دانلود رایگان ترجمه مقاله نقش های تعدیل کننده وابستگی متقابل وظیفه و سیاست های سازمانی (ساینس دایرکت – الزویر ۲۰۲۲)

توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغل سازمانی: نقش های تعدیل کننده وابستگی متقابل وظیفه و سیاست های سازمانی

Empowering leadership and organizational job embeddedness: the moderating roles of task interdependence and organizational politics

مبتدی (مناسب برای درک مفهوم کلی مطلب)

F2123

• اثرات تعدیل کننده وابستگی متقابل وظیفه و سیاست سازمانی

وابستگی متقابل وظیفه به عنوان درجه ای تعریف می شود که بر اساس آن دستاورد هدف مستلزم تکمیل کارهای فرعی مرتبط یا وابسته است (بلیج، پیرس و کوهلز، 2006). از آنجا که رهبران تمایل به دسترسی به منابع بیشتر و اطلاعات مهم نسبت به زیردستان دارند (به عنوان مثال، اردوغان و لایدن، 2002)، درجه وابستگی متقابل وظیفه تا حدی منعکس کننده وابستگی کارکنان به رهبران آنهاست. این فرآند همچنین به این دلیل رخ می دهد که وظایف وابسته به یکدیگر نیازمند کمک رهبران، تعامل گسترده، و به اشتراک گذاری اطلاعات برای تولید خروجی یکپارچه می باشند (به عنوان مثال، کرافورد و هالند، 1972).

لایدن، اردوغان، وین و اسپارو (2006) استدلال کردند که تقاضا برای رابط رهبر-کارمند در کارگروه هایی با مشخصه درجه بالایی از وابستگی متقابل وظیفه ای بالاتر است، زیرا “… نیاز بیشتری برای کمک رهبر در هماهنگی تعامل وجود دارد … و … رهبران نقش فعال تری در توزیع وظایف و تکالیف ایفا می کنند (ص 728).

به همین ترتیب، اوهل – باین و گرائن (1998) اثر بالاتری از نقش رهبری بر کارکنان در گروه های کاری متقابل کارکردی با وابستگی کاری متقابل در مقایسه با گروه های عاملی که مستلزم هماهنگی کمتری در میان کارکنان بودند، یافتند. علاوه بر این، برک و همکاران (2006) تصریح کردند که افزایش وابستگی متقابل وظیفه “…، حاکی از نیاز برای افزایش سطوح رهبری است” (ص 294) و مطالعه فراتحلیلی آنها نشان داد که رهبری برای عملکرد گروه، زمانی که وابستگی متقابل وظیفه به جای کمتر بودن بالاتر بود، اهمیت بیشتری داشت (ویدیارتی، آناند و لایدن، 2013).

بر اساس این مطالعات پیشین، ما پیشنهاد می کنیم که وابستگی متقابل وظیفه می تواند نقش تعدیل کننده مهمی در روابط بین توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغل سازمانی کارمند بازی کند. به طور خاص، هر چقدر وابستگی متقابل بیشتری وجود داشته باشد، توانمندسازی رهبری مهم تر می گردد (رائوب و رابرت، 2010). چرا که کارکنان به نوعی از سبک رهبری نیاز دارند که هنگامی که وظایف به هم پیوسته و یکپارچه هستند، که دارای ویژگی های مشارکتی بیشتری در تصمیم گیری، همکاری و تشریک مساعی بوده و دانش مورد نیاز برای تکمیل وظایف شان را به مشارکت بگذارد. به عبارت دیگر، توانمندسازی رهبری در وظایف با وابستگی متقابل برای کارکنان مفیدتر خواهد بود. نخست آن که، با تشویق مشارکت کارکنان در تصمیم گیری و توانمندسازی اختیارات به آنها، رهبران توانمندسازی کننده حسی را در آنها پرورش می دهند که احساس کنند می توانند تفاوتی در نتایج کار ایجاد کنند. دوم آن که، رفتارهای رهبران توانمندسازی کننده یان پیام را به کارکنان می دهد که رهبرشان به صلاحیت و شاسیتگی آنها اعتماد دارد (رودز و آیزنبرگر، 2002). در نهایت، بر اساس نظریه مبادله و تعامل اجتماعی (بلاو، 1964)، هنگامی که کارمندان بر این باور باشندکه با آنها به خوبی رفتار می شود، آنها نیز متقابلا باید به این دریافت برسند که رفتار مطلوب مشابهی داشته و باید به سازمان بالاتر و فراتر از ندای وظیفه کمک کنند. با نشان دادن اهمیت و توجه شخصی به زیردستان، رهبران توانمندساز رابطه رهبر – زیردست واجد کیفیت بالا و اعتماد را توسعه می دهند، که به نوبه خود منجر به سطح بالایی از تعهد سازمانی، رضایت شغلی و جای گیری شغلی می شود. بر این اساس، ما پیشنهاد می کنیم که:

فرضیه 2: وابستگی متقابل وظیفه روابط مثبتی را بین توانمندسازی رهبری و جای گیری در شغل سازمانی کارکنان به گونه ای تعدیل می کند که این ارتباط زمانی که وابستگی متقابل وظیفه بالاتر باشد، قوی تر خواهد بود.

سیاست سازمانی نوعی رابطه قدرت گریزان در محیط کار است. این سیاست بیانگر دامنه منحصر به فردی از روابط بین فردی است، که با تعامل مستقیم یا غیر مستقیم (فعال یا غیر فعال) مردم در تاکتیک های تاثیر گذار و جنگ قدرت مشخص می شود. هدف این فعالیت ها اغلب تامین امنیت و یا به حداکثر رساندن منافع شخصی و یا معادل آن، اجتناب از نتایج منفی در درون سازمان است (کاکمار و فریس، 1991؛ ویگودا-گادوت و تلمود، 2010).

اغلب، نتایج منفی مرتبط با و حاصل از سیاست های سازمانی اند و شواهد تجربی حاکی از آنند سطوح بالاتر از درک سیاست ها منجر به چنین نتایجی از قبیل حالات روانی منفی، اضطراب و استرس شغلی (پون، 2003؛ واله و پریوه، 2000)، رفتارهای خروج و  ترک کار (پون، 2003؛ واله و پریوه، 2000؛ ویگودا-گادوت، 2000)، رفتارهای همراه با غفلت و تهاجمی (ویگودا-گادوت، 2000)، کاهش رفتارهای شهروندی سازمانی (رندال و همکاران، 1999؛ ویگودا-گادوت، 2000) و کاهش عملکرد فردی و سازمانی (ویگودا-گادوت، 2000) می شوند.

در صورت وجود درک بالایی از سیاست های سازمان، کارکنان به احتمال زیاد به سیاست ها به عنوان یک تهدید می نگرند. در این وضعیت، کارکنان غالبا با رفتاری دفاعی، واکنش گرانه و محافظتی به منظور جلوگیری از عمل، سرزنش و یا تغییر پاسخ می دهند. کارمندانی که به طور مداوم بر حالت تدافعی تکیه می کنند، در می یابند که اعتماد و حمایت را از دست می دهند (جاج، 2007).

تحقیقات قبلی نشان می دهند که برداشت و درک از سیاست های سازمانی با نگرش های منفی نسبت به سازمان، مانند سطوح پایین تری از اعتماد، رضایت و یا تعهد مرتبط می باشند (ویگودا-گادوت، 2000). روابطی بین برداشت از سیاست سازمانی و رفتارهای مختلف منفی کارمندی نظیر خودداری از ارائه اطلاعات، بی توجهی و غفلت نسبت به کار، تأخیر، غیبت، و یا مقاصد ترک کار یافت شده است (ویگودا-گادوت، 2000).

علاوه بر این، ادراک های قوی از سیاست سازمانی ممکن است با کاهش انسجام اجتماعی و افزایش تمایل به عمل در جهت منافع شخصی فرد به سازمان آسیب بزند، حتی اگر در تقابل با اهداف سازمان باشند (کاکمار و فریس، 1991؛ مکنزی و همکاران، 2001). بنابراین، انتظار می رود که برداشت ها از سیاست سازمانی سبب کاهش جای گیری در شغل سازمانی کارکنان شده و مزایای حاصل از توانمندسازی رهبری را خنثی سازند.