دانلود ترجمه مقاله رابطه بین مدیریت ریسک، حاکمیت شرکتی، و عملکرد بانک در بحران مالی – مجله الزویر

فهرست مطالب:

چکیده
۱ مقدمه
۲ داده ها و متغیرها

۱ ۲ انتخاب نمونه
۲ ۲ متغیرهای حاکمیت شرکتی
۳ ۲ معیارهای عملکرد بانک
۵ ۲ درونزادی

۳ تحلیل تجربی

۱ ۳ آماره های توصیفی
۲ ۳ تحلیل چند متغیره

۴ نتیجه گیری

بخشی از ترجمه:

مقدمه

مقاله حاضر به پژوهش این مسئله می پردازد که آیا مدیر ارشد ریسک (CRO) در هیئت اجرایی بانک، خط گزارشگری CRO و دیگر مکانیسم های حاکمیت شرکتی وابسته به مدیریت ریسک ( که حاکمیت ریسک نیز نامیده می شوند)، در طول بحران مالی اخیر تاثیر مثبتی بر عملکرد بانک می گذارند یا خیر. مقاله حاضر یافته های وابسته قبلی از تحقیقات اصلی را باهم ترکیب و یافته های جدیدی ارائه می دهد: حاکمیت شرکتی، مدیریت ریسک سازمان یا بنگاه (ERM) و عملکرد بانک.
اگرچه رسوایی هایی نظیر Enron و Worldcom باعث پیشرفت های جدیدی در شیوه های حسابداری گردید، اما بحران مالی پس از ذوب غیر برجسته درآمریکا منجر به آگاهی و نیاز بیشتر به تکنیک ها و ساختارهای مدیریت ریسک مناسب در سازمان های مالی گردیده است. در مدیریت ریسک کمی، بر نحوه ارتقاء اندازه گیری و مدیریت ریسک های ویژه نظیر ریسک نقدینگی، ریسک اعتبار، و ریسک بازار تاکید میشود. در سطح ساختاری، مسئله نحوه ادغام این ریسک ها در یک پیام به مدیران اجرایی ارشد بررسی شده است. پژوهش قبل پیرامون مدیریت ریسک بر یک تیپ ریسک تاکید کرده و وابستگی و همبستگی با ریسک های دیگر را مد نظر قرار نداد. در نتیجه فقط در دهه ۱۹۹۰، پژوهش علمی شروع به تاکید بر نظریه مدیریت ریسک ادغام شده نمود.
به علاوه، سیاست مداران عمومی در سرتاسر جهان شروع به بررسی و بحث راجع به تناسب حاکمیت شرکتی فعلی نمودند که در نهادهای مالی کاربرد دارد. به ویژه، نقش و پروفایل مدیریت ریسک در نهادهای مالی تحت بررسی بوده است. در بسیاری از اسناد خط مشی ها و روشهای اخیر، چارچوب های جامع مدیریت ریسک به همراه ساختارهای حاکمیت توصیه شده، مطرح شده است. یکی از توصیه های عمومی، قرار دادن ریسک بالا در دستور جلسه با ایجاد و خلق ساختارهای مربوطه می باشد. این کار می تواند شامل اقدامات زیادی شود. بنا به ادعاهای قانون   (SOX) در سال ۲۰۰۲، مهارت و تخصص مالی نقش مهمی ایفا می کند. معیارهای ویژه تر شامل تشکیل کمیته ریسک یا معرفی CRO می شوند که بر کلیه ریسک های وابسته در نهاد نظارت می کند.
محققین نشان می دهند که حاکمیت ریسک در بانک های بزرگ علی رغم افشار فشار قانونی ناشی از بحران اعتبار، فقط تا حد محدودی بهبود یافته است. آنها بهترین شیوه ها در زمینه حاکمیت ریسک بانکداری را مطرح و نیاز به داشتن حداقل موارد زیر را روشن می کنند: (۱) کمیته ریسک تخصیص داده شده در سطح هیئت، که (۲) اکثریت بایستی مستقل باشند و (۳) CRO باید عضوی از هیئت اجرایی بانک باشد. اما با بررسی ۲۰ بانک بزرگ، آنها به این نتیجه رسیدند که فقط تعداد اندکی از بانک ها از بهترین شیوه هادر سال ۲۰۰۷ پیروی می کنند. حتی اگر اکثر بانک های بزرگ دارای کمیته ریسک تخصیص داده شده بودند، باز هم اکثر آنها به ندرت همدیگر را ملاقات می کردند. همچنین، اکثر کمیته های ریسک از اعضای باهوش از لحاظ مالی و مستقل تشکیل نمی شدند. و اکثر بانک های بزرگ مذکور دارای CRO بودند، اما موقعیت و خط گزارشگری او از سطح مناسب دسترس پذیری اطمینان حاصل نکرده و به همین خاطر برCEO و هیئت مدیره تاثیرمی گذارد.

بخشی از مقاله انگلیسی:

Introduction

This paper investigates whether the presence of a chief riskofficer (CRO) in the executive board of a bank, the line of reportingof the CRO, and other risk management-related corporategovernance mechanisms (which are also termed ‘‘risk governance’’)positively affect bank performance during the recentfinancial crisis. The paper combines and further develops relevantprevious findings from three major areas of research: corporategovernance, enterprise risk management (ERM), and bankperformance.

Whereas scandals such as Enron and Worldcom gave primarilyrise to new developments in accounting practices, the financial crisisfollowing the subprime meltdown in the US has led to a furthergrowing awareness and need for appropriate risk management techniques and structures within financial organizations.1 In quantitativerisk management, the focus lies on how to improve the measurementand management of specific risks such as liquidity risk,credit risk, and market risk. On a structural level, the issue of howto integrate these risks into one single message to senior executivesis being addressed. Earlier literature on risk management focused onsingle types of risk while missing out on the interdependence toother risks (Miller, 1992). Consequently, only in the 1990s, theacademic literature started to focus on an integrated view of riskmanagement (e.g., Miller, 1992; Miccolis and Shaw, 2000; Cummingand Mirtle, 2001; Nocco and Stulz, 2006; Sabato, 2010).

In addition, public policy makers around the world have startedto question the appropriateness of the current corporate governanceapplied to financial institutions. In particular the role and the profileof risk management in financial institutions has been put underscrutiny. In many recent policy documents, comprehensive riskmanagement frameworks are outlined in combination with recommendedgovernance structures (e.g., Basel Committee on BankingSupervision, 2008; FSA, 2008; IIF, 2007; Walker, 2009). One commonrecommendationis to ‘‘put risk high on the agenda’’ by creatingrespective structures. This can involve many different actions. As alreadyclaimed by the Sarbanes-Oxley Act (SOX) in 2002, financialexpertise is considered to play an important role. Other, more specificmeasures involve either the creation of a dedicated risk committeeor designating a CRO who oversees all relevant risks withinthe institution (e.g., Brancato et al., 2006; Sabato, 2010).

Mongiardino and Plath (2010) show that the risk governance inlarge banks seems to have improved only to a limited extent despiteincreased regulatory pressure induced by the credit crisis. They outlinebest practices in banking risk governance and highlight theneed to have at least (1) a dedicated board-level risk committee,of which (2) a majority should be independent, and (3) that theCRO should be part of the bank’s executive board. By surveying 20large banks, however, they find only a small number of banks to followbest practices in 2007. Even though most large banks had a dedicatedrisk committee, most of them met very infrequently. Also,most risk committees were not comprised of enough independentand financially knowledgeable members (see also Hau and Thum,2009). And most of those large banks had a CRO but its positionand reporting line did not ensure an appropriate level of accessibilityand thus influence on the CEO and the board of directors.