دانلود رایگان ترجمه مقاله زنجیره پیوستاری مفهومی و نظری تفکرات استراتژیک

مقاله انگلیسی رایگان

ترجمه فارسی رایگان 

بخشی از ترجمه فارسی:

چکیده:

در دهه ۰۹ میالدی بحثی در گرفته بود که آیا استراتژی باید به عنوان هنر، علم و یا تلفیقی از هر دو تلقی شده و به کار رود یا خیر. در بین نویسندگان گوناگون، نویسندگان نامداری در حوزه ادبیات توصیفی و تلفیقی چون ا ُهمائه )۲۰۹۱(، ُستیسی )۲۰۰۱( به این بحث پرداختند که استراتژی عمدتاً باید به عنوان روند فکریای مبتنی مینتزبرگ )۲۰۰۱( و ا بر خالقیت، حس و ادراک و تفکر واگرا )تفکری مبتنی بر خالقیت( باشد و این یعنی استراتژی باید به عنوان هنر تلقی شود. نویسندگان دیگری در حوزه ادبیات تجویزی مانند ا ُندروز )۲۰۹۱(، آنسوف )۲۰۹۱( و پورتر )۲۰۹۱ ،۲۰۹۹، ۲۰۰۹( از این باور حمایت کردهاند که استراتژی روند فکریای مبتنی بر منطق، تحلیل و تفکر همگرا )تفکری مبتنی بر اینکه همیشه یک جواب درست وجود دارد( است، بنابراین استراتژی باید به عنوان علم تلقی شود. نویسندگان دیگری عمدتاً در اواخر دهه ۰۹ اینگونه استدالل میکردند که استراتژی باید هر دو دیدگاه و رهیافت را برای رسیدن به بهترین نتایج با هم ادغام کند )ویلسون، ۲۰۰۹ ،۲۰۰۱؛ ریموند، ۲۰۰۹؛ لییِدکا، b2009 ،a2009؛ هِراکلیوس، ۲۰۰۹(. بررسی دقیق یافتههای نویسندگان نامدار متعدد و گوناگون و قرار دادن آنها در زنجیره پیوسته استراتژی به عنوان هنر و استراتژی به عنوان علم، دیدگاه و بینش شگرفی را نسبت به ادبیات و پیشرفت های اخیر در حوزه استراتژی ایجاد کرده است. این دیدگاهها به آماده سازی تفکرات و مفاهیم و نیز مدل تفکر نظاممند )استراتژیک( کمک میکنند.

مقدمه گالک، کافمن و والک )۲۰۹۹( از ظهور و بروز الگوی استراتژی با توجه به مرحله طراحی و برنامه ریزی استراتژیک در دهه ۰۹ و مرحله مدیریت استراتژیک در دهه ۹۹ خبر می دهند. استیسی )۲۰۰۱( و هراکلیوس )۲۰۰۹( هر دو بر این باور بودند که در ادبیات دیدگاهی وجود دارد مبنی بر اینکه در حال حاضر الگو در حال گذار به مرحله تفکر استراتژیک در دهه ۰۹ است. در حوزه استراتژی ، واژه شناسی به صورت عمده ای موضوع مورد مباحثه نویسندگان گوناگونی بوده است که از واژه های طراحی و برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک به طرق مختلف استفاده کرده اند. در حال حاضر ایجاد و معرفی واژه تفکر استراتژیک در حوزه ادبیات استراتژی منجر به سردرگمی بیشتر شده و نیز مباحثات سخت تری در خصوص اینکه واقعاً تفکر استراتزیک متشکل از چیست را در بر می گیرد. یک دیدگاه در این مباحثه که مبتنی بر ادبیات استراتژی توصیفی و تلفیقی است بر این باور است که در یک محیط نامطمئن تجاری، استراتژی های موفق تجاری از روندی نشأت می گیرند که لزوماً شرقی )ریموند، ۲۰۰۹( ادراکی و احساسی ، خالقانه ، واگرا و مربوط به نیمکره راست مغز است )اهمائه، ۲۰۹۱؛ پیترز و واترمن، ۲۰۹۱؛ مینتزبرگ، ۲۰۰۱(. در این مقاله این رهیافت به عنوان، استراتژی به عنوان هنر تحلیل خواهد شد. دیدگاه دیگری که در ادبیات استراتژی تجویزی )اندروز، ۲۰۹۱؛ آنسوف، ۲۰۹۱ ؛ پورتر، ۲۰۹۹( ریشه دارد این است که در یک محیط ثابت تر تجاری یک رهیافت غربی )ریموند، ۲۰۰۹( مربوط به نیمکره چپ مغز ، تحلیلی و همگرا کارسازتر خواهد بود. در آخر دیدگاهی هست مبنی بر اینکه نیاز مبرمی برای اعمال هر دو دیدگاه وجود دارد، یعنی استراتژی به عنوان هنر و استراتزی به عنوان علم تا هر دو به صورت مناسبی در مقوله تفکر استراتژیک تلفیق شوند )ویلسون، ۲۰۰۹ ،۲۰۰۱؛ ریموند، ۲۰۰۹؛ لییدکا، a2009؛ هراکلیوس، ۲۰۰۹(. این چشم انداز باعث ایجاد تعادل در سهمی است که هر یک از حوزه های ادبیات تجویزی، توصیفی و تلفیقی در ادبیات دارند. بررسی دقیق دیدگاه های نویسندگان نامدار متعدد در خصوص این الگو و نیز قرار دادن پیشنهادات آنها بر پیوستار استراتژی به عنوان هنر/استراتزی به عنوان علم یا نیمکره راست مغز/نیمکره چپ مغز )رجوع شود به نمودار ۲-پیوستار نویسندگان نامدار و تفکر استراتژیک( بینش آشکاری را در خصوص ادبیات در این زمینه در اختیار می گذارد. این امر در خصوص مفهوم سازی تفکر استراتزیک و ایجاد مدلی برای تحقیقات آینده مفید به نظر می رسد.

استراتژی به عنوان هنر در این زمینه دیدگاهی وجود دارد مبنی بر اینکه طراحی و برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتزیک دو حالت کامالً متفاوت فکر هستند و تفکر استراتژیک باید بر طراحی و برنامه ریزی استراتژیک مقدم باشد )هراکلیوس، ۲۰۰۹(. طرفداران دیدگاه تفکر استراتژیک اظهار داشته اند که برنامه ریزی استراتژیک به صورت موثری نمی تواند باعث توسعه استراتژی همانگونه که برنامه ریزی ، طراحی و تحلیل شده است ، شود. بلکه استراتژی های تجاری موفق از رهیافت فکری ای نشأت می گیرند که لزوماً ادراکی و احساسی و خالقانه هستند تا اینکه منطقی )اهمائه، ۲۰۹۱( باشند زیرا منطق می تواند بیشتر مانع باشد تا اینکه کمکی برای شکل گیری موثر استراتژی )مینتزبرگ، ۲۰۰۱(. این بدان معنی نیست که در این زمینه جایگاهی برای منطق نیست )اهمائه ، ۲۰۹۱(، بلکه به معنی سطح نسبی داده های منطق نسبت به خالقیت )اهمائه، ۲۰۹۱؛ مینتزبرگ، ۲۰۰۱( و زمان این داده ها است )مینتزبرگ، ۲۰۰۱(. در این متن مینتزبرگ )۲۰۰۱، ص ۲۹۰( به این بحث می پردازد که: “برنامه ریزی استراتژیک ، همانگونه که تا به حال اعمال شده است، واقعاً به صورت استراتژیک برنامه ریزی شده است و بوجود آمدن و جزئیات استراتژی ها یا دیدگاههایی که در حال حاضر وجود دارند نیز استراتژیک هستند”. در پهنه وسیع تر ادبیات مدیریت آلبرخت )۲۰۰۱( و کینی )۲۰۰۱( هر دو مانند هم از منتقدین برنامه ریزی استراتژیک بوده اند. اهمائه در سال ۲۰۹۱ با نوشته توصیفی خود به نام ذهن یک استراتژیست بحثی را با قبول جایگاههای پیوستار نیمکره راست و چپ مغز در حمایت از مزایای ادارک و خالقیت نسبت به تحلیل صرف، آغاز می کند. با توجه به استفاده نسبی از ادراک و تحلیل ، اهمائه )۲۰۹۱، ص ۲۱-۲۱( انعطافات و قابلیت هایی را برای متفکران استراتژیک قائل می شود: “قابل اعتمادترین ابزارها و روش های تشریح قسمت های تشکیل دهنده یک موقعیت و سرهم کردن دوباره آنها به شیوه دلخواه ، با روش گام-به-گام مانند تحلیل سیستم ها نیست. بلکه این امر با روش نهایی غیرخطی ابزاری فکری، یعنی مغز انسان امکان پذیر است. تفکر استراتژیک در تضاد کامل با رهیافت سیستم های مکانیک متداول بر اساس تفکر خطی است. اما این امر با این رهیافت که همه چیز بر اساس ادراکات است و نیز رسیدن به نتایج بدون تحلیل امکان پذیر است، در تضاد است … بهترین راه حل های ممکن ناشی از تلفیق تحلیل منطقی بر اساس ذات و طبیعت حقیقی اشیا و تلفیق دوباره خیالی تمام اجزا مختلف به صورت الگویی جدید با استفاده از نیروی ذهنی غیرخطی است”. در این شیوه استراتژیست به بهترین نحو می تواند با نیازهای مربوط به ایجاد اهداف و بیان موقعیت ها، شانس ها و تهدیداتی که از سوی محیط موجود، مشتری ها و بازار وجود دارد، روبرو شود. در پیوستار دیدگاهها بنظر می رسد بهتر است اهمائه )۲۰۹۱( را در سمت راست قرار دهیم زیرا در مقایسه با تحلیل ، حامی ادراک است، همراه با برخی انعطافات نسبت به مدیر اجرایی با توجه به این نکته که در مواقع لزوم می توان از منطق نیز استفاده نمود. یک اظهار نظر مهم در ۵ اینجا این است که دیدگاه اهمائه )۲۰۹۱( نسبت به تحلیل سیستم ها با پیشنهادات سایر نویسندگان )استیسی، ۲۰۰۱؛ لییدکا، a2009 و b2009( مغایرت دارد که در این مقاله متعاقباً به آن پرداخته خواهد شد. پیترز و واترمن )۲۰۹۱، ص ۱۱-۱۱( در نوشته های خود در سال ۲۰۹۱ به این امر مهم اذعان کردند که: “تا قبل از ظهور مدل تحلیلی استفاده از شیوه اعتماد به مهارت خود تنها راه موجود بود. و این راه برای مواجهه با این جهان پیچیده کامالً نامناسب بنظر می رسید”. این چشم انداز در ادبیات تصمیم گیری نهادینه شده است )النگلی، ۲۰۰۱( و نیز به عنوان نظری مهم در مفهوم سازی تفکر استراتژیک تلقی می شود. در این زمینه پیترز و واترمن )۲۰۹۱( نقشی برای تحلیل در مدیریت تجارت قائل می شوند، با این حال در مورد این نکته نیز به بحث می پردازند که تحلیل به حد افراط انجام شده است. پیترز و واترمن )۲۰۹۱( نیازهای شرکت برای جستجو و یافتن بهترین راه ممکن برای آینده سازمان و جستجوی راه حل موثر مسائل اجرایی را در نظر گرفته اند. در این زمینه پیترز و واترمن )۲۰۹۱، ص ۱۱( می گویند: “پیدا کرن راه لزوماً روندی است ظریف و مبتنی بر ادراک، مانند روند طراحی. تعداد نامحدودی از جایگزین ها وجود دارند که می توان برای مشکالت طراحی مطرح نمود … در کناراین تعداد نامحدود، ایده های بد بسیاری نیز وجود دارند، اینجاست که رهیافت منطقی به طبقه بندی مسائل و حذف مسائل کم اهمیت تر کمک می کند. چیزی که باقی می ماند تعداد زیادی از ایده های طراحی مناسب و خوب است، با این حال هیچ تحلیلی در بین آنها صورت نخواهد پذیرفت، بنابراین تصمیم نهایی دقیقاً همان چیزی است که مطلوب است”. پیترز و واترمن )۲۰۹۱( نیز مانند اهمائه )۲۰۹۱( آشکارا آماده بودند تا انعطافاتی را برای مدیریت در خصوص ارزیابی و تشخیص جایگزین های استراتژیک قائل شوند. با ارزیابی با دقت کارهای پیترز و واترمن )۲۰۹۱( در این زمینه به این نکته می رسیم که ارزش قائل شدن آنها برای ادراک خیلی بیشتر از اهمائه )۲۰۹۱( است، حتی با در نظر گرفتن این موضوع که آنها برای مدیران انعاطافاتی برای استفاده از تحلیل منطقی قائل هستند. پیترز )ریمن و رامانوجام، ۲۰۰۱( همچنین تقدیر خود را از موضع گیری در قبال کارها و روندهای مستقل تصمیم گیری شرکت هایی مانند ۳M اعالم می دارد. ایجاد استقالل برای مدیران اصلی )مدیر تولید و فروش( نقش مهمی را در آسان سازی و کمک کردن توامان به فکر و عمل آنها دارد همانطور که می تواند باعث افزایش احتمال عملکردهای ممتاز در شرایط نامطمئن باشد. با این حال عدم موفقیت پیترز و واترمن )۲۰۹۱( برای در نظر گرفتن آینده بدون هیچ بررسی دقیقی باعث می شود یک شخص فقط در پی فکر کردن به هزینه های مالی و عملی جهت گیری در مقابل یک عمل باشد، فعالیت های آموزشی آشفته ای همراه با این رهیافت به استراتژی. ۶ استیسی )۲۰۰۱( به این بحث می پردازد که موقعیت استراتژیکی که شرکت با آن مواجه می شود منحصر به فرد ، مبهم و متناقض است و نشان دهنده سطوح مختلف عدم اطمینان بر اساس محیط حاضر است )بویسوت، ۲۰۰۱(. مسئله عدم اطمینان و نامطمئن بودن چالشی را پیش روی مدیران قرار می دهد که همانگونه که بررسی شده است، آنها باید در فعالیت های روزانه شان تصمیم بگیرند که چه زمانی مسائل را بپذیرند و چه زمانی از چارچوبها، رسوم، قوانین و روش های شرکت برای بیان و نشان دادن موقعیت های استراتژیک کناره گیری کنند )استیسی، ۲۰۰۱(. معنای موقعیت استراتژیک در بر گیرنده سطح مشخصی از عدم اطمینان و ابهام مدیران و سازمانها در زمانی است که احتمال رو در رویی با این مسائل در نظر گرفته نشده است. در نتیجه مدیران نیاز دارند که راه های جدید رو در رویی با موقعیت های خاص را توسعه دهند. استیسی )۲۰۰۱، ص ۲۰( این مسئله را اینگونه تشریح می کند که: “در واقع تفکر گام-به-گام در خصوص عملی که هنوز انجام نشده در موقعیت های منحصر به فرد غیرممکن است. در عوض مدیران باید در حین انجام کار فکر کنند زیرا آنها ملزم به این کار هستند، نه اینکه به صورت گام-به-گام در قبال یک هدف معین عمل کنند، بلکه حرکت باید به طرق نامنظم از یک قیاس به قیاس دیگر باشد تا با این کار هم اهداف و راههای رسیدن به آن را شکل دهند و هم آنها را بیابند”. او همچنین ادامه می دهد که موقعیت های استراتژیک ناچاراً باعث ایجاد کشمکش و ناسازگاری در سازمان می شوند و نهایتاً تفکر استراتژیک نیازمند در نظر گرفتن مسائل فرهنگی و سیاسی در سازمان نیز هست. او به تفکر استراتژیک مانند یک نقاشی بر سطح گسترده از لحاظ موضوع می نگرد که شامل مدیریت استراتژیک ، روانشناسی شناختی، پویایی گروهی و تئوری سیستم ها است. جایگاه استیسی )۲۰۰۱( به نظر قوی تر از پیترز و واترمن )۲۰۹۱( می رسد جایی که استیسی )۲۰۰۱( تقدیری بیشتر و وسیع تر را نسبت به موضوعاتی که همراه با تفکر استراتژیک هستند و نیز تلفیق موثر عوامل “سخت” و “نرم” سازمانی برای افزایش عملکرد شرکت که در مدل “S-7” مکینزی نشان داده شده اند )پیترز و واترمن، ۲۰۹۱، ص ۲۹( ابراز می دارد. پیشنهاد او نیز در سمت راست پیوستار قرار دارد در حالیکه امکانات و انعطافاتی را برای مدیران در خصوص حل مشکالت استراتژیک فراهم می کند. بیتس و دیالرد )جونیور( )۲۰۰۱، ص ۲۹۱( به بحث در خصوص مزایای تفکر استراتژیک از طریق گروههای چند سطحی می پردازند که این امر ارتباط دهنده تفکر استراتژیک به توانایی ادراک ، کشش ذهنی، تفکر انتزاعی، تحمل ریسک و تحمل ابهام است. آنها بر نیاز کارمندانی که باید در استراتژی برای داشتن توانایی و انگیزه سهیم شوند، تأکید دارند و این صفات در اعضای گروه که نمایانگر بلندپروازی و مهارت های اجتماعی هستند، منعکس می شود. بدون این صفات یک کارمند نمی تواند سهمی موثر در روند استراتژی داشته باشد. با این حال این دیدگاه نیز چشم اندازی محدود به شمار می رود )لییدکا، b2009 ،a2009؛ ویلسون ، ۲۰۰۹ ،۲۰۰۱(. همانطور که بیتس و دیالرد جونیور )۲۰۰۱( اظهار می ۷ کنند موضوع پایدار در ادبیات استراتژی این است که همه کارمندان، می توانند طوری آموزش ببینند که به صورت استراتژیک فکر کنند ، نه فقط تعداد خاصی از آنها. پیشنهاد بیتس و دیالرد )۲۰۰۱( یکی از افراطی ترین دیدگاه ها است که حامی ادراک در پیوستار است. هِنری مینتزبرگ سهم عمده ای در ادبیات در حوزه استراتژی داشته است. در مقاله کالسیک بررسی تجاری هاروارد به نام “طلوع و افول برنامه ریزی استراتژیک” )۲۰۰۱، ص۲۹۹( مینتزبرگ به روشنی درک خود را از تفکر استراتزیک به عنوان حامی پیوستار بر اساس نیمکره راست و چپ مغز بیان می دارد. تفکر استراتژیک: “… در مورد ساخت و تلفیق است. که شامل ادراک و خالقیت می شود. نتیجه تفکر استراتژیک چشم انداز تلفیقی و یکپارچه عمل کردن است، نه یک دیدگاه دقیق طبقه بندی شده نسبت به مسیر … استراتژی ها … باید این آزادی را داشته باشند تا در هر زمان و مکانی در سازمان بروز پیدا کنند، علی الخصوص از طریق روندهای آشفته آموزش غیر رسمی که باید لزوماً توسط افرادی در سطوح مختلف که عمیقاً درگیر کارهای در دستشان هستند ، انجام شود”. مینتزبرگ )۲۰۰۱( به این بحث می پردازند که امکان دارد استراتژی ها توسط مدیران اصلی یا در کل با کمک برنامه ریزها یا مشاوران داخلی ایجاد شوند. مینتزبرگ )۲۰۰۱( بر این باور است که مدیریت ارشد و مدیران اجرایی ارشد باید خود را در حین روند استراتژی از واحدهای بازرگانی دور نکهدارند تا به بازتاب اندیشه و خالقیت در آن سطح کمک کنند. مدیریت ارشد و مدیران اجرایی ارشد می توانند بعداً نقشی در شناسایی ارزش این استراتژیها و ایجاد امکانات برای “برنامه ریزی استراتژیک” توسط مشاوران داخلی داشته باشند، بدین صورت استراتژی می تواند در کل شرکت پخش و توزیع شود. این مقاله ارائه دهنده نقشی برای پیشنهادات از مشاوران خارج از سازمان نیست. مینتزبرگ )۲۰۰۱( به بررسی مزایای یادگیری از داده های فیزیکی می پردازد، او هنوز هم نشان می دهد که ارزش داده های فیزیکی ای که در روند استراتژی مورد استفاده قرار می گیرند توسط زمانی که صرف مطمئن ساختن دیدگاه، کیفیت و دقت می شود، تضعیف می گردد. داده ها اغلب متراکم هستند ولی بیانگر موشکافی های مهم نیستند. همراه با پیشرفت در فناوری اطالعات و سیستم های پشتیبانی از تصمیمات در سالهای اخیر )روز، ۲۰۰۰؛ ساتِر، ۲۰۰۰( این جنبه از نظریه مینتزبرگ و دیدگاه منفی او نسبت به نقش تحلیل منطقی در خصوص استراتژی ممکن است قدیمی به نظر برسد. به نظر نمی رسد مینتزبرگ )۲۰۰۱( مانند اهمائه )۲۰۹۱( و پیترز و واترمن )۲۰۹۱( انعطافاتی را برای مدیران در خصوص استفاده از تحلیل منطقی قائل شود.

بخشی از مقاله انگلیسی:

ABSTRACT In the 1990s a debate has evolved as to whether strategy should be practiced as art, science or a combination of both. Leading writers in the descriptive and integrative literature such as Ohmae (1982), Mintzberg (1994) and Stacey (1993) among others have argued that strategy should be practiced mainly as an intuitive, creative and divergent thought process – strategy as art. Writers in the prescriptive literature including Andrews (1965), Ansoff (1965) and Porter (1980, 1985, 1990) have been used to support the view that strategy is a rational, analytical, convergent thought process – strategy as science. Several writers, particularly in the later part of the 1990s, have argued that strategy should combine both approaches to achieve the best outcomes (Wilson, 1994, 1998; Raimond, 1996; Liedtka, 1998a, 1998b; Heracleous, 1998). Careful examination of the contributions of the various leading writers and placing them on a strategy as art/strategy as science continuum provides an interesting insight into the literature and the latest developments in the strategy field. These insights are used to assist preparation of a conceptualisation and model of strategic thinking. 2 INTRODUCTION Gluck, Kaufman and Walleck (1980) refer to the evolution of the strategy paradigm observing the strategic planning phase in the 1970s and the strategic management phase in the 1980s. Stacey (1993) and Heracleous (1998) both note there is a view in the literature that the paradigm has now moved on to the strategic thinking phase in the 1990s. Terminology in the strategy field is highly contentious with different writers using the terms strategic planning and strategic management in different ways. The introduction of the term strategic thinking to the strategy literature has served to create further confusion with a strong debate at present on what actually constitutes strategic thinking. One view in this debate which relies on the descriptive and integrative strategy literature is that in an uncertain business environment successful business strategies flow from a process which is essentially eastern (Raimond, 1996), intuitive, creative, divergent and right brain (Ohmae, 1982; Peters and Waterman, 1982; Mintzberg, 1994). This approach is analysed in this working paper as strategy as art. Another view grounded in the prescriptive strategy literature (Andrews, 1965; Ansoff, 1965; Porter, 1980) is that in a more stable business environment a western (Raimond, 1996), left brain, analytical, convergent approach to strategy is most effective. Finally, there is a view that there is a need for the practice of both strategy as art and strategy as science to engage effectively in strategic thinking (Wilson, 1994,1998; Raimond, 1996; Liedtka, 1998a; Heracleous, 1998). This perspective balances the input of prescriptive, descriptive and integrative contributions to the literature. Careful examination of the views of the various leading writers in the paradigm and positioning their offerings on a strategy as art/strategy as science or right brain/left brain continuum (refer Diagram 1-Leading Writers and the Strategic Thinking Continuum) gives a revealing insight into the literature in this field. It is also particularly helpful in conceptualising strategic thinking and formulating a model for further research. STRATEGY AS ART There is a view in the field that strategic planning and strategic thinking are two quite different modes of thought and that strategic thinking should precede strategic planning (Heracleous, 1998). Proponents of this view of strategic thinking assert that strategic planning cannot effectively develop strategy as it is programmed, formalised and analytical. Rather successful business strategies flow from a particular mental approach which is essentially intuitive and creative rather than rational (Ohmae, 1982) as logic can be more of a hindrance than an aid to effective strategy formulation (Mintzberg, 1994). This is not to say that there is no place for logic (Ohmae, 1982), rather it is the relative level of input of logic compared with creativity (Ohmae, 1982; Mintzberg, 1994) and the timing of this input (Mintzberg, 1994). In this context Mintzberg argues (1994, p. 107): “Strategic planning, as it has been practiced, has really been strategic programming, the articulation and elaboration of strategies, or visions that already exist.” In the wider management literature both Albrecht (1994) and Kinni (1994) have been similarly critical of strategic planning. Ohmae opens the debate with his descriptive 1982 text The Mind of the Strategist adopting a position on the right brain/left brain continuum favouring the benefits of intuition and creativity over hard analysis. With regard to the relative use of intuition and analysis Ohmae (1982, p. 13-14) provides some flexibility for the strategic thinker: “…the most reliable means of dissecting a situation into its constituent parts and reassembling them in the desired pattern is not a step-by-step methodology such as systems analysis. Rather it is that ultimate nonlinear thinking tool, the human brain. True strategic thinking contrasts sharply with the conventional mechanic systems approach based on linear thinking. But it also contrasts with the approach that stakes everything on intuition, reaching conclusions without any real breakdown or analysis…the best possible solutions come from a combination of rational analysis, based on the real nature of things, and imaginative reintegration of all the different items into a new pattern, using nonlinear brainpower.” ۵ In this way the strategist is best equipped to deal with the need to frame objectives, and address opportunities and threats presented by the contextual environment, customers and markets. On the continuum of views it appears most appropriate to position Ohmae (1982) to the right of centre, favouring intuition over analysis, with some flexibility for the practicing manager allowing the use of logic where necessary. A significant observation here is that Ohmae’s (1982) view of systems analysis appears at odds with the offerings of other writers (Stacey, 1993; Liedtka, 1998a, 1998b) discussed later in this working paper. Writing in the same year Peters and Waterman (1982, pp. 32-33) make the pertinent observation that: “Before the rise of the analytic model, the seat-of-the-pants technique was all there was. And it was wholly inadequate for dealing with a complex world.” This perspective is reinforced in the decision making literature (Langley, 1995) and is a key observation in attempting to conceptualise strategic thinking. In this context Peters and Waterman (1982) acknowledge a role for analysis in business management, however, they argue that analysis has been overdone. Peters and Waterman (1982) see the need for the firm to search for the best available path for the organisation to follow in the future and seek an effective resolution of implementation issues. In this context Peters and Waterman (1982, p. 53) note: “Pathfinding is essentially an aesthetic, intuitive process, a design process. There is an infinity of alternatives that can be posed for design problems…From that infinity there are plenty of bad ideas, and here the rational approach is helpful in sorting out the chaff. One is usually left with a large remaining set of good design ideas, however, and no amount of analysis will choose among them, for the final decision is essentially one of taste.” Clearly, like Ohmae (1982) Peters and Waterman (1982) are prepared to give some flexibility to management in the way they assess strategic alternatives. Carefully appraising Peters and Waterman’s (1982) contribution in this area, their appreciation of intuition is stronger than that of Ohmae (1982) whilst also giving flexibility in the use of rational analysis to managers. Peters (Reimann and Ramanujam, 1992) has also expressed admiration for the bias to action and autonomous decision-making processes of firms like 3M. Providing autonomy to line managers is an important element in facilitating thought and action concurrently, increasing the probability of 6 superior implementation in an uncertain environment. However, Peters and Waterman’s (1982) failure to see the future with any real precision leaves one to ponder the financial and operational cost of the bias to action and “messy” learning activities associated with this approach to strategy. Stacey (1993) argues the strategic situation confronted by the firm is unique, ambiguous, paradoxical and presents varying levels of uncertainty dependent on the contextual environment (Boisot, 1995). This issue of uncertainty provides a challenge for managers as we have seen in that during their day-to-day activities they must decide when to embrace and when to step away from the firm’s accepted frameworks, customs, rules and procedures to address strategic situations (Stacey, 1993). Strategic situations by definition contain a given level of uncertainty and ambiguity for managers and organisation’s as these issues have not been encountered before. As a result managers need to develop new ways of dealing with particular situations. Stacey (1993, p. 19) elaborates on this: “Step-by-step thinking completed before action is taken is in fact impossible in unique situations. Instead, managers must think while they act and they have to think, not in a step-by-step way towards a known goal, but in irregular ways proceeding from one analogy to another, in order to frame and find both goals and ways of achieving them.” He goes on to observe that strategic situations inevitably create conflict within the organisation and as a result strategic thinking needs to consider cultural and political issues within the firm. He sees strategic thinking as drawing on a wide area in terms of subject matter including strategic management, cognitive psychology, group dynamics and systems theory. Stacey’s (1993) position appears stronger than the Peters and Waterman (1982) contribution in that Stacey (1993) exhibits a broader appreciation of the issues associated with effective strategic thinking and effectively integrating the “hard” and “soft” organisational factors identified in the McKinsey “۷- S Model” (Peters and Waterman, 1982, p. 10) to enhance firm performance. His offering is positioned also to the right of the continuum’s centre whilst also providing flexibility for managers in resolving strategic problems. Bates and Dillard Jnr. (1993. p. 103) discussing the benefits of strategic thinking through multi-level teams relate effective strategic thinking to “intuitive ability, 7 mental elasticity, abstract thinking, tolerance of risk, and tolerance for ambiguity”. They stress the need for staff involved in strategy to have both ability and motivation, and these attributes are reflected in the team members exhibiting both ambition and social skills. Without these attributes a staff member is unlikely to make an effective contribution to the strategy process. However, this is also a limited perspective as a consistent theme in the strategy literature (Liedtka, 1998a, 1998b; Wilson, 1994, 1998) is that all staff can be trained to think strategically, not certain staff only as Bates and Dillard Jr (1993) assert. Bates and Dillard Jr’s (1993) input is one of the more extreme views favouring intuition on the continuum. Henry Mintzberg has made a strong contribution to the literature in the strategy field. In his classic Harvard Business Review article “The rise and fall of strategic planning” (۱۹۹۴, p. 108) Mintzberg clearly asserts his perception of strategic thinking as favouring the right brain side of the right brain/left brain continuum. Strategic thinking: