|
هنگام جستجو برای انتخاب، پیاده سازی و متناسب سازی فن آوری های اطلاعات، از جمله HRISs، سازمان ها نیاز به تصمیم گیری های مختلف دارند. چندین نویسنده استدلال نموده اند که به جای اتخاذ یک رویکرد فناوری-محور, که در آن فناوری بر جهت تجارت تاثیر می گذارد, یک رویکرد تجارت-محور باید اتخاذ شود زیرا این کار موجب تقویت فناوری در زمینه سازمان و موقعیت راهبردی آن می شود. [Apigian, Agu-Nathan and Kunnathur 2005; Porter, 2001] . با توجه به وظیفه مندی بالقوه HRIS و آرایه متنوع از ماژول هایی که از فروشندگان دردسترس هستند, سازمان ها همچنین ملزم به تصمیم گیری در این مورد هستیم که تا چه حد آنها فناوری را سفارشی سازی می نمایند. به طور خاص، سازمان نیاز به تعیین این مورد دارد که آیا آنها فرآیندهای منابع انسانی موجود خود را برای تناسب با قابلیت های فن آوری (یک اجرای پیکربندی شده و یا عادی) در مقابل سفارشی سازی قابلیت فن آوری برای تناسب با فرآیندهای موجود منابع انسانی وانیل (یک پیاده سازی سفارشی) تنظیم می نمایند یا خیر. تا به امروز شواهد نشان می دهند که بسیاری از سازمان ها, انتخاب, پیاده سازی و نگهداری HRIS پیکربندی شده با توجه به هزینه های بالاتر و خطرات همراه با ایجاد تغییرات برای فن آوری انتخاب می نمایند [Shrivastava و Shaw، 2003]. صرف نظر از روش اتخاذ شده، پیامدهای سازمانی تصمیم گیری نوعاً پیچیده است [Dery, Grant, and Wiblen, 2009; Grant, Dery, Hall, Wailes و Wiblen، 2009].
در یک سطح کلی، HRISs به عنوان سیستم هایی ترویج داده می شوند که سازمان ها را قادر به ایجاد یک سیستم متمرکز می سازد که دسترسی کارکنان و مدیران به اطلاعات در مورد منابع انسانی آنها را میسر می سازد [Ceriello و Freeman، 1991]. اعتقاد بر اینست که HRISs به سازمان ها اجازه می دهد تا هزینه ها را از طریق اتوماسیون فعالیت های کار-محور کاهش دهند [Bussler and Davis, 2001]. آنها را می توان برای حفظ و تسهیل ارتباطات بالا و پایین سازمان به کار گرفت [Hannon, Jelf, and Brandes, 1996]؛ آنها می توانند یک ابزار برای افزایش بهره وری باشند [Farndale، Paauwe, and Hoeksema, 2009:546]. و آنها می توانند به مدیریت انواع غنی از اطلاعات در مورد سرمایه انسانی شرکت کمک نمایند و می توانند ابزارهای تحلیلی را برای کمک به تصمیم گیری در مورد مدیریت دارایی های ارائه دهند [Hendrickson، 2003: 382]. بر این اساس, HRISs به عنوان ابزارهای مدیریت منابع انسانی مهم معاصر به تصویر کشیده شده است [Bassett, Campbell, and Licciardi, 2003:2] که سازمان ها را قادر به تبدیل داده ها به اطلاعاتی می سازد که برای عملیات و تصمیم گیری های تجاری ضروری است [Marler and Floyd, 2009].
مفاهیم مدیریت استعداد با نقش فزاینده HRISs مرتبط هستند. تقاطع و رابطه احتمالی بین مدیریت استعداد و HRISs نشان می دهد که HRISs می توانند بر مدیریت استعدادها در سازمان در دو جنبه قابل توجه تاثیر بگذارند. در وهله اول، HRISs دارای توانایی تولید معیارها، تجزیه و تحلیل ها و داده ها در مورد سرمایه انسانی سازمان و از این رو” استعدادها می شوند “[ Gueutal, 2003; Lawler, Levenson, and Boudreau 2004; Lengnick-Hall and Moritz, 2003]. در مرحله دوم، پیاده سازی یک HRIS به خودی خود دارای مفاهیمی برای استعداد مورد نیاز در مدیریت و ارائه خدمات موثر HR است [Bassi and McMurrer, 2007; Pilbeam و Corbridge 2006]. این مقاله بر روی این مسائل تمرکز می کند, زیرا الزامات در حال تغییر استعدادها را در منابع انسانی و توابع IT که از گذار از یک HRIS اختصاصی موجود به یک سیستم یکپارچه جدید حاصل می شود, مورد بررسی قرار می دهد.
از آنجا که مطالعه ما فرآیندها و فعالیت های زیر انجام شده را به عنوان بخشی از تصمیم گیری یک سازمان برای انتقال به یک تکنولوژی HRIS جدید در نظر گرفته است، بنابراین ما باید تحقیقات مربوط به اجرای فن آوری را منعکس کنیم. تعدادی از مطالعات وجود دارند که به بررسی بسیاری از جنبه های پیاده سازی از جمله انگیزه ها [Beckers و BSAT، 2002]، اهمیت طراحی [Bedell، Canniff و Wyrick، 2009]، و نقش اعتماد [Lipert و Swiercz، 2005] می پردازند. بسیاری از این مطالعات به فرآیندها و چالش های مرتبط با گذار از تکنولوژی HRIS نگاه کرده است و شکل قابل توجهی از تغییر سازمانی را نشان می دهد [Senge 1990، 1994]. به عنوان مثال، Tansley و Watson [2000], فرآیندهای مرتبط با طراحی و اجرای یک HRIS در یک سازمان بزرگ را بررسی نمودند و دریافتند که معرفی موفقیت آمیز این ها سیستم ها نه قابل درک است و نه بدون در نظر گرفتن فرآیندهای تغییر مورد استفاده برای قراردادن آنها از نظر عملی دست یافتنی است. اخیراً، Stone and Mason Davis [2009] مروری جامع بر موانع پیش رو در طول پیاده سازی های HRIS ارائه دادند و استدلال کردند که همانند بسیاری از دیگر انواع طرح های تغییر سازمان گسترده، آنها همواره فاقد رهبری بودند، برنامه ریزی، مدیریت و برقراری ارتباط ضعیف داشتند و اغلب موفق به در نظر گرفتن فرهنگ سازمانی شایع نمی شدند, به طوری که آنها با پذیرش کمتر کاربر مواجه شدند. با تشخیص اینکه چنین پیاده سازی هایی پیچیده هستند و بدون چالش نیستند، نویسندگان استدلال می کنند که “در حالی که چنین چالش های فنی همیشه در پیاده سازی HRIS پیچیده باقی خواهد ماند، چالش اصلی برای اجرای موفقیت آمیز بیشتر از فنی بودن, رفتاری است” [2009: 173].
2.2. تعریف مدیریت استعدادها
استفاده از اصطلاح “مدیریت استعداد” در اواخر دهه 1990 ” به دست آمد. تحقق تعدادی از الگوهای تجارت جهانی و جمعیتی کسب و کار فردی و جهانی قبلی به شیوه ای که دارای پیامدهای مهم بودند, منجر شد تا سازمان ها تشخیص دهند که مدیریت موثرتر استعدادها یک الزام است. مطالعه هم جدا و Company‟s 1998 , [Chambers, Foulton, Handfield-Jones, Hankin, and Michaels Ill, 1998] توجه گسترده ای را به تقاضای روزافزون برای مهارت های استعداد-محور جلب نمودند که عرضه را در بسیاری از صنایع و بازارها به رقابت کشید. علاوه بر اینStahl و همکاران [2007] این تغییر بانفوذ را با این بیان تشریح نمودند که زمینه “مدیریت استعداد اواخر سال دهه 1990” مترادف با مدیریت سرمایه های انسانی و تاثیر آن بر استراتژی سازمان به نظر می رسد. در حال حاضر تعدادی از مباحث دانشگاهی وجود دارند که بر جنبه های مختلف مرتبط با مدیریت استعدادها تمرکز کرده اند. این خدمات عبارتند از: اهمیت اجتماعی-اقتصادی [Boudreau and Ramstad, 2005a; Buckingham and Vosburgh, 2001; Ready and Conger, 2007]، محرک ها [Blass، 2007; Calo, 2008; CIPD, 2006a; Frank, Finnegan, and Taylor, 2004]، روش [CIPD, 2006b; Lewis and Heckman, 2006; McDonnell, Lamare, Gunnigle, and Lavelle, 2010]، و شرکای مدیریت استعداد [Boudreau and Ramstad, 2002; Devine and Powell, 2008; Guthridge, Komm, and Lawson, 2008 [.
در حالی که اصطلاح “استعداد” به عنوان یک اصطلاح عمومی برای توصیف مهارت های کارکنان، دانش، و غیره، برای چندین دهه استفاده شده است، توافق کمی در مورد تعریف آنچه که به منزله استعداد در زمینه مدیریت استعداد استفاده می شود وجود دارد.
برخی, این مقوله را به عنوان یک ضعف مدیریت استعداد و پژوهش های مرتبط با آن در نظر گرفته اند. Lewis and Heckman با این استدلال بر این نکته تاکید کرده اند که “یک بررسی از نوشته ها با تمرکز بر مدیریت استعداد, عدم اخلال در تعریف، دامنه و اهداف کلی مدیریت استعداد را آشکار می سازد” [2006: 139]. با وجود عدم اجماع، در ابتدایی ترین سطح, نوشته های مطلوب توافق دارند که استعداد و مشخصه های افراد بااستعداد, فردگرایانه است و اینکه استعدادهای مطلوب از دیدگاه افراد، سازمان ها و صنایع متفاوت هستند. با این حال, تجزیه و تحلیل دقیق تر از این نوشته ها آشکار می سازد که استعدادها را می توان به سه دسته اصلی سازماندهی نمود. رده اول، افراد را به عنوان استعداد می بیند و شامل شناسایی افرادی می شود که عملگران عالی با پتانسیل بالا در نظر گرفته می شوند و در نتیجه کسانی هستند که مشارکت مثبت در سازمان دارند [Blass, 2007; CIPD, 2008; Snell, 2008]. رده دوم، استعداد را به عنوان مهارت ها و توانایی فرض می کند و ارزیابی سازمان از مهارت های خاص و دانش انتقادی را محور آن می داند که برای عملکرد سازمانی مهم هستند. این رده می تواند شامل افراد و گروه های کارمندان مانند کارکنان دانش، کارکنان خدمات حرفه ای و / یا کارشناسان فنی [April and Jappie, 2008; Blass, 2007; CIPD, 2006a; Lah, 2009] باشد. افراد و یا گروه ها در این رده شامل افراد دارای ویژگی ها و مهارت ها در نظر گرفته می شوند که جایگزینی آنها [CIPD، 2006a] دشوار تلقی می شود. رده سوم، استعداد را به عنوان توابع خاص و یا همانطور کهBoudreau به آنها به عنوان “نقش محوری” اشاره می کند [2003: 21]، در نظر می گیرند و شامل شناسایی منابع و نقش ها برای موفقیت سازمان استراتژیک حیاتی تلقی می شوند. برای شناسایی این توابع، سازمان ها باید تجزیه و تحلیل سیستماتیک کسب و کار خود را انجام دهند. این سه رویکرد همه فرض می کنند که استعداد در داخل سازمان حفظ می شود. با گسترش دامنه این بحث، نقش مشاوران خارجی به عنوان “استعداد” مورد بحث قرار گرفته است [Calo، 2008؛ Miner، 1973].
در حالی که برخی از بحث ها در پیرامون تعریف استعداد وجود دارد، می توان استدلال کرد که در واقع ضروری نیست که دانشگاهیان، دست اندرکاران و سازمان ها دارای تعاریف یکسان از استعداد و مدیریت استعداد باشند و یک سازمان باید مدیریت استعداد را به شیوه ای بود خاص برای استراتژی کسب و کار خود تعریف و دنبال نماید. چنین ویژگی های استعداد مورد نظر ممکن است در طول زمان [Guthridge, Komm, and Lawson, 2006] و همچنین با توجه به تغییرات در اولویت سازمانی و استراتژی [CIPD, 2007; Wu, Hsia and Heng 2006] تغییر کنند. این دیدگاهی است که ما در این مطالعه اتخاذ نمودیم، با این استدلال که مدیریت استعداد به خودی خود از نظر اجتماعی ساختاریافته است زیرا سازمان ها اولویت های استراتژیک خود و روش مفهوم سازی خود در مورد استعداد در چهارچوب این پارامترها را تعریف و بازتعریف می نمایند. تعریف استعداد یک فرایند تکراری است زیرا سازمان ها با تنش بین مهارت ها و دانش های موجود تحت الگوی استراتژیک عمل فعلی ارزش، و شرایط جدید پیش بینی شده برای پاسخگویی به چالش های آینده مبارزه می نمایند. در طول پیاده سازی فن آوری های جدید است که چالش پیش بینی کننده مفهوم استعداد با یک طیف گسترده ای از مجهولات پیچیده می شود, زیرا سازمان ها برای پیش بینی پیامدهای تغییرات تکنولوژیکی روی فرآیندها و رفتارها تلاش می نمایند.
|