| دانلود رایگان مقاله انگلیسی + خرید ترجمه فارسی
|
|
| عنوان فارسی مقاله: |
روابط بین مدیریت کیفیت جامع نرم، مدیریت کیفیت جامع سخت و عملکرد سازمانی |
| عنوان انگلیسی مقاله: |
Relationships Between Soft TQM, Hard TQM, and Organisational Performance |
|
|
| مشخصات مقاله انگلیسی (PDF) | |
| سال انتشار | 2002 |
| تعداد صفحات مقاله انگلیسی | 17 صفحه با فرمت pdf |
| رشته های مرتبط با این مقاله | مدیریت |
| گرایش های مرتبط با این مقاله | مدیریت کیفیت و بهره وری، مدیریت بازرگانی، مدیریت صنعتی و مدیریت مالی |
| دانشگاه | موسسه مطالعات حمل و نقل، دانشگاه سیدنی، استرالیا |
| کلمات کلیدی | شرکت های تولید استرالیایی، مطالعه تجربی، عملکرد، مدیریت جامع کیفیت سخت و مدیریت جامع کیفیت نرم |
| شناسه شاپا یا ISSN | ISSN 1440-3501 |
| لینک مقاله در سایت مرجع | لینک این مقاله در سایت ساینس دایرکت |
| نشریه | Elsevier |
| مشخصات و وضعیت ترجمه فارسی این مقاله (Word) | |
| تعداد صفحات ترجمه تایپ شده با فرمت ورد با قابلیت ویرایش و فونت 14 B Nazanin | 25 صفحه |
| ترجمه عناوین تصاویر و جداول | ترجمه شده است |
| ترجمه متون داخل تصاویر | ترجمه شده است |
| ترجمه متون داخل جداول | ترجمه شده است |
| درج جداول در فایل ترجمه | درج شده است |
- فهرست مطالب:
چکیده
مرور منابع و فرضیات
مدیریت جامع کیفیت نرم و عملکرد سازمانی
مدیریت جامع کیفیت سخت و عملکرد سازمانی
مدیریت جامع کیفیت نرم و مدیریت جامع کیفیت سخت
روش
نمونه
ابعاد عملیاتی مدیریت جامع کیفیت نرم
ابعاد عملیاتی مدیریت جامع کیفیت نرم
شاخص های عملیاتی عملکرد سازمانی
روش های مورد استفاده برای ارزیابی فرضیات
نتایج
بحث
- بخشی از ترجمه:
نتایج این مطالعه حاکی از آن است که به طور کلی، عناصر مدیریت جامع کیفیت نرم ارتباط معنی داری با شاخص های عملکرد سازمانی دارند. 5 مورد از شش عنصر مدیریت جامع کیفیت نرم رابطه مثبتی با عملکرد سازمانی دارد. روابط تعهد کار، چشم انداز مشترک، مشتری مداری، استفاده از تیم ها و عرضه کننده مشارکتی وجود دراد. این یافته ها با یافته های پاول(1995) و داو و همکاران(1999) هم خوانی دارد. با این حال پاول 1995 و داو و همکاران 1999 رابطه معنی داری بین روابط عرضه کننده و عملکرد مشاهده نکرده و بیان کردند که این می تواند وابسته به زمینه باشد. به عبارت دیگر، یک عاملی نظیر روابط عرضه کننده مشارکتی برای شرکت های تولیدی مناسب تر از سازمان های خدماتی است.
سه عنصر از چهار عنصر مدیریت جامع کیفیت سخت نظیر استفاده از اصول JIT، استفاده از فناوری و عوامل بهبود مستمر، ارتباط معنی داری با همه شش عنصر مدیریت جامع کیفیت نرم دارند که فرض 2 را تایید می کند. این نشان می دهد که سازمان ها باید دارای عناصر مدیریت جامع کیفیت نرم مناسب برای ایجاد شرایطی که امکان انتشار و استفاده موثر از عناصر مدیریت جامع کیفیت سخت را بدهد باشند.
- بخشی از مقاله انگلیسی:
Literature Review and Hypotheses Empirical studies which have examined the relationship between the total quality management (TQM) and organisational performance have investigated the impact of each dimension of TQM on performance separately (Powell, 1995; Dow et al., 1999; Samson and Terziovski, 1999; Rahman, 2001). This approach is illustrated in Figure 1. These studies indicated that only a handful of the soft aspects of TQM dimensions (ie, ‘human factors’ like commitment, team work and so on) contribute to organisational performance. Our contention is that soft TQM has two roles. One is to create an environment where seamless diffusion and implementation of hard TQM can take place, and the other is to directly affect organisations’ performance in the same way that traditional human resource management (HRM) practices can impact on an organization (Ahire et al. 1996). Thus we suggest that the previous attempts to identify the relationships between elements of TQM and organisational performance are not fully appropriate. In this study we propose a more logical approach to study these relationships as depicted in Figure 2. Other researchers who support our contention are Hart and Schlesinger (1991), Bowen and Lawler (1992), and Kochan et al. (1995) Figure 2 hypothesises that soft TQM will affect hard TQM elements, in addition to having a direct impact on the performance. For simplicity, this does not show all direct and indirect paths expressed by the model. In this approach, we employed six elements of soft TQM used by Dow et al. (1999) and the four elements of hard TQM adopted by Power et al. (2001). Organisational performance is expressed in the seven variables used by Samson and Terziovski (1999). These items are discussed in greater detail in the methodology section. Soft TQM and Organisational Performance Powell (1995) found only three of his 12 soft TQM factors (executive commitment, open organisation, and employee empowerment) to be significantly correlated with overall corporate performance. Through a study of Australian manufacturing companies, Dow et al. (1999) also found that out of a total of 9 factors, only the three items of workforce commitment, shared vision, and customer focus of their had significant positive association with organisational performance. Ahire et al. (1996) reached a similar conclusion in their study of the automobile and auto component companies in the US. They found that performance [product quality] was highly correlated with elements of soft TQM such as employee empowerment, employee training and employee involvement. The elements of soft TQM are essentially dimensions of HRM. The coverage of the soft TQM elements in the management literature is extensive and the prescriptions offered by both disciplines (management literature and TQM literature) are very similar. Dean and Bowen (1994) concluded that three out of six criteria of the MBNQA (Malcolm Baldridge National Quality Award) framework (leadership, HRM and strategic quality planning) are extensively covered in the management literature. These are elements of soft TQM. Powell (1995, p.15) concluded that ‘organisations that acquire them [elements of soft TQM] can outperform competitors without the accompanying TQM ideology’. These studies suggest that: H1: Soft TQM elements have direct effects on organisational performance. Hard TQM and Organisational Performance Hard TQM Soft TQM Performance Figure 2: Proposed model: effects of soft and hard TQM on H2 H3 H1 Relationships Between Soft TQM, Hard TQM, and Organisational Performance Rahman & Bullock 5 Recently, Sitkin et al. (1994) proposed that the common guiding principles of TQM can be grouped into three clusters: (1) those focusing on customer satisfaction, (2) those stressing continuous improvement, and (3) those that treating organizations as total systems. Of these groups, hard TQM relates to the principles of clusters (2) and (3). If only the elements of soft TQM affect organisational performance, then the obvious question is: what is the role of the elements of hard TQM? Although, Powell (1995), Dow et al. (1999) and Ahire et al. (1996) found that measures of SPC (statistical process control), the use of benchmarking, and flexible manufacturing systems to be unrelated to performance, a review of the management literature suggests that the elements of hard TQM in fact have a profound impact on organisational performance.
| دانلود رایگان مقاله انگلیسی + خرید ترجمه فارسی
|
|
| عنوان فارسی مقاله: |
روابط بین مدیریت کیفیت جامع نرم، مدیریت کیفیت جامع سخت و عملکرد سازمانی |
| عنوان انگلیسی مقاله: |
Relationships Between Soft TQM, Hard TQM, and Organisational Performance |
|
|
