دانلود ترجمه مقاله توانمندسازی سازمانی و روان شناختی در ارابطه بین HRM و عملکرد – مجله امرالد

• فهرست مطالب:

 چکیده
مقدمه
توانمندسازی و ارتباط HRM با عملکرد
توانمندسازی سازمانی به عنوان مجموعه ای از فعالیت های HRM
توانمندسازی روانی به عنوان نگرشی کاری
بررسی ارتباط HRM – عملکرد و توانمندسازی در خدمات و صنعت هتلداری
نقش توانمند سازی کارمند در توسعه نگرش ها و رفتارش: بررسی ادبیات و فرضیات
روش شناسی تحقیق
نمونه گیری و جمع آوری داده
مقیاس ها
متغیرهای کنترلی
تحلیل داده ها
نتایج (یافته های) تحقیق
آزمون فرضیات
بحث
محدودیت ها
کاربردهایی برای تحقیق آینده

• بخشی از ترجمه:

هدف کلی این مطالعه، تعریف نقش توانمندسازی سازمانی و روانی در ارتباط بین HRM – عملکرد است. در این رابطه تأثیر توانمندسازی سازمانی به عنوان مجموعه ای از فعالیت های HRM بر نگرش های کاری کارمند و رفتار مشتری گرا را بررسی کردیم. در ادامه، برخی یافته های ارزشمند و کاربردشان را بحث می¬کنیم.
اول، رابطه ی بین توانمندسازی سازمانی و ۳ نگرش کاری کارمند، رضایت شغلی، تعهد مؤثر، و توانمندسازی روانی را بررسی کردیم. نتایج مان فرضیات زیر را تأیید کرد. توانمندسازی سازمانی به طور آماری تأثیر قابل ملاحظه ای بر رضایت شغلی، تعهد مؤثر و توانمندسازی روانی دارد. بنابراین به این نتیجه رسیدیم که توانمندسازی سازمانی یک راهکار HRM مرتبط یا مجموعه ای از فعالیت های HRM است و منجر به ایجاد ابزاری مهم در جهت بهبود نگرش های کاری مثبت کارمندان می شود. این یافته ها تا حدی تحقیقات پیشین را که تأثیرات مثبت توانمندسازی سازمانی بر رضایت شغلی را نشان می دهند، حمایت می کند. با این وجود، باید بیان شود که با مقایسه یافته هامان، تحقیقات پیشین به این نتیجه رسیدیم نویسندگان مختلف از مقیاس های مختلفی برای بررسی توانمندسازی سازمانی در تحقیقاتشان استفاده کردند . در حالت کلی تر، نتایج ما این چنین نیز می¬تواند فرض شود که با یافته¬های پزوهش¬های پیشین درباره¬ی ارتباط HRM – عملکرد سازگار است، جایی که راه کارهای مختلف HRM به طور مثبت با رضایت شغلی و تعهد سازمانی رابطه دارد. کر این نکته ارزشمند است که تمامی مؤلفه های توانمندسازی سازمانی بر نگرش های کارمند مؤثر نیستند. تحلیل عاملی ما یک ساختار ۴ عاملی از تجویز سازمانی را ایجاد کرد. از ۴ عامل فقط تفویض اختیار به طور مثبت با تمامی ۳ نگرش یعنی رضایت شغلی، تعهد مؤثر و تجویز روانی در ارتباط است.

• بخشی از مقاله انگلیسی:

Introduction The HRM-performance linkage has been a central HRM research issue in the past decade, which has produced a number of HRM-performance models (Becker et al., 1997; Guest, 1997; den Hartog et al., 2004) and empirical evidence (Huselid, 1995; Delery and Doty, 1996; Wright et al., 2003). However, despite the great research interest in the issue, there is still an ongoing debate on a number of the linkage issues that will be addressed in this paper. First, there is no consensus on which HRM practices should be studied in determining the link between HRM and performance. Researchers disagree on their number and universal applicability (Paauwe and Boselie, 2005). Besides HRM practices have received varied research attention. The most widely studied HRM practises comprise training and development, pay and reward, and performance management (Boselie et al., 2005). This paper aims to explore empowerment, which in general is a widely studied HRM practice, but has received a limited attention in research on the HRM-performance linkage. Another reason which makes empowerment an interesting research object is the fact that the concept is fraught with ambiguities and disagreements on its meaning (Hales and Klidas, 1998). The term “empowerment” is often attached to different constructs. Some researchers view it as an “HRM practice” (Huselid et al., 1997); others consider it an “employee perception” (Quinn and Spreitzer, 1997), “motivational state” (Ahearne et al., 2005), or “cognitive state” (Menon, 2001). This controversy of opinions underlines a need for further research into the meaning of the empowerment concept and its role in the HRM-performance linkage. This paper contributes to prior research as it explores the meaning of the empowerment concept and makes a distinction between two types of empowerment – organisational and psychological, and defines their role in the HRM-performance linkage. Second, there is an unbalanced interest in different performance outcomes in the HRM-performance research. The vast majority of studies have focused on financial outcomes (Boselie et al., 2005). Studies on HR-related performance outcomes are still sporadic (Wright et al., 2003; Boselie et al., 2005; Clinton and Guest, 2007) despite a general belief that HRM affects performance indirectly, i.e. through employee attitudes and behaviour, which are typically referred to as HR-related performance outcomes. Studies on this group of performance outcomes have focused mainly on factors like commitment (Wright et al., 2003; Kinnie et al., 2005; Clinton and Guest, 2007; Purcell and Hutchinson, 2007), intentions to quit/turnover (Boselie and van der Wiele, 2002; Guest et al., 2003), job satisfaction (Hoque, 1999), trust (Macky and Boxall, 2007), employee cooperation (Lambooij et al., 2006) and organisational citizenship behaviour (Sun et al., 2007). This paper studies the impact of organisational empowerment, as a bundle of HRM activities, on a number of HR-related performance outcomes, a few of which – psychological empowerment and customer-oriented behaviour – have received limited attention in prior HRM-performance studies. Third, it is noteworthy that the measurement of HR practices has evoked a lot of dispute too. Recently a distinction has been made between intended HR policies and practices, actual practices, and practices as perceived by employees (Kinnie et al., 2005). The reasoning behind this differentiation is that employee attitudes are influenced not by the way HRM practices are intended by the management, but by the way they are actually implemented and perceived by employees. Prior research has mostly looked into intended HRM practices (Becker and Gerhart, 1996). These attempts have been criticised for being too exposed to high levels of subjectivity from the respondent side, as such samples are built on a single respondent per organisation (den Hartog et al., 2004; Greasley et al., 2005), usually an HR or other top-level manager. Instead it has been argued recently that empirical research into the HRM-performance linkage should be carried out using employees as a respondent basis. This paper studies organisational empowerment as an employee perceived HR practice rather than an intended HR policy. Finally, a lack of empirical research in the service sector can be pointed out as yet another weakness of the HRM-performance research (Batt, 2002; Guest et al., 2003). Indeed, a lot of research has studied the HRM-performance linkage in manufacturing (MacDuffie, 1995; Youndt et al., 1996; Zacharatos et al., 2007; etc.) and mixed environments (Huselid, 1995; Huselid et al., 1997; Guest et al., 2003; etc.).

دانلود رایگان مقاله انگلیسی

خرید ترجمه فارسی مقاله