بخشی از ترجمه:

کارآفرینی استراتژیک، از تلاش ها و فعالیت های شرکت به منظور بدست آوردن فرصت ها و مزایا استفاده میکند. ولی در حال حاضر پژوهش های کمی در زمینه ی مکانیسمی برای تسهیل در پروسه ی کارآفرینی استراتژیک صورت گرفته است. با توجه به مفاهیم کشف صلاحیت ، ما به بررسی تأثیرات آنها بر روی کارآفرینی استراتژیک خواهیم پرداخت. از نظر تئوری، مؤلفه های کارآفرینی در کارآفرینی استراتژیک( و ظرز قکر کارآفرینانه و ایجاد نوآوری) باید از کشف صلاحیت بهره برده ، در حالی که مؤلفه های استراتژیک آن(مدیریت منابع به صورت استراتژیک و اجرای مزایای رقابتی) نیز باید از کشف صلاحیت بهره ببرد ولی اینکار به صورت برعکس ممکن نیست. یافته های ما پیشنهاد میکند که این دوگانی تئوری عملی نخواهد شد.
مقدمه
نیاز برای برقراری تعادل بر روی رفتار فرصت طلبانه(کارآفرینی) و رفتار مزیت طلبانه(مدیریت استراتژیک)، یک نگرانی مدیریتی مختصری را مطرح ساخته است. دست یابی موقفیت آمیز به این تعادل را میتوان کارآفرینی استراتژیک نامید. Hitt و Sirmon در سال ٢٠٠٣، کارآفرینی استراتژیک را به عنوان یک دنباله ی ۴ خطی از مراحلی مطرح ساختند که به وسیله ی آنها یک شرکت میتواند حادثه های ضمنی رفتار استراتژیک و کارآفرینی را در یک پروسه ی کارآفرینی استراتژیک تغییر دهد. این ۴ مؤلفه عبارتند از:
١. طرز فکر کارآفرینانه: به منظور تشخیص فرصت ها(کارآفرینانه)
٢. مدیریت منابع به صورت استراتژیک
٣. ایجاد نوآوری(کارافرینانه) و
۴. اجرای مزایای رقابتی(استراتژیک)

بخشی از مقاله انگلیسی:

Introduction The need to balance opportunity-seeking behaviour (entrepreneurship) and advantage-seeking behaviour (strategic management) represents a chief management concern (Schindehutte and Morris 2009). Successfully achieving this balance has been labelled as ‘strategic entrepreneurship’. Ireland, Hitt, and Sirmon (2003) depict strategic entrepreneurship as a four-step linear sequence of stages by which a firm alternates between episodes of entrepreneurial and strategic behaviour in a process of strategic entrepreneurship. Its four components are labelled as (1) an ‘entrepreneurial mindset’ to identify opportunities (entrepreneurial), (2) ‘managing resources strategically’ (strategic), (3) ‘creating innovation’ (entrepreneurial), and (4) ‘executing competitive advantages’ (strategic). The successful completion of these stages in turn should create value and wealth in ways far superior to a firm competent at entrepreneurship or strategy alone. The study of strategic entrepreneurship is important for two reasons. First, the success or failure of a firm at strategic entrepreneurship holds the potential to explain why firms that identify opportunities prove unable to exploit them sufficiently and fail to develop requisite competitive advantages, and explain why firms with competitive advantages lose their ability to identify *Corresponding author. Email: l.kyrgidou@ihu.edu.gr ISSN 0953-7325 print/ISSN 1465-3990 online © 2011 Taylor & Francis DOI: 10.1080/09537325.2011.585040 http://www.informaworld.com Downloaded by [Shahid Beheshti University] at 17:58 01 August 2011 698 L.P. Kyrgidou and E. Petridou valuable entrepreneurial opportunities, lose market position and fail to sustain advantages over time (Ireland, Hitt, and Sirmon 2003; Schindehutte and Morris 2009). Second, the returns to strategic entrepreneurship can create wealth for organisations and society (e.g., Schendel and Hitt 2007). For organisations, strategic entrepreneurship synthesises both entrepreneurial and strategic action concurrently to optimise the pursuit of opportunity and the creation of advantage in turn. In doing so, the ability of the firm to create value for shareholders increases in its novelty and durability (e.g., Ireland, Hitt, and Sirmon 2003; Monsen and Boss 2009; Sirmon, Hitt, and Ireland 2007). For society, strategic entrepreneurship contributes through the creation of new value that better meets social needs (Schendel and Hitt 2007). Despite the construct’s importance, however, important gaps exist in our understanding of the ways in which firms can achieve strategic entrepreneurship (e.g., Ireland, Hitt and Sirmon 2003; Luke and Verreynne 2006; Monsen and Boss 2009; Upson, Ketchen and Ireland 2007), and consequently how its wealth and value creation potential can be realised. This problem is grounded in the difficulties firms face in continuously managing the four components of strategic entrepreneurship. Conflict can arise from efforts to adapt between entrepreneurial and strategic actions. This might occur when change in the environment presents challenges to existing competitive advantage or market strengths. Consider the example of Sony and Apple. When Apple introduced iTunes and iPod in response to the digital music opportunity, Sony, although traditionally entrepreneurially oriented, attempted to protect its current technology and market position by deploying resources to consolidate its position in the music industry. Strategically, this was a rational response to a threat, but in the meantime, it lost sight of potential entrepreneurial opportunities. It has taken Sony great effort to provide a rival to iPod but still has no actual alternative for iTunes, despite more than six years of aggressive market activity. So, an excessive emphasis on managing current resources may undermine the capacity to innovate and respond to change, hence the complexity of completing the process of strategic entrepreneurship activity. This example illustrates the problem present in strategic entrepreneurship research: we know little of the mechanisms that aid strategic entrepreneurship’s components to work effectively. We posit that the theory of organisational adaptation and its twin concepts of competence exploration and competence exploitation (Atuahene-Gima 2005; March 1991), can help scholars and managers understand organisational antecedents to strategic entrepreneurship. Competencies capture the skills and related routines that influence a firm’s ability to create and deliver superior value and wealth (Day 1994), reflecting an organisational attitude manifested in investment decisions (Chandy and Tellis 1998) that can lead to one set of activities being prioritised over another (Leonard-Barton 1992; March 1991). Competence exploration is defined as the tendency of a firm to invest resources to acquire entirely new knowledge, skills and processes (Atuahene-Gima 2005). It represents actions and attitudes pertaining to discovery and experimentation, which theoretically might enhance a firm’s efforts to identify entrepreneurial opportunities and create innovation (March 1991; Schindehutte and Morris 2009). Competence exploitation represents acts of refinement and gradual improvement, which theoretically might enhance a firm’s efforts to manage resources efficiently and strategically and enhance its efforts to execute and optimise current advantages (March 1991; Schindehutte and Morris 2009; Sirmon, Hitt, and Ireland 2007). Both also carry risk. The antagonistic nature of competence exploration and exploitation and their connection to strategic entrepreneurship has been highlighted at the conceptual level (Schindehutte and Morris 2009). As organisational attitudes manifested in very different investment decisions, the tendency of competence exploitation to crowd out competence exploration risks compromising the entrepreneurial components of strategic entrepreneurship (Atuahene-Gima 2005). Equally, Downloaded by [Shahid Beheshti University] at 17:58 01 August 2011 The effect of competence exploration 699 competence exploration and its tendency towards discovery, experimentation and radical change might inhibit a firm from capitalising on its current resources and advantages in increasingly optimal ways (Atuahene-Gima 2005). Given the theoretical salience of competence exploration and competence exploitation as possible antecedents to strategic entrepreneurship, and in light of the dysfunctional effects theory posits they can have, the following research question emerges: What relationship exists between competence exploration, competence exploitation and strategic entrepreneurship? To answer this question, the study examines: (a) whether competence exploration solely influences the entrepreneurial components of strategic entrepreneurship; (b) whether competence exploitation solely influences the strategic components of strategic entrepreneurship; (c) whether competence exploration has a dysfunctional effect on the strategic components of strategic entrepreneurship; and (d) whether competence exploitation has a dysfunctional effect on the entrepreneurial components of strategic entrepreneurship. Our work contributes in a number of ways. Research related to strategic entrepreneurship to date remains primarily theoretical in nature. The current study constitutes one of the first attempts to operationalise the construct based on Ireland, Hitt, and Sirmon’s (2003) model. This is a primary step prior to an analysis of the means to manage strategic entrepreneurship. Therein, the study examines the implications of investments made towards the processes of competence exploration and exploitation for enabling strategic entrepreneurship. In doing so, we contribute to scholarly calls to empirically understand their relationship with strategic entrepreneurship (Schindehutte and Morris 2009), and to knowledge about whether the dysfunctional effects of competence exploration and competence exploitation impact upon strategic entrepreneurship. The paper is organised into three parts. Next, relevant literature and theory are examined to specify the relationships expected among competence exploration, competence exploitation and strategic entrepreneurship. Afterwards, the research methodology and results are reported. The paper finishes with a review of the contributions to theory and managers from the study findings.

نوشته دانلود ترجمه مقاله کاربرد کارآفرینی استراتژیک در کشف صلاحیت اولین بار در ترجمه فا پدیدار شد.

فهرست مطالب:

چکیده
۱  مدیریت عدم قطعیت
۲  مرزهای کارآفرینی استراتژیک
۳  تغییر و تحول بین کشف و بهره برداری
۴  برنامه ای جامع

۱  ۴ تشکیل و تغییر و تحول تیم ها
۲  ۴ تعیین انتظارات
۳  ۴ تعیین خط زمانی روشن با محک ها
۴  ۴ توسعه و ارائه برنامه های احتمالی
۵  ۴ توجیه و تائید تغییرات

۵  مبانی برای اعمال سازمانی

بخشی از ترجمه:

مقدمه

شرکت های امروز با محیط های رقابتی چالش برانگیزی مواجه می شوند. در چنین محیطی، واقعیت آن است که با حل یکی از منابع عدم قطعیت، منابع دیگر ظهور می کنند. از دیدگاه محیط خارجی شرکت، تغییرات نوسانی و عدم قطعیت ایجاد شده را در نظر بگیرید که عموماً با نتایج بحث های سیاسی همراه می باشد چرا که رابط های دولتی- تجاری جدیدی شکل گرفته است. همچنین در مورد تاثیر موقعیتی با رهن های غیر برجسته بر بخشهای سیاسی و اقتصادی محیط خارجی برای شرکتهایی که در ایالات متحده به ویژه آنهایی که در مقیاس جهانی به رقابت می پردازند، فکر کنید. به عنوان معیار بهم پیوستگی در میان بخشهای محیط خارجی شرکت، در مورد سرعت انتشار واقعیات وام های اصلی فراتر از حد صنعت خدمات مالی فکر کنید. سایر منابع عدم قطعیت خارج از محیط عمومی سازمان بر شرکت ها مستقیماً اثرگذار می باشند. تغییرات در طبیعت و نوع محیط صنعتی شرکت ( مثلاً رقیب کلیدی که شریک یا عرضه کننده شرکت را پیدا می کند) و جابجایی های تکنولوژیکی از جمله نمونه های شرایط متغیر در یک صنعت می باشند که می توانند بر نحوه انتخاب شرکت برای رقابت در تلاش و جستجو برای نیل به بازده های برتر یا بالاتر از حد میانگین سرمایه سرمایه گذاری شده تاثیربگذارند. در کل، تغییرات اثرگذار بر شرکت ها و رهبرانشان در محیط رقابتی جهانی بهم پیوسته و پیچیده امروز نیازمند آن هستند که تصمیم گیرندگان عدم قطعیت و منابع شرکت را به گونه ای موثر مدیریت نمایند تا بدین طریق شرکت وارد راههایی شود که به واسطه آنها بتواند با تغییرات رخ داده در محیط خارجی سازگاری حاصل نماید. کارآفرینی شرکتی معرف و نشان دهنده یک سری فعالیتهایی است که تصمیم گیرندگان شرکت از آنها برای بهبود توانایی رقابتی شرکت استفاده کرده و در عین حال با موفقیت با چالش های رخ داده در محیط خارجی سازگاری حاصل می کنند. به عنوان فرایندی که یک فرد یا گروهی از افراد در یک شرکت در کنار هم برای تاسیس سازمانی جدید یا تحریک تجدید یا نوآوری درون شرکت کار می کنند، ازکارآفرینی شرکتی اغلب برای کمک به شرکت ها در جهت نیل به بازده هایی نظیر تعریف مجدد حوزه، باززایی پایدار و بازسازی مدل تجاری استفاده شده است. به نظر ما، کارآفرینی استراتژیک مسیری مهم می باشد که از طریق آن کارآفرینی شرکتی خود را نشان داده و مخصوصاً به مد سازمان دهی دست می یابد که تصمیم گیرندگان عدم قطعیت و منابع را به عنوان بنیانی برای تعیین موقعیت شرکت ها جهت سازگاری با تغییرات مدیریت می کنند. براساس رابطه همزیگری بین مدیریت استراتژیک و کارآفرینی، کارآفرینی استراتژیک به شکل فعالیتهایی وصف شده است که از طریق آنها شرکت ها از برتریهای رقابتی امروز استفاده کرده و در عین حال نوآوریهای پایه برای برتریهای رقابتی فردار را کشف می کنند. …

4. برنامه ای جامع
تصمیم گیرندگان با وظیفه حساس قضاوت کردن با توجه به نحوه تغییر و تحول داخلی شرکت مواجه می شوند. برنامه کامل در مورد چگونگی و زمان تغییر و تحول براساس تفسیر ملاحظات بر مبنای بازار، می تواند به گونه ای منفی در طول فاز اجرا تحت تاثیر قرار بگیرد، به شرطی که در طول تغییر و تحول مشکلاتی پدید آمده باشد. تعیین افراد درگیر در این تغییر و تحول ، کاری حساس و انجام این ها سخت و دشوار می باشد. این وظیفه تصمیم گیرندگان را با چالش شناسایی افراد درگیر در کشف مواجه می کندکه به عقیده آنها باید در فعالیتهای بهره برداری شرکت نیز مشارکت داشته باشند. علاوه بر تعیین افراد درگیر در تغییر و تحول از کشف به بهره برداری، فرایندتغییر و تحول از ملاحظات قابل توجه تصمیم گیرندگان از لحاظ نحوه تهیه و ارائه وضوح و شفافیت برای این افراد نیز نفع می برد. اگرچه فرایند تغییر و تحول نامعلوم بوده و برحسب میزان شکست ،مشخص می شود- اما در واقع از 10 مورد معرفی محصول جدید، 6 مورد به شکست می انجامد- در این وضعیت کارمندان همسانی و وضوح و شفافیت را ترجیح می دهند. پروژه خاصی که به خاطر موقعیت های پیش بینی نشده با شکست مواجه شده است، به چه شکل بر حقوق و مزایا اثرگذار می باشد؟ آیا ورشکستگی سمت بلند مدت کارمندان در شرکت را تخریب می کند؟ اگر پروژه ای با شکست مواجه شود، آنگاه چه فرصتهایی موجود می باشد؛ آیا آنها به پروژه های پیوسته یا به پروژه جدید دیگری اختصاص داده می شوند؟ به اندازه ای که شرکت می تواند برنامه ای جامع برای فرایند تغییر و تحول ارائه دهد، به همان میزان بر نگرانیهای فردی ناشی از منابع عدم قطعیت می توان غلبه نمود. ملاحظات کلیدی در این برنامه عبارتنداز: تعیین انتظارت، چارچوب زمانی روشن و واضح با محک ها، استفاده از برنامه های اقتضایی و احتمالی و توانایی توجیه و تصدیق تغییرات. …

بخشی از مقاله انگلیسی:

Managing uncertaintyToday’s firms face incredibly challenging competitiveenvironments. In such a context, the reality is that asone source of uncertainty becomes resolved, othersemerge to take its place. From the perspective of afirm’s external environment, consider the sweepingchanges–—and the uncertainty they create–—thatcommonly accompany the results of political contestsas new business-government interfaces are established.Similarly, think about how the situation withsubprime mortgages continues to affect the politicaland economic segments of the external environmentfor firms competing in the United States, particularly those competing on a global scale. As a measureof the interconnectedness among parts of a firm’sexternal environment, think about how quickly therealities of subprime loans are spreading beyond thefinancial services industry to weigh upon nearly everyindustry sector as fears of a money supply shortagespread and grip global markets.Other sources of uncertainty outside an organization’sgeneral environment affect firms moredirectly. Changes in the nature of a firm’s industryenvironment (e.g., a key competitor acquiring afirm’s partner or supplier) and technological shiftsare examples of changing conditions in an industrythat can influence how a firm chooses to compete inits quest for superior or above-average returns on itsinvested capital. In total, the changes affectingfirms and their leaders in today’s complex andinterconnected global competitive environment demand that decision makers effectively manageuncertainty and their firm’s resources to positiontheir company in ways that will allow it to adapt tochanges occurring in the external environment.Corporate entrepreneurship represents one set ofactivities a firm’s decision makers may elect to usein effort to enhance a firm’s competitive abilitywhile successfully coping with the challenges embeddedwithin its external environment (Ireland,Covin, & Kuratko, 2009; Kuratko & Audretsch,2009). As a process through which an individualor a group of individuals in an existing company workto create a new organization or to instigate renewalor innovation within their company (Sharma &Chrisman, 1999), corporate entrepreneurship is oftenused to help firms achieve outcomes such asdomain redefinition, sustained regeneration, andbusiness model reconstruction (Covin & Miles, 1999).In our view (Hitt, Ireland, Camp, & Sexton, 2001;Ireland, Hitt, & Sirmon, 2003), strategic entrepreneurshipis an important path through whichcorporate entrepreneurship manifests itself, andmore specifically, captures a mode of organizingin which decision makers manage both uncertaintyand resources as the foundation for being able toposition their firms to adapt to changes. Based on asymbiotic relationship between strategic management and entrepreneurship (Ireland, 2007), strategicentrepreneurship has been described as theactivities through which firms ‘‘simultaneously exploittoday’s competitive advantages while exploringfor the innovations that will be the foundationfor tomorrow’s competitive advantages’’ (Ireland &Webb, 2007, p. 50).Consider the application of this definition todecision makers in the music industry. Firms in thatarena could benefit from strategic entrepreneurshipas the industry transitions from one based on instoreCD sales and music artists being signed to largecompanies, to an industry whereby artists can usethe Internet as a distribution channel through whichto connect with fans and sell products directly tothem. As things currently stand, decision makers forfirms in this industry continue to wrestle with how toprotect their core revenue driver (i.e., in-store CDsales) while embracing a new distribution channel(i.e., the Internet) as an integral part of the businessmodel.

نوشته دانلود ترجمه مقاله طبقه بندی اساسی کارآفرینی استراتژیک – مجله الزویر اولین بار در ترجمه فا پدیدار شد.