| عنوان فارسی مقاله: | کارایی روش نظارت بر پروژه های مختلف با استفاده از سیستم های مدیریتی ارزش کسب شده |
| عنوان انگلیسی مقاله: | A comparison of the performance of various project control methods using earned value management systems |
| دانلود مقاله انگلیسی: | برای دانلود رایگان مقاله انگلیسی با فرمت pdf اینجا کلیک نمائید |
| سال انتشار | 2015 |
| تعداد صفحات مقاله انگلیسی | 17 صفحه |
| تعداد صفحات ترجمه مقاله | 53 صفحه |
| مجله | سیستم های خبره با نرم افزار |
| دانشگاه | دانشکده اقتصاد و مدیریت بازرگانی، دانشگاه گنت کشور بلژیک |
| کلمات کلیدی | مدیریت پروژه، کنترل زمانبندی، مدیریت ارزش کسب شده ، شبیه سازی |
| نشریه | Elsevier |
فهرست مطالب:
چکیده
1 مقدمه
2 متدلوژی
2 1 نشانه‌گذاری و برنامه‌ریزی پروژه
2 2 شرح مدل کنترل پروژه
2 2 1 بافر پروژه
2 2 2 بافر مسیر خورانده‌شده
2 2 3 بافر خورانده شده زیرشبکه
2 3 ترکیب EVM با بافر مسیرهای خورانده شده
2 3 1 بازگشتی افزون بافر مسیر خورانده شده
2 3 2 تنظیمات محدودیت تلورانس برای EVM-FPB
2 4 ترکیب EVM با بافر زیرشبکه (EVM-SNB)
2 4 1 بازگشت اضافی بافر زیرشبکه
2 4 2 تنظیمات حد تلورانس برای EVM-SNB
3 آزمایشات محاسباتی
3 1 رویه کنترل پروژه EVM
3 1 1 مقدمه‌ای از رویکرد کنترل پروژه از نوشته‌ها
3 1 2 پیاده‌سازی و مقایسه
3 2 مدل پیشرفت پروژه پویا
3 3 مدلسازی ورودی شبیه‌سازی
3 3 1 مدل تغییرات
3 3 2 مدل ریسک
3 3 3 مدل ورودی ترکیب شده
3 4 اندازه‌گیری عملکرد
3 4 1 اثربخشی
3 4 2 تلاش کنترل
4 نتایج
4 1 عملکرد عمومی
4 2 اثرات ساختار شبکه
4 3 آزمایشات مقاومت
5 بحث‌ها و نتایج
بخشی از ترجمه:
بحث‌ها و نتایج
به منظور حداقل سازی تلاش‌های صرف شده توسط مدیر پروژه در طول فرایند کنترل پروژه، یک مدیریت ارزش افزوده بالا به پایین / روش زمان بند بدست آمده می‌تواند بکارگرفته می‌شود . بااین حال، سطح دقت WBS که در فرآیند کنترل EVM/ES باید انجام شود در معرض بحث‌های نوشته ها است. در این مقاله، پنج رویکرد کنترل پروژه را بااستفاده از EVM/ES با نقاط کنترلی متفاوت در پروژه بررسی کردیم. EVM-1PB معیار عملکرد EVM/EX را در سطح WBS و تناظر آن با سنت‌های استفاده EVM/ES محاسبه می‌شود. رویکرد کنترل پروژه از نقاط کنترلی مشابهی استفاده می‌کند، اما عملکرد واقعی را با حد تلورانس آماری مقایسه می‌کند و رویکرد کنترل EVM-LPB مدت زمان مورد انتظار از معیار عملکرد EVM/ES اندازه‌گرفته شده برای بلندترین مسیر پویا در هر نمونه زمانی در طول اجرای هر پروژه را مقایسه می‌کند. در این جستجو، ما دو رویکرد کنترلی EVM/Es اضافی را، از مفهوم بافر از متدلوژی مدیریت بافر/زنجیره بحرانی (CC/BM) الهام می‌گیریم. بافرهای که شامل اطلاعات پایه در یک روش ساختاریافته هستند به عنوان نقاط کنترلی در هر معیار عملکرد EVM/FPB محاسبه شده، عمل می‌کند. نقاط کنترلی اضافه شده به هر مسیر غیربحرانی به دورن مسیر بحرانی در رویکرد کنترل EVM-FPB خورانده می‌شود. از آنجایی که این می‌تواند به تعداد بالایی از نقاط کنترلی منجر شود، یک رویکرد دوم برای کاهش تعداد نقاط کنترلی با اضافه‌کردن نقاط کنترلی به بافر زیرشبکه در رویکرد EVM-SNB نشان داده شده است. برای هردو رویکرد کنترل EVM-FPB و EVM-SNB، یک الگوریتم جستجوی بازگشتی را برای تعیین تعداد نقاط کنترلی و برای پیدا کردن جایگاه آن‌ها در زمان بند پایه نشان می‌دهیم. به دنبال آن، یک رویه برای فرمول کردن حد تلورانس برای هردو رویکرد کنترلی بیان‌شده‌است. این حد تلورانس در شبیه‌سازی پیشرفت پروژه‌های پویا برای کاهش سیگنال هشدار استفاده می‌شود؛ که نشان می‌دهد که آیا پروژه احتمال دارد که مهلت مقرر را برآورده کند یا نه. همه رویکردهای کنترل پروژه بااستفاده از آزمایشات محاسباتی بزرگ که شامل محدوده وسیعی از موقعیت‌های پیشرفت پروژه پویا شبیه‌سازی شده است، تست می‌شوند. آن‌ها سپس براساس کارایی خود و تلاش کنترلی مورد نیاز محاسبه می‌شوند.
روش جستجو استفاده شده در این مقاله در خط یا نوشته‌های اخیر است، که یک بسط ارزشمند را فراهم می‌کند. سه نقطه قدرت اصلی روش پیشنهادشده در طول خطهای بعدی بحث می‌شوند. ابتدا، آزمایشات محاسباتی اجرا شده به خوبی شناخته می‌شوند، مجموعه داده بزرگ پروژه، که به ما اجازه می‌دهد تا نتایج قابل تعمیم را تولید کنیم. دوم، شبیه‌سازی پیشرفت پروژه پویا برای این تحقیق، یک مدلسازی عدم قطعیت را برای مدت زمان فعالیت در دو مرحله به کارگرفته است. همبستگی خطی برای نمایش فاکتور ریسک، علاوه بر تغییرات مدلسازی در طول تابع چگالی احتمال انتخاب شده است. سوم، یک مقایسه وسیع از هردو رویکردهای کنترل پروژه توسعه یافته (EVM-FPB and EVM-SNB) و رویکردهایی از نوشته‌های نمایش داده شده (EVM-1PB, EVM-STL, EVM-LPB) است. نقاط ضعف این روش پژوهش در این مطالعه در طول خطهای بعدی خلاصه شده‌است. به مظنرو اجازه یک پیاده‌سازی تجربی رویکرد کنترل پیشنهادشده ، داده‌های تاریخی باید در یک سازمان در دسترس باشند. همچنین نیازمند این است که داده بتواند تفسیر شود و نیز برای مدلسازی عدم قطعیت که در این مقاله بیان کردیم کالبیره شود. علاوه براین، یک حداقل دانش نظری بر تئوری زمان بندی پروژه باید در سازمان‌ها نشان داده شوند، به مظور محاسبه زمان‌بند پایه برای پروژه‌هایی که نیازمند این هستند که اجرا شوند. سرانجام؛ نتایج این مقاله قابل‌تعمیم‌هستند، اما در معرض یکسری از محدودیت‌ها واقع شده‌اند (برای مثال نتایج تنها برای SPI(t) نشان داده می‌شوند) و یکسری از تطبیقات برای روش‌های دردسترس در مقاله تطبیق می‌یابند ( برای مثال مفهوم بافر “مجازی” برای تضمین اینکه همه رویکردهای کنترلی دارای عملکرد تشخیص هستند برابر 100% است).
بخشی از مقاله انگلیسی:
Introduction
In this paper we focus our research on the control process duringthe execution of a project. Among the different approachespublished in the project management literature, substantial distinctionsexist with respect to the work breakdown structure(WBS) level at which the control process is performed, and consequentlythe effort which is spent during the process and the accuracyof potential actions triggered by such a process. We willrestrict our attention to schedule control in this research.Ultimately, the objective of the control process is finishing theproject within a given deadline. It is assumed that the level ofdetail that has to be available for the project manager during projectcontrol corresponds to the effort spent during the control process.This research will not focus on the possible actions to be taken to bring the project back on track, we therefore refer toHerroelen and Leus (2001), Bowman (2006) and Vanhoucke(2011) for an illustration of possible actions that can be incorporatedinto a dynamic project control experiment. Rather, we willdiscuss the project control process itself and analyse its performancebased on whether or not it produces correct warning signals.We consider the project baseline schedule to be a given andwill not discuss different objective functions that can be taken intoaccount during project planning (Liang, 2010) under the availabilityof limited resources. The reader is referred to a recent surveywritten by Hartmann and Briskorn (2010) on that topic.Fig. 1 shows a classification of project control proceduresaccording to the effort invested by the project manager duringthe project control process. The purpose of this figure is not to givean exhaustive list of the control procedures published in literatureor to provide a bullet-proof classification for these control methods.Rather, we wish to express the reduced effort spent by a projectmanager when only high WBS level information needs to berecorded and processed at each review period during the top downproject control process. This top down and bottom up classification was previously used in the research of Vanhoucke (2011). A bottomup procedure requires an intensive and detailed control on all theactivities at the lowest WBS level. With this information, a reliableestimate for the final project duration can be calculated andactions can be taken accordingly to meet a given project deadline.Alternatively, a top down procedure will only consider a singleaggregate performance metric calculated at the top level of theWBS during project control. Only if necessary, additional effortcan be spent by drilling down the WBS, in search of those activitiesthat need actions, to ensure a timely completion of the project.At the bottom of Fig. 1, the critical path method (CPM) is classifiedas requiring much project control effort by the project manager.CPM is one of the earliest reported approaches for projectplanning which can also be used in practice to form a basis for predictionof the total project duration and to check progress against aproduced baseline during project execution (Kelley & Walker,1959). At each review period during project control, progressdetails on all the activities need to be reported. If the CPM algorithmis updated with actual durations for those activities thathave been finished, expected finish times for the activities thatare in progress and the baseline estimates for the other activities,it produces a reliable estimate for the final project duration. Updatingthe information for all individual activities can become a cumbersomeand disruptive task for project teams in projects with alarge number of activities (Lipke, Zwikael, Henderson, & Anbari,2009).
| عنوان فارسی مقاله: | مقایسه عملکرد کنترل پروژه توسط سیستم مدیریت ارزش افزوده |
| عنوان انگلیسی مقاله: | A comparison of the performance of various project control methodsusing earned value management systems |
