات در تقاضای مشتر یان است. ,Adner 2002) .Agarwal et al. 2004, Tripsas 2008) عمق و وسعت تغییر اغلب نیازمند در دسترس نبودن )نا ئل نشدن ( است مثال چارچوب ا صلی صنعت کامپیو تر ،با شر کتهایی که در ارایه ی خدمات شکست خورده اند را حمل می کند . ا مروزه شرکتی نمی توا ند با اعتماد کا مل پیش گو یی کند که با تغییرات مهیجی در محیطهای بیرونی شان مو اجه نمی شو ند . مثل تغییر جها نی سا زی و تکنولوژیکی. 5 مکانها فشارهای مهم بر شرکتها رابر ای سازگاری هستند . تغییرات بزرگ می تو اند و ظا یف مختلف بزرگی برای تو سعه ی تغییرات مورد نیاز باشد ، شر کتها ممکن است به طور مداوم تجدید )باز سا زی ( دیگران را در رو شها یشان به کار گیر ند به ان امید که جا یگاهشان حفظ شود و حتی به رهبری تغییرات بیرو نی هم می پردازند ، این یک درس مهم برای زرنگها ست . Tushman and O’Reilly) (2004, O’Reilly and Tushman 2008،که بر رو شهایی ممتر کز می شوند که می تواند آینده ی کسب و کار جدید شر کت را بسازد اگر چه در کسب و کارها عملکردها به رشد رسید ند .پیش دستی )تقلید زیر کا نه ( یک روش برای حل مشکالت تغییرات بزرگ است . باز سازی استراتژی رشد ممکن است شر کتها را قادر به غلبه کردن به محیط خا رجی با شد و حتی محیط خا رجی را شکل بدهد و حتی به وسیله ی این غلبه نیاز به تغییرات سخت تر و وسیع تر نیست، و مثا لهای زیا دی از شر کتها ی صنا یع چند گا نه مثل 2008 Madsen &LeibIeIn، ارائه دادند که یک تر کیبی از ا بدا عات مر تبط با هم ایجاد کردند و دنباله ای از فرصتهای مسیر مستقل در دنبال کر دن مزا یا اصرار نمودند،یک چنین تجدید بیش فعال مهمی می تواند تجارب خارجی کسب و کار اصلی باشد، یک چنین چیزی از طریق ریسک شرکت ارتباطات مهمی با کسب و کار اصلی شرکت داشته باشد. در باز سازی استراتژی توسعه ای ممکن است شرکت حتی محیط بیرونی را برای مزایایش تغییر دهد مثال :برای تولید کامپیوترشخصی PC ارزان Intel توانست با ایجاد مانع برای ورود تقاضایش سالها بر این صنعت چیره شد. با ایجاد فرصتهای برای ابداعR&D شرکت ها ممکن است فعا لیت ها رابر پایه ی منظمی قرار دهند که تجدید آسان شود مثل نیاز به پا یه های منظمی برای تحت تسلط دراوردن فرایندها،قوانین،روند ها و منابع، R&D . فعالیت های بازسازی تجدیدی و همچنین نیاز به توانمندی های توسعه و فعالیتهای پیشرفت دارد که شامل توانایهای (Rothaermel and Hess 2007)..پویاست (2007 HeIFat) توا نمندی های پویا را این چنین تعریف می کند :ظر فیت سا ز مان برای ایجاد تما م ا هداف . تو سعه یا اصالح پایه های منا بع اش . پس تجدید استرتژی شا مل نقش توا نمندی های پو یا از طریق اصال ح منا بع پا یه ای ساز ما نها که مز ایا ی با القوه تالشهای ادامه دار را برای باز سازی استراتژ ی هدایت می کنند . ما ممکن است بپر سیم چرا هنوز شر کتها تو جهی به تغییرات بزرگ ندارند. یک جواب ممکن است این با شد که بسیاری از تغییرات در محیطهای بیرو نی برای پیش گو یی کردن مشکل هستند . جواب دیگر این است که سا ز گاری پیوسته ممکن است . برای مدیریت اثر بخش ساز مان سخت با شد . چون این ممکن است تضا دهایی با روند هایی که شر کتها را قادر به ادا مه دادن به خوبی کار ها یشان است ایجاد کند . راه حل د یگر برای این تنش این است که بین روندها و تغییر به نهاد ینه سازی تجدید از طریق روند ها و ،فر هنگ سا زما نی اقدام کنیم و مشوقهایی برای هدایت فعا لیتهای تجدید )باز ساز ( ادامه دهیم . عالوه بر این اگر تو انمندیها ی تو سعه پویایی که به صو رت مکرر شر کتهای خاص برای باز سازی استراتژی از آن استفاده می کنند مثل توانمندی های پو یا اکتسا بی کمک می کند باز سازی در درون ساز مان نها دینه شود و فعالیت ها برای عملکرد مو ثرتر ادامه دار اسا سی قادر خواهد بود . به وسیله تجدید استر اتژی ادامه دار و تغییرات مقطعی شرکت ها ممکن است استراتژی ها و ساز مانها را از جایی که آنها شروع کردند متفاوت با شد . دوره های تغییر تو سعه ی کوچک می توا ند در یک تغییر بز رگتر مو قعی که حوزه ی دید وسیع تر می شود د یده شود . سپس )حا ال ( نه فقط تغییرات مقطعی بلکه تجدید استراتژی ادامه دار و همیشگی ادامه پیدا می کند و با طور با لقوه تغییر استراتژی زیادی به دست می آید . تجدید استرآتژی هم برای شر کتهای با لغ )بزرگ ( و هم برای شر کتهای جوان است . 6 مثال Intel مو قعی که تغییر را شروع کرد یک شر کت جوان )تازه تا سیس ( بود، حا فظه DRAM را به عنوان نیمه رسا نا ی ارزان محصول او لیه اش را با ریز پر داز نده تعو یض کرد . در این مثال : مدیران میا نی تغییر را هدایت کر دند و مدیران با الیی ضرورتا آن را تصو یب کر دند تجدید استراتژی سطوح چند گا نه را در تجزیه و تحلیل مورد استفاده قرار می دهند که شامل شر کتها ، ارتبا طا ت شر کتها ، در درون صنا یع ، در عرض صنا یع و در درون شبکه ی شر کتها ، این حو زه ی با لقوه برای تجدید استر اتژی پیشنهاد می شود که ممکن است اثر وسیع و عمیقی داشته باشد. اثر بازسازی استراتژی : سا لها پیش) 4991، Schumpeter(بیان داشت شرکتها نا گزیرند )الز م است ( از طریق تجدید استراتژی به ویرانی های ا یجاد شده حمله کنند ، تا از این طر یق هم بر عملکرد صنعت و هم بر آینده ی کل صنعت تا ثیر بگذارند . (Christensen et al. 1998; Katila 2002; Madsen and Walker 2007; Mitchell 1989, 1991; Tripsas 1997). شر کتها سهم معنا داری از رشد اقتصاد ی را که شامل سهم فا کتور هایی است که به طور فراوان در ارتباط با تجدید استراتژی است ایجاد می کنند ، برای مثا ل در امریکا Iions زیا دی از طریق حق ثبت اختراعات )که اغلب یک قسمت مهمی از تجدید استر اتژی است ( برای شر کتها دیگر ایجاد کرده است . صنایع نیمه رسا نا بیش از 90% همه ی فعا لیت ثبت اخترا ع را در طول دوره ی سا لهای 4929_7009 بر عهده گر فته است . شنا سایی محصول جدید تنا سبی با لزوم )ضروت ( شر کتها ندارد مثل صنعت داردین و صنا یع رو با تیک وMitchell&karim. پیشنهاد می شودکه بسیاری از محصو الت جدید در اصل )اساس ( صنعت ها از طر یق صنایع شر کتهای متصدی گستر ش )تو سعه ( یا بد .2002. Ahuja & katiL مثل درسال ) 7002( نشان داده شده که بازار های مو جود به احتمال زیاد داو طلبان جدید را شنا سایی می کنند و پیشگا مان جدید بازار ها می شو ند و ا حتما ال در بازار باقی هم می ما نند ا همیت شر کتهای متصدی صنا یع تکنو لو ژی و فعا لیت ها ی ابدا عی است. در بر سی عمیقی از(2007NataraJan) بیش از) 400 ( صنعت تو لیدی پی برده شد که برنا مه های جدیدی که تو سط متصد ی ها ایجاد شدند محصو الت زیادتری از کسانی هست که تا زه شر وع کر دند عالوه بر این ا حتما ال یک در امدی از تجدید استرا تژی به دست می اید که بیشتر شر کتها ایجاد چنین چیزی را بر عهده می گیر ند . تنوع بین المللی راه دیگری برا ی باز ساز ی استراتژیک است که به طور وسیع تری شر کت های متصدی آن را بر عهده می گیر ند . دو اثر مهم در رابطه با متصدی گری وجود دارد اول ، داو طلبانی که و ضع مو جود در یک صنعت را ویران می کنند و سپس شر کتهای گو نا گون برای صنا یع دیگری را ایجاد می کنندکه بیشتر از داو طلبا ن جدید است. (Bayus and Agarwal 2007, Carroll et al. 1996, Helfat and Lieberman 2002, Klepper and Simons 2000, Methe et al. 1996). اگر جه شروع کننده ها سهم بز رگ تری از داو طلبان در بازار های جدید دارند . داو طلبان مختلفی که مو قیتهای زیادی در عنوانهای عملکرد و جا ودانگی در صنا یع جدید دارند . (Echambadi et al. 2008, Helfat and Lieberman2002). برر سی صد سا له ی داده های 77 صنعت نشا ن می دهد : که شر کت کننده ها ی متنو ع تر یک نقش مهم تر در ایجاد صنا یع جدید داشتند . داو طلبان متنوع مزایای مستقیمی را از معیار و تجا ربشا ن به دست می اور ند .kIepper، 2000. مدا رک وا ضح و آشکار ی در ار تباط با اغاز گران کار افرینی ارائه داد که بر چا لشهای رشد و تکا نهای متو الی تکنو لو ژی غلبه می کنند . دو ما: از آنجا یی که مطا لعات استراتژی و ساز مان نو عا بر عملکر د خود ساز مان متمر کز است ، نتا یج رفاه اقتصا دی و اجتما عی را پیش بینی می کند در باز نگری ادبیات رشد کار آفرین مورد استفا ده قرار می گیرد . 7 آگراول)7002 ( و فرآیند سا ختار های خال ق را رو شن سا خت ، سرما یه گذاری تجدید استراتژی که از طریق سا زمانها ایجاد می شود ممکن است نتا یج تفضیلی ایجاد کند . ریسکهای جدید تو سط کار کنان شر کت ایجاد می شود . کل نوا حی و مزایای اقتصادی بر دانش سرایت می کند و از طریق شر کتهای سر ما یه گذاری ها ایجاد می شود. (Bayus and Agarwal 2007, Carroll et al. 1996, Helfat and Lieberman 2002, Klepper) بیش از این ، سازما نها تو انستند عمیقا تشو یق کنند کسا نی را که محصو الت یا ورودی هایی را به طور تمام تو لید کردند . ،InteL&Fairchild برای مثال به طور فعال به شر ح دادن تکنو لو ژی های اصلی شان پر داختند تا انجایی که سا ز مان های مادر شر کت ها را بر ای دستر سی به R&D شان و تال شهای تو لیدی تشویق کر دند)Moore&Davis) . پس بیشتر از نا بود کر دن ، تصد یقها ست که فر م شر کتهای جدید را برای مو فقیت در فرا یند سا ختار ایجاد شده را تشویق می کند از طریق بسیاری از فعا لیتها ی دیگر رشد و تغییر هدایت می شود ، عالوه بر ایجاد تصدی ، ایجاد شر کتهای حسابداری برای بسیار ی از شغل ها جدید در اقتصاد ایجاد شده است ما بر ابعا دش و فعا لیتهای دیگری را که ادا مه دهنده ی جدید ساز ی دو باره یا جایگزینی در برابر تجدید استراتژی است متمر کز می شویم .

بخشی از مقاله انگلیسی:

Strategic renewal, although critical for the sustained success of organizations, has received relatively little attention as distinct from the more general phenomenon of strategic change. Like all strategic issues, strategic renewal presents both opportunities and challenges for organizations. In this article, we first define the term “strategic renewal” and elaborate on important characteristics of this phenomenon. We also bring to bear evidence that suggests that strategic renewal has a critical impact not only on individual firms and industries but also on entire economies. We then provide an in-depth example of a company that has successfully renewed itself more than once, namely, IBM. Finally, we examine several different avenues for strategic renewal, involving both content and process, and identify common themes among them. Key words: strategic renewal; dynamic capability; innovation; cognition; market entry History: Published online in Articles in Advance March 6, 2009. Introduction “Strategic renewal” has a nice ring to it. But what does it really mean? Strategic renewal is often discussed but rarely defined. Research that refers to “strategic renewal” frequently uses the term to motivate examples of strategic change more generally, with most examples highlighting the process of change. Although some research has focused squarely on strategic renewal (e.g., Huff et al. 1992, Floyd and Lane 2000), this research also has tended to focus on organizational processes. Like all strategic issues, however, strategic renewal has important content aspects as well. The need to incorporate both content and process aspects of strategic renewal, along with a lack of clarity regarding the term itself, suggests that we first need a working definition of strategic renewal. Then, we need to better understand what strategic renewal consists of and how firms cope with the challenges and opportunities that strategic renewal presents. In what follows, we first define what we mean by strategic renewal and elaborate on important characteristics of this phenomenon. We also bring to bear evidence that suggests that strategic renewal has a critical impact not only on individual firms and industries, but also on entire economies. Then we provide an example of a company that has successfully renewed itself more than once, namely, IBM, and show how IBM’s experience can help us to understand strategic renewal more generally. Finally, we examine several different avenues for strategic renewal, exemplified by the articles in this special issue, and identify common themes among them. Defining Strategic Renewal To define the term “strategic renewal,” we first define what we mean by “strategic” and then define “renewal.” There are numerous definitions of “strategy,” along with numerous conceptions of what it means to be “strategic,” and we do not propose to arbitrate among them here. Instead, for purposes of our analysis, we define “strategic” as “that which relates to the long-term prospects of the company and has a critical influence on its success or failure.”1 In this definition, something is strategic if it relates to a firm’s future prospects in a substantial way. Some factors that are critical to a company’s long-term prospects may be relatively unimportant to its current well-being, and vice versa. In addition, because a firm and its managers cannot predict with certainty what factors will turn out to be critical for success in the future, factors that have the potential to affect an organization’s long-term prospects in a substantial way also are strategic. There is a long laundry list of factors that fall into the category of potentially critical to an organization’s future. As examples, Rumelt et al. (1994) mention goals, products and services, policies that determine how a firm competes in product markets with regard to rivals, scope and diversity of businesses, organization structure, administrative systems, and policies that define and coordinate work. Recent scholarship suggests that to this list we must add critical resources (tangible and intangible assets), capabilities, routines and other processes, and people (individuals and teams) that affect an organization’s ability to succeed in the future. Winter (2007) observes that “issues relating to the development and decay of [resources and] capabilities are quintessentially strategic because they define the menu of future choice” (p. 27). Using reputation for trustworthiness as an example, Winter (2007) notes that 281 Agarwal and Helfat: Strategic Renewal of Organizations 282 Organization Science 20(2), pp. 281–293, © 2009 INFORMS a good reputation is a critical determinant of a firm’s relationships with stakeholders such as suppliers and customers, which in turn affect future opportunities. Like many strategic assets, reputation takes time and effort to build (Dierickkx and Cool 1991, Agarwal et al. 2009), and cannot be immediately duplicated by rivals. Thus, differences in reputation lead to differences in the opportunities available to firms. In addition, given that reputation is often product-specific or market-specific, even good reputations may have built-in constraints regarding the range of choices that they afford for the future. The example of firm reputation applies to many resources and capabilities in that they provide opportunities for the future but also contain constraints (Helfat 2002). Poor-quality resources limit future opportunities due to their low quality; high-quality resources afford greater opportunity but still may be limited in the potential scope of their future application. Hence, strategic opportunities for the future depend in important ways on the current state of the organization (Winter 1987, Nelson 1991). In addition to defining the word “strategic,” we must also define our use of the word “renewal.” Most dictionaries define the verb “renew” as “to make like new” (e.g., Merriam-Webster Online Dictionary 2008). Synonyms include “to refresh” by restoring strength or animation or “to replace” that which is damaged, decayed, old, or worn out (Merriam-Webster Online Dictionary 2008, Webster’s Seven New Collegiate Dictionary 1972, Webster’s New World Dictionary 1962). Dictionaries also make clear that the verb “renew” is distinct from the verb “change.” In its broadest definition, the verb “change” means “to make or become different” (Merriam-Webster Dictionary 2008). Change can include refreshment or replacement, but need not. For example, change might refer to extensions, additions, or deletions without any associated renewal. Thus, renewal is one type of change. Exactly what constitutes “refreshment” or “replacement” for a business organization requires further explanation. To begin, the relevant aspects subject to refreshment or replacement are the strategic attributes of organizations mentioned earlier, such as goals, products and services, resources and capabilities, and the like. The perhaps more difficult question has to do with what it means to refresh or replace such attributes. Here there are several points worth making. First, refreshment or replacement does not necessarily imply restoration of an attribute to its original state. For example, an organization can substitute one type of attribute for a qualitatively different type of attribute. Second, refreshment or replacement can be partial or full. Firms may retain a portion of an attribute in its current state if it continues to serve a useful purpose. Third, refreshment or replacement may extend beyond the original attribute in either size or scope of application. Fourth, firms can undertake strategic refreshment through reconfiguration of current attributes, with or without additions or deletions. Fifth, firms may undertake strategic renewal to refresh or replace current organizational attributes that serve a useful function in the present, but may not do so in the future. Finally, strategic renewal often connotes momentum. The verb “regrow,” meaning “to continue growth after interruption or injury” (Merriam-Webster Dictionary 2008), is particularly germane here. Although regrowth need not be part of renewal, refreshment or replacement may be the first step that provides a basis for future growth. Strategic renewal further encompasses process, content, and outcomes. Merriam-Webster Dictionary (2008) defines the noun “renewal” to include “the act or process of renewing,” “the quality or state of being renewed” (content), and “something renewed” (outcome). The last definition of “something renewed” raises the concern that we must use the word renewal with care, to avoid a performance tautology. The fact that a strategic attribute has been renewed tells us only that it was refreshed or replaced, and that the outcome presumably has a minimal level of functionality. Without further investigation, we cannot tell how well the attribute performs its designated task (its “technical fitness,” in the terminology of Helfat et al. (2007)). Moreover, the fact that renewal has occurred tells us nothing about its contribution to profitability. Ascertaining how well strategic renewal enables a firm to make a living, or what Helfat et al. (2007) term “evolutionary fitness,” requires additional information. The foregoing discussion suggests that strategic renewal has several important characteristics. First, strategic renewal relates to that which has the potential to substantially affect the long-term prospects of a company. Second, strategic renewal encompasses the process, content, and outcome of renewal. Third, strategic renewal involves the refreshment or replacement of attributes of an organization. Fourth, such refreshment or replacement aims to provide a foundation for future growth or development. Based on these characteristics, we define strategic renewal as follows: Strategic renewal includes the process, content, and outcome of refreshment or replacement of attributes of an organization that have the potential to substantially affect its long-term prospects. This definition is intentionally broad. Key aspects of this definition relate to refreshment and replacement, rather than to all types of change, and to the longterm prospects of an organization—without specifying the exact nature of the content, process, or outcome of renewal. The types of organizational attributes and strategic issues that are relevant will depend on the situation. There are many different possible approaches to and avenues for strategic renewal, and our definition allows for this variety. In addition, attempts at strategic renewal Agarwal and Helfat: Strategic Renewal of Organizations Organization Science 20(2), pp. 281–293, © 2009 INFORMS 283 may vary in the degree of success, and our definition does not presuppose a particular outcome. Finally, although strategic renewal encompasses content, process, and outcomes, we would not expect an individual research study to necessarily cover all three of these aspects. Having thus defined and elaborated on the concept of strategic renewal at a fairly abstract level, we next examine more concretely why firms may undertake strategic renewal. These reasons vary in important ways that may affect the extent of the changes that firms may put in place, as next explained.