دانلود رایگان ترجمه مقاله مدیریت منابع انسانی در سازمان های کوچک – الزویر ۲۰۰۴

elsevier

دانلود رایگان مقاله انگلیسی مدیریت منابع انسانی در سازمان های کوچک به همراه ترجمه فارسی

 

عنوان فارسی مقاله: مدیریت منابع انسانی در سازمان های کوچک : اطلاعات ما در چه حد است؟
عنوان انگلیسی مقاله: ? Managing human resources in small organizations: What do we know
رشته های مرتبط: مدیریت، مدیریت کسب و کار، مدیریت منابع انسانی
فرمت مقالات رایگان مقالات انگلیسی و ترجمه های فارسی رایگان با فرمت PDF میباشند
کیفیت ترجمه کیفیت ترجمه این مقاله خوب  میباشد 
نشریه الزویر (Elsevier)
مجله مجله نقد و بررسی مدیریت منابع انسانی (Human Resource Management Review)
منبع system.parsiblog.com
کد محصول F32

مقاله انگلیسی رایگان

دانلود رایگان مقاله انگلیسی

ترجمه فارسی رایگان 

دانلود رایگان ترجمه مقاله
جستجوی ترجمه مقالات جستجوی ترجمه مقالات مدیریت

 

بخشی از ترجمه فارسی:

چکیده:

اگر چه بیشتر دانش ما درباره‌ی مباحث سنتی منابع انسانی (کارمندیابی، جبران خدمات، ارزیابی) در سازمانهای بزرگ می‌توانند در سازمانها کوچک نیز بکار روند، با این حال شواهد نشان می‌دهد که سازمانهای کوچک تفاوتهای دارند و مدیریت افراد درون آن طرح واضحی مانند سازمانهای بزرگ ندارد. بررسی ها آشکار کرده است که درک ما از مباحث مهم منابع انسانی در سازمان‌های کوچک محدود است . اگر چه ما ناچاریم در ابتدا درک کنیم که این سازمانها چگونه استخدام می‌کنند، پاداش می‌دهند، و شاید حتی چگونه کارکنان خود را برمی‌انگیزند، اما با کمبود تئوری و اطلاعات ضروری برای درک اینکه چگونه این سازمانها کارکنانشان را آموزش می‌دهند، عملکردشان را ارزیابی می‌کنند، تغییر سازمانی را اداره می‌کنند و یا به روابط بالقوه بین کارکنان پاسخ می‌دهند، مواجه هستیم. مسلم است که تصمیمات بالقوه اولیه‌ی منابع انسانی ناچار تأثیر بسزایی در موفقیت سازمان را دارند. بسیار مهم است که ما درک کنیم چگونه این حوزه‌های کارکردی (و همچنین تکامل و تعامل آنها) بر سازمانهای کوچک نوظهور اثر می‌گذارند و چگونه تصمیمات اتخاذ شده منابع انسانی در طول مراحل رسمی توسعه یک سازمان بر اهداف بلند مدت آن اثر می‌گذارد.

مقدمه
سازمانهای مدعی هستند که افراد مزایای رقابتی آنها می‌باشند خواه به صورت کارشناسان فنی، کارشناسان متخصص در ارائه خدمات مناسب به مشتریان یا مدیران با بصیرت … در عصر حاضر، منابع انسانی به طور متناقض می‌توانند عاملی برای موفقیت یا شکست برای همه‌ی سازمانهای باشند بخصوص برای نوع کار آفرین آنها.
[در یک مقاله‌ی مروری مدیریت منابع انسانی بارون (۲۰۰۳) بحث می‌کند که رشته مدریریت منافع بیشتری را از مطالعه‌ی دقیق‌تر آن در سازمانها کوچک و جدید کسب نماید او پیشنهاد می‌‌کند که سازمانهای کوچک که بوسیله کار آفرینان تشکیل شده‌اند یک مفهوم بالقوه تجاری با ارزش و منحصر به فرد را برای آزمون اصول و تئوریهای مدیریت منابع انسانی ارائه کنند سرمایه انسانی در سازمانهای کوچک به عنوان اساسی برای موفقیت آنها در هر زمان در نظر گرفته شده‌اند.
حوزه مطالعاتی که بر نقش موسس در خلق این سازمانها تمرکز کرده است به طور اخص درباره‌ی ویژگی‌های افراد آنهاست مثل رهبری دویس چیو ۲۰۰۳ ، خودباوری، پشتکار، توانایی ریسک‌پذیری و نقش انتقالی که افراد آنها در طول ظهور سازمان تجربه کرده‌اند..(جانس وبی‌شاپ ۲۰۰۲)
همچنان که نرخ فروش یا تولید بر سازمانهای نو رشد می‌کند، آنها باید در تعداد افرادی که استخدام می‌کنند نیز رشد کنند. اگر چه مطالعات کمی به بررسی این که چگونه افراد این سازمانها، کارمند یابی شده‌اند، استخدام شده‌اند، برانگیخته می‌شوند یا بدلیل مشارکتهایشان پاداش می‌گیرند. پرداخته است. با این حال بیشتر دانش ما درباره‌ی مباحث سنتی منابع انسانی (کارمندیابی، جبران خدمات، ارزیابی) در سازمانهای بزرگ که می‌توانند در سازمانهای کوچک نیز بکار روند با این حال شواهد نشان می‌دهند که سازمانهای کوچک تفاوت‌هایی دارند و مدیریت افراد در درون آنها طرح واضحی مانند سازمانهای بزرگ ندارند برای مثال فرآیند کارمندیابی در سازمانهای نو و کوچک ممکن است دشواتر باشدو همچنین اغلب ممکن  است فاقد یک سیاست یا سیستم رسمی باشد .
شناخت ما از چالشهای کلیدی در این سازمانها شامل تأسیس سازمان، شناسایی،ثبت قانونی، بدست آوردن مهارتها و توانایی‌های حیاتی، حفظ انعطاف پذیری و فعالیتهای توسعه‌ای محدود است. بعلاوه در زیر سه حوزه‌ی کارکردی که از جنبه‌های اساسی مدیریت منابع انسانی هستند در این متن درک نشده‌اند مباحث نگهداری و پیشرفت کارکنان، ترکیب و تعامل میان فعالیتهای مدیریت منابع و توسعه و تغییر در فعالیتهای منابع انسانی در طول سازمانهای نوظهور . (کاتز، ولبرت ۲۰۰۲)
مسئولیت‌ها کوچک و تازه واقعی هستند اما متفاوت
سازمانهای کار آفرین بر اساس اندازه و جوانی (تازه تأسیس) با مسئولیتهای منحصر به فردی از آغاز تأسیس روبرو می‌شوند. این دو مسئولیتها بوسیله بیشتر سازمانهای کارآفرین تقسیم می‌شوند که این مسئولیت چالش‌های متفاوتی را به طور واضح برای هر دو سازمانهای کارآفرین و مدیریت منابع انسانی درون این سازمانها نشان می‌دهند. سازمانهای جوان با مسئولیت تازگی و چالش‌ ورود به یک صنعت یا گروه ناشناخته روبرو هستند آنها باید راههایی را برای به دست آوردن مشروعیت در یک صنعت کسب کنند ، سازمانهای کوچک بدون توجه به عمر با احتمالی کوچکی لاغلب و کمبود منابع لازم برای جستجوی فرصتهای جددی و یا در بسیاری از موارد وضعیت بر بازار و دوره‌ی رقابتی سنگین مواجه هستند. در این سازمانها باید اتحادهایی را تشکیل دهند از فرصتها استفاده کنند و همچنان که موفق می‌شوند با مناسب کردن خودشان در خور یک سازمان بزرگ بتوانند منابعی را که برای رشد نیاز دارند بدست آورند .اگر چه همه‌ این سازمانها در آغاز ظهور (تشکیل) کوچک هستند، همه‌ی سازمانهای کوچک شکل نمی‌گیرند و اغلب در چالشهایی که ابتدا این سازمانها با آن مواجه شدند ممکن است محدودیت منابع بیشتر از مشروعیت و کمبودوتجربه باشد.
در سازمانهای کوچک منابع کمیاب هستند و شمار کمی از درپارتمانهای رسمی و حرفه‌ای وجود دارد. افزایش دشواری در کارمندیابی و نگهداری کارکنان بدلیل کمبود منابع مالی، افزایش بی میلی بدلیل گرانی و فعالیتهای محدود کننده در این سازمانها مشهود است در سازمانهای جوان در حالیکه تجربه احتمالاً کم باشد، ما انتظار داریم تا کاهش در اعتماد به آموزش رسمی و دشواری در کارمندیابی به دلیل کمبود مشروعیت و سیستم‌های غیر رسمی مدیریت کارکنان ببینیم (هنمن و تانسکی، ۲۰۰۲)
سازمانهای کوچک با تعداد زیادی از چالش‌های منحصر به فرد مدیریت منابع مواجه می‌شوند که شامل: تأثیر پذیری آسان توسط کارمندان جدید دشواری در جذب و نگهداری مهارتها و استعدادهای کلیدی کمبود مشروعیت به عنوان یک سازمان کارفرما  حمایت از انعطاف پذیری در کارمندیابی و توسعه سیاستهای قابل تحمل منابع انسانی که در برابر نوسانات سازمانی مقاومند. به طور خلاصه منابع انسانی برای سازمانهای نو بسیار حیاتی هستند و اغلب اهمیتشان برای تحقیقاتی که تنها به مطالعه سازمانهای بزرگ پرداخته‌اند درک نشده است .
بدلیل اینکه مدیریت منابع انسانی و سازمانهای کوچک تفاوت واضحی را از همتایان بزرگتر آنها در سازمانهای بزرگ دارند، چندین محقق مطالعات بیشتری را در منابع انسانی در سازمانهای کوچک انجام داده‌اند. ما مدعی هستیم که روش‌های سازمانی برای کارمندیابی، جبران خدمات، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، تغییر سازمانی و روابط کاری اثر عمیقی بر توانایی سازمانها برای مبارزه با این چالش‌ها دارند و بنابراین کارایی و بقای سازمان به آنها بستگی دارد. علاوه بر این همه‌ی سازمانهای کار آفرین مشابهه نیستند، بنابراین تفاوت‌ها در اندازه‌ی آنها (کوچک یا متوسط) و یا چرخه عمر آنها (نوظهور یا با سابقه ) مهم هستند. (کاتز ۲۰۰۷)
آنچه ما درباره کارمند یابی می‌دانیم.
کارمندیابی و یافتن افراد مناسب برای شغل شاید مهمترین موضوعی باشد که به طور وسیع در متون مربوط به سازمانهای کوچک مورد بررسی قرار گرفته است. اگر چه بیشتر سازمانهای کوچک فاقد دپارتمانهای رسمی برای منابع انسانی هستند اما همه‌ی آنها کارمند یابی و سیاستهای منابع انسانی را دارند حتی اگر ضمنی (مجازی) باشند برای سازمانهای کوچک انتخاب مهمترین اصل وشاید  کلیدی‌ترین جزء برای کارایی، منابع انسانی باشند. درصد سازمانهای کوچک فاقد کارکنان واجد شرایط می‌باشند که این نه تنها تهدیدی برای برنامه‌ها و توسعه سازمان است بلکه بهترین تهدید برای بقای یک سازمان می‌تواند باشد.  (هنمن و بارکلی ۱۹۹۹)
۲۵%سازمانهای کوجک فاقد کارکنان واجد شرایط هستند که این مهمترین تهدید برای یک سازمان می تواند باشد. علی‌رغم اهمیت موضوع، کارمندیابی اغلب برای سازمانهای کوچک یک مسئله گیج کننده می‌باشد، علت این امر را می‌توان در محدودیت منابع مالی و مواد خام، کمبود مشروعیت و به عنوان سازمانی که حق انتخاب دارد (ویلیامسون ۲۰۰۰) و نیز وجود شغلهای بسیار با مسئولیتهای چندگانه و مبهم جستجو کرد علاوه بر  این اگر چه سازمانهای کوچک جهت تقویت رشد خود و نیازمند جذب کارکنان اضافی می‌باشد، اغلب استراتژی‌های کارمند یابی برای این سازمانها موقتی و پراکنده است. (هیچ من و بارکلی ۱۹۹۹) این استراتژیها نمی‌توانند از نظر متقاضیان شغلی مناسب و در خور باشند (ویلیامسون ۲۰۰۰) زیرا که مشروعیت و پتانسیل سازمان را برای استخدام کارکنان واجد شرایط کاهش می‌دهد.
در میان سازمانهای کوچک آنهایی که تعداد کارکنانشان اغلب از ۲۰ نفر کمتر است احتمالاً از استراتژیهای موقتی استفاده می‌کنند. آنها ممکن است تجربه‌ای کمی در پر کردن موقعیتهای شغلی‌شان داشته باشند. (هنمن، بارکلی ۱۹۹۹) از آنجایی که فعالیتهای منابع انسانی مثل کارمندیابی در این سازمانها به ندرت انجام می‌گیرد. احتمالاً باعث جلوگیری از هزینه کردن در استخدام مدیران حرفه‌ای منابع انسانی می‌شود. در نتیجه فعالیتهای منابع انسانی اغلب به مسئولیتهای مدیران عمومی اضافه می‌شود. واضح است که با توجه به بی ثباتی تقاضای منابع انسانی، مدیران سازمانهای کوچک احتمالاً کمترین توسعه مهارتها و دانش منابع انسانی که مورد نیاز سازمان است را انجام می‌دهند و این مشکل بخصوص برای مدیران سازمانهای کوچک که از قبل با محدودیت زمان و منابع مواجه هستند بیشتر نمود پیدا می‌کند. مقایسه چندین مطالعه انجام شده درباره‌ی سازمانهای بزرگ و کوچک نشان می‌دهد که کارمندیابی در سازمانهای کوچک ابتدا شامل استفاده از منابعی می‌باشد که مناسب، ارزان و نیز بطور مستقیم قابل کنترل بوسیله شرکت باشند مثل تقاضای مستقیم، مراجعه شخص یا کارمند و روزنامه . (هنمن، بارکلی ۱۹۹۹) در گزینش و انتخاب اساساً بر مبنای مصاحبه‌ها تجربه‌های آموزشی و نیازهای آموزشی و بررسی سابقه‌ی فرد می‌باشد . (دشپند وگلهار ۱۹۹۴)  انتخاب همچنین با مشارکت ناظران استخدامی و واحد کاری که فرد قرار است در آنجا مشغول به کار شود انجام می‌گیرد. (هنمن و بارکلی ۱۹۹۹).
سازمانهای کوچک به طور گسترده‌ای برخی از فاکتورهای غیر مفید را در فرآیند استخدام به کار می‌گیرند مثل، هنجارها، ارزشها، باورهای سازمانی و متقاضی . رابطه مشخص- سازمان اغلب یک فاکتور مهم در تصمیم‌گیری گزینش می‌باشد. عموماً تمرکز مدیران در تطبیق دادن شایستگی‌های فرد با نیازهای عمومی سازمان است به جای اینکه به نیازهای خاص شغل باشد. این امر به معنی تراز کردن شایستگی‌های فرد با ارزشها و فرهنگ سازمانی است به جای اینکه تمرکز بر برقراری تعادل بین دانش اساسی، مهارتها و توانایی‌های لازم حداقل صلاحیت باری امراز شغل باشد. (هنمن، بارکلی ۱۹۹۹).
اساسی‌ترین چالش‌ در فرآیند کارمندیابی در سازمانهای کوچک به طور مؤثر جذب و انتخاب کاندیداهای شغلی می‌باشد که باید در غیاب کارشناسان متخصص و افراد آموزش دیده منابع انسانی در این حوزه صورت گیرد. ویلیامسون و همکارانش (۲۰۰۲-۲۰۰۰) مدعی هستند که نیازهای سازمانهای کوچک برای کسب مشروعیت در صنعتی که فعالیت‌ می‌کنند بوسیله اتخاذ فعالیتهای کارمندی که بیان کننده هنجارهای صنعت باشند صورت می‌گیرد. برای مثال تقلید از اشکال استاندارد تبلیغات شغل و نیز استفاده از بروشورها می‌توانند احتمال آگاهی یافتن متقاضیان بالقوه از تبلیغات را افزایش دهند این و خود وسیله‌ای برای به ارمغان آوردن مشروعیت‌شان می‌باشد. (ویلیامسون ۲۰۰۲). استفاده از فعالیتهای شرکت کارمندیابی مثل روزنامه‌ها دفاتر کارمندیابی و نیز تعریف مناسب موقعیتهای شغلی همچنین می‌تواند به تلاشهای کارمندیابی موفق سازمان منجر شود و به سازمانها کمک می‌کند تا موقعیتهای شغلی را سریعتر پر کرده و برای مدت طولانی‌تری کارکنان خود را حفظ نمایند. (هنمن، بارکلی ۱۹۹۹). توجه به موقعیت شغلی مناسب سازمانهای کوچک را قادر به دستیابی به منبع عظیمی از متقاضان در ایجاد و اجرای فعالیتها (اعمال) موثر و قانونی کارمندیابی قادر می‌سازد (ویلیامسون ۲۰۰۰)
شرکتهای بسیاری دیده شده‌اند که از یک ایده ضد دیوان سالاری استفاده می‌کنند و آنها را قادر می‌سازند تا به طور موفقیت آمیزی بر اساس روش‌ غیر رسمی شان به فرآیند کارمندیابی بپردازند.
یک پنجره نسبتاً جدید که در باب فرآیند کارمندیابی در سازمانهای کوچک مورد توجه قرار گرفته است، توجه به کارمندیابی در سازمانهای دیگر می‌باشد. کارکنان حرفه‌ای سازمانها، سازمان را قادر به استفاده از کارشناسان منابع انسانی و استفاده از خدمات آنها می‌کند تا برخی از فعالیتهای منابع انسانی مثل کارمندیابی را به طور موثرتر با زمان و هزینه کمتری نسبت به خود سازمان به تنهایی انجام دهند
– سازمانهای کوچک می‌توانند با استفاده از نیروی کار موقت، مثل کارکنان موقتی، پیمانکاران مستقل با کارورزان وقتی مشاوران برخی از مهارتهای ضروری را که برای اداره شرکت مهم است بدست آورند. (کاردن ۲۰۰۳) استفاده از نیروی کار موقت به سازمان اجازه می‌دهد تا در طول رشد خویش را هزینه‌های کمتر ساختارش را تجدید کرده و نیز به طور سریعتر به تغییر است بازار واکنش نشان می‌دهدچون از کارکنان موقت فقط هنگامی استفاده می‌شود که دانش و مهارت‌ خاص آنها برای بهره‌وی سازمان مورد نیاز است و هزینه‌ی استفاده از آنها دائمی نیست .
آنچه حائز اهمیت است اینست که تجارتهای کوچک نیاز دارند به مرور اصلاح فعالیتهای جذب و انتخاب در فرآیند کارمندیابی خویش بپردازند تا ضمن انجام انتخابهای استراتژیک به نتیجه‌های مطلوب دست یابند (هنمن بارکلی، ۱۹۹۹)
آنچه درباره‌ی جبران خدمات می‌دانیم.
بهبود یک طرح پرداخت حقوق آنچنان در یک سازمان کوچک اهمیت دارد که برای سازمان بزرگ مهم است.
جبران خدمات شاید دومین موضوع با اهمیت در رابطه با مدیریت منابع انسانی و کار‌آفرینی بازرگانی باشد.  جبران خدمات به طور خاص موضوع مهمی برای سازمان‌های کوچک است بدلیل اینکه اغلب آن به طور چشمگیری تلاش‌های کارمندیابی و حفظ کارکنان سازمان‌ها اثر می‌گذارد. اگر سازمان‌ها نتوانند به طور کافی به متقاضیان حقوق بپردازند ونمی توانند آنها را استخدام کرده از مهارتها و دانش‌ آنها استفاده کنند، در نتیجه کارایی سازمان نزول پیدا می‌کنند جبران خدمات و سیستم پاداش می‌تواند یک وسیله مهم برای پرورش و تأکید بر فعالیتهای موقعیت‌های کارآفرینی بازرگانی باشند. آنها همچنین می‌توانند به منزله نشانه‌ای از مشروعیت برای سهامداران باشند .
شواهد نشان می‌دهد که جبران خدماتی در سازمانهای کوچک متفاوت است، این نه تنها به دلیل کمبود منابع همچنین بدلیل ابهام زیاد درباره‌ی آینده این سازمانها است. سازمانهای کارآفرین دارای طول و نرخ بقای کمتری هستند که این می‌تواند منجر به استراتژیهای پاداش متفاوتی برای آنها شود. رفتارهای کلیدی می‌‌تواند عاملی برای تفاوت استراتژی‌های پاداش این سازمانها نسبت به همتایان بزرگ خود باشند. برای مثال خلاقیت انواع، ریسک پذیری همکاری مبتی براعتی اما تعامل، تحمل در برابر ابهام رفتارهایی می‌باشند که برای سازمانهای کوچک نسبت سازمانهای بزرگ از اهمیت بیشتری برخوردار هستند (بالکین و لوگان ۱۹۸۸) تفاوتها‌ در جبران خدمات بر اساس اندازه و عمر سازمان در تمامی مقالات علمی و معروف مشهود است (گراهام ۲۰۰۲).
جبران خدمات شامل یک سری تصمیمات سازمان جهت پرداخت حقوق به کارکنانش است. که شامل سطح پرداخت، ترکیبی پرداخت ، ساختار پرداخت و  رشد پرداخت می باشد. سطح پرداخت مربوط است به مقایسه پرداخت بازار خارجی یا سازمانهای دیگر.ترکیب  پرداخت ،مربوط است به  نسبتی از حقوق، مزایا و پاداش در کل پرداخت. ساختار پرداخت  مربوط است سلسله مراتب نرخ پرداخت بین مشاغل درون سازمان و رشد و افزایش پرداخت.رشد  پرداخت مربوط می شود به اداره افزایش های پرداخت در سازمان. اکثر قریب به اتفاق جبران خدمات در سازمانهای کوچک از نوع ترکیبی می‌باشد و به طور خاص به پرداختهای تشویقی تأکید می‌شود. (بالکین و لوگان ۱۹۸۸)
چون سازمان‌های کار آفرین احتمالاً دارای شغلهای سیال و غیر قابل برنامه‌ریزی هستند که این دلیل منابع محدودتر است بنابراین سیستم پاداش تشویقی در سازمانها در مقایسه با سازمانهای غیر کار‌آفرین استفاده بیشتری دارد. (گراهام ۲۰۰۲) سازمانهای کوچک معمولاً قسمت مهمی از درآمد بالقوه نشان را (۵ تا ۱۰ درصد بیشتر از سازمانهای بزرگ) را به صورت پرداخت‌های تشویقی می‌پردازند (بالکین و لوگان ۱۹۸۸) چنین سیاستی این سازمانها در می‌سازد تا با سرمایه‌گذاری مجدد بر روی بخشهای مهم نیروی کارشان که بسیار هزینه از نظر مالی و آسیب‌پذیر هستند بپردازند و به جبران خدمات آنها پرداخته‌ تا اهداف سازمان هر چه بهتر برآورده، فروشها بیشتر و بهره‌وری افزایش یابد. از دیدگاه سازمانی سیستم‌های پرداخت متغیر به سازمانها انعطاف‌پذیری بیشتری می‌دهند تا با تسهیم ریسک و عدم تأکید بر پرداختهای پایه‌ای به واکنشهای مناسب در برابر محیط، متلاطم خود بپردازند (گراهام، ۲۰۰۲).
پرداختهای تشویقی کوتاه مدت در سازمانهای کوچک ممکن است شامل تسهیم سود یا سهام باشد این هنگامی انجام می‌گیرد که قسمت مهمی از پرداختهای کارکنان، وقتی که اهداف سطوح سازمانی که از قبل مرتب شده بودند بر آورده شوند صورت گیرد.
این طرحهای تسهیمی می‌توانند کاملاً مشوق کارکنان باشد حتی بیشتر از انجام آنها در سازمانهای بزرگتر، چون کارکنان در سازمانهای  کوچک توانایی بیشتری در کنترل مستقیم درآمدهای سطوح سازمانی دارند(هنمن، تانسکی ۲۰۰۲) طرح‌‌های تسهیمی به حمایت از سیستم‌های کاری در سازمان می‌پردازند بدلیل آنکه نمادی از سیستم پرداختهای مساوی قابل استفاده برای همه‌ی کارکنان سازمانهای کوچک هستند این امر کارکنان را به همکاری بیشتر تشویق می‌کند تا اهداف جمعی به نحو احسن برآورده می‌شوند.
پرداختهای تشویقی بلند مدت ممکن است شامل برخی از اشکال مالکیت مثل سهام ، اختیار خرید سهام یا حتی تشویقی‌هایی بر اساس عملکرد سهام باشد
پرداختهای ترکیبی نیز در چرخه‌ی عمر یک سازمان کاربرد دارند، بعنوان مثال وقتی که محصولات یک سازمان از مرحله رشد به مرحله بلوغ حرکت می‌کند کارکنان ممکن است مقدار یا اشکان مختلفی از جبران خدمات را بر اساس استراتژی‌های سازمانی، ریسک و یا عدم اطمینانی که سازمان با آن مواجه است دریافت دارند . برای مثال همچنان که یک سازمان رشد می‌کند و به بلوغ می‌رسد پرداختهای نقدی باید در سطوح رقابتی بازار سازمان، را قادر به نگهداری کارکنانش کند. (گراهام ۲۰۰۲).
پرداخت ساختاری بین سازمانهای کوچک و بزرگ متفاوت است، سازمانهای کوچک بیشتر تمایل به ساختار سازمانی تخت و یا سطوح مدیریتی کم دارند. آنها در جبران خدمات کارکنشان و نیز پرداخت پاداش به آنها از راههای مشابه ستفاده می‌کنند (گراهام ۲۰۰۲).
پرداختهای افزایشی (ترفیعی) نیز در این سازمانها متفاوت است اگر چه در سازمانهای بزرگ افزایش حقوق به طور سالانه امری عادی است اما برای سازمانهای کوچک این امر مقدور نیست حقوق یک هزینه‌ ثابت است و بدون توجه به سطح معینی از فروش و سود به طور خودکار به صورت سالانه افزایش می‌یابد. سازمانهای کوچک توان فراهم کردن حقوق افزایشی سالانه را ندارند. در عوض آنها مدعی هستند که شاید افزایشی یک مبلغ درشت مثل پاداش باید به کارکنانی داده شود که مهم عمده‌ای در موفقیت سازمان داشته‌اند.
مزایا در سازمانهای کوچک با مزایا در سازمانهای بزرگ متفاوت است ، معمولاً سازمانهای بزرگ افزایش حقوق به طور سالانه امری عادی است اما باری سازمانهای کوچک این امر مقدور نیست.
حقوق یک هزینه ثابت است و بدون توجه به سطح معینی از فروش و سود به طور خودکار به صورت سالانه افزایش می‌یابد. سازمانهای کوچک توان فراهم کردن حقوق افزایشی سالانه را ندارند. در عوض آنها مدعی هستند که شاید افزایش یک مبلغ درشت مثل پاداش باید به کارکنانی داده شود که سهم عمده‌‌ای در موفقیت  سازمان داشته‌اند.
مزایا در سازمانهای کوچک با مزایا در سازمانهای بزرگ متفاوت است، معمولاً سازمانهای کوچک مزایا به نسبت کمتری می‌باشد. چون محدودیت منابع مالی به و    ضوح در سازمانهای کوچک قابل مشاهده‌‌‌اند، منطقی است که مزایایی چون بیمه عمر یا حقوق بازنشستگی در این سازمانها پذیرفته شده نیست شاید علت را بتوان در نرخ بالای شکست در این سازمانها یافت. بازنشتگی یکی از گرانترین مزایا اغلب بوسیله طرح تسهیم سود در سازمانهای با نرخ رشد سریع انجام می‌گیرد.
انجمن‌های علمی از ابتدا به صورت جدی بر موضوع جبران خدمات در سازمانهای کوچک تمرکز کرده‌اند. شاید میزان این تمرکز بیشتر بر برنامه‌های جبران خدمات متعادل (مساوی) استوار بوده است شواهدی وجود دارد که سازمانهایی که مالکیت سهام را به عنوان بخشی از سیستم جبران خدماتشان به طور بالقوه می‌توانند نوآوری را کاهش دهند. (بالکین لوگان، ۱۹۸۸)
آنچه ما درباره‌ی آموزش می‌دانیم
آموزش عبارتست از فرایند های یکپارچه ای که در برگیرنده افزایش توانایی و فابلیت فرد در یک مهارت یا شایستگی خاص می باشد.
چو نقشها و مسئولیتهای کارکنان به سرعت در سازمان‌های کوچک و نو تغییر می‌کند، موقعیت فرد و سازمان در گرو توسعه و آموزش‌های جدید درباره‌ی نقشهای جدید است . تحقیقات کمی در رابطه با آموزش وجود دارد که شاید علت این محدود بودن این تفکر است که در منابع انسانی ، آموزش به عنوان یک رویداد سطحی و واضح در نظر گرفته شده است.
تحقیق بر روی آموزش در سازمانهای بزرگ نشان داد که آموزش اثر مثبتی بر بهره‌وری فردی کارمند دارد در سازمانهای کوچک آموزش ساختار نیافته ، دستورالعمل های غیر رسمی ضمن خدمت و اجتماعی شدن سازمانی نیز بسیار مهم می باشد و اغلب به عنوان جایگزین هایی برای آموزش رسمی قرار می گیرد. منابع آموزش‌های رسمی برای سازمانهای کوچکتر نسبت به سازمانهای بزرگتر  محدودتر هستند. سازمانهای کوچکتر معمولاً بر انجمن‌های تجاری، سمینارهای دانشگاهی کوچک و کارگاههای آموزشی برای توسعه (بهبود) مهارتهای کارکنانشان متکی هستند. ۸۷% از سازمانهای  برای توسعه و پیشرفت مهارتهای کارکنانشان تلاش انجام می‌دادند که این مطلب حاکی از آن است که علی‌رغم محدودیت‌های منابع، توسعه و پیشرفت مهارتهای کارکنان بسیار مهم می‌باشد.
به طور وسیعی پذیرفته شده است که همه‌ی یادگیری کارکنان در آموزشهای رسمی صورت نمی‌گیرد و در موقعیت بنابر گزارشهای آماری بیشتر از ۷۰% یادگیری در محل کارند که در واقع برای آنها تسهیلات در نظر گرفته شده و نیز به اندازه سازمان مربوط نمی‌شوند. (لی‌    شاب، ۲۰۰۳)
یکی از اشکال خاص آموزش که اخیراً مورد بررسی قرار گرفته است، فرآیند اجتماعی کردن سازمانی تازه‌واردان است  اجتماعی کردن نوعی فرآیند بلند مدت است که در آن افراد نقشهایشان را درون یک سازمان یاد می‌گیرند و به تطبیق ویژگی‌های خویش با ویژگی‌ها و فرهنگ سازمانی می‌پردازند. اجتماعی کردن شامل هر دو فرآیندهای رسمی و غیر رسمی می‌شود که در زمان ورود تازه واردان به سازمان و شروع به کارستان رخ دهد. فرآیند اجتماعی کردن بدون توجه به اندازه‌ی سازمان بر توسعه (بهبود) و یادگیری شغل اثر می‌گذارند. (کاردن ،۲۰۰۳) پیشنهادی می‌کنند که فرآیند اجتماعی کردن در سازمانهای کوچک سریعتر رخ می‌دهد، زیرا افراد تازه وارد سریعتر در جلسات و ملاقاتها و وقایع اجتماعی شرکت می کنند.
یکی دیگر از حوزه‌هایی که تحقیقاتی در آنها صورت گرفته است، تمرکز برچند وظیفه ای بودن و تغییر نقش در سازمان می باشد در سازمانهای کوچک و نوظهور کارکنان اغلب به وظایف و نقشهای خاصی اختصاص داده نمی شوند بلکه با توجه به تغییر شرایط سازمانی و محیطی، نقشها و تکالیف فرد متغیر هستند. مدیریت چنین نقشها و تکالیف چند بعدی جامع بسیار مهم می‌باشد. بعضی از شرکت ها در ژاپن هر روز یک سخنرانی چند دقیقه ای برای کارکنان خود ترتیب می دهند تا اهمیت یادگیری  را برای کارکنان خود انتقال دهند. و کارکنان تشویق شوند  تا روزنامه مطالعه کنند و برنامه های اجتماعی فرهنگی تلوزیون را نگاه کنند و ازروندهای جاری آگاه شوند.
آنچه ما درباره‌ ارزیابی می‌دانیم:
ارزیابی عملکرد و جبران خدمات در مکانیسم اساسی (حیاتی) برای قوت بخشیدن به کار آفرینی بازرگانی هستند فعالیتهای منابع انسانی در این دو حوزه بیشتر از حوزه‌های دیگر رفتارهای مطلوب قابل انتظار را تقویت می‌کنند (جونز ، ۱۹۹۵).
کار قابل توجه‌ای درباره‌ی ارزیابی عملکرد در سازمانهای کار آفرین انجام نشده است. اگر چه ارزیابی عملکرد می‌تواند شامل اجزایی مثل جبران خدمات از طریق تشویق یا پاداش و همچنین آموزش و توسعه باشد ، اما تمرکز بر ارزیابی عملکرد مثل فرآیند‌های انضباطی و اخراج کارکنان است مطالعه‌ای که به طور مستقیم درباره‌ی ارزیابی عملکرد سازمانهای کوچک باشد موجود نیست (به استثنای کاردن ۲۰۰۳) و تنها تعداد اندکی مقاله که به طور مستقیم به ارزیابی عملکرد پرداخته‌اند شاید این امر به دلیل کمبود فرآیندهای رسمی در سازمانهای کوچک برای فرآیندهایی مثل ارزیابی عملکرد فرآیندهای انضباطی یا اخراج کارکنان باشد.
آنچه که ما درباره‌ی انگیزش کارکنان می‌دانیم :
انگیزش کارکنان یکی از مهمترین جنبه های مدیریت و به ویژه مدیریت منابع انسانی می باشد.انگیزش فرایند روانشناختی است که هدف و جهت رفتار را نشان می دهد. اگر رفتار را یک خروجی سیستم انسان با ریشه های درونی و بیرونی بدانیم انگیزه ریشه درونی یا ذهنی رفتار و چرایی آن و هدف دلیل بیرونی رفتار می باشد.
کمبودهای نیروی کار را می توانیم با بهبود محیط و شرایط کار، استخدام کارکنان پاره وقت و افزایش پتانسل رشد شرکت جبران نمود. و از طریق حذف ۳D
۱-    کثیفی
۲-    سختی
۳-    خطر
در محیط کار ،توسعه و بهبود مداوم و انجام عادلانه ارزیابی عملکرد کارکنان می توان آنها را برانگیخت.

آنچه که ما درباره‌ی روابط کارکنان می‌دانیم :
تأثیر اتحادیه در شرکتهای کوچک یا در حال ظهور در ادبیات منابع انسانی نادیده گرفته می‌شود فقط ۳ معامله مهم روی آن انجام شده است. دیش پند و فلانکم عوامل موثر بر نرخ اتحادیه‌های پیر در انتخابات برگزار شده در شرکتهای کوچک را بررسی کردند آنها ادراکات مدیران بالا در مورد نیز در شیوه‌ةای مدیریت منابع انسانی پس از انتخابات اتحادیه‌ها در شرکت‌های کوچک بررسی کردند و بات و ولبران کشف کردند که حضور اتحادیه‌ها در سرمایه‌گذاری‌های کوچک از طریق فرایند IPO ممکن است تأثیر مثبت بر عملکرد شرکت داشته باشد.
یافته‌های عمومی در میان این مطالعات این است که اتحادیه‌های کارگری می‌تواند تأثیر عمده‌ای بر عملکرد مدیریت منابع انسانی در شرکت‌ها برای ایجاد یک مزیت رقابتی از طریق افراد حتی برای سرمایه‌گذاری‌های کوچک داشته باشد (دیش بند و فلانگن ۱۹۹۶) بات و ولبورن (۲۰۰۲) ذکر کردند که بررسی روابط کارکنان در شرکت‌های کار آفرین یک الحاق و همجواری و مجاورت جالب است زیرا اتحادیه‌ها معمولاً برای عدم انعطاف پذیری و به عنوان مانعی بر سر راه تغییر شناخته شده‌اند در حالی که سرمایه‌گذاری کار آفرین برای نوآوری و انعطاف پذیری شناخته شده و به سرعت خود را با تقاضای بازار تغییر می‌دهد.
آنها نشان دادند که در این زمینه شرکتها و اتحادیه هر دو فرصتهای زیادی برای پذیرفتن فرم جدیدی از سازمان کار و مدیریت بهتر روابط کارکنان دارند (بان و ولبورن ۲۰۰۲) .
شاید این شرایط تفاوتی منجر به کمبود پژوهش روی روابط کارکنان در سازمان‌های کوچک از این رو عضویت اتحادیه در شرکت‌های کوچک هست احتمالاً کم و یافته‌های بات و ولبورن ۲۰۰۲ از این مفهوم محاسباتی کند که آنها دریافتند که حضور اتحادیه‌ها در سازمان‌های بزرگ بیشتر است و در سازمانهای کوچک کمتر . بررسی‌ها نشان دادند که شرکتهای کوچک در سازماندهی کارکنان زیاد موفق نبودند.
در یک مطالعه چگونگی نیروی انسانی آموزش، جبران خسارت ، محل کار و مسائل دیگر پس از انتخابات موفق و ناموفق اتحادیه در شرکتهای کوچک تغییر کرده بود (دیش پند فلانکن ۱۹۹۶) چند ویژگی مهم در روابط کشف شد.
اول به سادگی حضور انتخاب اتحادیه در شرکتهای کوچک تأثیر قابل توجهی در عملکرد منابع انسانی در آن شرکتها دانسته است از جمله اختصاص بودجه بیشتر به آموزش و توسعه و آموزش فعالیت‌ بیشتری برای کارگران این نشان می‌دهد که شاید انتخاب اتحادیه به تنهایی به عنوان  یک هشدار برای سازمانهای کوچک عمل می‌کند.
و مجبور می‌کند آنها را بر طرف کردن مسائلی که کارمندان را ناراضی می‌کند یا تمایل برای آموزش و پیشرفت
دوماً نتایج انتخاب اتحادیه اثر مهمی در شیوه‌های مختلف مدیریت منابع انسانی و عکس‌العمل کارمندان دارد.
بیشتر به طور خاص در آن جاهایی که در انتخاب اتحادیه‌ها موفق هستند
جبران خودکار مبنی بر شایستگی کاهش می‌یابد تبلیغات و بیکاری اتفاق می افتد و همچنین کاهش دستمزد در مقایسه با استاندارها داریم .
موفقیت اتحادیه‌ همچنین منجر به افزایش حجم معاملات کارکنان  و کاهش متعهد به شرکت و انعطاف‌پذیری کارگران می‌شود.
در مقابل وقتی که انتخاب اتحادیه ناموفق است در نتیجه افزایش تبلیغات مبنی بر شایستگی چندان خسارت و بیکاری و افزایش دستمزد کارکنان است. زیان‌های اتحادیه همچنین به افزایش قابل توجه در تعهد کارمند، کار گروهی، انعطا‌ف‌پذیری کارگر مدیریت ارتباطات کارکنان و طرح مشارکت کارمند منجر می‌شود.

بخشی از مقاله انگلیسی:

Abstract While much of our knowledge concerning traditional HR topics (e.g., recruiting, compensation, or performance management) in large firms may also apply in small or emerging organizations, evidence suggests that new ventures are different and that management of people within them may not clearly map to management within larger, more established organizations. This paper reviews extant research on managing people within small and emerging ventures and highlights additional questions that have not yet been addressed. Our review suggests that as scholars, our understanding of the HR issues important to small and emerging firms is limited. While we have begun to understand how these firms should hire, reward, and perhaps even motivate their employees, we lack much of the theory and data necessary to understand how small and emerging firms train their employees, manage their performance, promote or handle organizational change, or respond to potential labor relations and union organization issues. The existing literature presents an often-confounded relationship between size and age, between the issues important to small firms and the issues important to young ones. Given the potential early HR decisions have to impact the organization’s downstream success, it is important that we understand how these functional areas of HR (as well as their integration and evolution) affect small and emerging firms, and how the HR decisions made during the formative stages of firm development impact the firm’s long-term goals. D 2004 Elsevier Inc. All rights reserved. Keywords: Human resource management; Entrepreneurship; Small firms 1. Introduction ‘‘Firms profess that people are the source of their competitive advantage, whether they be technological experts, accommodating customer service experts, or visionary managers…At a time of unparalleled 1053-4822/$ – see front matter D 2004 Elsevier Inc. All rights reserved. doi:10.1016/j.hrmr.2004.06.001 * Corresponding author. Tel.: +1-216-368-2092; fax: +1-216-368-4785. E-mail addresses: mcardon@case.edu (M.S. Cardon), christopher.stevens@case.edu (C.E. Stevens). 1 Tel.: +1-216-368-4317; fax: +1-216-368-4785. www.socscinet.com/bam/humres Human Resource Management Review 14 (2004) 295 – ۳۲۳ technological development, it is the human resources that paradoxically spell success or failure for all firms, and especially entrepreneurial ones’’ (Katz, Aldrich, Welbourne, & Williams, 2000, p. 7). In a recent special issue of Human Resource Management Review, Baron (2003, p. 253) argued that the field of human resource management could benefit from looking more closely at HR processes within new and small firms. He suggested that new ventures started by entrepreneurs offer a ‘‘unique and potentially valuable business context for testing the principles and theories of HRM.’’ Human capital in new ventures has been recognized as critical to venture success for some time (Deshpande & Golhar, 1994; Hornsby & Kuratko, 1990), but it is only recently that scholars have meaningfully explored this aspect of new venture creation. In order to successfully add to the literature on HRM in entrepreneurial ventures, it is essential to know what work has already been done, and what we still do not understand well about new venture HRM. This paper reviews what we know about HRM in entrepreneurial organizations in order to highlight important gaps in this understanding. An emerging area of study has focused on the role of the founder in new venture creation, specifically on the characteristics of those individuals, such as leadership (Vecchio, 2003), self-efficacy, perseverance, risk-taking ability, and role transitions they experience during venture emergence (e.g., Johnson & Bishop, 2002). This stream of research is clearly essential to our understanding of new ventures, including their development process and their performance. However, the focus on the entrepreneur or founding team as the only source of human capital fails to recognize the important role that other employees in the new venture may play. We know that as new firms grow in sales or production rates, they must also grow in the number of people they employ. However, few studies have examined how these individuals are recruited, hired, trained, motivated, or rewarded for their contributions to the venture (for recent notable exceptions, see Katz & Welbourne, 2002). While much of our knowledge concerning these traditional HR topics in large firms may also apply in small or emergent ventures, evidence suggests that new ventures are different and that management of people within them may not clearly map to management within established organizations (Barber, Wesson, Roberson, & Taylor, 1999). For example, new and small firms may have more difficulty recruiting employees (Williamson, Cable, & Aldrich, 2002) and often lack formal HR policies or systems (Markman & Baron, 2003). In general, liabilities of newness and smallness leave new ventures with fewer resources and greater challenges than their large established organization counterparts (Stinchcombe, 1965). Moreover, although not often clarified in the literature, issues concerning smallness and newness are not necessarily the same for entrepreneurial organizations, as some small firms are simply emerging nascent firms that will continue to grow as they become more established, while other small firms are already well established yet remain small for the life of the venture. Keeping these distinctions in mind, we use a functional HR framework to explore extant literature on HRM in small and emerging organizations. While a functional approach to human resource management research has been criticized (e.g., Heneman, 1969; Ulrich, 1997), traditional HR topics are widely understood by both scholars and entrepreneurs and therefore offer a useful framework for highlighting currently underdeveloped areas of inquiry concerning managing others in emerging ventures. Furthermore, even recent theoretical frameworks that seek to move us past a functional HR view (e.g., Heneman & Tansky, 2002) still incorporate common HR practices such as compensation, staffing, and training in their model. This suggests that a functional perspective of HR remains valid, and we use this framework through the paper. 296 M.S. Cardon, C.E. Stevens / Human Resource Management Review 14 (2004) 295–۳۲۳ The purpose of this paper is to review research on managing people within new ventures and to highlight additional questions that have not yet been addressed. Within each section below, we provide a table that summarizes academic journal articles and book chapters about each area of HR in an entrepreneurial context and discuss key questions that need additional study. In these tables, we distinguish between theoretical and empirical papers and note whether each article discusses small or medium, and emerging or established firms, if such a distinction could be found. After reviewing prior research in the areas of recruitment and selection, compensation, training and development, performance management, organizational change, and labor relations, we suggest that we do not yet have much theory or data concerning issues of training, performance management, organizational change, or labor relations in small and emerging firms. Therefore, our understanding of key HR challenges in emerging ventures, including establishing firm identity and legitimacy, attaining critical skills and capabilities, maintaining flexibility, and developing sustainable practices is limited. Further, underlying these functional areas are three fundamental aspects of human resource management we do not yet understand in this context: retention and ongoing employee issues, the integration and interaction among HR practices, and the development and changes in HR practices throughout firm emergence. After reviewing what we already know about managing nonfounder employee assets in new ventures, and recognizing what we have yet to understand, these areas for additional inquiry and for greater synergy between HR and entrepreneurship will be discussed. First, we explore further the distinction between small and emerging ventures and explain our approach to reviewing relevant literature.

 

ارسال دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.