دانلود ترجمه مقاله بررسی ارتباطات سازمانی و سیستم مدیریت تعارض – مجله Nordicom

فهرست مطالب:

چکیده
مقدمه
سیستم مدیریت تعارض (CMS)
رابطه بین CMS و ارتباط سازمانی
کنوانسیون و آئین نامه CMS
ارتباط با تعارض
هدف
کنترل
گزینه های انتخابی
نگرش پیچیدگی اجتماعی از تعارض
رابطه بین پیچیدگی اجتماعی و ارتباط سازمانی
در راستای نیل به مدیریت تعارض استراتژیک
مدل عرصه استراتژیهای تعارض
تحکیم
سرکوب و بازداری
تزلزل(تکان)
درگیری
آئین نامه های CMS مجدداً تفسیر شده
انتقال تعارض
هدف
کنترل
گزینه های انتخابی
مبانی
نتایج

بخشی از ترجمه:

 مقدمه

تعارضات در کلیه ابعاد زندگی بخشی از آگاهی و هوشیاری انسان محسوب می شوند. هیچ گاه ، چه در خانه، دفتر یاهنگام مشاهده اخبارتلویزیونی نمیتوان ازتعارض اجتناب نمود. پیامدهای تعارض سازمانی امروزه در مقایسه با قبلاً بیشتر می شود، زیرا سطح رابط بین کار و خانه تیره و نامعلوم بوده و سازمان ها با ساختارهای غیر متمرکز هموارتر آزمایش میکنند. به علاوه، ازآنجایی که سازمان ها به شکل نهادهایی بازو متنوع تبدیل می شوند، در نتیجه پیچیدگی تعارض افزایش می یابد. تعارض اجتناب ناپذیر و حتی مطلوب میباشد: لازمه کارکردن در سازمان پذیرش تعارض و قرار گرفتن درموقعیت آن میباشد. بهره گیری از کار مشترک نیازمندمدیریت می باشد. این مسئله تعجب آور نیست که مدیران ارشد و سیاستمداران درشرکت های مختلف و سازمان های غیر انتفاعی، به مدیریت تعارض توجه خاصی معطوف می دارند. محققین به این مسئله اشاره می کنند که در طول ۲۵ سال گذشته، جهت سازمان ها به سمت مدیریت تعارض تغییر کرده است. به ویژه، سازمان ها از شیوه استراتژیکی فعال برای مدیریت تعارضات سازمانی استفاده می کنند.

رواج تعارض مبانی مختلفی برای سازمان ها به همراه دارد. شایان توجه است که مدیران ممکن است ۴۲ درصد از وقت خود را صرف رسیدگی به  مذاکرات وابسته به تعارض کنند. این وظیفه خطیر و مهم می باشد زیرا تعارض از طریق القاء استعفاء، غیبت از کار، سوانح و اضافه کاری و همچنین تضعیف سلامت وبهزیستی فرد، موجب تحلیل کارکرد سازمانی می شود. از طرف دیگر، عده ای تعارضات را منبع نوآوری، خلاقیت، و پیشرفت در سازمانها می پندارند.

از نظر محققین، مفهوم سازی تعارضات سازمانی در سطح وسیع مفید می باشد. رحیم تعارض را این گونه تعریف می کند: یک فرایند تعاملی که در ناسازگاری، مخالفت یا ناهنجاری و ناهماهنگی بین نهادهای اجتماعی (به عبارتی فرد،گروه، سازمان و …)  ظاهر می شود. تعارض می تواند به اولویت ها، اهداف و نه فقط فعالیتهای ناسازگار بستگی داشته باشد.

نتایج
مقاله حاضر تلاش می کند از یک نگرش ارتباطی تفسیری برای بررسی مدیریت تعارض سازمانی به ویژه در سطح سیستمیک استفاده نماید.

هدف از انتخاب شیوه، تقویت تحقیق پیرامون مدیریت تعارض سازمانی بود که در سطح سنتی از مدل انتقال خطی ارتباط پیروی می کرد. در این راستا عنوان می شود که نگرش تفسیری نقش مفیدی در شناسایی برخی نقاط ضعف مدل مدیریت تعارض استراتژیک غالب CMS ایفا می کند.

بنابراین CMS فقط از گزینه ها و ساختارهای ارتباط سازمانی استفاده می کند؛ با این وجود این گونه استدلال می شود که این شیوه برای مدیریت درست تعارضات سازمانی کافی نمی باشد. در حقیقت، بزرگترین مسائل مربوط به مدلهای CMS تغییر ناپذیری، واکنش پذیری و محدودیت آنها می باشد. این بدان معنی نیست که عرصه های ارتباط خود بخود و پراکنده در سازمان هایی که از CMS استفاده می کنند، تشکیل نمی شوند. برعکس، تعارضات اغلب در عرصه های خود به خود مورد بحث قرار گرفته اند ولو بدون تلاشهای آگاهانه برای تسهیل چنین شرایطی باشد.

مدل عرصه طیف کاملی از استراتژیهای موجود برای مدیریت تعارض سازمانی عرضه می کند. آن نقاط ضعف CMS و راهبردهایی برای تغییرات ضروری را فاش می کند. در آینده، تبدیل تئوری به عمل ضروری می باشد. به ویژه، لازم است شیوه هایی که استراتژیهای موقعیت های خودبخود، تزلزل و درگیری را مجسم کرده و آنها را در طراحی CMS جای می دهند، شناسایی و جستجوگردند.

بالاخره شایان توجه است که بخش عمده ای از ادبیات CMS ریشه در آمریکای شمالی دارد، بنابراین، هیچ گونه نقاط مقایسه ای از سایر بخشهای جهان وجود ندارد. علاقه به CMS به طور مثال در کشورهای شمالی شروع به رشد کرده است. اما نیاز به بررسی آکادمیکی دقیق و گسترده تری می باشد. به عقیده ما، علی رغم کمبودها و کاستی های فعلی، CMS در همه فرهنگ ها به سازمان ها سود می رساند. بررسی شیوه های سیستمیک برای مدیریت تعارض استراتژیک خارج از آمریکای شمالی برای دستیابی به حد مبنا برای CMS ارزشمند خواهد بود.

بخشی از مقاله انگلیسی:

Introduction

Conflicts are part of human consciousness in all aspects of life. One cannot avoidconflict, whether at home, at the office, or when watching television news. The consequencesof organizational conflict reach further today than ever before as the interfacebetween work and home blurs and organizations experiment with flatter and more decentralizedstructures. In addition, the complexity of conflict increases as organizationsbecome more open and diverse. Conflict is inevitable and even desirable: “To work inan organization is to be in conflict. To take advantage of joint work requires conflictmanagement” (Tjosvold 2008: 19). It is no wonder that conflict management is receivingincreasing attention from top managers and policymakers across major corporations andnon-profit organizations. Lipsky and Seeber (2006) note that during the past 25 years,organizations have changed their orientation towards conflict management. In particular,organizations are more inclined to adopt “a proactive, strategic approach to managingorganizational conflicts” (ibid.: 360).

The prevalence of conflict has various implications for organizations. It has been notedthat managers may spend up to 42 percent of their time dealing with conflict-related negotiations (Watson & Hoffman 1996). This task is momentous as conflicts have thepotential to deteriorate organizational functioning by inducing resignations, absenteeism,accidents, and overtime (Meyer 2004) as well as debilitating individual health andwell-being (De Dreu et al. 2004). On the other hand, some view conflicts as a source ofinnovation, creativity, and development in organizations (Nemeth et al. 2004).

Scholars have found it useful to conceptualize organizational conflicts broadly (e.g.,Rahim 2002; Lipsky & Seeber 2006). Rahim (2002) defines conflict as “an interactiveprocess manifested in incompatibility, disagreement, or dissonance within or betweensocial entities (i.e., individual, group, organisation, etc.)…[C]onflict can relate to incompatiblepreferences, goals, and not just activities” (۲۰۷). According to Lipsky andSeeber (2006), there are three types of organizational conflict. (1) Latent and manifestdisagreements refer to “any organizational friction that produces a mismatch in expectationsof the proper course of action for an employee or group of employees (Lipskyet al. 2003: 8). (2) Workplace disputes are conflicts “that ripen into formal complaints,grievances, and charges” (Lipsky and Seeber 2006: 363). (3) Litigation refers to lawsuitsand charges filed with regulatory agencies. In general, it has been noted that conflictcentres on three factors within the communication field: incompatibilities, an expressedstruggle and interdependence between two or more parties (Putnam 2006).

Conclusions

The present article is an attempt to apply an interpretive communication view to the examination of organizational conflict management, particularly on a systemic level.

The approach was chosen to augment the research on organizational conflict management that has traditionally followed a linear transmission model of communication. We maintain that an interpretive perspective is helpful in identifying some of the weaknesses of the dominant strategic conflict management model CMS.

Thus far, CMS has employed only the institutional communication options and structures; yet we argue that that approach is not sufficient to manage organizational conflicts properly. In fact, the greatest problems with CMS models have been their immutability, reactivity and limitedness. This is not to say that dissipative communication and spontaneous arenas do not form at all in organizations that employ CMS. On the contrary, conflicts are often discussed in spontaneous arenas, albeit without conscious efforts to facilitate such conditions (Aula 1996).

The arena model was presented to offer a full spectrum of strategies available for organizational conflict management. It reveals the weaknesses of CMS and the directions for necessary change. In the future, it will be essential to convert the theory into practice. In particular, one should identify and look for practices that epitomize the strategies of spontaneous circumstances, shaking and engaging, and integrate them into CMS design.

Finally, it should be noted that the majority of the current CMS literature has originated in North America, thus there are no relevant points of comparison from other parts of the world. Interest in CMS has started to grow, for example in the Nordic countries (e.g., Jordan 2005). However, there is need for more extensive and solid academic examination. We believe that despite its current deficiencies, a CMS would benefit organizations in all cultures. It would be valuable to examine the systemic approaches to strategic conflict management outside North America to obtain a baseline for CMS.